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Clase 7
rea Histrico Social IV Ao - DI
MARKETING ESTRATGICO
(continuacin)
Contenidos:
EL MODELO DE PORTER
Barreras de entrada
Concentracin
Importancia para
el cliente
La industria no es
un cliente importante
No hay sustitutos
Amenazas de
Integracin hacia adelante
NUEVOS
COMPETIDORES
AMENAZAS
Determinantes de la Rivalidad
Crecimiento de la Industria
Costos Fijos Elevados
Diferenciacin del Producto
Costos intercambiables
Concentracin
Aumento Capacidad
Barreras de Salida
INDUSTRIA-COMPETENCIA
AMENAZAS
SUSTITUTOS
Proceso tecnolgico
PODER DE NEGOCIACION
PROVEE
DORES
PODER DE NEGOCIACION
Economas de Escala
Diferenciacin del Producto
Identidad de Marca (Patentes)
Acceso a la Distribucin
Requerimiento de Capital
Ventajas absolutas de Costo
Curva de aprendizaje
Acceso Insumos Necesarios
Diseo Propio Producto Bajo Costo
Polticas Gubernamentales
Retornos Esperados
COMPRA
DORES
Palanca Negociadora:
Concentracin
Volumen
Integracin
Sensibilidad
al precio
Informacin
Amenazas de
Verticalizacin
ESTRATEGIA COMPETITIVA
COMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIA
DOS ETAPAS
1
ANALISIS DE
LA INDUSTRIA
DEFINICION
POSICIONAMIENTO
PUNTOS DEBILES
VENTAJA
COMPETITIVA
SUSTENTABLE
A LARGO PLAZO
EFECTO
INDUSTRIA
PUNTOS FUERTES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
70
60
50
40
Retornos
Medios
del Sector
30
20
10
0
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
Estrategia Empresaria:
Concepto
La estrategia identifica el rumbo del
negocio, la direccin que debe tomar
en relacin al ambiente, los
competidores y las caractersticas
internas del mismo.
Es la forma en que se planea lograr
los objetivos
Concepto
ESTRATEGIA
dnde quiero
llegar?
Cmo llegar
hasta all?
Posicin actual
ESTRATEGIAS GENRICAS
COMPETITIVAS (M. PORTER)
Liderazgo en Costo
Produccin a menor costo de un bien o
servicio
Diferenciacin
La bsqueda de ser nicos en su sector, de tal
forma que los clientes la perciban as y valoren
esta caracterstica
Enfoque
Se refiere a la eleccin de la competencia y
seleccin de un segmento de clientes al que
deseamos servir, con la exclusin de otros
Mercado objetivo
Costo ms bajo
Una amplia
muestra
representativa
de los
compradores
Una segmento
limitado de
compradores
Estrategia de liderazgo
de bajo costo
Diferenciacin
Estrategia de amplia
diferenciacin
NO PUEDE
HABER PROPUESTA
INTERMEDIA
Estrategia enfocada
en un bajo costo
Estrategia enfocada en la
diferenciacin
Cmo encontrar la
diferenciacin?
Cuando los
requerimientos son
demasiado diversos para
ser satisfechos por los
vendedores con
capacidades idnticas.
Investigacin
de
Mercado:
Estudiar con sumo cuidado las
necesidades y la conducta de los
compradores, con el fin de saber
que es lo que consideran
importante, que es lo que piensan
que tiene un valor agregado y
cunto estn dispuestos a pagar
por eso.
Propuesta de Valor
Crearle
al
producto
o
servicio
caracterstica/s que le permitan ser
percibido en toda la industria como
nico
Las proposiciones de valor representan los
atributos que las compaas proveen a travs
de sus productos y servicios
para crear
lealtad y satisfaccin en los segmentos
seleccionados por la Empresa/Sector.
Propuesta Distintiva
Investigacin
Diseo del producto
Materiales de alta calidad, o
Incrementar el servicio al cliente.
Enfoque
Criterio de
Seleccin:
Enfoque en
Diferenciacin
Segmento
Objetivo
Enfoque en
Costo
M
E
R
C
A
D
O
Experiencia
Rentabilidad
Competencias
Potencial
Capacidad
Instalada
Competidores
Necesidades
de Clientes no
atendidas
Poca amenaza
de sustitucin
ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
Cmo desarrollar un nuevo
mercado donde la competencia
no tiene ninguna importancia
ESTRATEGIA DE OCANOS
ROJOS Y OCANOS AZULES
ESTRATEGIA DE OCANO ROJO
Compiten en el mercado
existente; altamente
agresivo (teido de la
sangre roja de la
competencia) .
Las compaas tratan de
superar a sus rivales a fin
de llevarse una mayor
participacin del mercado
conocido. Se explota la
demanda actual
Elegir la disyuntiva entre
competir por alto valor o
por bajo costo (Porter)
Cuando hay rentabilidad, hay
imitacin (mayor oferta) y
la rentabilidad disminuye.
Se crea un mercado no
explotado creando y
atrayendo nueva demanda/ segmentos mercado
La competencia se hace
irrelevante
Se quiebra la relacin
valor/costo
Se alinean siguiendo el
propsito de conseguir
alta diferenciacin a bajo
costo
Son sectores de alta
rentabilidad
OCEANOS AZULES
En vez de tratar de superar a la competencia
con el fin de obtener una porcin de un mercado
existente (ocano rojo), lo mejor es buscar un
ocano azul, es decir, un mercado virgen que
nadie haya tocado y que tenga el potencial de
crecer.
En los ocanos rojos, la competencia pone las
reglas; en los ocanos azules, la competencia
se vuelve irrelevante.
Segundo
Nivel
Su
Mercado
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Cirque du Soleil
Circo Tradicional
BAJO
Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
Msica y Danza
artstica
Mlitples
producciones
Ambiente
Refinado
Tema
Escenario nico
Suspenso y
Peligro
Diversin y
humor
Mltiples pistas
Concesiones en
los pasillos
Espectculos
con Animales
Estrellas
Precio
ALTO
Factores de riesgo
atenuados por cada principio
Riesgo de la bsqueda
Riesgo de la planeacin
Riesgo de la escala
Riesgo del modelaje de negocios
Principios de la ejecucin
5.- Superar los obstculos clave
de la organizacin
6.- Incorporar la ejecucin dentro
de la estrategia
Riesgo organizacional
Riesgo de la gestin
as logramos
un salto cualitiativo
Impulsar
una
reduccin
sustancial
en el
COSTO
para la empresa
precio
estructura de costes
Buscar un
salto
cuntico en
el
BENEFICIO
INNOVACION EN VALOR
Es una lgica estratgica diferente.
No gira alrededor de una victoria sobre la
competencia.
Objetivo: Lograr que la competencia
pierda toda importancia porque se da un
salto cualitativo en valor, tanto para los
compradores como para la compaa,
abriendo un espacio nuevo y desconocido
en el mercado.
INNOVACION EN VALOR
Es una nueva manera de pensar y ejecutar la
estrategia para crear O. A.
Plantea, a diferencia del modelo de Porter, que
se debe conseguir la diferenciacin y el bajo
costo simultneamente.
COSTOS
INNOVACION
EN VALOR
DIFERENCIACION
VALOR CONSUM.
Herramientas y esquemas
analticos
Cmo abrir y capturar un ocano azul de
espacio sin competencia en el mercado?
EL CUADRO ESTRATGICO
Crear
Eliminar
Qu factores se
pueden eliminar en
el Sector de
importancia crtica
para los costos?
Nueva
Curva
de Valor
Incrementar
Qu factores se
pueden intensificar
ms all del estndar
de la industria?
Qu factores se
LA MATRIZ ELIMINAR-REDUCIRINCREMENTAR-CREAR
Complementa el esquema de las cuatro
acciones
Estimula a las compaas no slo a hacer
las cuatro preguntas del esquema sino
tambin a actuar con respecto a esas
cuatro preguntas a fin de crear una nueva
curva de valor.
MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIRCREAR
ELIMINAR
REDUCIR
INCREMENTAR
CREAR
ANALISIS DE 4 ACCIONES
OBJETIVO: Crear una nueva Curva de Valor
que permita diferenciacin y bajo costo.
Analizar qu variables de la industria se deben
eliminar.
Analizar qu variables de la industria se deben
reducir por debajo de lo actual
Analizar qu variables de la industria se deben
incrementar por encima de lo act.
Analizar qu variables de la industria se deben crear.
Starbucks
Antes de Starbucks, el sector de cafeteras en
EE.UU. estaba compuesto de pequeos
restaurantes que ofrecan una taza sin lmite
de caf, un men de comida y servicio a la
mesa; el ambiente no era muy agradable y los
precios eran bajos. Starbucks reorient este
sector al ofrecer una cafetera enfocada slo en
bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola
para pedir su bebida y llevarla por s mismos a
la mesa. No hay men de comidas.
Starbucks
Cafetera
Traditional
Emercomex
Compra Entrega
Productividad del
cliente
Starbucks
Simplicidad
Starbucks
Uso
Complementos
Cafetera
Trad.
Cafetera
Trad.
Conveniencia Starbucks
Riesgo
Diversin e
imagen
Responsabilidad
Starbucks
Social
Starbucks Starbucks
Mantenimiento
Desecho
FORD
NetJets
A qu se debe su xito?
Flexibilidad.
Reduccin de tiempo de viaje.
Ofrece una experiencia sin contratiempos.
Mayor confiabilidad.
Poltica estratgica de precios.
Costos
Recortar tiempo
Desplazamiento punto por
punto
Reducir contratiempos
Pregunta estratgica:
Por qu las empresas tendran que elegir
entre una industria y otra?
Centrar la atencin en las variables clave que
inducen a elegir entre las alternativas y eliminar
o reducir todo los dems
Barrera de
los
recursos
Barrera
poltica
Recursos
limitados
Barrera de
la
motivacin
Personal
desmotivado
Kim & Mauborgne, 2005
Oposicin de
los varios
intereses