PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

La planificacin de la produccin es un trmino asignado a los distintos tipos de

tcnicas de planificacin diseadas para maximizar la produccin y la rentabilidad.
Aunque muchas de estas tcnicas son de naturaleza matemtica, conceptos tales
como control de inventarios, planificacin de la capacidad y los horizontes de
laminacin deben ser entendidos para que cualquier tcnica de planificacin sea
eficaz. Entender los conceptos de planificacin de la produccin es til para
cualquier empresa que busque mejorar la eficiencia y los ahorros de costos.

Recomendacin
Establezca un equipo y un proceso de planificacin de la produccin.
En este proceso se determina para cada perodo (dependiendo de su industria
puede ser ao, mes, semana, da o turno): qu se va a producir, cunto se va a
producir, en qu orden o secuencia, cunta materia prima es necesaria para esta
produccin, cunto se debe ordenar y cuntos recursos sern utilizados.
Herramienta
La Planificacin de la produccin (a veces conocido como MRP o ERP por sus
siglas en ingls) es parte de un proceso complejo que involucra la planificacin a
varios lapsos de tiempo. El proceso comienza con el estudio del largo plazo del
mercado (ver Recomendaciones de Estrategia), que permite tomar decisiones
estratgicas como la construccin de nuevas plantas. El proceso de planificacin
de largo plazo se materializa en planes anuales, conocidos como planificacin
agregada, una estimacin de las capacidades de produccin y las demandas
esperadas mes a mes. Los planes agregados se convierten, finalmente, en
programas detallados de produccin, conocidos como Programas Maestros de
Produccin.

Aplicacin

1. Seleccione un equipo de trabajo multifuncional con personal de las reas

ms importantes de la organizacin, de manera indispensable personal de
produccin y de ventas.
2. Realice en conjunto un pronstico de las ventas, basados en informacin
histrica y herramientas estratgicas (ver Recomendaciones de Estrategia)
para cada horizonte de tiempo (anual por cinco aos, mensual por un ao,
diaria de ser necesario para el prximo mes). Si se observa gran volatilidad
en la demanda, se pueden utilizar escenarios (ver Recomendaciones de
Estrategia) o mecanismos de determinacin de inventarios de seguridad
con base en modelos probabilsticos (para calcular el inventario de
seguridad ver Determinacin de tamao de lote y punto de re-orden de
insumos).
3. Determine su capacidad de produccin instalada, tomando en
consideracin su factor limitante, es decir, qu factor determina la
capacidad mxima: la capacidad de una mquina? el recurso humano?
el acceso a dinero? los insumos? el almacn?
4. Compare su capacidad instalada de produccin con la demanda esperada
para cada mes (o da): Puede cubrir la demanda de cada mes con la
capacidad instalada?

o De no poder cubrirla: tiene capacidad de sobra en los meses

anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para ese
mes? Existe oportunidad de outsourcing Existe la posibilidad de
aadir recursos al factor limitante: contratar trabajadores temporales,
alquilar una mquina, pedir un prstamo, etc.?
o De tener capacidad de sobra: existe la posibilidad de reducir costos
y capacidad, ej. vendiendo equipo, reduciendo nmero de turnos,
despidiendo personal? existen oportunidades de aumentar la
demanda?

5. Para la planificacin ms micro, determine la programacin de produccin

diaria (por ejemplo, a qu mquinas y en qu orden se asignan los trabajos)
basado en alguna regla que tenga sentido en su industria, como por

ejemplo el trabajo ms largo (o ms corto) primero o el trabajo requerido

ms temprano primero. Para esta programacin es importante entender los
costos y tiempos de cambio de un producto a otro para poder minimizarlos.
Tambin es necesario programar los mantenimientos necesarios.
6. Por ltimo, con base en los requerimientos de produccin diaria elabore
cartas de descripcin de insumos para cada producto, y combinando estas
cartas con la programacin de la produccin y los tiempos de reposicin
para cada insumo se pueden planificar tambin las ordenes de compra y los
niveles de inventario de materia prima.

http://www.ehowenespanol.com/conceptos-planificacion-produccion-sobre_96031/
http://www.degerencia.com/articulo/planificacion_de_la_produccion

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

El plan maestro de produccin es un plan de produccin futura de los artculos
finales durante un horizonte de planeacin a corto plazo que, por lo general,
abarca de unas cuantas semanas a varios meses.
El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada
semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos finales son
productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Los
productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los
gerentes de operaciones se renen semanalmente para revisar los pronsticos del
mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de
instalaciones y la informacin de capacidad, de manera que puedan desarrollarse
los programas maestros de produccin.

Plan Maestro de Produccin (PMP)

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los

clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en

qu plazos debe tenerse terminados.
El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los
productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro.
Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control
responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la
secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a
ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo
existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante
dicho intervalo. La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema
bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros
elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin
en la fbrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido
del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.

Objetivos del programa maestro de produccin:

El programa maestro de produccin toma la capacidad de produccin a corto

plazo, determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de produccin
finales. Los objetivos de programa maestro de la produccin son dos.
Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se haya
comprometido ante los clientes
Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos, de manera que
la capacidad de produccin se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de
produccin.

https://sites.google.com/site/planmaestroitcg/5-5-plan-maestro-de-produccion

TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PANTA Y LAYOUT

La distribucin en planta se define como la ordenacin fsica de los elementos que

constituyen una instalacin sea industrial o de servicios. sta ordenacin
comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los
colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en
dicha instalacin. Una distribucin en planta puede aplicarse en una instalacin ya
existente o en una en proyeccin.
El patrn de flujo de trabajo es el que determina los formatos para la distribucin.
Corresponde a tres tipos bsicos:
-Distribucin por producto.
-Distribucin por proceso.
- Distribucin de posicin fija
Tipo hbrido:
- Distribucin de tecnologa de grupos o celular.
Adems considerarnos al:
- JIT como tipo de distribucin.

DISTRIBUCIN POR PRODUCTO:

Llamada tambin distribucin de Taller de Flujo. Es aquella donde se disponen el
equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios
para la fabricacin de un producto. Si el equipo se dedica a la produccin continua
de una pequea lnea de productos, por lo general se le llama Lnea de
Produccin o Lnea de Montaje.
Ejemplo: Manufactura de pequeos aparatos elctricos: tostadoras, planchas,
batidoras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo
electrnico: computadoras, equipos de discos compactos; y Automviles.

Por taller de flujo se hace referencia a un sistema de produccin dispuesto para

que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aqu la gama de
productos es mayor que el de las lneas de produccin y el equipo no es tan
especializado. La produccin tiende a ser por lotes de cada artculo, en vez de una
secuencia mezclada continua. Se adecua para grandes volmenes.
Una lnea de montaje puede variar desde un I00 % hecho por los trabajadores
hasta el otro externo, totalmente automatizada.

DISTRIBUCIN POR PROCESO

Llamada tambin Distribucin de Taller de Trabajo o Distribucin por Funcin. Se
agrupan el equipo o las funciones similares, como sera un rea para tomos,
mquinas de estampado.
De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de una
rea a otra, donde se ubican las mquinas adecuadas para cada operacin.
Ejemplo: hospitales: pediatra, maternidad, cuidados intensivos.
La tcnica ms comn para obtener una distribucin por proceso, es acomodar las
estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su
ubicacin relativa. En muchas instalaciones, la ubicacin ptima implica colocar de
manera adyacente las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de trfico.
Para optimizar se minimiza los costos de movimientos interdependientes, o sea
minimizar el costo de manejo de materiales entre estaciones.
Como el flujo numrico de artculos entre estaciones no revela los factores
cualitativos que pueden ser decisivos para la distribucin, se emplea una tcnica
conocida como PSI) (Planificacin Sistemtica de Distribucin de Planta) o SLP
(Systematic Layout Planning). Esto implica desarrollar un diagrama de relaciones,
que muestre el grado de importancia de, tener a cada estacin adyacente a cada
una de las otras, o usar CRAFT.

DISTRIBUCIN DE TECNOLOGA DE GRUPOS O CELULAR: (T.G.)

Agrupa mquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas), para trabajar sobre
productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La T.G,
se parece a la distribucin por proceso, ya que se disean las celdas para realizar
un conjunto de procesos especficos. Tambin es semejante a la distribucin por
producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos.

Ejemplo: manufactura de circuitos impresos para computador, confecciones.

El objetivo general es obtener los beneficios de una distribucin por producto en la
produccin de tipo de taller de trabajo. Estos beneficios incluyen:
1. Mejores relaciones humanas. Las celdas consisten en unos cuantos
hombres, que forman un pequeo equipo de trabajo: un equipo produce
unidades completas.
2. Mejora en la experiencia de los operadores. Slo se ve un nmero limitado
de piezas diferentes, en un ciclo de produccin finito. Repeticin.
3. Menos manejo de materiales e inventario en proceso. Viajan menos piezas
por el taller.
4. Preparacin ms rpida. Hay menos tareas, se reducen los cambios de
herramientas.

DISTRIBUCIN POR POSICIN FIJA

El producto, por cuestiones de tamao o peso, permanece en un lugar, mientras
que se mueve el equipo de manufactura a donde est el producto.
Ejemplo: construccin de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje.

DISTRIBUCIN JUSTO A TIEMPO

Puede ser de dos tipos:
- Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje.
- O una distribucin por proceso o taller de trabajo.
En la distribucin en lnea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de
trabajo. En la distribucin por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de
materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento
frecuente de materiales.
Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas de
cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a

otra. En teora cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la
lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para reemplazar las unidades que se
quitaron. En la prctica significa que el movimiento y la produccin de piezas se
efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada
trabajador ha terminado y liberado la pieza.
En el caso de agrupacin por funcin, el arrastre se obtiene por medio de un
procedimiento de manejo de materiales.

OBJETIVOS DEL DISEO Y DISTRIBUCIN EN PLANTA

El objetivo de un
ordenacin de las
costos, al mismo
colaboradores de

trabajo de diseo y distribucin en planta es hallar una

reas de trabajo y del equipo que sea la ms eficiente en
tiempo que sea la ms segura y satisfactoria para los
la organizacin. Especficamente las ventajas una buena

distribucin redundan en reduccin de costos de fabricacin

como resultados de los siguientes beneficios:

Reduccin de riesgos de enfermedades profesionales y

accidentes de trabajo
Se contempla el factor seguridad desde el diseo y es una perspectiva vital desde
la distribucin, de esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los
pasos peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres,
la mala ventilacin, la mala iluminacin, etc.

Mejora la satisfaccin del trabajador

Con la ingeniera del detalle que se aborda en el diseo y la distribucin se
contemplan los pequeos problemas que afectan a los trabajadores, el sol de
frente, las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al solucionarse
incrementan la moral del colaborador al sentir que la direccin se interesa en ellos.

Incremento de la productividad
Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de
diseo y distribucin logran aumentar la productividad general, algunos de ellos
son la minimizacin de movimientos, el aumento de la productividad del
colaborador, etc.

Disminuyen los retrasos

Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las
mquinas tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que las
unidades de produccin no toquen el suelo.

Optimizacin del espacio

Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir ptimamente los pasillos,
almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como
principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la tercera
dimensin logrando ahorro de superficies.

Reduccin del material en proceso

Al disminuir las distancias y al generar secuencias lgicas de produccin a travs
de la distribucin, el material permanece menos tiempo en el proceso.

Optimizacin de la vigilancia
En el diseo se planifica el campo de visin que se tendr con fines de
supervisin.

BIBLIOGRAFA
1. Direccin y Administracin de las operaciones: Chase/Aquilano.
2. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, 1994 Pg. 454 - 478.
3. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v01_n2/tipos.htm
#arriba
4. http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/

LOCALIZACION DE PLANTAS INDUSTRIALES

Las decisiones atinentes a la localizacin de la planta son del orden

estratgico, y por lo tanto comprometen al staff gerencial de la
organizacin, dado que stas son cruciales al comprometer a
la misma con costos por largos perodos, empleos y patrones de
mercado. Las alternativas de localizacin deben ser revisadas bajo
las condiciones de servicios bsicos, mano de obra, fuentes de
materias primas e insumos, demanda del mercado, acceso etc.
siguiendo regularmente para su determinacin ptima un proceso
de seleccin basado en el mtodo cientfico.

Definicin de actividades y alcance de un proyecto de localizacin de planta

Las decisiones de orden estratgico deben ser abordadas por las organizaciones
desde un enfoque sistmico, que parte en ste caso, por la conformacin de un
grupo interdisciplinar encargado del proyecto de localizacin. ste grupo
interdisciplinar deber tener las competencias para abordar el proyecto con el
alcance propio de los siguientes tpicos:

Conformacin de los elementos crticos de mercados: Volumen, localizacin

geogrfica, precios, competencia, calidad requerida, y el anlisis,
evaluacin y seleccin de la tecnologa apropiada.

Desarrollo de la logstica del proyecto, estimacin de capital, elementos de

costos, distribucin, fletes, costo de mano de obra, servicios.

Anlisis y seleccin de localizacin, en funcin de aspectos tcnicos de

mercado.

Evaluacin econmica y justificacin del proyecto.

Definicin de actividades, programas para la organizacin del proyecto y su

ejecucin.

Ingeniera de proceso, Ingeniera de detalle, compra de equipo,

construccin e instalacin, pruebas mecnicas, arranque.

Planeacin de actividades acordes con la filosofa de mejoramiento

continuo.

Macro o microlocalizacin?
En el estudio de localizacin se involucran dos aspectos diferentes:

Macrolocalizacin: Es decir, la seleccin de la regin o zona ms

adecuada, evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos
atractivos para la industria que se trate.

Microlocalizacin: Es decir, la seleccin especfica del sitio o terreno que

se encuentra en la regin que ha sido evaluada como la ms conveniente.

En ambos casos el procedimiento de anlisis de localizacin abordar las fases

de:
1. Anlisis preliminar.
2. Bsqueda de alternativas de localizacin.
3. Evaluacin de alternativas.
4. Seleccin de localizacin.

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/m%C3%A9todos-delocalizaci%C3%B3n-de-planta/

MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

El mtodo del centro de gravedad consiste en un algoritmo de
localizacin de una instalacin considerando otras existentes. sta
es una tcnica muy sencilla y suele utilizarse para determinar la
ubicacin de bodegas intermedias y puntos de distribucin teniendo
en cuenta las distancias que las separan y el aporte (en trminos de
utilidad, produccin o capacidad) de cada instalacin.

ste mtodo se trabaja con un sistema de coordenadas. A continuacin se

presentan diferentes referencias de sistemas geogrficos basados en
coordenadas:

Coordenadas geogrficas (latitud - longitud)

Coordenadas cartesianas

Coordenadas de un municipio

Las coordenadas utilizadas en el mtodo deben tener como referencia a un punto

de origen, y las frmulas a utilizar para encontrar las coordenadas ptimas de la
nueva localizacin son:

Donde...

Coordenada de la nueva instalacin en X

Coordenada de la nueva instalacin en Y

Distancia de la ubicacin i en trminos de la coordenada X

Distancia de la ubicacin i en trminos de la coordenada Y

Aporte de la ubicacin i

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

La empresa GASOL S.A desea ubicar una instalacin intermedia que requiere
disponibilidad de gasolina, desea ubicar sta instalacin entre la ciudad
Barrancabermeja y sus principales distribuidores. En el siguiente cuadro
relaciona la informacin acerca de las coordenadas y el aporte de galones
gasolina de cada distribuidor.

de
de
se
de

La formulacin requiere de la sumatoria de los productos entre las distancias en

trminos de cada coordenada y el aporte de gasolina, sta informacin se
relaciona en el siguiente tabulado:

Aplicando la formulacin del algoritmo tendramos las siguientes coordenadas:

Esto quiere decir que en el sistema de coordenadas utilizado para establecer las
ubicaciones propuestas en el ejercicio, la instalacin ptima se ubicara en las
coordenadas X = 44,2 - Y = 4,7.

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PUNTO DE EQUILIBRIO
Toda las empresas o negocios del sector privado, en la actualidad tienen muy bien
trazado su objetivo principal, especficamente incrementar su nivel de rentabilidad
enfocando su esfuerzo a las diferentes estrategias que posibiliten lograrlo.
Una de las herramientas administrativas de mayor importancia, fcil de aplicar y
que nos provee de informacin importante es: "El punto de equilibrio. " Esta
herramienta se emplea en la mayor parte de las empresas y es sumamente til
para cuantificar el volumen mnimo a lograr ( ventas y produccin), para alcanzar
un nivel de rentabilidad (utilidad) deseado.
En otras palabras, es uno de los aspectos que deber figurar dentro del Plan de
una Empresa, ya que permite determinar el volumen de ventas a partir del cual
dicha empresa obtendr beneficios.
El Punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos son iguales a los costos,
esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a cero. La empresa no tiene
beneficios ni prdidas.
El punto de equilibrio lo podemos clasificar de la siguiente manera:

Punto de equilibrio econmico

Punto de equilibrio productivo

El punto de equilibrio econmico y productivo, representan el punto de partida

para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa opera sin
prdidas.
Con el propsito de hacer un ejercicio para entender el beneficio de este modelo y
su aplicacin, se proponen en primer trmino las formulas y su explicacin.

Clculo del punto de equilibrio

De acuerdo con la definicin:
por tanto:

PE = IT - CT = 0 (1)

IT = CT (2)

Que representan las literales:

PE = Punto de Equilibrio, beneficio igual a cero.

IT = Ingresos
Totales.

CT = Costos Totales, se encuentran formados por la suma de los costos

fijos (CF) y los costos variables (CV).

Los Costos fijos, son aquellos en los que incurre la empresa independientemente
del nivel de actividad, o del nivel de produccin. Como ejemplo se tiene, el costo
de renta de local, de luz, del administrador, de la mano de obra permanente, etc...
Los Costos variables son aquellos que varan proporcionalmente al volumen de
ventas, es decir varan en funcin del nivel de produccin. Si la produccin
aumenta estos costos aumentan, por el contrario, si disminuye la produccin estos
costos se reducen tambin. Como ejemplo se pueden citar: el costo de materia
prima, combustible, mano de obra eventual, medicamentos, etc...
Literalmente se expresara de la siguiente manera:
IT = CT
CT = CF + CV
Por lo tanto: IT = CF + CV
Para aplicar las frmulas de punto de equilibrio es importante que conozcamos el
total de los costos fijos, pero tambin el precio de venta del producto o bien
producido, el volumen de produccin y el costo variable unitario, este ltimo
resulta de dividir el costo variable total entre el nmero de unidades producidas.
representados de la siguiente manera:
CFt = Costo Fijo Total
PVu = Precio de Venta Unitario
CVu = Costo Variable unitario

Aplicando las Frmulas:

Para determinar el Punto de Equilibrio en Ingresos:
P.E.I = CFt / ( 1 CVu / PVu)
Para determinar el Punto de Equilibrio en Unidades Producidas:
P.E.U.P = P.E.I / PVu
Donde:
P.E.I. = Punto de Equilibrio en Ingresos
PVu = Precio de Venta Unitario
Ejercicio Prctico:
Se pretende analizar desde el punto de vista econmico, una explotacin apcola
denominada " La abeja Feliz "que se ubica en el municipio de Victoria, Tamaulipas.
Esta explotacin cuenta actualmente con 100 colmenas "tipo Jumbo". En el
manejo de sus colmenas, el propietario emplea el sistema Nmada o en
movimiento, movilizando sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo anual.
La produccin de miel, estimada por colmena es de 40 litros. La miel en el
mercado (envasada y etiquetada), tiene un precio promedio de $ 40.00 /litro.
Los costos anuales, calculados para esta explotacin apcola, son los siguientes:
1. Combustible.- Se estiman alrededor de 30 visitas a los apiarios con un
desembolso de $150.00 / visita.
2. Alimentacin artificial, se les otorga dos veces en el ao a las 100 colmenas
y se consideran $ 40.00 de cada una (las dos veces).
3. Cambio de abejas reina en el total de colmenas $ 65.00 de cada una.
4. El control y tratamiento contra Varroasis Esta se lleva a cabo una vez en el
ao, con un costo de $ 45.00 por colmena.
5. Renta del extractor.- Se lleva a cabo el pago y uso de extractor 4 veces en
el ao, con un costo de $ 1,500.00 cada ocasin.
6. Se adquieren 4,000 envases cada ao para el envasado de miel, con valor
$ 3.00 c/u

7. El etiquetado para el total de litros de miel producida tiene un costo de $

3,000.
8. La mano de obra permanente, representa $ 25,000.00 pesos en el ao.
9. Pago de agua mensual es de $ 160.00
10. El pago de luz Bimestral es de $ 250.00
Determinar el punto de equilibrio en ingresos y productivo para la explotacin.
1 Paso: Clasificamos los costos:

Costos Variables:

Costos Fijos:

Combustible $ 4,500.00

Renta de Extractor $ 6,000.00

Alimentacin $ 8,000.00

M. de obra perman $ 25,000.00

Abejas reinas $ 6,500.00

Pago de agua $ 1,920.00

Medicamentos $ 4,500.00

Pago de luz $ 1,500.00

Envases $12,000.00

Etiquetas $ 3,000.00

Total de Variables $ 38,500.00

Total de Fijos $ 34,420.00

2 paso: Determinamos el valor de nuestras variables:

CFt = $ 34,420.00
CVu = $
PVu = $

9.625
40.00

El Costo Variable unitario se obtiene de dividir:

Costo Variable unitario (CVu) = Costo Variable total / Total de Unid. Producidas

Es decir:

Costo Variable unitario (CVu) = $ 38,500.00 / 4,000 litros = $ 9.625.00

3 Paso: Aplicamos las Frmulas:

P.E.I. = $ 34,420.00 / ( 1 - $ 9.625 / $ 40.00)

= $ 34,420.00 / 1 0.24
= $ 34,420.00 / 0.76
P.E.I. = $ 45,289.00

P.E.U.P. = $ 45,289.00 / $40.00

P.E.U.P. = 1,132 litros

Ingresos Totales (IT) = 4,000 litros x $40.00/litro

Ingresos Totales (IT) = $ 160,000.00

CT = CF + CV = $ 38,500.00 + $ 34,420.00
CT = $ 72,920.00

Resultados Finales:

Volumen de Produccin de Miel: 4,000

Litros
Ingresos Totales : $ 160,000.00
Costos Totales: $ 72,920.00
Punto de equilibrio Econmico: $
45,289.00
Punto de Equilibrio Productivo: $ 1132
Litros

La empresa por encima de los ingresos y volumen de produccin representados

por el punto de equilibrio tendr utilidades. En contraparte, Cuando se encuentre
por debajo del punto de equilibrio habr de operar con perdidas.
De acuerdo con los resultados obtenidos la empresa en anlisis opera con
rendimientos excelentes.

Punto de Equilibrio Mtodo Grfico

Si el costo total de produccin excede a los ingresos obtenidos por las
ventas de los objetos producidos, la empresa sufre una prdida; si, por el
contrario, los ingresos superan a los costos, se obtiene una utilidad o ganancia. Si
los ingresos obtenidos por las ventas igualan a los costos de produccin, se dice
que el negocio est en el punto de equilibrio o de beneficio cero.
Si una empresa posee una funcin de costos C(x), una funcin de Ingresos
I(x), dadas por:
C(x) = cx + k

I(x) = sx

c: costo de produccin por unidad;

k: costo fijo
x: cantidad producida del bien

s: precio de venta por unidad

X: cantidad vendida del bien

La funcin de beneficio B(x) estar dada por la diferencia entre la funcin de

ingresos y la funcin de costos.
B(x) = I(x) - C(x)
B(x) = (s - c)x - k
En el punto de equilibrio la empresa no tiene ganancias ni prdidas
B(x) = 0, entonces I(x) = C(x)
El punto P(x; p) es la solucin simultnea de las ecuaciones p = C(x) y p = I(x) y
recibe el nombre de punto de equilibrio; x es la cantidad de equilibrio y pes el
precio de equilibrio.
Geomtricamente P(x; p) es la interseccin de las rectas que representan a las
funciones de costos y de ingresos.
Si x < x, entonces I(x) < C(x), luego B(x) < 0 indicando que la empresa produce
con prdidas.
Si x = x se tiene el punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde.
Si x > x, entonces I(x) > C(x), luego B(x) > 0 lo que indica que la empresa opera
con ganancias.

Grfica de la zona de prdida

Grfica de la zona de ganancias

Ejemplo
Los costos fijos de una empresa (luz, telfonos, alquileres etc.), que son
independientes del nivel de produccin, ascienden a $ 250,000.00 El costo
variable o costo por unidad de produccin del bien es de $ 22.50. El precio de
venta del producto es de $ 30.00 por unidad. Calcular su punto de equilibrio.
Podemos determinar la funcin de costos totales C(x) = 22.50x + 250,000 y la de
Ingresos totales I(x) = 30x
El punto de equilibrio se puede hallar:
a) Trabajando con la funcin beneficio definida como la diferencia entre
ingresos y costos B(x) = I(x) C(x) y buscando el valor para el cual la utilidad es
igual a 0 (cero).
B(x) = I(x) C(x)
B(x) = 30x (22.50x + 250,000)
B(x) = 7.50x 250,0000
En el punto de equilibrio B(x) = 0
0 = 7.50x 250,000
x = 250,000 / 7.50

x = 33,333.33 unidades
y = $999,999.9
Las coordenadas del punto de equilibrio sern (33,333.33, 999,999.9)

b) Igualando los ingresos a los costos, es decir I(x) = C(x)

30x = 22.50x + 250,000.00
30x 22.50x = 250,000.00
7.50 x = 250,000.00
x = 250,000.00/ 7.50
x = 33,333.33 Unidades
y = $999,999.9
La empresa tendr beneficio 0 (cero) o estar en el punto de equilibrio (no gana
ni pierde) cuando produce y vende 33,333 unidades.
En dicho punto tenemos:
I(x) = 30x = (30) (33,333) = 100,000
C(x) = 22.50 x + 250,000.00 = (22.50) (33,333) + 250,000.00 = 100,000
As podemos concluir que con menos de 33,333 unidades producidas y vendidas
la empresa tendr dficit (prdida) y con cualquier cantidad superior tendr
ganancia.
Grficamente:

El punto de equilibrio nos permite medir no solo una relacin entre ingresos y
costos, sino que tiene otras aplicaciones para la toma de decisiones como por
ejemplo la conveniencia de contratar un servicio o no hacerlo, comprar un bien u
otro.

http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/costos_punto.html

BALANCEO DE LINEA
El balance o balanceo de lnea es una de las
herramientas ms importantes para el control de la
produccin, dado que de una lnea de fabricacin
equilibrada depende la optimizacin de ciertas
variables que afectan la productividad de un
proceso, variables tales como los son los
inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricacin y las entregas parciales de produccin.

El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los tiempos

de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa
consecucin de datos, aplicacin terica, movimiento de recursos e incluso
inversiones econmicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones que limitan el alcance de un balanceo de lnea, dado que no todo
proceso justifica la aplicacin de un estudio del equilibrio de los tiempos entre
estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para

cubrir la preparacin de una lnea. Es decir, que debe considerarse el costo
de preparacin de la lnea y el ahorro que ella tendra aplicado al volumen
proyectado de la produccin (teniendo en cuenta la duracin que tendr el
proceso).

Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar

un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y
subensambles. As como coordinar la estrategia de mantenimiento que
minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.

LNEA DE FABRICACIN Y LNEA DE ENSAMBLE

Dentro de las lneas de produccin susceptibles de un balanceo se encuentran las

lneas de fabricacin y las lneas de ensamble. La lnea de fabricacin se
encuentra desarrollada para la construccin de componentes, mientras la lnea de
ensamble se encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una
unidad mayor.

Las lneas de fabricacin deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia
de salida de una mquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentacin de

la mquina que realiza la operacin siguiente. De igual forma debe de realizarse el

balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una lnea de ensamble.

En la prctica es mucho ms sencillo balancear una lnea de ensamble compuesta

por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar
movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para ello tmbien
hace falta que dentro de la organizacin se ejecute un programa de diversificacin
de habilidades, para que en un momento dado un operario pueda desempear
cualquier funcin dentro del proceso.

Por otro lado, el ritmo de las lneas de fabricacin suele ser determinado por los
tiempos de la mquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecnicos
para facilitar un balanceo.

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/producci%C3%B3n/balanceo-de-l%C3%ADnea/

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

El grfico muestra el proceso de fabricacin de un producto a partir de dos

componentes que se obtienen en las estaciones de trabajo A1 y A2. Dichos
componentes son ensamblados en la estacin B y posteriormente
procesados en las estaciones C y D. Los tiempos de cada estacin de trabajo
indican la cantidad de trabajo que debe realizar el trabajador en dicha
estacin para cada unidad de producto. Calcule la capacidad de produccin
de dicho proceso.

Solucin:
Estacin Horas Piezas/hora
A1
0,2
1/0,2=5
A2
0,4
1/0,4=2,5
B
0,5
1/0,5=2
C
0,2
1/0,2=5
D
0,25
1/0,25=4
Mnimo {5; 2,5; 2; 5; 4} = 2 La estacin cuello de botella es la B.
La capacidad de produccin de este proceso es de 2 piezas cada hora.

1a Edicin: 2013 OmniaScience (Omnia Publisher SL)

Federico Garriga Garzn, 2013
DOI: http://dx.doi.org/10.3926/oss.13
ISBN: 978-84-941872-1-6
DL: B-20384-2013
Diseo cubierta: OmniaScience
Imagen cubierta: Federico Garriga OmniaScience

CALCULO DEL TIEMPO DE CICLO

Para desarrollar un anlisis cuantitativo de procesos productivos generalmente se

hace referencia a indicadores de gestin que permiten evaluar el desempeo y
eficiencia de dicho proceso en el tiempo. Algunos de los indicadores ms
utilizados son capacidad, tiempo de flujo y tiempo de ciclo. A continuacin los
definimos brevemente:
Capacidad de un Proceso: corresponde a la tasa mxima de produccin,
es decir, cuntas unidades en un intervalo de tiempo un proceso (sistema) puede
producir.
Tiempo de Flujo: es el tiempo de produccin, es decir, es el tiempo mnimo
total que una unidad se demora en pasar por el sistema.
Tiempo de Ciclo: es el tiempo promedio entre la produccin de dos
unidades consecutivas.

A continuacin presentaremos un proceso de produccin sencillo de fabricacin de

muebles.

La Capacidad del Proceso es de 10 [u/hora]

El Tiempo de Flujo (para la primera unidad) es de 19 [min] (5+8+6)

El Tiempo de Ciclo del proceso es de 6 [min] (si se producen 10[u/hora] en

promedio se produce una cada 6 [min])

Las siguientes preguntas frecuentes nos permitirn entender mejor los conceptos
relacionados con los procesos productivos:

1. Si se dobla la capacidad de la actividad cuello de botella entonces se

doblar la capacidad del proceso?. Falso. Esto no es cierto en todos los casos.
En nuestro ejemplo la actividad cuello de botella es Pintar y su capacidad es de
10 [u/hora] (recordar que la capacidad conjunto de las etapas Ensamblar es de
13,5 [u/hora]). Si doblamos la capacidad de Pintar su nueva capacidad ser
ahora 20 [u/hora] y ahora el cuello de botella es Pulir. La nueva capacidad del
proceso es de 12 [u/hora] lo que no es el doble de la capacidad original.

2. En una hora de trabajo se producirn exactamente las unidades que

indica la capacidad del proceso?. Falso. De otra forma en la primera hora de
trabajo no se alcanzan a producir las 10 [u/hora] que indica la capacidad del
proceso. Por qu?. La razn es que la(s) primera(s) unidad(es) se demoran ms
que las unidades cuando el proceso se encuentra estabilizado. Por ejemplo, la
primera unidad sale del sistema a los 19 [min] (tiempo de flujo), la segunda unidad
sale a los 26 [min] (7 minutos despus de la primera), la tercera, cuarta, quinta,
etc, unidades salen cada 6 [min] (tiempo de ciclo) lo que permite anticipar que las
unidades que sigan saldrn en promedio cada 6 [min]. La Carta Gantt a
continuacin permite visualizar el proceso en su primera hora donde queda de
manifiesto que no se alcanzan a procesar en forma completa las 10 unidades.

3. Cmo determinar entonces cuntas unidades completas se alcanzan a

procesar en la primera hora de trabajo?. Para ello utilizamos la siguiente
frmula:
T(N)=TF+(1/Cap)*(N-1)
En nuestro ejemplo: 60=19+6(N-1) ==> N=7,833 ~ 7

Es decir, se alcanzan a producir en forma completa 7 unidades en la primera hora.

Notar que esto no contradice la capacidad del proceso. Si tomamos un horizonte
de tiempo ms amplio (2 horas, 3 horas, etc) la cantidad de unidades que se
puedan procesar en promedio en una hora converger a la capacidad del proceso
que es de 10 [u/hora]. El motivo de lo anterior es que cada vez el efecto de las
primeras unidades (hasta la estabilizacin del proceso) es menor.
http://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/preguntas-frecuentes-sobreprocesos-capacidad-tiempo-de-flujo-y-tiempo-de-ciclo/

CALCULO DE LA EFICIENCIA DE LA LINEA DE ENSAMBLE

Definicin de Lnea de ensamble.
La lnea de ensamble es el modelo de produccin ms
antiguo y ms utilizado en manufactura y muchos
sectores industriales, tal como lo plantea Pastor, Rafael
[2]. El propsito de este ejercicio consiste en que el
participante se familiarice con las caractersticas de una
lnea de ensamble y sea capaz de disearla de tal forma
que se optimice la eficiencia del proceso.
Para que una secuencia de operaciones sea clasificada
como una lnea de ensamble debe cumplir las siguientes
condiciones:
El producto debe estar estandarizado.
La secuencia de operaciones debe llevar un orden
que se repite en cada ciclo.
Cada estacin se especializa en una tarea o conjunto
de tareas, en donde se produce una transformacin
fsica o de valor agregado, definido por Hay, [3].
El tiempo de inicio de una actividad depende del
tiempo de finalizacin de la actividad predecesora.
-Las estaciones tienen un nivel de complejidad
similar lo que garantiza un balance de tiempo de
operacin en la lnea.
Se deben producir grandes volmenes para
justificar la inversin en equipos especializados y
personal de la lnea.

BIBLIOGRAFA

[1] GEIO. Grupo para la Enseanza de Investigacin de

Operaciones. Facultad de Ingeniera Industrial.
Universidad Tecnolgica de Pereira. Colombia 2007
[2] Pastor Moreno Rafael. Generacin de secuencias de
montaje y Equilibrio de Lneas. Universidad Politcnica de
Catalua. Barcelona Espaa 2004 pp. 5-10.
[3] Hay, Edward J. Justo a tiempo. La Tcnica japonesa que
genera mayor ventaja competitiva. Editorial Norma.
Colombia pp. 19-27 .Colombia 1990
[4] Bello Prez, Carlos. Manual de produccin. Ecoe
Ediciones. Segunda Edicin 2006. Pp. 220 250
[5] Goldratt, Eliyahu, Cox, Jeff. La Meta: Un proceso de
mejora Continua. Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid,
Octubre - 2005.
[6] Meyers, Fred. E, Estudio de tiempos y movimientos para la
manufactura gil. Editorial Prentice Hall. Segunda edicin
pp. 19-27

CONTROL DE PRODUCCIN
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se
haga como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin para que se
cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias del plan original,
por los resultados y prctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga de
ella regulndose de manera que alcance la posicin ptima en el mercado y
dejando utilidad razonable para la empresa.

El control de la produccin tiene que establecer medios para una

continua evaluacin de ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin
de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en cuenta
no solo el estado actual de estos factores sino que deber tambin proyectarlo
hacia el futuro.
Podemos definir el control de produccin, como "la toma de
decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de
un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".
Una definicin ms amplia, segn el diccionario de trminos para el control de la
produccin y el inventario, sera:
"Funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de los materiales por todo el
ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la entrega
del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los
subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del modo ms
econmico".

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos
a realizar, el tiempo y la cantidad producida; as como modificar los planes
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

AREAS DEL CONTROL DE PRODUCCIN

Las reas productivas de las empresas son aquellas en las que se realizan los
procesos de produccin. Todo proceso se caracteriza por tener unas entradas
(Inputs) y unas salidas (Outputs).
En el transcurso de su actividad los procesos productivos consumen recursos
(materias primas, horas de trabajo, etc) y producen unas salidas que pueden ser
productos semielaborados, acabados o subproductos.
Si se miden y cuantifican los procesos productivos nos proporcionarn informacin
muy importante sobre su funcionamiento y sus posibilidades de mejora:
Mejora de eficiencia (aprovechamiento de la capacidad productiva,
aprovechamiento de los recursos, etc.)
Mejora de calidad (mermas de produccin, no conformidades, paros de
produccin, etc).
Mejora de produccin y de productividad (piezas/hora, paros de produccin, etc).
Informacin de costes, por producto, semiacabado, etc.
En el transcurso de esos anlisis veremos que en las reas productivas hay
mltiples factores que deben integrarse y optimizarse conjuntamente para
maximizar el beneficio.
Como ejemplo comentaremos que el grado de eficiencia de un proceso productivo
depende entre otras cosas del tamao ptimo de lote de fabricacin, y ste a su
vez de los pedidos, de la planificacin y de la capacidad de almacenamiento.

Una vez analizada toda la informacin hay tres pasos a seguir para mejorar el
rendimiento:
1 Establecer unos indicadores de produccin principales. (KPI: Key Performance
Indicators)
2 Establecer unos Objetivos para el proceso productivo.
3 Realizar el seguimiento de los Objetivos y analizar las desviaciones producidas,
entrando al mximo detalle para poder aprovechar todas y cada una de las
posibles acciones de mejora.

Si queremos aadir claridad y criterio a la hora de elegir las Acciones Correctoras,

no nos olvidemos que los recursos son limitados, podemos aadir un cuarto paso:
4 Valorar econmicamente las desviaciones para poder cuantificar los costes de
esas desviaciones.

NIVEL-1: Sistema de Control de Produccin y Productividad (SCP)

Implantacin de Sistemas de Control de la Produccin y de la Productividad que
permitirn medir y controlar con todo detalle los procesos clave de fabricacin.
De esta manera se consigue una mxima informacin y control, as como mxima
trazabilidad.
Una vez establecidos los sistemas de control se puede pasar al siguiente nivel que
sera el de fijacin de objetivo.

NIVEL-2: NIVEL-1 (SCP) + Seguimiento de Objetivos

Se fijan Objetivos lo que permite a la empresa ver si est actuando de forma
eficaz. La fijacin de Objetivos es fundamental en toda organizacin, pues facilita
el control y permite centrarse en las desviaciones.
El seguimiento de los Objetivos y los anlisis de las desviaciones permitir a la
empresa ser cada vez ms eficiente.

NIVEL-3: NIVEL-2 + Anlisis de Costes.

Aadiendo parmetros econmicos al Sistema de Control de Produccin de
NIVEL-2 podremos analizar los costes de produccin reales por producto final
acabado as como la eficiencia real de la empresa.

http://qualityeconomics.com/index.php?
option=com_content&view=article&id=51

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD - RELACIN CON PRODUCTIVIDAD

Normalmente se haba considerado que la calidad y la productividad tenan una
relacin negativa (al aumentar la calidad se reduca la productividad). La
explicacin que se daba a esto era la siguiente: para intentar incrementar la
calidad aumentaban los paros de la fbrica, para poder realizarse la inspeccin se
paraba la fbrica, y por lo tanto se reduca la produccin.
Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostr una relacin positiva entre
calidad y productividad. Lo demostr de la siguiente manera: el incremento de la
calidad reduce los costes por una reduccin de los fallos, por una reduccin de los
reprocesos, por una reduccin de los desechos.
Esto es la razn principal: porque la planta oculta que es aquella parte de la
capacidad productiva de la empresa destinada a fabricar productos de baja
calidad, ahora se puede utilizar en fabricar productos de calidad. Esta planta
oculta se ha estimado que en las empresas supone entre un 15 y un 30% de la
capacidad productiva de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad podremos
incrementar la produccin entre un 15 y un 40%. De esta manera conseguimos
que aumente la productividad. Seming considera que una mejora supone por una
parte una reduccin de costes debido a la reduccin de los reprocesos, fallos etc.
y tambin un aumento de la produccin.
De esta manera supone tambin un incremento de la productividad. Con este
incremento la empresa podr lanzar al mercado sus productos a precios ms
bajos que la competencia. Esto le supondr un incremento de sus cuota de
mercado (de sus ventas) por esa mejora de competitividad.

La variacin de cuota de mercado lo que le permite a la empresa crecer y

permanecer a largo plazo en el mercado.
Otros autores, entre ellos Ross establecieron tambin la relacin positiva entre
calidad y productividad haciendo referencia a las 2 vertientes que habamos visto
en la definicin de calidad: vertiente interna y externa.

http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl53.html

METODO DEMING
Los 14 puntos son la base para la transformacin de la industria americana. No es
suficiente con tan slo resolver los problemas grandes o pequeos. La adopcin y
la actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin
de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de
trabajo.
Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de
Japn en 1950 y en los aos siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones
como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la
fabricacin. Sirven para una divisin de una compaa.
EL MTODO GERENCIAL DEMING
Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus
clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manofactureras,
telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias,
universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor
incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de
manofactura y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia
esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera

revolucin de la calidad que ha contribuido a la hegemona americana en el

competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde
desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y
metodologas de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiran radicalmente la
economa japonesa.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of
the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva
economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento
gerencial.
Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una
compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y
el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
maana, supuesto caso que exista un problema maana para la compaa que
espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las
necesidades inmediatas de la compaa: como mantener la calidad, como igualar
la produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio;
las relaciones publicas.
El Dr. Deming dice que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro,
podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa
que esta invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos
deseosos de buscar otro empleo.

Innovacin:
Consiste en la introduccin de
solo hecho de tener algo
debe tener algn
Todo plan

algn producto, por el

nuevo que vender,
beneficio.

debe responder a las siguientes

preguntas satisfactoriamente: Qu materiales se requerirn? A qu costo?
Cul ser el mtodo de produccin? Qu gente nueva deber contratarse?
Qu cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se
requerirn, y para cunta gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas
capacidades los empleados actuales? Cmo sern capacitados los
supervisores? Cul ser el costo de produccin? Cul ser el costo de
mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de servicio? Como sabr la
compaa si el cliente esta satisfecho?
Invertir recursos en investigacin y en instruccin:
Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede
haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados
apropiadamente instruidos.
Continuo mejoramiento del producto y del servicio:
Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del
desempeo de productos ya existentes. Es posible, y realmente fcil, que una
organizacin entre en decadencia si errneamente se dedica a fabricar un
producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compaa se
desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las
dems ayudas que puedan estimular la eficiencia.

Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas

ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta.
Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no
funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas reas.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofa.
Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control
significa conocimiento, especialmente conocimiento de lavariacin y de
los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y
alegra en el trabajo.
Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial
de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores
barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e
impuestas por gerencias interesadas nicamente en controlar la produccin, los
rendimientos y los resultados.
Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de
sus seminarios de cuatro das: Deseara saber cul es el mnimo nivel de Calidad
necesario para satisfacer a mi cliente, a lo cual el Dr. Deming respondi: Cuanta
ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a
un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no
podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes,
entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte
de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez
aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no
se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que
elogien el producto.
Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva.
Las palabras claves son dependencia y masa.
La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La
calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse
a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del
producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque
este solo reciba productos de primera calidad.

La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al

inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El
grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la
Gerencia.
La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso debe
ser monitoreado. Los grficos de control proveen informacin en todas las etapas
del proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee informacin al final del
proceso. La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios
de inspeccin, los instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico, lo
cual limita el nmero de errores que pueden llegar al cliente.
Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de
inspeccin, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr.
Deming. En algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin de ciento por
ciento, por razones de seguridad. La inspeccin debe de llevarse acabo de
manera profesional, no por mtodos superficiales, el objetivo de todo compaa de
ser abolir la calidad por inspeccin. La inspeccin no debe dejarse para el
producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se
produjo un defecto.
Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a
una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los
compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una
dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que
impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una
relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para
reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda
tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el desarrollo con
dos proveedores.
Cuando no hay comunicacin entre el usuario y el comprador, generalmente se
generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que
reducir el costo inicial, si ello significa reduccin de la calidad, aumentar el costo
total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados financieros.
Seguir el balance en base a las cifras visibles nicamente es fuente segura de
problemas.
Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino
sobre la base de la mejor conveniencia para su operacin, en otras palabras,

menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cmo sus productos son
utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo,
asistencia e informacin para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en la
solucin de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan problemas,
pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una separacin.
Trate sus suplidores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar
ms duro, es trabajar ms inteligentemente.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin
y de servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo
tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor
comprensin y mejor teora.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a
mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante
la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez
que los planes estn en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de
produccin o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniera, mantenimiento,
ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que
desempear.
La Variacin es un fenmeno natural. No es una excepcin ni una falla. La
variacin se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un
sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto xitos como fracasos.
Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que
este genera.
Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:
1. Innovacin de Productos y Servicios.
2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios.
3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.
4. Mejoramiento de los Procesos existentes.
Una vez que un producto ha sido diseado en 15% es demasiado tarde para
mejorarlo, los problemas ya forman parte de l.
Su Organizacin debe tener un proceso para obtener retroalimentacin (feedback)
de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables ms
crticas primero, por cuanto as tendr ms impacto en la Calidad.

Los Grficos de Control, los Flujogramas, y el Diseo de Experimentos pueden

ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el
proceso constantemente.
Lo que necesitamos son menos crticos y ms entrenadores conocedores,
verdaderos Lderes que dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad
y guen a todo el mundo hacia el mejoramiento.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el
mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores
empleados en la produccin pueden lograr por si solos. La eliminacin de un
problema irritante o la solucin de un problema particular, no forma parte del
mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados
apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.
Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo.
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto
solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona
la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar
mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya
una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna
capacitacin en el significado de la variacin y esto es preciso que tenga un
conocimiento rudimentario d los grficos de control.
Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a
menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las
grandes prdidas.
El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la
gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una
persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que
una destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en forma
econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado
correctamente desde la primera vez.
Para mejorar hay que eliminar el lxico debera haber sabido de nuestro
vocabulario y trabajar con lo que realmente pas, no con hipotticosdeberan
haber.
Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su compromiso y conocimiento del tema
aumentan considerablemente cuando se ensea.
Japn adopt este compromiso con un vigoroso programa de educacin, accesible
para toda la industria, administrado por la J.U.S.E.
Punto siete: Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales

de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el
pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los
talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber
cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada.
Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde
puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.
Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabaja, no
amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y
alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no
es un lder.
Hay un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los
componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus
metas.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia
descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que
estn haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma
correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo
contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el
supervisor como para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que les
impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su
trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso.
La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes
que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el
gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede
la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una
fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el
miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no
se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se
destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la
Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la
Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha
dado en llamar La Fbrica Oculta.

El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de
trabajar y mata toda forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de
incalculable desperdicio y prdidas.
Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio
de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la
supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un
motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un
motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su
empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de
discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se
desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de
su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la
gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar
sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las
condiciones que son perjudiciales para la calidad.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos
rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden
arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo
que el dinero y el espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero
el sistema justo a tiempo no funcionar sin un trabajo de equipo. Solucionar las
imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperacin de todos los
departamentos.
Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe
ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la
empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender
el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales entraben el
proceso para trabajar juntos.
El rol del Gerente de la Gente:
Comprender el sentido de Sistema.
Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y ensear la forma de trabajar
en cooperacin.

 Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona

distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.
Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender.
Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez.
Entender un Sistema Estable y la interaccin de la gente con el sistema en el
cual laboran. Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente
llegar a un estado estable en el cual mayor entrenamiento no mejorar su
desempeo.
Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3.
Personalidad y Poder de Persuasin. Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1
cuando deba cambiar el sistema para lograr mejoramiento.
Estudiar los resultados con el objeto de mejorar su trabajo.
Descubrir si alguien est fuera del sistema y necesita ayuda especial.
Usar su poder formal para mejorar el Sistema.
Crear Confianza.
No esperar Perfeccin.
Debe or y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye.
Deber mantener una conversacin no menor de cuatro horas con cada uno de
sus subordinados, por lo menos una vez al ao, no para enjuiciar, sino
solamente para escuchar.
Comprender los beneficios de la cooperacin y las prdidas de la
competencia entre la gente y entre grupos
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas
para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta
sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de
lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las
exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el94% de los problemas de
Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas
especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La

tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un
sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.
Punto once: Eliminar las cuotas numricas.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A
menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es
una garanta de que la gerencia los obtendr.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar
de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede
cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralizacin aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad
como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos
de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen.
La fijacin de cuotas dentro de los lmites de control, o por encima del Lmite de
Control Superior (CL) promueve la manipulacin. La cuota menos onerosa es la
que se fija basada en el Lmite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a
menos que el individuo caiga bajo el Lmite de Control Inferior, en cuyo caso la
gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas.
La fijacin arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variacin es una de las
realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere
es liderazgo.
Los objetivos no son malos de por s. El problema es cuando se fijan objetivos sin
proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con
criterio de inspeccin final, y no con el objeto que el seguimiento indique los
recursos que son necesarios proveer para su logro.
Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en
cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa
en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que
se estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo.
Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos,
destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia
para eludir su responsabilidad.
Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:

1. Falta de Direccin
2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.
4. Falta de Metas y Objetivos claros.
5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.
6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
7. Poca disponibilidad de informacin.
8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa.
9. Gerencia excesivamente colegiada.
10. Ansiedad ante las fechas tope.
11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados
arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.
12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea.
13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden.
14. Falta de Comunicacin:
Objetivos conflictivos o poco claros.
Falta de informacin a tiempo.
Flujo de informacin inadecuado.
Retroalimentacin inadecuada.
Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas.
18. Entrenamiento deficiente.
19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y
la manufactura.
20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin.
21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
22. Burocracia interna.

23. Metas y Objetivos irreales.

Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver
con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con
la motivacin intrnseca.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria
existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en
que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos
son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la
planificacin a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos
casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe
poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la
productividad.
La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos
cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en
estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La
preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en
todos los niveles.
De propias palabras del Dr. Deming: No hay lmites cuando la gente descubre el
potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de
cubrir sus propios gastos en el proceso.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar
sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los
aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus
prcticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava
volar como es debido, o es mariposa o es gusano.
Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa. Cuando
cada departamento o cada persona vela por s mismo, o est pendiente
del Nmero Uno ocurren considerables problemas en el desempeo de la
Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la Gerencia es ayudar
a entender estas interacciones y alinear a todos en la Organizacin para lograr la
meta comn de mejorar la calidad y lograr la satisfaccin de clientes y
consumidores.
Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma
entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a

cada departamento responsable por sus propios resultados slo lleva a las
grandes prdidas.
Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al culpable o
penalizando a quien se encuentre ms cerca del problema causado. La gente es
parte de un sistema.
La Transformacin no es fcil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su
influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia
Media y los trabajadores tambin tienen que montarse en el barco. El Asesor de
Calidad es necesario porque los problemas frecuentemente no son visibles, o
porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos.
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo
de cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.
1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los
trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.
2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por
el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el
camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser
marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su
estilo de gerencia.
3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una
masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio
participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben
entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De no
ser as la alta gerencia estara perdida.
4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo
Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms
asuntos especficos.
La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio
requerido est la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos
cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como
tratamos a la gente. Esto es lo que determinar si verdaderamente nos
insertaremos en el futuro.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto,

proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de
manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos
de produccin obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque como
sabemos, los recursos econmicos son limitados y en un mundo cada vez ms
competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener
algn sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin
masiva, sino que tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente
vlida y ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua
(al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la
empresa donde se est aplicando) entonces tienes las siguientes caractersticas:
1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son
partcipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma
manera cada vez
2. Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se estn logrando (indicadores de gestin)
3. Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el
proceso ya que son estas personas las que da a da tienen que lidiar con
las virtudes y defectos del mismo.
Vindolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un
sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan
en el proceso tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se

identifiquen ms con su trabajo y adems se tiene la garanta que la fuente de

informacin es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la
mejora conoce el proceso y lo realiza todos los das.

Podemos decir que la piedra angular de la Mejora Continua en

cualquier mbito de los procesos, productos y/o
servicios, es el llamado Crculo de Deming:

En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener

alguien que sea parte de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para
optimizar, Ejecuta (Do) paso a paso su estrategia, Verifica (Check)mediante
indicadores de gestin o medicin de variables que se estn obteniendo los resultados
esperados, Acta (Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que est
obteniendo para corregir o continuar por el mismo camino y empezar nuevamente el
ciclo ya sea para seguir mejorando o lograr los objetivos planteados en un principio.
En conclusin, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer ms productivo
y agradable nuestro sitio de trabajo. Adems tiene la gran ventaja que lo podemos
hacer en lo personal de una manera simple basndonos nicamente en el crculo de
Deming o lo podemos llevar a gran escala aplicando otras metodologas ideadas para
varios tipos de procesos.

http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/

CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la
Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad delproducto o servicio proporcionado. Finalmente
se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin
empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de
gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas

del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades

y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).

Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo

directivo.

Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento

del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,

dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.

Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin,

superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos
procesos.

Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre

gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin
est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de

Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de
defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen
la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los
errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en
garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de
Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar
a cabo la gestin de su calidad. Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de

automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas

editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional
de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De
este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y
control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad
siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio
que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que
garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que
se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de
los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue
evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total.
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.