EL MTODO GERENCIAL DEMING

Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus

clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas
manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados,
diversas industrias, universidades y form parte de prestigiosos colegios y
asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de
manufactura y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de
distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una
verdadera revolucin de la calidad que ha contribuido a la hegemona
americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El Dr., Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde
desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y
metodologas de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiaran
radicalmente la economa japonesa.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of
the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva
economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento
gerencial.
Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el
servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea
una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y
proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante
mejoramiento y el mantenimiento.

Pensar que tiene una declaracin de constancia en el propsito, recomienda

alas compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un
plan y mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito
significa:
Innovacin;
Investigacin e instruccin;
Mejoramiento continuo del producto y del servicio;
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin.

Innovacin:
Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo
nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe responder a las
siguientes preguntas satisfactoriamente: Qu materiales se requerirn? A
qu costo? Cul ser el mtodo de produccin? Qu gente nueva deber
contratarse? Qu cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas
habilidades se requerirn, y para cunta gente? Cmo sern entrenados en
estas nuevas capacidades los empleados actuales? Cmo sern capacitados
los supervisores? Cul ser el costo de produccin? Cul ser el costo de
mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de servicio? Como sabr la
compaa si el cliente esta satisfecho?
Invertir recursos en investigacin y en instruccin:
Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede
haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin
empleados apropiadamente instruidos.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofa.
Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra
control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y
de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua,
entrenamiento y alegra en el trabajo.
Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa
gerencial de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las
mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por
naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas nicamente en controlar la
produccin, los rendimientos y los resultados.
Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno
de sus seminarios de cuatro das: Deseara saber cul es el mnimo nivel de
Calidad necesario para satisfacer a mi cliente, a lo cual el Dr. Deming
respondi: Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y
a un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no
podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes,
entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por
parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez
aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming,

no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Sera mejor tener clientes

que elogien el producto.
Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva.
Las palabras claves son dependencia y masa.
La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La
calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede
crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la
calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al
consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.
La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad
al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema.
El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la
Gerencia.
La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso
debe ser monitoreado. Los grficos de control proveen informacin en todas las
etapas del proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee informacin al
final del proceso. La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que
los medios de inspeccin, los instrumentos y los inspectores, estn en control
estadstico, lo cual limita el nmero de errores que pueden llegar al cliente.
.
Punto cuatro: Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente,
conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que
los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se
produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en
barreras que impiden el mejoramiento contino.
La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una
relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos,
para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor
demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el
desarrollo con dos proveedores.

Cuando no hay comunicacin entre el usuario y el comprador, generalmente se

generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que
reducir el costo inicial, si ello significa reduccin de la calidad, aumentar el
costo total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados
financieros. Seguir el balance en base a las cifras visibles nicamente es fuente
segura de
problemas.
Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial,
sino sobre la base de la mejor conveniencia para su operacin, en otras
palabras, menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cmo sus productos
son utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor
apoyo, asistencia e informacin para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos
en la solucin de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan
problemas, pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una
separacin.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y
de servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al
mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con
mayor comprensin y mejor teora.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a
mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad
durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso.
Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costoso y causan
demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de
produccin o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniera,
mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un
papel que desempear.
Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo.
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto
solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la
persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un
trabajo diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe
finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y
mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que

recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y esto es preciso

que tenga un conocimiento rudimentario d los grficos de control.
Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a
menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las
grandes prdidas.
El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la
gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una
persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez
que una destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en
forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado
correctamente desde la primera vez.
Punto siete: Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas
especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que
sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce
las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un
juez. Debe saber cundo alguien est fuera del sistema y tomar la accin
adecuada.
Saber quin necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde
puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.
Un Lder sabe cmo mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabajan, no
amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el
trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin
paciencia no es un lder.
Hay un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los
componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus
metas.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia
descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo
que estn haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo
en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace
exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo
es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten
cmodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo
puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. Elmiedo viene

de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre

los dos, el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta
no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se
destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la
Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la
Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha
dado en llamar La Fbrica Oculta.
El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de
trabajar y mata toda forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de
incalculable desperdicio y prdidas.
Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo
desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco
seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia
piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto
sentido miedo es un motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su
empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas
de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se
desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro
de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi
errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la
gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar
sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre
las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar
nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus
respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en
conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar
para la compaa.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo
que el dinero y el espacio de almacenamiento no estn atados al inventario.
Pero el sistema justo a tiempo no funcionar sin un trabajo de equipo.
Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperacin
de todos los departamentos.

Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe

ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la
empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para
comprender el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura
organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.
El rol del Gerente de la Gente:
Comprender el sentido de Sistema.
Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y ensear la forma de
trabajar en cooperacin.
Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona
distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.
Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender.
Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez.
Entender un Sistema Estable y la interaccin de la gente con el sistema en el
cual laboran. Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su
gente llegar a un estado estable en el cual mayor entrenamiento no mejorar
su desempeo.
Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3.
Personalidad y Poder de Persuasin. Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1
cuando deba cambiar el sistema para lograr mejoramiento.
Estudiar los resultados con el objeto de mejorar su trabajo.
Descubrir si alguien est fuera del sistema y necesita ayuda especial.
Usar su poder formal para mejorar el Sistema.
Crear Confianza.
No esperar Perfeccin.
Debe or y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye.
Deber mantener una conversacin no menor de cuatro horas con cada uno
de sus subordinados, por lo menos una vez al ao, no para enjuiciar, sino
solamente para escuchar.
Comprender los beneficios de la cooperacin y las prdidas de la
competencia entre la gente y entre grupos

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para
la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una
meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir
como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes
norteamericanos.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite.
Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94%de los
problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y
slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el
sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La
tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los
sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.
Punto once: Eliminar las cuotas numricas.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin
de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo
cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un
estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no
puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralizacin aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad
como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos
de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen.
La fijacin de cuotas dentro de los lmites de control, o por encima del Lmite
de Control Superior (CL) promueve la manipulacin. La cuota menos onerosa es
la que se fija basada en el Lmite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a
menos que el individuo caiga bajo el Lmite de Control Inferior, en cuyo caso la
gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo.

Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos,

destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la
Gerencia para eludir su responsabilidad.
Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
1. Falta de Direccin
2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.
4. Falta de Metas y Objetivos claros.
5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del
personal.
6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
7. Poca disponibilidad de informacin.
8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa.
9. Gerencia excesivamente colegiada.
10. Ansiedad ante las fechas tope.
11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados
arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.
12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea.
13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden.
14. Falta de Comunicacin:
Objetivos conflictivos o poco claros.
Falta de informacin a tiempo.
Flujo de informacin inadecuado.
Retroalimentacin inadecuada.
Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas.

18. Entrenamiento deficiente.

19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones
y la manufactura.
20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la
organizacin.
21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
22. Burocracia interna.
23. Metas y Objetivos irreales.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que
ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se
desarrolle; con la motivacin intrnseca.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria
existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma
en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los
individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son
necesarios para la planificacin a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos
casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer.
Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la
productividad.
La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir
nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor
preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los
proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas
ser necesaria en todos los niveles.
De propias palabras del Dr. Deming: No hay lmites cuando la gente descubre
el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto
de cubrir sus propios gastos en el proceso.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que
cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio,
sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y
sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y
todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa.

Cuando cada departamento o cada persona velan por s mismo, o est
pendiente del Nmero Uno ocurren considerables problemas en el
desempeo de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre.