Tema 8

Procesos de cierre
FUNDAMENTOS DE GESTIN DE PROYECTOS

Proyecto
OpenCourseWare-UNIA

(ocw.unia.es)

Autor/@s
Mena Nieto, ngel
Terrados Cepeda, Julio

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

NDICE

Introduccin
Objetivos
Contenidos
8.1
8.2
8.3

Proceso de cierre del proyecto

Indicadores del resultado del proyecto
Documentacin e informes del proyecto

Ideas clave
Referencias Bibliogrficas

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

INTRODUCCIN

Una vez ejecutadas todas las actividades del proyecto ser necesario revisar que se
han finalizado todas las fases del proyecto y que se han cumplido los objetivos, antes
de darlo formalmente por finalizado. Adems deberemos evaluar el proceso y los
resultados obtenidos para obtener informacin que permita mejorar en proyectos
futuros.
Para ello, abordamos en este tema el ltimo de los cinco grupos de procesos
necesarios para la direccin y gestin de un proyecto (Iniciacin, Planificacin,
Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre). El grupo de procesos de Cierre tiene
como finalidad principal cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Adems se presentarn posibles indicadores para utilizarlos en la evaluacin final del
proyecto y se describirn los principales documentos utilizados en la gestin del
proyecto.

OBJETIVOS

Los objetivos fundamentales del tema son los siguientes:

Estudiar el proceso de cierre del proyecto como base para el anlisis de los
resultados obtenidos, del funcionamiento de la empresa y de correccin para
futuros proyectos
Describir los principales indicadores objetivos para la evaluacin de los
resultados globales del proyecto
Describir y analizar los distintos documentos necesarios para la buena
gestin del proyecto.

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

CONTENIDOS
8.1

Proceso de cierre del proyecto

El proceso de cierre del proyecto es el que permite dar por concluido formalmente el
proyecto. En esta fase, el director de proyecto deber revisar que se han finalizado
todas las fases del proyecto y que se han cumplido los objetivos. En el caso de que
el proyecto no hubiera concluid satisfactoriamente, el proceso de cierre deber
justificar las razones de ello.
Este proceso tambin incluye, entre otras, las actividades que permitan verificar los
criterios de xito del proyecto, las tareas de recopilacin de los datos y registros
generados, el anlisis y la evaluacin de los resultados, la extraccin de las
lecciones aprendidas y el archivo de los datos para futuras consultas.
Aunque el proceso de cierra es la ltima fase del proyecto y, normalmente, se realiza
en poco tiempo y con pocos recursos, es una fase muy importante sobre todo para el
aprendizaje colectivo en la organizacin y para la mejora de proyectos posteriores.
Causas de cierre de los proyectos
Un proyecto puede cerrase porque se ha terminado de forma satisfactoria, porque ha
sido cancelado antes de su terminacin o porque se ha transformado en un proceso
corriente y ya no se considera un proyecto1.
As, los tipos de procesos de cierre podrn ser cuatro:

Extincin: es la forma habitual de cierre. El proyecto se completa y es

aceptado por el cliente o por el patrocinador que lo ha encargado.
Cancelacin: el proyecto se cancela antes de su terminacin al dejar de
invertirse recursos en l. Puede deberse a una reduccin del presupuesto, a
la salida de un recurso clave o a la cancelacin del pedido por parte del
cliente.

PMP: Project Management Professional Study Guide, 3rd Edition. Kim

Heldman. Wiley Publishing, Inc. New Jersey. 2005.

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

Integracin: los recursos del proyecto se redistribuyen a otras reas de la

organizacin y se integran en otros proyectos. Normalmente ocurre debido a
un cambio de prioridades de la organizacin.
Adicin: el proyecto evoluciona hacia un proceso en curso y sus recursos
pasan a ser una unidad organizativa dentro de la organizacin.

Objetivos del proceso de cierre2

Los objetivos del proceso de cierre del proyecto son, fundamentalmente, los
siguientes:

Analizar el resultado del proyecto, en sus tres objetivos (alcance, plazo y

coste) haciendo balance entre los recursos utilizados y los beneficios
obtenidos.
Asegurar la aceptacin formal por parte del cliente o patrocinador de los
entregables del proyecto.
Diagnosticar el funcionamiento del equipo de proyecto y de la propia
empresa, identificando y analizando desviaciones entre resultados y
previsiones
Realizar un anlisis de las lecciones aprendidas y obtener informacin para
corregir en los proyectos futuros.

En un lugar secundario podemos tambin considerar como objetivos:

Consolidar el know-how de la empresa mediante los resultados tcnicos

obtenidos
Identificar nuevas oportunidades comerciales

Informe de cierre
El documento ms importante para llevar a cabo el proceso de cierre es el informe de
cierre. Este informe es la ltima documentacin generada en el proyecto, y su
objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido durante el
desarrollo del proyecto.

Adaptado de Direccin y gestin de proyectos: un enfoque prctico.

Alberto Domingo Ajenjo. Ra-Ma. Madrid, 2000

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

El informe de cierre debe contener la informacin necesaria para saber si el proyecto

cumpli sus objetivos (resultado, plazo y coste) y, en caso contrario, cules han sido
las razones para que no se cumplan.
Adems el Informe de cierre tiene otras utilidades (Domingo Ajenjo, 2000) como las
siguientes:

Detectar errores sistemticos en plazos y presupuestos

Analizar la tendencia histrica de los proyectos para cada responsables
Analizar la tendencia histrica de los proyectos para cada cliente
Establecer nuevas estrategias para otros mercados

Los contenidos del informe de cierre pueden ser:

Memoria final del proyecto: explicacin de los resultados finales del

proyecto en relacin con el alcance definido en la fase de planificacin,
informando, si fuera necesario, de los cambios de alcance formalmente
aprobados.
Informe de ejecucin del programa: informacin sobre del cumplimiento del
programa con respecto a lo planificado. Se deben justificar las variaciones
ms significativas y comentar las acciones correctoras llevadas a cabo en
estas actividades. Es conveniente presentar el cronograma final ejecutado.
Informe econmico: informacin sobre los ingresos y gastos del proyecto.
Se explicar la ejecucin del presupuesto, exponiendo las variaciones sobre
lo planificado y comentado las principales acciones correctivas tomadas. En
este informe se presentarn tambin los resultados del anlisis del valor
ganado.
Lecciones aprendidas del proyecto: se presentar informacin sobre las
principales lecciones que han sido aprendidas de este proyecto y cmo
pueden ser comunicadas y aplicadas en futuros proyectos.
Lista de documentacin generada: listado de toda la documentacin
generada durante el desarrollo del proyecto. Se debe prever un sistema de
archivo para que esta documentacin est disponible para su consulta
posterior.
Lista de productos o servicios generados: listado general de los productos
o servicios generados.
Otros: informe de actividades de calidad, informe de gestin de riesgos,

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

Aceptacin del Cliente

En el caso de proyectos externos, el proyecto no puede darse por terminado hasta
que no se produzca la aceptacin formal por parte del cliente. Para que este trmite
no presente problemas, es importante que los requisitos individuales del proyecto
estn perfectamente definidos antes de empezar, e incluso recogidos en algn
documento.
El documento que se utiliza para formalizar la aceptacin del cliente es el Acta de
Recepcin.

8.2

Indicadores del resultado del proyecto

Para hacer una buena evaluacin del proyecto es necesario definir una serie de
parmetros e indicadores objetivos que permitan el anlisis de sus resultados y la
comparacin con los resultados de otros proyectos similares (propios o de la
competencia).
Entre estos indicadores podramos utilizar, entre otros, indicadores econmicos,
financieros, de ocupacin laboral o de gestin.
Indicadores econmicos

Facturacin global del proyecto. Es el precio de venta del proyecto final del
proyecto. Es un indicador de la dimensin del proyecto y permite compararlo
con proyectos similares.
Margen del proyecto. Es la diferencia entre los ingresos totales y los costes
asociados a la realizacin del proyecto.
Beneficio del proyecto. Es el margen del proyecto una vez restado el coste
de oportunidad del capital material y humano utilizado en el proyecto. Se
suele utilizar como coste de oportunidad alguna referencia financiera como el
precio del dinero o el IPC.
Estructura de costes del proyecto. Muestran la importancia de cada partida
en la estructura del proyecto, y nos dan una idea del tipo de proyecto.
o Valor relativo del esfuerzo propio. Porcentaje del coste de personal propio
en el coste total del proyecto.
o Valor relativo de las subcontrataciones. Porcentaje de las
subcontrataciones en el coste total.

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

Valor relativo de los suministros. Porcentaje de los suministros en el coste

total.

Indicadores financieros

Porcentaje de endeudamiento externo. Parte del coste que la empresa

debe pagar a terceros (subcontrataciones, suministros, viajes, varios, ).
Porcentaje de endeudamiento interno. Es el valor complementario del
anterior.
Valor actual neto del proyecto. Valor actualizado de los flujos de caja del
proyecto.
Tasa de rendimiento interno del proyecto. Es la tasa de rentabilidad
equivalente del dinero invertido en el proyecto. Es muy til para compararla
con otros proyectos alternativos.

Indicadores de ocupacin laboral

Carga de trabajo. Nmero de horas de trabajo, de una determinada

categora laboral, que son necesarias para el proyecto. (Ejemplo: para un
determinado proyecto se necesitan 2600 horas de Tcnico al ao)
ndice de ocupacin. La relacin entre la carga de trabajo y las horas
hbiles de que se dispone. (Ejemplo: Si la empresa dispone de dos tcnicos
para el proyecto, el ndice de ocupacin ser 2600 h / (2 x 1700 horas) =
76,5%)

Indicadores de Gestin

Desviacin en Plazo: retraso o adelanto final del plazo proyecto. Hay que
analizar los posibles cambios de plazo de entrega negociados y aceptados
por el cliente.
Desviacin en Coste: sobrecoste o ahorro final del coste del proyecto. Hay
que analizar los posibles cambios en el presupuesto negociados y aceptados
por el cliente.
Desviacin en Alcance: porcentaje de ejecucin de las actividades del
proyecto. Hay que tener en cuenta los posibles cambios de alcance
negociados y aceptados por el cliente.
Contingencias: anlisis de las contingencias ocurridas en el desarrollo del
proyecto. Se pueden expresar en nmero, en porcentaje o hacer una
valoracin econmica de los costes asociados a ellas.

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

8.3

Documentacin e informes del proyecto

Durante el proceso de gestin de un proyecto se irn generando una serie de

documentos que permitan verificar que se est cumpliendo el triple objetivo del
proyecto (resultado, plazo, coste) y que nos servirn para mejorar la gestin de otros
proyectos posteriores.
En lo que respecta al soporte documental, es importante que la gestin de proyectos
respete dos condiciones principales (Perea Brand, 1996):

Que existan o se diseen documentos para contener y conservar

determinadas informaciones necesarias para la gestin del proyecto
Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo, que permita el
acceso a la informacin que se necesita y que se pueda explotar para otros
proyectos.

A continuacin se comentan algunos de los documentos de uso frecuente en la

gestin de proyectos.
Descripcin del proyecto
Es un documento que recoge la informacin global del proyecto. Es un documento en
cierta forma similar al informe de alcance, aunque suele ser ms resumido.
Normalmente contendr al menos lo siguiente:

Nombre del proyecto

Datos del Director de proyecto
Resultados esperados
Una breve descripcin
La duracin estimada
El presupuesto estimado

Plan Maestro
Es la planificacin general del proyecto y recoge a grandes rasgos las fases y los
hitos fundamentales del proyecto con su duracin y su situacin en el tiempo. Puede
ser una parte del documento de descripcin de proyecto.

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

Descripcin de actividad
Contiene los datos fundamentales de cada actividad del proyecto (responsables,
descripcin, resultados esperados, recursos a utilizar, presupuesto estimado, fechas
de ejecucin, etc.)
Red de actividades
Marca la relacin lgica entre las actividades del proyecto.
Planning detallado
Es un documento muy importante para el control del proyecto. Presenta en forma de
Diagrama de Gantt el conjunto de actividades a realizar, con indicaciones de fechas,
duraciones, progreso, etc.
Cuadro de Recursos
Recoge la previsin del consumo de recursos, derivado de la planificacin de las
actividades. Puede estar en forma de diagrama de gantt, o en formato resumen de
recursos (como el de la figura).
Presupuesto de costes
Es el documento que recoge el presupuesto previsto, para cada periodo, as como
los datos acumulados. Cuando se ejecuta el proyecto se va llevando en este grfico
el control de los costes reales que se van incurriendo.
Actas de reunin
Durante todo el proceso de gestin de un proyecto ser necesario mantener un gran
nmero de reuniones con el cliente, los proveedores, el equipo del proyecto, la
direccin de la empresa, etc y es necesario que las decisiones que se tomen queden
convenientemente reflejadas en un documento.
Para ello se utiliza el Acta de Reunin, que recoge al menos la fecha, el lugar, los
asistentes y las conclusiones o decisiones tomadas.

10

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

Diario de actividades
El Diario de actividad recoge, para cada una de las actividades del proyecto, las
incidencias y hechos relevantes que han condicionado su desarrollo. Ser importante
este registro para poder explicar las desviaciones detectadas, para negociar con el
cliente o motivar una cierta medida correctora.
Parte de tiempos facturados
El Parte de tiempos sirve para controlar las horas que cada recurso dedica a las
actividades del proyecto. En l se detalla, para cada recurso y para un periodo de
tiempo (normalmente semana o mes), las horas dedicadas a cada actividad,
incluyendo las dedicadas a otras actividades no facturables a ningn proyecto.
Propuesta de modificacin
La Propuesta de modificacin sirve de constancia, a nivel documental, de las
modificaciones o alteraciones que se han ido acordando con el cliente durante el
transcurso del proyecto.
Informe de avance
El Informe de avance le sirve al Director de proyecto para rendir cuentas de forma
peridica tanto al cliente como a la direccin de la empresa. La periodicidad
normalmente es mensual, aunque en algunos proyectos de gran envergadura y
varios aos de duracin se pueden considerar periodicidades mayores (bimensual,
trimestral. )
El informe, que no debe ser farragoso ni excesivamente extenso, contendr todos los
datos o grficos necesarios para conocer el estado del proyecto, y en su caso,
justificar las desviaciones que se hayan producido respecto a lo planificado y explicar
las medidas correctoras que se estn llevando a cabo.
Ser importante que quede claramente reflejada la situacin en cuanto al grado de
avance, los plazos y los costes del proyecto, y en general ser ms til la informacin
grfica que permita asimilar de forma fcil un gran nmero de datos.

11

Mena Nieto, ngel y Terrados Cepeda, Julio.

(2012). Fundamentos de Gestin de Proyectos.
OpenCourseWare-UNIA
(ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons
Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0

IDEAS CLAVE

El proceso de cierre es la ltima fase del proyecto y es el que permite dar por
concluido formalmente el proyecto. Se deber revisar en l que se han finalizado
todas las fases del proyecto y que se han cumplido los objetivos. Adems se
evaluarn los resultados, se extraern las lecciones aprendidas y se archivarn los
datos para futuras consultas.
El documento ms importante para llevar a cabo el proceso de cierre es el informe de
cierre. Este informe es la ltima documentacin generada en el proyecto, y su
objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido durante el
desarrollo del proyecto.
Para hacer una buena evaluacin del proyecto ser necesario definir indicadores
objetivos que permitan el anlisis de sus resultados y la comparacin con los
resultados de otros proyectos similares. Entre los indicadores que podemos utilizar
se encuentran los indicadores econmicos, financieros, de ocupacin laboral o de
gestin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Domingo Ajenjo, A. Direccin y gestin de proyectos: un enfoque prctico.

Editorial Ra-Ma. Madrid, 2000.
Perea Brand, J. Direccin y Gestin de Proyectos. Diaz de Santos. Madrid,
1996.
PMI (Project Management Institute). Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK), 4 edicin, Pennsylvania, EE.UU,
2009.
PMP: Project Management Professional Study Guide, 3rd Edition. Kim
Heldman. Wiley Publishing, Inc. New Jersey. 2005.

12