DIRECCIN

LA DIRECCIN
I.

CONCEPTO

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, para la discusin de este

papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como
grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales.
La relacin y el tiempo son fundamentales para
las actividades de la direccin. De hecho, la
direccin llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando
de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin. Los gerentes al
establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de
fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el
liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los
sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y
cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de
estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin
apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz
en el que existe mayor nmero de discrepancias.
II.

LA DIRECCION SEGN ...

HENRI FAYOL :
Fayol define la direccin indirectamente al
sealar: "Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de
la direccin, la que consiste para cada jefe en
obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters
de la empresa".
-Fayol define al acto de administrar como:
prever, organizar, DIRIGIR, coordinar y
controlar.
DIRIGIR: guiar y ordenar al personal.
-En uno de sus 14 principios generales de la administracin:
UNIDAD DE DIRECCION: Una cabeza y un plan para cada conjunto de
actividades que tengan el mismo objetivo.

Adopta
como "la
los

III.

ELEMENTOS.

GEORGE TERRY:
Unos llaman a este elemento actuacin,
otra ejecucin. Terry define la actuacin
como "hacer que todos los miembros del
grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo"

HAROLD KOONTZ
el trmino direccin, definiendo sta
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a
subordinados"

El Jefe: Es aquel que tiene

la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los
que dirige el jefe.
La Situacin: Es el
momento donde se lleva a
cabo la direccin.
Importancia: Estimula y
dirige a las personas al
logro de los objetivos, propuestas o trabajos

IV.

IMPORTANCIA.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que
es la esencia y el corazn de lo administrativo.

LA COMUNICACION

EL LIDERAZGO

LA
DIRECCION

FACTORES
HUMANOS

LA MOTIVACION

V.

FACTORES HUMANOS
La administracin y el liderazgo a menudo se
consideran lo mismo. Si bien es cierto que el
gerente ms efectivo casi seguramente sea un lder
efectivo y que dirigir es una funcin esencial de los
gerentes, hay ms en administrar que slo dirigir.
Administrar incluye una planeacin cuidadosa,
establecer una estructura de organizacin que
ayude a las personas a alcanzar metas e integrar
personal a la estructura de la organizacin sea lo
ms competente posible. La medicin y correccin de las actividades de la gente
mediante el control es tambin una funcin importante de la administracin. Sin
embargo, todas estas funciones gerenciales lograrn poco si los gerentes no saben
cmo dirigir a las personas o comprenden los factores humanos de sus
operaciones de tal forma que produzcan los resultados deseados.
La funcin gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las
personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
Como mostrar el anlisis de esta funcin, es en esta rea que las ciencias del
comportamiento hacen su mayor contribucin a la administracin.
Administrar requiere la creacin y mantenimiento de un ambiente donde los
individuos trabajan en grupos hacia la consecucin de objetivos comunes. La tarea
del administrador no es la de manipular a las personas, sino identificar qu motiva
a la gente.
Factores humanos en la administracin
Es obvio que, si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre
organizaciones, los empleados tambin tienen necesidades y objetivos que son
especialmente importantes para ellos. A partir de la funcin de dirigir, los
administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa. As,
los administradores deben entender los roles asumidos por las personas y las
individualidades y personalidades de la gente.
Multiplicidad de roles
Los individuos son mucho ms que un factor productivo en los planes de la
administracin. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones;
son los consumidores de bienes y servicios y as influyen de manera vital en la
demanda; y son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales
y partidos polticos. En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a
los administradores, ticas que guan el comportamiento y una tradicin de
dignidad humana que es una caracterstica importante de nuestra sociedad. En
resumen, los administradores y las personas que dirigen son miembros que
interactan en un amplio sistema social.

VI.

LA MOTIVACION

a. INTRODUCCION A LA MOTIVACIN
La elevada competencia existente entre las empresas ha producido una modificacin en
los objetivos clsicos para motivar en el trabajo.
Antes, la motivacin debe dirigirse a conseguir que los empleados alcancen un grado de
excelencia en su trabajo.
Para ello, deben:

Disfrutar realizando su trabajo (satisfaccin)

Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje)
Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades ms
importantes que realizan en su puesto
Centrarse en la calidad del trabajo y no en la relacin empleado- empresa y jefes

Definimos pues la motivacin como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas
de la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad
individual. Si bien, la motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier
meta, nos centraremos en las metas organizacionales a fin de reflejar el inters primordial
por el comportamiento relacionado con el trabajo y, ms concretamente con el equipo.
Los tres elementos que aparecen en la definicin son: esfuerzo, metas organizacionales y
necesidades.
Hemos de tener en cuenta tanto la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo
dirigido hacia metas de la empresa y compatible con ellas es el que debemos buscar. Por
otro lado, trataremos la motivacin como un proceso satisfactorio de necesidades,
entendiendo estas como un estado que hace atractivos ciertos resultados.
Es importante sealar que, la motivacin es el resultado de la interaccin del individuo y la
situacin. Adems, las personas difieren en su impulso motivacional. El inters de todo
ello es que la interaccin entre habilidades (tericas, tcnicas, personales y sociales) y la
motivacin contribuyen al desempeo o rendimiento de las personas y tienen un reflejo en
la consecucin de los objetivos empresariales.

b. DEFINICIN DE MOTIVACIN

La motivacin se relaciona con el comportamiento de las personas. Se puede definir as:

lograr en que una persona efectu su trabajo con entusiasmo porque esa persona quiere
hacerlo. La tarea del administrador es crear condiciones de trabajo que contribuyan a
suscitar y mantener esa entusiasta voluntad .Para logra resto es fundamental conocer a
las personas y tener habilidad para entender su comportamiento .La motivacin difiere
segn las personas ; depende de muchos factores tales como la personalidad ,la
ambicin ,la educacin y la edad
c. QU SON LOS MOTIVADORES?
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz
son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas
aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de
que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
Diferencia entre motivacin y satisfaccin La motivacin es referida al impulso y esfuerzo
por Satisfacer un deseo o meta, la satisfaccin se refiere al placer Experimentado cuando
se satisface un deseo, o sea la motivacin Implica un impulso hacia el resultado y la
satisfaccin es el resultado ya experimentado. Desde el punto de vista administrativo, un
individuo poda Tener gran satisfaccin en el empleo pero un poco nivel de Motivacin
para el mismo o podr suceder lo contrario. Tambin es Entendible la probabilidad de que
personas altamente motivadas y Con poca satisfaccin en el empleo busquen otras
posiciones.
d. MOTIVACIN Y CONDUCTA
Existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de
la influencia de la herencia y del medio ambiente.
El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son
los motivos del comportamiento.
El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre
est dirigida hacia algn objetivo

e. EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que
se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado

de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o

accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha

necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de

equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior

-TEORA DE MASLOW
Su teora de la Pirmide se basa en una jerarqua de las necesidades que las personas
necesitamos cubrir.
Su teora formula una jerarqua de necesidades humanas y define que conforme se
satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).
Segn la teora de Maslow los motivos deben tener un orden de prioridades, colocndolas
desde las ms bajas hasta las ms altas. De hecho las coloca en una pirmide para
representar las etapas que corresponden a lo fundamental que cada motivo tiene para la
supervivencia y al momento en que aparece de la evolucin de la especie y en el
desarrollo de cada individuo. Maslow indica que hay que satisfacer necesidades ms
bsicas para que se presenten los motivos superiores.
El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la
personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se
encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una
determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo.
Las necesidades segn Maslow:

Necesidades fisiolgicas: Necesidades vegetativas relacionadas con hambre,

cansancio, sueo, deseo sexual, etc.; estas necesidades constituyen la primera
prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Tienen
que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento,
vivienda, vestimenta, etc. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades

como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y

constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento
de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de
otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

Necesidades de seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin

frente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo, etc.
Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o abstracto.
La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la
bsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones tpicas de estas
necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiolgicas, las de
seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo. Con su satisfaccin se
busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de
estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener
proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los
individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo,
miedo a lo desconocido, a la anarqua

Necesidades de reconocimiento o estima: A esta altura de la pirmide el

individuo necesita algo ms que ser un miembro de un grupo, se hace necesario
recibir reconocimiento de los dems en trmino de respeto, estatus, prestigio,
poder, etc. , tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima
y , por tanto relacionadas con la autoevaluacin y la autoestima de los individuos.
La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de confianza
en s mismo, auto aprecio, reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio,
estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede generar
sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo. Este grupo radica en la
necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro
de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s
mismo.

Necesidades de auto-superacin o de autorrealizacin: Consiste en desarrollar

al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin auto superadora
permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol.
Relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar todo
su potencial, es decir, lograr su realizacin. Esta tendencia se expresa el deseo de
progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento. Tambin
conocidas como de autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada
individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su
propia obra, desarrollar su talento al mximo.

Necesidades sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de

relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en
las organizaciones. Relacionadas con la vida social del individuo con otras

personas: amor, afecto y participacin conducen al individuo a la adaptacin o no a

lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la
bsqueda de amigos y la participacin en grupo estn relacionadas con este tipo
de necesidades. Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad,
la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la
necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin
social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras
personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de
vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l,
entre otras.

Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow:

1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas,

aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
2. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.
3. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual.
4. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las
superiores.
5. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional
relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo
ms largo.

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TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG:

La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su
grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La
investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y
contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su
trabajo.
Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas
que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros,
reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es
insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas
insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Los
factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que
conducen a la insatisfaccin con el puesto.
De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, a saber:
1. Factores higinicos: La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la
supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados
factores higinicos. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta
insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la
consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo,
la supervisin recibida,el salario, etc.
2. Factores motivacionales: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las
actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores
motivadores. Se describe como la energa que da el impulso necesario para conducir a
las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los
resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de
progreso, etc.
Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como
factores de higiene.
Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo,
tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri
la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el
puesto.

11

VII.

EL LIDERAZGO
a. DEFINICION:

Harry Truman: Liderazgo es la capacidad para

conseguir que hombres y mujeres hagan lo que no
les gusta y q les guste hacerlo
LIDERAZGO, es influencia, esto es, el arte o
proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia
perspectivas ms altas, el surgimiento del
rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la
personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.

b. COMPONENTES
Un buen lder debe tener capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder , de
comprender q los seres humanos tienen diferentes momentos y situaciones, de inspirar a
los dems y actuar en favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta
ante las motivaciones y al surgimiento de estas.

Primer componente : LIDERAZGO COMO PODER

Segundo componente: LIDERAZGO COMO COMPRENSION FUNDAMENTAL
DE LA GENTE
Tercer componente: LIDERAZGO COMO LA CAPACIDAD DE INSPIRAR A LOS
SEGUIDORES PARA QUE EJERZAN TODAS SUS CAPACIDADES.
Cuarto componente: LIDERAZGO COMO EL ESTILO Y EL DESARROLLO DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL

c. TEORIAS DEL LIDERAZGO

TEORIA DE LOS RAZGOS
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la TEORIA DEL
GRAN HOMBRE, de que los lderes nacen, no se hacen.
Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los lderes e
intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales
que distinguan (1) A los lderes de los seguidores, y (2) A los lderes con
xito de los lderes fracasados.

FACTORES DE RASGOS DE STOGDILL

1. Inteligencia y erudicin.

12

2.

3.

4.

5.

Los lderes son un tanto ms inteligentes, se desempean mejor

en tareas acadmicas, y poseen un criterio superior y
habilidades para tomar decisiones que los seguidores.
Rasgos fsicos
En apariencia algunas personas todava creen que los lderes
masculinos deben ser altos, morenos y simpticos y las
lideresas femeninas altas, esbeltas y bellas. Solo se necesita
pensar en Napolen, Hitler, Gandhi, etc. para desacreditar esas
falsas nociones.
Personalidad
Muchos lderes parecen tener una personalidad caracterizada
por confianza en s misma, honradez, integridad, creatividad e
iniciativa.
Condicin social y experiencia
Los lderes parecen poseer buenas habilidades para la
interaccin personal y pueden inspirar y motivar el esfuerzo n
equipo.
Orientacin a la tarea
Los lderes parecen estar caracterizados por una elevada
necesidad de asumir responsabilidades y realizar tareas
especficas; estn altamente motivados para fijar objetivos y
alcanzarlos en forma persistente.

RASGOS PERSONALES DE GHISELLI

Para Edwin Ghiselli los rasgos de la personalidad varan desde muy
importantes hasta sin importancia en relacin con el xito del liderato
A. Muy importantes
1. Decisin
2. Capacidad intelectual
3. Orientacin a la realizacin del trabajo
4. Sentimientos de autorrealizacin
5. Confianza en s mismo
6. Habilidad administrativa- formador de equipos
B. De importancia moderada
1. Afinidad con clase trabajadora
2. Impulso e iniciativa
3. Necesidad de mucho dinero
4. Necesidad de seguridad en el trabajo
5. Madurez personal
C. Casi ninguna importancia
1. Masculinidad contra feminidad
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
ESTILO DEL LIDERAZGO BASADO EN LA AUTORIDAD
Los lderes aplican tres estilos bsicos de liderazgo:

Lder Autocrtico

13

Impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y

conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios
o castigos.

Lder Democrtico o participativo

Consulta a sus subordinados respecto de acciones y
decisiones probables y alienta su participacin.

Lder liberal
Hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya
que les concede a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques ms conocidos para la definicin de los estilos de
liderazgo es la rejilla administrativa creada hace unos aos por los
psiclogos industriales Robert Blake y Jane Mouton.
Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia
de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en
las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la
dramatizacin de ese inters.
La rejilla resultante, se ha usado ya en todo el mundo como un medio para
la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias
combinaciones de estilo de liderazgo.

14

*DIMENCIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y

preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton, en
este caso la expresin: preocupacin por significa como se interesan los
administradores en la produccin o como se interesan en las personas.
-La preocupacin por la produccin incluye las actitudes de un
supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las
decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la
investigacin, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el
volumen de produccin.
-La Preocupacin por las personas tambin se interpreta en un sentido
amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados,
la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
*LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOS
Blake y Mouton identificaron cuatro estilos extremos:
-ADMINISTRACION 1.1 (administracin empobrecida), los administradores
se interesan poco en las personas y en la produccin y se involucran lo
menos posible en sus funciones
-ADMINISTRACION 9.9 (administracin por equipo) ponen en sus acciones
la mayor dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin. Son

15

los capaces de combinar las necesidades de produccin de la empresa con

las necesidades de los individuos.
-ADMINISTRACION 5.5 (a la mitad del camino) tienen una preocupacin
media por la produccin y las personas. Como resultado de ello consiguen
una moral y una produccin adecuadas, aunque no sobresalientes. No se
fijan metas muy ambiciosas, y es probable que adopten frente a las
personas una actitud autocrtica benevolente.
-ADMINISTRACION 1.9 (administracin de club campestre) en la que los
administradores se preocupan muy poco en la produccin y se enfocan en
forma casi exclusiva en las personas. Promueven condiciones de
relajamiento, amabilidad y satisfaccin en las que nadie deba preocuparse
por la aportacin de esfuerzos coordinados para el cumplimiento de las
metas de la empresa.
-ADMINISTRACION 9.1 (administracin autocrtica de tareas) solo les
preocupa el desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo
inters en las personas y ejercen un estilo de liderazgo intensamente
autocrtico.
La rejilla administrativa es un recurso til para la identificacin y clasificacin
de los estilos administrativos, pero no indica por qu un administrador se
ubica en una u otra parte de la retcula. Para determinar el motivo se deben
analizar las causas subyacentes, como las caractersticas de personalidad
del lder o de los seguidores, la capacidad y capacitacin de los
administradores, las condiciones de la empresa y otros factores
situacionales que influyen en la manera de actuar de lderes y seguidores.

LOS CUATRO SISTEMAS DE LIKERT

Rensis Likert estudio el estilo de liderazgo desde una perspectiva centrada
en el puesto y centrada en el empleado y concluyo los supervisores con las
mejores marcas de desempeo enfocan su principal atencin sobre los
aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se esfuerzan por
formar grupo efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeo
Catalogo cuatro estilos o sistemas de liderazgo que ejemplifican diferentes
aspectos del comportamiento de los lderes. Cada estilo o sistema de
liderazgo est definido por lo menos por siete caractersticas operativas, que
incluyen:
1.
Carcter de las fuerzas motivacionales
2.
Carcter del proceso de comunicacin
3.
Carcter del proceso de interaccin influencia
4.
Carcter del proceso de toma de decisiones
5.
Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo
6.
Carcter del proceso de control
7.
Caracterstica del desempeo

16

Al sistema 1 se le llama explotador-autoritario .Usa el temor como motivo,

la comunicacin es principalmente hacia abajo, se experimenta poca
interaccin, y las decisiones se toman y las rdenes se emiten solo por el
lder. Las observaciones del Likert sugieren que la productividad bajo este
sistema es mediocre.
El sistema 2, benevolente-autoritario es una mejora, de acuerdo con
Likert sobre el sistema 1. Se usa las recompensas econmicas en vez del
temor o fuerzas motivacionales, la comunicacin es solo un poco mejor y la
productividad es de regular a buena.
Al sistema 3 se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert
considera el estilo de liderazgo ideal. La productividad es buena, el control
todava se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido
un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan despus
de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operacin se toman
a niveles inferiores en la organizacin.
El sistema 4 es el estilo de liderazgo del grupo participativo,
considerado por Likert como un enfoque ptimo de conducir a toda persona
en nuestra educada y dinmica sociedad. Las fuerzas motivacionales vienen
del ego, economa y dedicacin del grupo en la toma de decisiones y fijacin
de objetivos. Hay extensiva interaccin con un alto grado de confianza y
respeto mutuos, los controles administrativos estn ampliamente vigilados, y
la productividad es excelente bajo este sistema de liderazgo.
Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema 4 participativo
si desea maximizar la cantidad y calidad del desempeo de los empleados.

17

TEORIAS SITUACIONALES CONTINGENCIA

Sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales
y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
i. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler.
*Dimensiones Crticas De La Situacin Del Liderazgo
Fiadle detecto tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que
contribuyen a determinar que estilo de liderazgo es el ms eficaz:

Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder

otorgado por un puesto ( en oposicin a otras fuentes de
poder , como personalidad o experiencia) le permite a un lder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones;
en el caso de los administradores , es el poder que procede de
la autoridad organizacional.

Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin

el grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son
claras (no vagas ni desestructuradas) ser ms fcil controlar
la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente
de el a los miembros del grupo.

18

Relaciones lder-miembros. Fiedler considero esta dimensin

como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya
que es probable que el poder otorgado por el puesto y la
estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo control
de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el
que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder,
confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

Enfoque Del Camino Meta

La teora del camino-meta postula que la principal
funcin del lder es aclarar y establecer metas con
sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor
ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar
obstculos. Los defensores de este enfoque han
estudiado el liderazgo en una gran variedad de situaciones. Tal como
expreso Robert House, esta teora se basa en varias teoras sobre la
motivacin y el liderazgo de otros investigadores.
Es preciso considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo
eficaz estos factores situacionales son:

Las caractersticas de los subordinados, como sus necesidades ,

grado de seguridad en s mismos y capacidades
Las condiciones de trabajo, incluidos componentes tales como
tareas, sistema de recompensas y relaciones con los compaeros
de trabajo.

La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos:

1. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en
consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra el
inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional
agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de
los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.
2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor
motivacin.
3. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin
ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye
aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por
parte del lder
4. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de
metas ambiciosas, la bsqueda de mejoras del desempeo y la
seguridad en que los subordinados alcanzaran metas elevadas.

19

VIII.

LA COMUNICACIN
La comunicacin es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las
personas. Es el proceso de intercambiar informacin y sentimientos entre dos o
ms personas, y es esencial para una administracin efectiva. Las compaas
estn clamando por graduados universitarios que puedan comunicarse con
persuasin y profesionalismo con sus iguales, sus superiores, sus subordinados y
con los clientes. Difcilmente podr encontrar un supervisor, un gerente de nivel
medio o un ejecutivo empresarial que no est interesado en mejorar la
comunicacin en su departamento o firma.

a. PROPSITO DE LA COMUNICACIN
En su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en una empresa es tener
informacin disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la accin hacia el
bienestar de la empresa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de
las empresas porque integra las funciones gerenciales. Especialmente, la comunicacin
es necesaria:
1) para establecer y diseminar las metas de una empresa
2) desarrollar planes para su logro
3) organizar los recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y efectiva
4) seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
5) liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir
6) controlar el desempeo.
b. LA COMUNICACIN Y LA ADMINISTRACIN
La comunicacin es uno de los facilitadores ms importantes de las actividades
administrativas. Sin ella, no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente
transmite ideas e informacin de su mente a otras mentes. La efectividad de esta
Transicin de lo que el gerente sabe, piensa y cree determina y condiciona las
realizaciones administrativas. En la vida diaria, la mera presencia de otra persona
estimula la comunicacin. Es una propensin humana universal y como alguien dijo, "No
se puede no comunicar."

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c. CLASIFICACIN DE LA COMUNICACIN
ADMINISTRATIVA
Deben estudiarse brevemente dos grupos de
clasificaciones de la comunicacin para que sirvan
como modelo para el material posterior en este
captulo.
Comunicacin formal e informal
La comunicacin formal sigue la cadena de mando de
la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin la trayectoria de transmisin est
prescrita y estipulada la designacin formal y la
sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas
respecto a nuevos sistemas de bonos o planes para
opcin a acciones, informacin tcnica para propsitos de la toma de decisiones; y
polticas sobre los procedimientos y las reglas fijadas por los manuales de la compaa.
La comunicacin informal comnmente llamada rumor o telgrafo secreto lo utilizan los
gerentes astutos para complementar la comunicacin formal. Hacen esto para descubrir
cmo opera el flujo de la comunicacin informal en su departamento en particular o en la
organizacin, identificando sus principales conexiones, y proporcionando informacin
constructiva para que la manejen. La comunicacin informal puede ser efectiva, precisa y
til o daina en el manejo de las personas. Davis encontr entre el 80 y el 90% de
exactitud en los rumores controversiales en las organizaciones.
Comunicacin efectiva y eficiente
Bs probable que la comunicacin ocupe entre el 50 y el 90% del tiempo de un
gerente,pero algunos gerentes son mucho ms efectivos comunicadores que otros.
Algunos son muy eficientes, en tanto que otros necesitan muchas palabras y mucho
tiempo para comunicar el mismo mensaje. La eficiencia y la efectividad no son sinnimos
en el proceso de la comunicacin.
La comunicacin eficiente intenta minimizar el tiempo y el costo en el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incluir dinero, privacin de comodidad, y la
cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede
considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso que por otros
canales alternativos. Por ejemplo, una. forma eficiente para que un profesor comunique
las calificaciones de un examen es colocarlas en una hoja de papel que cuelgue fuera de
la puerta de la oficina.
La comunicacin efectiva comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin,
el pleno entendimiento del mensaje por ambas partes, y la accin apropiada emprendida
al final del intercambio de informacin. Un profesor tambin podra anunciar las
calificaciones en clase, anuncindolas una a la vez y discutiendo con cuidado el examen.
d. PROPSITOS DE LA COMUNICACIN
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales por los subordinados al
permitirles discutir actitudes, resolver ambigedades respecto a sus puestos, y arreglar
conflictos entre los grupos y los individuos.
2. Obtener mayor dedicacin a los objetivos organizacionales motivando, controlando
y evaluando el desempeo del personal organizacional. La comunicacin es la principal
herramienta del lder para persuadir a los seguidores y obtener su cooperacin. Asignar

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tareas, emitir rdenes, elogiar el desempeo y criticar los errores implica cierto grado de
comunicacin efectiva.
3. Proporcionar los datos necesarios para tomar decisiones. La comunicacin es una
funcin vital de la informacin para resolver los problemas sencillos o complejos y tomar
decisiones precisas para influir de manera positiva en el desarrollo organizacional. El
nfasis para este objetivo est en la exactitud tecnolgica y en las actividades del
procesamiento de la informacin que aumenten la produccin en las operaciones, ms
que en la orientacin emocional o por corazonada.
4. Clarificar las responsabilidades de tarea, identificar los puestos de autoridad y
fincar responsabilidad para el desempeo. Los organigramas, programas de
informacin y los procedimientos estndar de operacin intentan encausar las decisiones
y proporcionar un conducto formal de comunicacin para el control administrativo en las
organizaciones.
El gerente debe estar muy consciente de los propsitos detrs del esfuerzo de
comunicacin debido a la respuesta que es probable se genere de ese esfuerzo. Por
ejemplo, se intenta que la respuesta sea utilizada como ayuda para llegar a una
decisin, para persuadir al receptor de algn nuevo punto de vista, o crear una actitud
favorable hacia algn concepto dado? La comunicacin debe ser planeada con un
propsito expreso en mente y dentro de un formato que se cree sea efectivo para obtener
la comprensin y una respuesta honesta del receptor. Por ejemplo, si la comunicacin es
para informar de una junta futura, deben incluirse determinados datos y el mensaje debe
ser puesto en un formato dado. Sin embargo, si el propsito es crear buena voluntad, la
comunicacin debe ser planeada con este propsito en mente incluyendo ciertos datos.
En este caso, el formato puede ser muy distinto. La preparacin de la comunicacin debe
proveer para una expresin efectiva de parte del receptor. Cuanto mejor sea el
entendimiento de los pensamientos y el comportamiento del receptor por parte del
transmisor de la comunicacin, tanto ms efectiva puede ser la presentacin. Una
comunicacin se adapta a las necesidades e intereses del receptor para hacer que ste
reaccione en una forma que cumpla el propsito del transmisor.
e. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIN
Muchos factores situacionales y organizacionales afectan el proceso de comunicacin
Esos factores en el ambiente externo pueden ser educacionales, sociolgicos, poltico
legales y econmicos. Por ejemplo, un ambiente poltico represivo inhibir el libre fluj de la
comunicacin. Otro factor situacional es la distancia geogrfica. Una comunicacin directa
frente a frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al otro extremo
del mundo y diferente a un intercambio de correos electrnicos. El tiempo tambin debe
ser considerado en la comunicacin. El ejecutivo ocupado no tiene tiempo suficiente para
recibir y enviar informacin con precisin. Otros factores situacionales que afectan la
comunicacin dentro de una empresa incluyen la estructura de la organizacin, procesos
gerenciales y no gerenciales, y la tecnologa. Un ejemplo de la ltima es el fuerte efecto
de la tecnologa de la computacin en el manejo de enormes cantidades de datos. En
resumen, el modelo de comunicacin presenta una panormica del proceso de
comunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones. Esto a su vez,
ayuda a los gerentes a precisar problemas de comunicacin para que puedan tomar
medidas para resolverlos, o, an mejor, prevenir las dificultades antes de que ocurran en
primer trmino.
La necesidad de saber de los gerentes
Para ser efectivo, un gerente requiere de la informacin necesaria para desempear
funciones y actividades gerenciales. No obstante, hasta una mirada casual a los sistemas

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de comunicacin muestra que los gerentes a menudo carecen de informacin vital para la
toma de decisiones, o pueden recibir demasiada informacin, con resultado en una
sobrecarga. Es evidente que los gerentes deben ser selectivos al seleccionar informacin.
Una forma sencilla para que un gerente empiece es preguntarse: "qu es lo que en
verdad necesito saber para mi trabajo?", o "qu sucedera si no recibo esta informacin
con regularidad?". No es el mximo de informacin lo que un gerente necesita, sino
informacin pertinente. Es cierto que no hay un sistema de comunicacin universalmente
aplicable; ms bien, un sistema de comunicacin debe ser adaptado a las necesidades
del administrador
El flujo de la comunicacin en la organizacin.
En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo,
hacia arriba y cruzada. Por tradicin, la comunicacin descendente era resaltada, pero
hay amplia evidencia de que los problemas se presentarn si la comunicacin slo fluye
hacia abajo. De hecho, podramos argumentar que la comunicacin efectiva tiene que
empezar en el subordinado y esto significa primordialmente comunicacin ascendente. La
comunicacin tambin fluye horizontal y diagonalmente.
Comunicacin descendente
La comunicacin descendente fluye de personas de los ms altos niveles a los inferiores
en la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin existe especialmente en
organizaciones con una atmsfera autoritaria. Losmedios utilizados para la comunicacin
oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces y
hasta la comunicacin informal. Ejemplos de comunicacin descendente escrita son
memorndum, cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos y
desplegados de noticias electrnicos. Lamentablemente, la informacin a menudo se
pierde o se distorsiona al descender por la cadena de mando. La emisin de polticas y
procedimientos de la alta gerencia no garantiza la comunicacin. De hecho, muchas
directivas no son comprendidas, o siquiera ledas. En consecuencia, un sistema de
realimentacin es esencial para determinar si la informacin fue percibida como el emisor
se propona.
El flujo de informacin descendente por los diferentes niveles de la organizacin requiere
tiempo. En verdad, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos altos gerentes
insisten en que la informacin sea enviada directamente a la persona o grupo que la
requiere.
Comunicacin ascendente
La comunicacin ascendente viaja de los subordinados a los superiores y sube por la
jerarqua organizacional. Desafortunadamente, este flujo es entorpecido a menudo por los
gerentes en la cadena de comunicacin, quienes filtran los mensajes y no transmiten la
informacin, en especial las noticias desfavorables a sus jefes. No obstante, la
transmisin objetiva de la informacin es esencial para propsitos de control. La alta
gerencia necesita saber de manera especfica hechos del desempeo de la produccin,
informacin de marketing, datos financieros, lo que piensan los empleados de menor
nivel, etctera. La comunicacin ascendente es primordialmente no directiva y, por lo
comn, se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Los
medios de comunicacin ascendentes tpicos, adems de la cadena de mando, son

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sistemas de sugerencias, procedimientos de solicitudes y agravios, sistemas de quejas,

sesiones de asesoramiento, establecimiento conjunto de objetivos, la vid, reuniones de
grupo, la prctica de una poltica de puertas abiertas, cuestionarios de moral, entrevistas
de salida.
f. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Paso 1: transmisor-planificador.
Paso 2 codificaciones
Paso 3 el mensaje y el medio
Paso 4 recepciones
Pasos 5 y 6 Descodificacin y respuesta
Paso 7 Retroalimentacin

Ruido

El ruido del entorno es un elemento y actividad que molesta, confunde o hace ms difcil
el proceso de comunicacin. El ruido puede variar desde una escritura desgarbada, a un
ruidoso radio en la oficina, a un acento pesado o una forma de hablar muy bajo en la
comunicacin. Algunos ruidos estn siempre presentes en un intercambio de
comunicacin, y puede afectar cualquier parte del proceso. Los gerentes deben intentar
reducir el ruido siempre, y donde sea posible mejorar la calidad, precisin y entendimiento
del mensaje que se enva. Cerrar las puertas, desconectar los telfonos, salir de atrs del
escritorio y sentarse cerca de los empleados puede reducir el ruido en un intercambio de
comunicacin.

Importancia para los gerentes

La explicacin del modelo de comunicacin toma ms tiempo que el verdadero proceso

de intercambio de comunicacin. Sin embargo, es importante para un gerente entender al
detalle lo que est sucediendo, en cuestin de segundos, al comunicarse con un individuo
y con un grupo de empleados. Se debe poner nfasis en la planeacin y organizacin de
la informacin (conceptualizacin) antes de que sea comunicada en alguna forma. Debe
dirigirse la atencin al canal ms apropiado de transmisin, de manera de equilibrar mejor
la eficiencia y la efectividad. Los gerentes y los empleados deben descodificar
cuidadosamente el mensaje, explorando en forma objetiva y sistemtica las consecuencias personales del mensaje recibido evitando la reaccin de "reflejo rotuliano" a
los mensajes.
g. BARRERAS PARA LA BUENA COMUNICACIN
La falta de entendimiento respecto a lo que en realidad se transpira en el intercambio de
comunicacin es una de las principales barreras a la buena comunicacin en las
organizaciones, pero existen otras barreras comunes a una comunicacin efectiva en las
organizaciones que causa interrupciones en el intercambio de informacin. El gerente
astuto debe estar consciente de estos obstculos y buscar disolver su influencia en las
operaciones diarias de las firmas.

Falta de franqueza

De todas las variables que afectan a la comunicacin, quiz la de ms importancia es el

comportamiento humano. La comunicacin es entre personas y est sujeta a todas las
influencias que condicionan el comportamiento humano. Si alguien no confa ni lo respeta
a usted o a su punto de vista, es fcil para esa persona ser llevada por su disgusto o
desconfianza. Como resultado, esa persona tiende a no escuchar, leer o creer lo que le
comunique. Aunque incluiremos varias consideraciones en este estudio, slo son
sugerentes y no deben considerarse como completas. La ms importante es la franqueza

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en la relacin entre las personas que se comunican. El ambiente es de dictadura o de

participacin? La honradez sencilla y bsica es vital en cualquier comunicacin, pero ms
all de esto, la expresin sincera de los sentimientos personales, la disposicin para
expresar ideas contrarias y la franqueza al evaluar los esfuerzos de los compaeros de
trabajo son de importancia.

Filtracin

Cuando no existe la franqueza, una persona puede filtrar una comunicacin si cree que
lesionar las oportunidades de alguien para promocin o en el caso de malas noticias
alterar a] superior de uno. Como resultado, la comunicacin por lo general es
distorsionada en tanto asciende desde abajo hasta la cima de una organizacin. Los
empleados tienden a conformar su comportamiento a las recompensas que satisfagan sus
necesidades. No es raro que los subordinados se abstengan de comunicar informacin
que sea potencialmente amenazadora para ellos o para sus superiores. De igual manera,
una comunicacin originada a nivel de la administracin superior puede ser alterada en
forma considerable para cuando llegue al nivel inferior. Estudios limitados muestran que el
75% de una comunicacin se puede perder en el flujo hacia abajo desde la cumbre hasta
el fondo de una organizacin a travs de cinco niveles.7

Grado de motivacin

Otra consideracin es el grado de motivacin, sea por el dador o el recibidor. Al

comunicarse, las personas tienen varios motivos persuadir, decir, entretener y reforzar
ideas. El entusiasmo y el inters mostrados condicionan definitivamente la comunicacin.
Cuando est planeada para apelar a los supuestos motivos del participante por lo general
es ms efectiva.

Pensamiento de esto o. . .

Tambin existe la consideracin de que una persona se comporte con base en el

pensamiento de "esto o. . .". Temprano en la vida aprendemos a usar los trminos polares
como cerca/lejos, objetivo/subjetivo, negro/blanco y pensamos y hablamos en esta forma.
En realidad, la mayora de las cosas no se conforman a estos extremos convenientes.
Tomando la postura de "esto o. . ." una persona se obliga a una posicin en la que no es
posible hacer un compromiso o considerar una situacin en forma correcta. Esto da lugar
a rigideces en la comunicacin.

Suposiciones

Otra barrera es hacer suposiciones injustificadas o actuar sobre ellas. Todos hacen
suposiciones respecto al entorno de trabajo y las personas en l. Pero cuando se hace
una suposicin de alto o bajo nivel sin comprobar los hechos, pueden tener lugar
dificultades o la interrupcin de la comunicacin.

Reacciones precipitadas

Las reacciones precipitadas son otra consideracin. Cuando el receptor cree que poco se
ganar escuchando o leyendo con cuidado, es casi cierto que la comunicacin no sea
efectiva.

Temor

El temor es otra consideracin y desempea una parte importante en la comunicacin

cuando se usan palabras emocional-mente cargadas, como fracaso, muerte, huelga,
mentiroso y derrota.

Lenguaje

El significado de las palabras est influido por la asociacin. Por ejemplo, la palabra paga
trae a la mente diferentes palabras a diferentes personas. Para el ejecutivo puede
significar bono, cuenta de cheques. Para los empleados del departamento de personal,

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principio, promocin, evaluacin de puestos o aumento

PRINCIPI
OS DE
LA
DIRECCI
N

Para la funcin administrativa de la de direccin, se

pueden resumir varios principios o guas, tenemos:
1. PRINCIPIO DE LA ARMONA DE LOS
OBJETOS. Cuanto ms puedan armonizar los
administradores las metas de la persona con la
empresa ms eficaz y eficiente ser esta ltima.

2. PRINCIPIO DE LA MOTIVACIN: Puesto que la

motivacin no es mera cuestin de causa y
efecto, cuanto ms cuidadosamente evalen los
administradores la estructura de recompensas, la
consideren desde un punto de vista de situacin y
contingencia, y la integren en el sistema entero de administracin, ms eficaz ser
un programa de motivacin.
3. PRINCIPIO DE LIDERAZGO: como los individuos tienden a seguir a quienes, a su
modo de ver , les ofrecen un medio para satisfacer sus metas perdnales, cuanto
ms entiendan los administradores que es lo que es lo que motiva a sus
subordinados y como operan estos motivadores, y cuanto ms reflejen este
concepto en sus acciones administrativas, sern probablemente ms eficaces
como lderes.
4. PRINCIPIO DE CLARIDAD DE LA COMUNICACIN: la comunicacin tiende a ser
clara cuando se la expresa en un lenguaje y se transmite de manera que pueda

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entenderla el receptor.
La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea inteligible
para el receptor. Esta responsabilidad pertenece primeramente a la comunicacin
escrita y oral, y seala la necesidad de planear el mensaje, declarar los supuestos
bsicos y aplicar las reglas aceptadas en general para la escritura y habla
efectivas.
5. PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD DE LA COMUNICACIN: cuanto mayor sea la
integridad y congruencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, as como
del comportamiento moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por el
receptor.
6. PRINCIPIO DEL USO COMPLEMENTARIO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL:

la comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando los administradores utilizan la

organizacin informal para complementar los canales de comunicacin de la
organizacin formal.La organizacin informal es un fenmeno que los
administradores tienen que aceptar. La informacin, verdadera o no, fluye
rpidamente a travs de la organizacin informa. En consecuencia, los
administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir la informacin
errada y proveer aquella que no puede ser enviada con eficiencia o recibida
apropiadamente a travs del sistema de comunicacin formal.