LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una teora sobre la empresa, que la considera

como un conjunto de funciones de produccin discretas pero relacionadas
entre s. Las funciones de produccin se definen como actividades.

Se analizan las partes constitutivas, buscando identificar fuentes de

ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor

Cmo creamos y mantenemos

una organizacin eficiente
1.
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12.

Cul es la misin de la organizacin?

En qu negocio est la organizacin en realidad?
Cules son los principales productos o servicios que ofrece la organizacin?
Quines son sus clientes?
Cules son las expectativas y las necesidades de los clientes?
Qu debe hacer la organizacin para determinar cules son las necesidades y
expectativas y necesidades de sus clientes?
Qu tan bien satisface la organizacin las expectativas y necesidades de sus clientes?
Qu debe hacer la organizacin para saber qu tan bien estn funcionando? Qu
pruebas necesita realizar? Cules son los indicadores?
Las estrategias y las acciones de la administracin ayudan a la organizacin a realizar
mejores negocios y a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes?
Los empleados saben de qu manera especfica su trabajo beneficia al cliente externo
final?
Qu mejoras se han hecho con base en las respuestas a las interrogantes anteriores?
Qu est haciendo la administracin para apoyar los esfuerzos de mejora?

Cul es el factor que desencadena el

xito del negocio?

Conceptos vinculados a organizaciones eficientes :

1.
2.
3.
4.

OPTIMIZACIN DE PROCESOS
ELIMINACIN DE DESPERDICIO
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR
CREACIN DE ENFOQUE EN EL CLIENTE

Recuerde siempre:
El trabajo de las organizaciones se centra en
proporcionar mayor valor a sus clientes,
encontrando nuevas fuentes de satisfaccin
con ms rapidez que la competencia.

Por qu analizar la cadena de valor?

Michael Porter, identifica dos fuentes separadas y fundamentales de la ventaja competitiva:

1. Liderazgo en costos (bajos)

2. La diferenciacin
Ambas dependen de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa.
Estas actividades separadas en grupos estratgicamente relevantes, le brindan a la gerencia, la
capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar
fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

valor
Necio es aquel que confunde valor con precio

la suma de los beneficios percibidos que el

cliente recibe, menos los costos percibidos por
l, al adquirir o usar un producto o servicio.

La Cadena de Valor
Descompone una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su Cadena de Valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus
rivales
La Cadena de Valor de una empresa est conformada por
todas las actividades que agregan valor y por los
mrgenes que stas aportan.

Cada actividad de valor emplea

INSUMOS COMPRADOS
RECURSOS HUMANOS (mano de obra y administracin)
TECNOLOGA para desempear su funcin.

Cada actividad de valor crea y usa informacin

datos del comprador (orden de entrada)

parmetros de desempeo (pruebas)
estadsticas (de falla del Producto).

Estas actividades pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar o compromisos como
cuentas por pagar.

La Cadena de Valor genrica

1.

ACTIVIDADES PRIMARIAS : Aquellas que tienen que ver con la creacin fsica del
producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a
la venta (servicio post-venta).

Actividades Primarias

Logstica Interna : actividades

asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de
insumos del producto, como manejo
de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programacin
de vehculos y retorno a los
proveedores.
Operaciones : Actividades asociadas
con la transformacin de insumos en
producto final, como maquinado,
empaque, ensamble, mantenimiento
del equipo, pruebas, impresin u
operaciones de instalacin.
Logstica externa : Actividades
asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica
del producto a los compradores,

como almacenes de productos

terminados, manejo de materiales,
operacin de vehculos de entrega,
procesamiento de pedidos y
programacin.
Marketing y Ventas: Actividades
asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores pueden
adquirir el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas,
seleccin del canal, relaciones del
canal y precio.
Servicios: Actividades asociadas con
la prestacin de servicios para realzar
o mantener el valor del producto,
como la instalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajuste
del producto

La Cadena de Valor genrica

2.

ACTIVIDADES DE SOPORTE (APOYO): Le dan soporte a las actividades

primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados,
tecnologa (ingeniera de procesos, investigacin, etc), recursos humanos, y
varias funciones de toda la empresa como finanzas, contabilidad, gerencia
de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general.

Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el Abastecimiento (COMPRAS), el Desarrollo de

Tecnologa y la Administracin (GESTIN) de RRHH, pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo a la cadena completa.
La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares sino que
apoya a la cadena entera.

Actividades de Apoyo

Abastecimiento (compras) : Se refiere a la

FUNCIN de comprar insumos usados en la
cadena de valor y no a los insumos comprados
en s. Actividades para la calificacin de nuevos
proveedores, abastecimiento de materias
primas, diversos insumos para todas las
actividades de valor (incluidas la de apoyo),
provisiones, activos, monitoreo del desempeo
de proveedores.

Desarrollo de Tecnologa : Cada actividad de

valor representa tecnologa, sea conocimiento
(know how), procedimientos o la tecnologa
dentro del equipo de proceso. El desarrollo de
tecnologa consiste en un rango de actividades
que implican ESFUERZOS por mejorar el proceso
y el producto. (x qu no usa I&D connotacin
solo sobre el producto). El desarrollo de
tecnologa puede apoyar a muchas diferentes
tecnologas encontradas en las actividades de
valor : tecnologa de comunicaciones para el
sistema de entrada de pedidos, automatizacin
del departamento de contabilidad, etc.

Administracin de RRHH : Actividades implicadas en

la bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todos los tipo del
personal. La administracin de RRHH afecta la
ventaja competitiva en cualquier empresa a travs
de su papel en determinar las habilidades y
motivacin de los empleados y el costo de contratar
y entrenar. (ejem. Despacho contable Arthur
Andersen)

Infraestructura de la empresa : Actividades que

incluye la Administracin general, planeacin,
finanzas, contabilidad, asuntos legales,
administracin de calidad. Apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales.
Puede ser una fuente poderosa de ventaja
competitiva . Ejemplo Telefnica : La negociacin y
el mantenimiento de relaciones continuas con los
entes reguladores puede estar entre las actividades
ms importantes para la ventaja competitiva.

Cada categora de actividad puede ser vital para la ventaja competitiva,

dependiendo del sector industrial.

Para una distribuidora , la logstica interna y externa son lo ms crtico.

Sin embargo en una empresa todas las categoras de las actividades primarias estarn
presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel en la ventaja competitiva.

La forma en que cada actividad es desempeada en

combinacin con su economa, determinar si una empresa
tiene costo alto o bajo en relacin con sus competidores.
El desempeo de cada actividad de valor tambin
determinar su contribucin a las necesidades del
comprador y por lo mismo a la diferenciacin.

proveedor

cliente

Eslabonamientos
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabonamientos entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

1. Optimizacin
PRODUCTO MAS COSTOSO EN EL DISEO

MAYOR INSPECCIN DEL PROCESO

REDUCIR COSTOS DEL SERVICIO

Eslabonamientos
2. Coordinacin
Operaciones Logstica externa Servicio (instalaciones)

ENTREGA OPORTUNA

MORALEJA : El costo de una empresa o su diferenciacin, no es simplemente el resultado de

esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor
individualmente IMPORTANCIA DE LOS ESLABONAMIENTOS
Costos mas altos en organizar la manufactura costos mas bajos ventas o servicios

Cadena de Valor como herramienta

gerencial
Busca identificar las fuentes de ventaja competitiva.
Analiza tres tipos tres diferentes de actividad:
1.

Actividades Directas : Aquellas que estn directamente comprometidas en la creacin de valor

para el cliente. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa. Ejm. Operaciones de la
fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

2.

Actividades Indirectas: Aquellas que permiten funcionar de manera continua a las actividades
directas. Ejm. Mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la
fuerza de ventas, administracin de investigacin, contabilidad.

3.

El Aseguramiento de la Calidad en el desempeo de todas las actividades de la empresa. Son

actividades que aseguran la calidad de otras actividades: monitoreo, inspeccin, pruebas,
revisin, ajuste, retrabajo. El seguro o aseguramiento de la calidad no es sinnimo de
administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

Cadena de Valor SISTEMA DE VALOR

La empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de
actores diferentes. Hay que considerar al menos 03 cadenas de valor adicionales :

1.
2.
3.

Las Cadenas de Valor de los proveedores

Las Cadenas de valor de los Canales
Las Cadenas de Valor de los Compradores

SISTEMA DE VALOR
1.

CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES : Crean y aportan abastecimientos esenciales a la cadena de

valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los
costos y/o capacidad de diferenciacin de la empresa.

2.

CADENAS DE VALOR DE LOS CANALES : Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa
al usuario final o a cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores afectan la satisfaccin del usuario
final.

3.

CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORES : son la fuente de diferenciacin por excelencia (x eso lo del
enfoque al cliente) puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

EMPRESA

COMPRADOR

Reflexin : CLIENTES
Tres niveles de informacin:
1. El nivel bsico

datos elementales de los clientes

Nombre, direccin, telfono, correo electrnico
Objetivo : contacto permanente con los clientes, saber qu quiere y
cmo se est modificando a partir de sus experiencias o de contactos
con la competencia

informacin histrica

2. Segundo nivel

Cmo han sido las compras de los clientes, qu referencias son las ms compradas, cmo es
el ciclo de negocios del cliente, cul es la estacionalidad de las compras
Objetivo : Asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que
hemos tenido con l.

informacin clave, estratgica

3. EL TERCER NIVEL

Saber hacia dnde va el cliente

Objetivo : CONVERTIRNOS EN UNA FUENTE DE SU VENTAJA COMPETITIVA o de su total
satisfaccin, solo a travs de esta informacin podemos garantizar la relacin en el largo
plazo, objetivo ultimo de mercadeo.

 La Calidad en el diseo
CALIDAD EN EL
DISEO

Se basa en la capacidad de la organizacin para adecuarse

totalmente a las especificaciones que los clientes demandan para
su satisfaccin.

La funcin del Departamento de diseo es averiguar qu producto o servicio

producir, cmo hacerlo y con qu tipo de materiales.
ETAPAS DEL DISEO
qu
necesita el
cliente?

Podemos?

Investigacin

Estudio de
Viabilidad

Lo
hacemos

Desarrollo
preliminar

Funciona?

Verificacin
del diseo

es lo que
desea el
cliente?

Validacin del
diseo

PRODUCCIN

CALIDAD EN EL
DISEO

INVESTIGACIN

Necesidades del cliente

Investigacin de mercado

Informacin de diseos similares

Estudio de las normas legales

Estudio de patentes y marcas existentes

CALIDAD EN EL
DISEO

ESTUDIO DE VIABILIDAD

Viabilidad comercial

Viabilidad econmica

Viabilidad tcnica

Estudio de los requisitos legales

Impacto ambiental

CALIDAD EN EL
DISEO

DESARROLLO PRELIMINAR

Definicin de las especificaciones

Clculos, planos, documentacin

Elaboracin del diseo

Revisin del diseo

CALIDAD EN EL
DISEO

VERIFICACIN DEL DISEO

Construir un prototipo

Probar el prototipo

Modificar el prototipo

CALIDAD EN EL
DISEO

VALIDACIN DEL DISEO

(COMPROBACIN)

Fabricacin de la preserie
Pruebas de mercado a pequea escala,
para simular las condiciones reales del
producto
Satisface la necesidades del cliente?

Redefinicin del producto final

CALIDAD EN LA
PRODUCCIN

La Calidad en la Produccin
El OBJETIVO fundamental de la calidad en la produccin es
asegurarse de que el producto o servicio es proporcionado
al cliente SIN DEFECTOS, y segn las especificaciones del
DISEO ORIGINAL

CLIENTE
Produccin o
servuccin
Aprovisionamiento.
Compras
Diseo

Necesidades del
cliente

CALIDAD EN LA
PRODUCCIN

Los elementos ms importantes que participan y que pueden

influir en la calidad de la produccin son:

DISEO: Debe considerar los medios tcnicos y humanos con que cuenta la organizacin
para producir los productos o servicios de forma eficiente, previniendo los fallos.
PRODUCTOS Y MATERIALES COMPRADOS: Compras debe asegurarse que los productos
adquiridos son correctos, entregados a tiempo y que est debidamente identificados por
si fuera necesario garantizar su trazabilidad.
RECURSOS HUMANOS: Se necesita personal cualificado para la tarea que realizan,
capacitados y reciclados constantemente con cursos de formacin y plenamente motivados.
Deben saber cules son sus responsabilidades especficas.
MEDIOS TCNICOS: Los equipos, mquinas y herramientas deben ser los adecuados y
disponer si es posible de la ltima tecnologa. Debe existir un programa de mantenimiento
Productivo, para evitar desajustes y fallos.

CALIDAD EN LA
PRODUCCIN

PROCESOS

CALIDAD EN LA
PRODUCCIN

PROCESOS

De nada sirve tener excelentes empleados y una

integracin con el cliente si no tenemos
ajustados los procesos de produccin.
De poco sirve si los trabajadores se concentran
solo en sus actividades ms cercanas, olvidando
el aspecto global de su trabajo.

Estrategia: establecer una cultura

corporativa que potencie el conocimiento
de los procesos globales por todos los
colaboradores.

CALIDAD EN LA
PRODUCCIN

CONTROL DE LA
PRODUCCIN

Con frecuencia los procesos se vuelven inestables, dando lugar a fallos y a productos
terminados no conformes. La misin del control es detectar cuanto antes estos fallos
y hacer los reajustes para que no vuelvan a suceder, y estabilizar el proceso.
ENTRADAS

SALIDAS
PROCESO

Reajustar
proceso

Hacer cmo lo
resolvemos?

Control
Recogida datos
Diagnstico
qu es lo q
falla?

Evaluacin
Analizar datos

CALIDAD EN LA
PRODUCCIN

ENTRADA
Diseo
Compra de Materiales
Reajustar proceso

PROCESO
Medios tcnicos
Recursos Humanos

Control de
proceso

SALIDAS
Productos acabados
Control del
producto

Funciones del
Departamento
De compras

influencia

LA CALIDAD EN LAS COMPRAS

CALIDAD EN LAS
COMPRAS

CALIDAD
M.P.
Compras
externas

CALIDAD de un
producto

Ayuda a identificar los productos y

servicios que mejor se pueden obtener
de forma externa
Selecciona al mejor proveedor, precio y
tiempo de entrega de estos productos y
servicio
Realiza pedidos del material necesario a
los proveedores
Hace un seguimiento de los pedidos
para evitar retrasos
Realiza la recepcin de los pedidos y
comprueba si son correctos
Se encarga del seguimiento delas
facturas

CALIDAD EN LAS
COMPRAS

Aproximadamente el 40%
de los problemas de
calidad en una
organizacin, estn
relacionados por una mala
gestin en las compras

CALIDAD EN LAS
COMPRAS

CALIDAD CONCERTADA

PROVEEDOR

COMPRADOR

Cooperacin entre empresas a travs de un contrato

Comprador exige condiciones de calidad en los productos del suministrador.
Comprador se compromete a apoyar al suministrador en la aplicacin de las
tcnicas de Gestin de Calidad y en la continuidad de las compras, de modo que
se facilita la planificacin en la produccin de ambas empresas.
La Calidad Concertada consiste en crear asociaciones entre clientes y proveedores
con el fin de participar en los objetivos.

CALIDAD EN LAS
COMPRAS

SELECCIN DE PROVEEDORES

Cada negocio tiene la obligacin de escoger con todo cuidado a sus clientes; cada cliente
tiene derecho de escoger con todo cuidado la empresa de la que va adquirir productos.
Criterios de seleccin :

Reputacin general del proveedor

Condiciones financieras
Flexibilidad del suministro para adaptarse a las necesidades de la empresa
Experiencia con el suministrador en situaciones anlogas
Servicio tcnico ofrecido
Confianza con el proveedor
Comodidad en el suministro del pedido
Precio
Confianza en la fecha o plazo de entrega ofrecida
Servicio de postventa.

CALIDAD EN LAS
COMPRAS

HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES

Muchas organizaciones no seleccionan a ningn proveedor que no est homologado

El proceso de homologacin puede estar basado en:

EXIGENCIA DE CERTIFICADOS : ISO
REALIZACIN DE AUDITORAS : al proveedor por parte de una empresa auditora.
En este caso el cliente prepara un cuestionario de evaluacin a su medida y selecciona
al proveedor en funcin de sus respuestas y de la inspeccin realizada por el auditor.
REALIZACIN DE CUESTIONARIOS: a los proveedores, en este caso se prescinde de
la auditora y nicamente se exige al proveedor que rellene un cuestionario de
evaluacin.

CALIDAD EN LAS
COMPRAS

VERIFICACIN DE PRODUCTOS COMPRADOS

Para asegurarse de que los productos cumplen con los requisitos de compra
especificados, se puede optar por diferentes enfoques:

1.
2.
3.
4.
5.

Inspeccin de llegada de toda la mercanca.

Inspeccin de llegada de pequeos lotes , utilizando tcnicas estadsticas
Verificacin de los productos en las instalaciones de los proveedores
Certificacin de proveedores que eviten las inspecciones o comprobaciones
Una combinacin de alguno de estos u otros enfoques.

EL DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES

COMPETITIVAS
El gerente tiene que:
1.
2.

Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y
las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores
Identificar aquellas actividades y capacidades CLAVES para llevarles satisfaccin a los clientes y
ser exitoso en el mercado
Benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

3.
4.

Evaluar qu tan bien est la empresa desarrollando sus actividades

Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales
Evaluar cmo encaja la Cadena de Valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus
competidores en sus cadenas de valor.

Debe ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria
dependern de la trayectoria de stas , de sus estrategias, de sus habilidades, y que la ventaja
competitiva no surge solamente del interior de la empresa, sino tambin fuera de sta.

Usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de costos

Identifique la cadena de valor de la empresa y

rastree los costos relacionados con las
actividades y sus categoras (COSTEO ABC)

Establezca los elementos claves que dirigen los

costos hacia cada actividad de valor

Identifique las cadenas de valor de la

competencia y determine sus costos relativos y
el origen de las diferencias en costos con su
empresa.

Desarrolle una estrategia para lograr una

reduccin de costos, controlando los
conductores de costos o remodele su propia
cadena de valor

Asegrese que las reducciones de costos no

erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea
una decisin consciente de su parte

Compruebe si las reducciones de costos son

sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para
eliminar una desventaja en costos ,
necesariamente debe estar ligada a precisar
dnde se origin la diferencia en costos.

Determinacin de la Base para

Diferenciar

Determine con precisin, quin es realmente

su comprador
Identifique la cadena de valor del comprador
para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa
Determine y jerarquice el criterio de compra
de su cliente para conocer el valor que ste
le asigna a sus determinaciones
Evale las fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin, determinando cul de las
actividades de valor est impactando los
criterios de compra de sus clientes
Determine el costo de las fuentes de
diferenciacin.
Estructure la cadena de valor, para agregarle
el mayor valor en relacin con el costo
Compruebe la sostenibilidad de su estrategia
de diferenciacin frente a barreras de
entrada y la lealtad de sus clientes
Reduzca costos en actividades que no
afecten su estrategia de diferenciacin