Trabajo de Betty

DEDICATORIA
Dszfgjksn
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<alsjknflfnblkcvbn
<ajksfnzkjfcnbv<j
AGRADECIMIENTO
2
Xlfkjugh pbhrgpr
<auhrwtpa bruthp
zisughtre bpiruhg
INTRODUCCION
3
He decidido estudiar este tema en funcin a

observaciones
directas
dentro
de
mi
trabajo
de
constantes monitoreos y las innumerables quejas

verbales y escritas llegadas a la direccin , de parte de
Profesores, Personal Administrativo
y Padres de
Familia, dentro del mbito de la institucin Educativa en

el cual trabajo.
Y que estos conflictos pueden ser solucionados a
travs
de
los
procesos
de
Conciliacin
en
las
Instituciones Educativas.
A consecuencia de ello se crean grupos dentro
del Centro Educativo originndose los conflictos y si no
corregimos o solucionamos pueden
entorpecer el
desarrollo de cada una de las Instituciones Educativas.
RESUMEN
Dlrtuhftknxngkhxg
Zsdgfndxf hgmnxgfv
Z-sgdn gbk
ABSTRAC
Xjdfghb j oihnfkgj
Szkehtsb jrkghpsbre
Szielht brghbldfbvfcv
PALABRAS CLAVES
CONCILIACION-CONFLICTO- COMUNICACIN
NDICE
CARTULA.........................................................................................................
1. DATOS GENERALES.................................................................................04
1.1. CDIGO.............................................................................................04
1.2. TTULO...............................................................................................04
1.3. REA DEL PROYECTO....................................................................04
1.4. AUTOR DEL PROYECTO.................................................................04
1.5. ENTIDADES O PERSONAS CON LAS QUE COORDINA..............04
1.6. FECHA................................................................................................04
2. DISEO DE LA INVESTIGACIN ............................................................04
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............................................04
2.1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA...............04
2.1.2. ANTECEDENTES TERICOS....................................................08
2.1.3. DEFINICIN DEL PROBLEMA...................................................10
5.1.4. DELIMITACIONES........................................................................11
- DELIMITACIN TEMPORAL......................................................11
- DELIMITACIN ESPACIAL.........................................................11
- DELIMITACIN SOCIAL.............................................................11
7
2.2. FUNDAMENTOS TERICOS DE LA INVESTIGACIN.................12

2.2.1. MARCO TERICO.......................................................................12
2.2.1.1. LA CONCILIACIN Y GNERO.....................................12
2.2.1.2. TEORIA DE CONFLICTOS.............................................12
2.2.1.3. YUXTAPOSICION DE INTERESES e
INTERDEPENDENCIA....................................................13
2.2.1.4. EL CARACTER CONSTRUCTIVO DEL CONFLICTO...13
2.2.1.5. TIPOS DE CONFLICTOS...............................................14
2.2.1.6 ESTILOS DE MANEJAR CONFLICTOS........................16
2.2.2. MARCO CONCEPTUAL.............................................................18
2.3. FINALIDAD Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN....................20
2.3.1. FINALIDAD E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN.........20
2.3.2. OBJETIVO GENERAL..............................................................20
2.3.3. OBJETIVOS ESPECFICOS............20
2.4. HIPTESIS Y VARIABLES..............................................................20
2.4.1. HIPTESIS GENERAL............................................................20
2.4.2. HIPTESIS ESPECFICOS.....................................................20
2.4.3. VARIABLES E INDICADORES................................................20
2.5. DESCRIPCIN DEL MTODO Y DISEO...................................21
2.5.1. TIPOS DE INVESTIGACIN ...................................................21
2.5.2. NIVEL DE INVESTIGACIN ....................................................21
2.5.3. DISEO DE INVESTIGACIN.................................................21
2.6.2 MUESTRA..................................................................................21
2.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS..............21
2.8. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO............................................22
2.8.1. CRONOGRAMA........................................................................22
2.8.2. PRESUPUESTO.......................................................................23
BIBLIOGRAFA...............................................................................................24
ANEXOS.........................................................................................................26
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS......................................27
MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA...........................................................30
CAPTULO I EL PROBLEMA
1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
CAPITULO I
LA
PROBLEMATIZACIN
10
1.1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA
Las malas condiciones en

que se est presentado actualmente el servicio de
justicia por los organismos de poder judicial en gran
parte de los Pases del continente, han impulsado el
ltimo tiempo a los particulares- y en especial a las
empresas-
procurar
diversas
maneras
de
solucionar sus conflictos sin tener que recurrir

necesariamente a los tribunales ordinarios. Esto a su
vez, ha motivado a los profesionales vinculados a
esta problemtica a interesarse cada vez ms en
conocer estos mecanismos alternativos, en un
intento por mantener o recuperar el mbito de su
propia actividad profesional.
1
Roque Caivano
2
La lentitud y morosidad con que se desenvuelven
por procedimientos judiciales, su excesivo formalismo, el

alto grado de congestionamiento de los tribunales, la
imprevisibilidad de las sentencias que se emiten en estas
condiciones, y los costos elevados que todo ello insume,
han persuadido acerca de la conveniencia de buscar
formulas alternas conditio sine qua non- que permitan
resolver con eficacia los conflictos que se presentan en
la vida y en la sociedad.
En los pies de pgina: autor, titulo, editorial, lugar,
ao y pagina
Si bien debe admitirse que el actual giro de nuestra
sociedad
1
2
hacia
los
mecanismos
alternativos
Roque J. Caivano, Negociacin Conciliacin y Arbitraje APENAC Lima Per., 1998, Pag. 15
Roque J. Caivano, Negociacin Conciliacin y Arbitraje, APENAC Lima Per, 1998, Pag. 16
es
consecuencia de la crisis del sistema judicial, es

necesario poner claramente de manifiesto que estos
mecanismos deben ser evaluados con abstraccin de la
situacin de la administracin de justicia, que a esos
fines es meramente coyuntural. La utilidad o convivencia
de busca mecanismos alternativos no dependen del
buen o mal funcionamiento de la Justicia. En otras
palabras: los mecanismos alternativos no se benefician
con un sistema estatal ineficiente, sino que por el
contrario,
su
propia
eficiencia
se
ve
seriamente
perjudicada por la crisis de la Justicia.

Por ello, la prdica a favor de los mecanismos
alternativos de solucin de conflictos, no debe implicar
desacreditar la importancia de la justicia ordinaria ni
poner en tela de juicio el rol que cabe al Poder Judicial
como poder del Estado en un sistema republicano. Estos
mtodos deben ser concebidos como complementarios y
cooperativos con la Justicia estatal, permitiendo aliviar
en alguna medida la impresionante sobrecarga de tareas
que esta poniendo en crisis el sistema judicial. El objetivo
de su difusin y de su enseanza, por consiguiente,
debe estar dirigido a incentivar el cambio cultural que se
necesita para que puedan ponerse en prctica los
mecanismos alternativos.
El
mundo
-y
en
especial
los
pases
de
Latinoamrica- estn avanzando con decisin hacia la

modernizacin de las estructuras tradicionales para
resolver los conflictos. El camino emprendido en la
mayora de los pases hacia la descentralizacin y la
utilizacin
de mecanismos econmicos, rpidos y
eficaces de resolucin de conflictos es inexorable y no se

advierte.
3
Se advierte la posibilidad de retorno, pues los
docentes y Directores no pueden quedar al margen de

este proceso, es preciso adecuar la preparacin tcnica
y profesional para poder brindar a sus docentes un
servicio ms eficiente.
En los ltimos tiempos, se han venido difundiendo
las ventajas de la conciliacin como mecanismos que
priorizan
la
celeridad,
informalidad
econmica
confiabilidad. Sin embargo, lo que a veces no se

menciona, que existen numerosos casos en los que no
es posible utilizar mecanismos alternativos, y muchos
otros en los que resulta inconveniente. Por otro lado, la
enseanza suele focalizarse exclusivamente en el
entrenamiento en conciliacin o arbitraje, no prestndose
adecuada atencin al fomento de la imaginacin en la
creacin de nuevos mecanismos, ya que aunque
combinando caractersticas de los conocidos, pueden
generarse nuevas herramientas para la eficaz solucin
de conflictos.
A nuestro juicio, la enseanza debe partir de una
cooperacin realista y desapasionada, sin caer en la
tentacin
de
mecanismos
beneficios
promover
alternativos.
riesgos,
indiscriminadamente
Ventajas
deben
ser
los
desventajas,
cuidadosamente
evaluados y puestos a consideracin de los docentes,

quienes podrn formarse as su propia opinin sobre el
tema. Adicionalmente a ello, promover y estimular la
3
Roque J. Caivano, Negociacin Conciliacin y Arbitraje, APENAC Lima Per, 1998 Pag. 17
creatividad, como medio para formar profesionales aptos

para pensar con criterio en el diseo de mecanismos
apropiados, para los casos en los que deban intervenir.
La
propuesta
es
brindar
capacitacin
entrenamiento a quienes deben tomar decisiones o

asesorar sobre el modo ms eficaz de solucionar un
diferendo actual o potencial, apuntando a cubrir el dficit
educativo que hoy se observa en la materia. La realidad
demuestra que las empresas enfrentan el desafo de
buscar imaginativamente frmulas que permitan ahorrar
recursos y reducir los costos de resolver los conflictos.
Pero el desafo personal de los profesionales que los
asesoran es capacitarse para que su decisin no est
librada a la intuicin, sino sustentada en las tcnicas y
principios cuya eficacia ha sido demostrada en la
prctica; y a su vez, adquirir una nueva cultura que les
permita enfrentar con imaginacin y creatividad los
desafos de un cambio que aparece como inexplicable.
4
Tendencia
mecanismos
es
pasar de
alternativos
la
la
concepcin
de
de
mecanismos
apropiados de resolucin de conflictos.

Por ello, el proceso de enseanza-aprendizaje no
debe basarse solamente en transmitir el conocimiento y
el entrenamiento en las tcnicas ya conocidas, sino que
deben tender a formar una nueva generacin de
profesionales, preparada tcnica y culturalmente para
idear nuevas alternativas y opciones. La transmisin de
conocimientos tericos, la puesta en prctica de las
tcnicas conocidas, el entrenamiento y el conocimiento
4
Roque J. Caivano, Negociacin Conciliacin y Arbitraje APENAC Lima Per, 1998 Pag. 15
7
acerca
del
funcionamiento
de
los
mecanismos
alternativos ms usuales, no es suficiente, sino se

complementa con una adecuada concientizacin acerca
de la necesidad de cambiar el enfoque tradicional. A la
capacitacin terica, prctica y funcional, debe aadirse
una formacin cultural que los convierta en profesionales
modernos y abiertos a las alternativas de cambio. Para
ello, se debe utilizar los mecanismos y mtodos dentro
de ste proceso para lograr el cambio conductual, uno
tan simple: La comunicacin, hablar con la gente y
conocer su modus vivendi, necesidad, sistemas de
valores, de creencias, etc.
En Los Estados Unidos de Norteamrica se
gener -a mediados de la dcada del 70- un movimiento
conjunto de las Universidades, el Gobierno , el propio
Poder Judicial y las instituciones profesionales y
empresariales, tendiente a formar la utilizacin de los
mecanismos alternativos. Mostrar la evolucin que estos
mecanismos han tenido en ese pas, tiene el doble
propsito de capitalizar la vasta experiencia recogida y
demostrada
que
los
mecanismos
alternativos
de
resolucin de conflictos no se agotan en la conciliacin o

el arbitraje, sino la tendencia es hacia la utilizacin de
mecanismos innovadores y creativos.
La conciliacin,
expuesto a
incesante
la
es hoy el sistema que est
consideracin pblica en virtud de la
difusin
por
medio
de
instituciones
organismos pblicos y privados. Asimismo, no deja de

formar parte de la agenda en los propios medios de
comunicacin porque es el modo a travs del cual
algunos gobiernos plantean la alternativa para la
8
descongestin
de
los
tribunales.
Las
leyes
de
conciliacin obligatoria recientemente sancionadas en

Argentina propenden a este objetivo principal. Al igual
que sucede con la negociacin, para ser conciliador o
participar como asesor de las partes en la conciliacin,
se requiere un adecuado entrenamiento y la prctica de
las tcnicas especficamente diseadas para hacer ms
eficaz la solucin del conflicto.
En la presente investigacin hemos detectado

que en todo el quehacer cotidiano del colectivo se
generan conflictos en todas las instancias y a todo nivel.
Pero para el objeto de nuestro estudio nos hemos
avocado a identificar los siguientes conflictos: Conflictos
intrapersonales, que surgen entre dos ideas contrarias
dentro de nosotros; conflictos interpersonales, que
suceden entre dos personas donde colisionan nuestros
objetivos inmediatos con los de la otra persona. Pueden
suceder
por
diferentes
motivos:
Conflicto
social
organizacional, representados por conflictos familiares,

laborales, ideolgicos, en la ciencia, religin,
poltica,
conflicto de clases sociales, sexos, generaciones, razas,

jerarquas, pases, etc.
1.1.2. ANTECEDENTES
Durante la etapa de la bsqueda de huellas para

la fundamentacin y sostenimiento de la presente
investigacin encontramos los siguientes antecedentes:
a).- ANTECEDENTES NACIONALES
TTULO
EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y SU
INFLUENCIA EN EL DESARROLLO DE UNA PTIMA
GESTIN INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCIN
EDUCATIVA N 14562 LA TIZA EN EL DISTRITO DE
HUARMACA-PIURA.
AUTOR:
MENDOZA PALACIOS, RUDY
Trabajo de investigacin ubicado en la Universidad de
Piura.
Cuyas conclusiones fueron:
Los recursos humanos son vitales en toda

organizacin o institucin. En las instituciones
educativas, los docentes y personal directivo,
amen del administrativo son quienes constituyen
el eje sistmico para el buen funcionamiento de la
escuela.
No existe un buen clima entre el personal del

colegio,
por
ello
se
generan
conflictos
interpersonales.
La nocin de competitividad, es uno de los

factores que de desune al personal, se torna en
una lucha constante por desplazar al otro del
puesto de trabajo.
10
En Amrica Latina y el Per,
el conflicto
organizacional ha estado usualmente asociado a

la existencia de grupos al interior de las
instituciones. Los grupos dentro de la empresa, la
compaa
la
escuela,
polticas,
intereses
tiene
preferencias
personales,
amorosos
inclusive; y cuando se contraponen a los de otros

grupos, se generan conflictos y la comunicacin
amical se resquebraja, limitada a la formal, el
clima se hace sombro. Al parecer ello no debera
afectar a las instituciones, pero lo hacen. La
coordinacin, el inters, la identificacin para con
la labor es necesaria para que el sistema de
produccin, en nuestro caso, de enseanzaaprendizaje sea eficiente y eficaz.
Los docentes de la Institucin Educativa N 14562

La Tiza en el distrito de Huarmaca, provincia de
Huancabamba - Piura se conforma a partir de
comportamientos distintivos a cada grupo, como
ser la mayor interaccin o no con otros individuos
de la organizacin, acatamiento de las normas,
cumplimiento
de
las
mismas
cualidades
distintivas. Forman grupos dentro de la institucin

a pesar de su reducida rea,
ello genera
distorsiones en las relaciones interpersonales. No

obstante
la
importancia
presencia
del
de
dos
conocimiento
grupos,
la
de
las
caractersticas especficas y diferenciales de los

mismos
no
coordinacin
permite
entre
las
promover
tareas
una
mayor
educativas
desarrollar y las personas a ejecutarlas. Por el
11
contrario, sus comportamientos muchas veces

generan conflictos que retardan la ptima gestin.
No existe suficiente motivacin al personal, y por

lo tanto, la mayora de los docentes no se
preocupa por la auto capacitacin. Esta falta de
motivacin se da por parte de los directivos para
asumir la necesidad de capacitarse en pedagoga
y cursos auxiliares, ya sea en parte con apoyo de
la escuela o con sus propios recursos.
No todos los integrantes de la institucin han

asistido a cursos de capacitacin, solamente lo
hicieron aquellos que empezaron con la puesta en
marcha de la organizacin. Mientras que en el
discurso instituido, aluden a la capacitacin en
forma permanente.
Existe la falta de representacin interna de los

docentes de sta institucin educativa. Adems,
no tienen una finalidad grupal compenetrada en
su accionar, sino que cada uno tiene finalidades
individuales que son por el momento: mantener el
trabajo y procurar mejorar.
La institucin educativa no posee un organigrama

establecido en forma explcita y no se puede
reducir a las lneas del organigrama el sistema de
comunicaciones que dentro de ella se da, pues es
considerablemente ms complejo y cambiante.
12
Los comportamientos individuales y colectivos de

carcter personalistas son una traba para la
buena marcha institucional, se generan conflictos
por lo tanto es imprescindible promover nuevas
alternativas
de
solucin
de
conflictos
administrativos que aseguren el xito del colegio.

b).- ANTECEDENTES INTERNACIONALES
TTULO
"LOS CONFLICTOS EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS: HACIA UNA NUEVA VISIN EN LA
ADMINISTRACIN
Y
LA
RESOLUCIN
DE
CONFLICTOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTOR:
MARTINEZ ZAMPA, DANIEL FERNANDO
Trabajo de investigacin ubicado en la facultad de
Ciencias Econmicas, UNNE,el Chaco, Argentina.
Existe un marcado aumento de las causas

tramitadas ante el Tribunal de Disciplina del
Ministerio de Educacin, Cultura, Ciencia y
Tecnologa del Chaco.
El promedio de duracin de causas (desde la

Resolucin que ordena Instruir Sumario hasta la
resolucin definitiva) es de 1275 das, existiendo
causas de hasta 16 aos de tramitacin.
Los conflictos ms frecuentes y difciles de

resolver se producen entre los adultos del sistema
13
educativo
(docentes,
directivos,
auxiliares
docentes).
Los docentes consideran que los conflictos ms

difciles de resolver involucran a los adultos del
sistema.
Las fallas en la comunicacin (31%) , las

cuestiones de poder (18%) , los intereses
personales (18%) y los conflictos anteriores no
resueltos (8%) forman parte de las causas que
tienen mayor influencia en el conflicto.
TTULO
RESOLUCIN DE CONFLICTOS ENTRE
DOCENTES EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA
AUTORA:
GMEZ, ANA MARA.
Trabajo de investigacin ubicado en la Facultad de
Humanidades de UNNE, el Chaco, Argentina.
El conflicto genera sentimientos negativos en los

docentes.
Los docentes tienen la conviccin que el sistema

formal de resolucin de conflictos es ineficaz en
cuanto empeora las relaciones (34%), y hace
reaparecer el conflicto (23%) y no sirven (24%).
Slo un 10% interpret que corrigen la conducta
del docente en falta, 6% que resuelven el
problema y 3% que mejoran las relaciones.
14
Slo un 12% de los docentes utiliza como criterio

para
resolver
los
conflictos
la
formacin
profesional recibida.
Por todo ello sostenemos la necesidad de

implementar un PLAN que comience con la
gestin de los conflictos entre docentes como
paso previo a extender la experiencia a los
alumnos. Sobre esta base se ha realizado la
propuesta
del
PLAN
PROVINCIAL
SOBRE
MEDIACIN ESCOLAR.
TTULO
CONFLICTO
ORGANIZACIONAL
EN
FORMAN
DOCENTES:
MULTIMTODO
Y
COLABORACIN
INSTITUCIONES
QUE
UNA
PERSPECTIVA
AUTOR:
NAVARRO RODRGUEZ, MIGUEL
Trabajo de investigacin
ubicado en la Universidad
Pedaggica de Durango, Mexico.

La explicacin que tales categoras fundamentales

de anlisis hacen respecto de las instituciones
investigadas en torno a cada uno de los
componentes bajo estudio, permite apreciar a
instituciones envueltas en una participacin en
gran parte mediada por el poder, con una
participacin colegiada ciertamente limitada, con
comunicaciones
falsas
una
escasa
comunicacin autntica. Donde en torno a los

15
recursos hay siempre intereses y en gran medida

coexisten la distribucin-control con la distribucin
legtima, con un posicionamiento activo de los
grupos de intereses. Donde se advierte no a un
tipo de institucin monoltica, sino que las
instituciones viven etapas, momentos y procesos,
en los cuales se advierten rasgos de una
institucin
anrquica
bien
una
institucin
secuestrada por un grupo de poder o bien por

momentos se perfila una institucin burocrtica y
finalmente, donde la visin de futuro siempre
apuntar a un proyecto de institucin idealizada,
en consonancia con los valores organizacionales.
Se advierten en las tres instituciones del estudio

un planteamiento omnipresente hegemnico, con
observables mrgenes de tolerancia y tambin
observables niveles de trasgresin, donde el
infractor se escuda en el ro revuelto para
permanecer impune ante su bajo desempeo.
Una constante que las narrativas explican es la
sobre representacin protagnica, que slo es
comparable a la cultura dominante del no
reconocimiento.
Por otra parte, se advierte desde las narrativas en

las tres instituciones, que no es posible enmarcar
a una institucin determinada con un solo modo
de
gobernabilidad.
Que
la
gobernabilidad
acadmica se expresa al tiempo que tambin lo

hacen
otra
gama
de
tipos
de
gobierno
institucional; el reconocimiento expreso de que

existe la gobernabilidad poltica, que tambin
16
pueden
existir
la
gobernabilidad
poltico-
acadmica como la deseable, la gobernabilidad

burocrtica
la
gobernabilidad
acadmico-
administrativa.
Se aprecia finalmente desde las narrativas, que

en las instituciones investigadas existe como
endemia, un deficitario desarrollo de conflictos, en
donde el aniquilamiento o la no confrontacin, es
decir la omisin y la potencialidad eruptiva son
comunes, lo cual nos muestra, no lo perverso que
somos, sino nuestra ignorancia en saber tratar
nuestras diferencias y antagonismos. Se advierten
tanto condiciones favorecedoras de la resolucin
de conflictos, como no favorecedoras, en donde
en estas ltimas, sobre todo la falta de dilogo, la
minimizacin y deslegitimacin del oponente, son
la gresca que alimenta al fuego. Se reconoce, en
cambio,
favorecer
ciertas
la
condiciones
resolucin:
el
que
dilogo
pueden
y
el
reconocimiento de las partes como legtimos

antagnicos que tienen el derecho a contender
por su planteamiento.
Las narrativas constituyeron relatos que dieron

cuenta
del
estado
que
guardan
estos
componentes. La interpretacin hizo la parte

complementaria. Mejorar la interpretacin y llegar
a
conclusiones
complementarias
investigaciones.
17
ms
ricas,
es
tarea
diferentes
de
futuras
1.1.3. DEFINICIN DEL PROBLEMA

1.1.3.1. PROBLEMA GENERAL:
En
qu
contribuyen
Instituciones
medida
a
la
los
procesos
solucin
de
de
conciliacin
conflictos
en
las
Educativas de Educacin Primaria de la
zona urbana del distrito de Juliaca de la Unidad de

Gestin Educativa Local de San Romn Puno?
1.1.3.2. PROBLEMAS ESPECFICOS:
Por qu la solucin de los conflictos se tornan

un letargo en la Oficina de Control Interno OCI de
la Unidad de Gestin Educativa Local de San
Romn?
Por qu los procesos administrativos se tornan

un letargo cuando las partes no tienen mutuo
acuerdo en la Oficina de Control Interno?
Los actos de conciliacin ayudan en los

resultados
obtenidos
en
los
Procesos
Administrativos en la Unidad de Gestin Educativa

Local de San Romn?
18
1.4. DELIMITACIONES
TEMPORAL
decidimos estudiar este tema en funcin a
observaciones directas realizadas en la Institucin

Educativa donde desempebamos cargos en el rea
de direccin dentro de la Administracin y Gestin,
debido a
las constantes quejas de los directores,
docentes, personal administrativo y padres de familia en

los medios de comunicacin local, en la jurisdiccin de
la Unidad de Gestin Educativa Local de San Romn, y
porque que estos conflictos pueden ser solucionados a
travs
de
los
procesos
de
Conciliacin
en
las
Instituciones Educativas de la ciudad de Juliaca.

El tiempo que nos servir para desarrollar el
trabajo est en funcin del cronograma que aparece
detalladamente ms adelante; teniendo en cuenta que
esta investigacin se realizar en las Instituciones ms
conflictivas de la zona urbana del distrito de Juliaca,
segn indica la informacin que se recab de la Oficina
de Procesos Administrativos y disciplinarios.
ESPACIAL
Conocedores de la naturaleza humana, no

rendimos en nuestro trabajo como debe ser en un
ambiente donde existe conflictos; por tanto quienes se
19
beneficiaran evitando los conflictos o disminuyendo

seran en forma directa los mismos trabajadores de toda
la Institucin y, en forma indirecta, el alumnado infantil a
quienes nos debemos.
SOCIAL
A consecuencia de estos conflictos se forman las

camarillas- o grupos dentro de la Institucin Educativa
que dan lugar a un crculo vicioso, el mismo que de no
ser corregido
o solucionado puede entorpecer el
proceso administrativo de cada una de las Instituciones

Educativas.
20
CAPITULO II
FUNDAMENTOS
TEORICOS DE LA
INVESTIGACIN
21
2.1. MARCO TERICO

2.1.1. LA CONCILIACIN Y GNERO
CORREGIR NUMERACIN CORRELATIVA DE LA TEMTICA, LAS CITAS
TEXTUALES, COLOCAR LETRAS EN LOS SUBTITULOS
Es un mecanismo alternativo de solucin de
conflictos, que permite a las partes involucradas arribar a
una solucin consensual, con la ayuda de un(a)
tercero(a). En ste sentido se hace necesario que el
conciliado pueda manejar y equilibrar las distintas cuotas
de poder, a fin de garantizar o crear cuando no las
circunstancias favorables para ambas partes y presentar
alternativas de solucin, aceptar los que quiera y
desechar las que no le interesen.
Siguiendo a Deborah Kolb, la conciliacin podr
no ser la profesin ms antigua, pero seguramente debe
ser una de las que son connaturales a la existencia
misma de la convivencia humana. Desde que los
hombres han tenido conflictos, han aparecido figuras que
intentaban canalizarlos aconsejando utilizar la razn
antes que la fuerza5.
Salomn, quien gobern todo Israel, nos leg sus
lecciones de justicia y conciliacin que lo caracterizaron
como el rey de paz (veremos ampliamente en el capitulo
destinado al arbitraje). Ya Platn enseaba que el mayor
bien para un Estado no es la guerra ni la sedicin, sino la
paz y la buena inteligencia entre los ciudadanos. El
5
Kolb, Deborah M., The mediators, The MTI Press, Cambridge, Massachusetts, 1985, Pg. 134.
22
filsofo Norberto Bobbio, en su libro De Hobbes a Marx,

Saggi di storia della filosofia editado en 1964 - an no
traducido al espaol-, ya haca referencia al plano de la
conciliacin y la solucin pacfica de los conflictos
generados por el poder y la poltica citando a los grandes
filsofos y pensadores realistas, uno de ellos Marx
Weber6.
Michel Foucault, en 1976, en su libro La volont
de savoir escribe la frmula exacta para expresar la idea
de la poltica desde la vertiente conflictiva: " la poltica es
la continuacin de la guerra por otros medios" 7, siendo
que el poder y la poltica se ubican dentro de toda
institucin corporativa, -inclusive en las instituciones
educativas de Juliaca- y en otros mbitos de la sociedad.
Ms adelante, en 1981, Thomas Hobbes, define
con claridad que para solucionar los problemas es
necesario negociar y conducirse por la va pacfica,
tenor de la conciliacin8.
El Filsofo y humanista Edgar Morin, en su obra
Los siete saberes necesarios para la educacin del
futuro9, destaca y concibe un mundo de paz, conciliacin
y reconocimiento del otro que puede lograrse bajo la
concientizacin del individuo y la reflexin de ste sobre
la tolerancia en un mundo global, Morin que vivi y
particip en las guerras del siglo XX, concluye que no es
necesario generar un conflicto ni alimentarlo para
convertirlo en una gran guerra contrariamente a lo que
Norberto Bobbio, De Hobbes a Marx, Saggi di storia della filosofia, Morano, Npoles , 1964, pp. 8-9.
Michel Foucault, La volont de savoir, Gallimard, Paris, 1976, p. 83.

Thomas Hobbes, Leviathan, The Penguin English Library, Londres- Inglaterra 1981, p. 190.
Morin, Edgard, Los siete saberes necesarios para la educacin del futuro, Pars, Francia, UNESCO, 1999, Pg 02
8
9
23
escribiera Hermann Hesse en su obra Damian- para

cambiar el mundo.
2.1.1.1.
OBJETIVOS ENTRE LOS PARTICIPANTES

Se busca promover en los participantes lo
siguiente:
a. La reflexin sobre la vida cotidiana, el papel del
hombre y la mujer en el hogar, en la crianza de los
hijos, en la sexualidad, en la pareja y en el
espacio pblico.
b. Toma de conciencia respecto cmo lo cotidiano
influye en el mbito laboral: reproduccin de roles
tradicionales en los acuerdos, trato igualitario ante
diferentes supuestos.
c. Los participantes entrarn en contacto con las
tcnicas, procedimientos y campos de aplicacin
de la Resolucin de Conflictos. As mismo, stos
se familiarizarn con las distintas habilidades de
resolucin de conflictos: conciencia, habilidades
de comunicacin, habilidades de solucin de
problemas, habilidades de mediacin. Adems, se
dar un repaso a los distintos campos de
actuacin: escolar, comunitaria, penal, familiar, y
otros mbitos de actuacin.
d. Un punto de partida es aprender a escuchar y no
simplemente or a ambas partes para lograr un
acuerdo que beneficie mutuamente.
24
En resumen, lo
que buscamos lograr es el cambio
conductual y formas de Conciliar.
2.1.2. NOTAS DISTINTIVAS DE LA CONCILIACIN

Son diversas las aproximaciones que intentan
definir esta actividad, pero siguiendo a Caivano (1998)
caracterizamos a la conciliacin como una negociacin
asistida.
Al carecer de autoridad para dirimir la
controversia, el conciliador debe aplicar una serie de

tcnicas
destinadas
superar
las
barreras
de
comunicacin.
Segn Bianchi (1996), la conciliacin es un
proceso no formal, voluntario y bajo condiciones de
confidencialidad, conducido por un tercero imparcial y
aceptado por las partes de una disputa, que facilita el
dilogo entre las mismas haciendo posible un acuerdo
convenidas con aquellas. Asimismo, el profesor Eric D.
Green, de la Universidad de Boston, dice: la conciliacin
no es poco menos que un arbitraje (arbitration minus)
sino ms que una negociacin (negotiation plus)10.
La conciliacin se distingue de otros medios
alternativos para solucionar los conflictos por:
a.
Disputa existente
10
Green, Eric, Conferencia pronunciada en el seminario del Club de Abogados de Empresa, Buenos
Aires, 10 de noviembre de 1994.
25
Si bien es posible concebir tambin la conciliacin

como una tcnica dirigida a prevenir conflictos an en
estado de germinacin, lo normal es que cuando el
asunto llega al conciliador, el conflicto ya se haya
exteriorizado, transformndose en una disputa abierta.
Habitualmente el conflicto se halla en situacin de
impasse, no encontrando las partes la forma de
resolverlo mediante negociaciones directas.
b.
Actuacin de un tercero neutral y aceptado

Normalmente cuando las partes emprenden el
proceso de conciliacin, elegirn de comn acuerdo a la

persona que habr de ayudarlas a negociar. No
obstante,
hay
sistemas
legales
que
implementan
programas de conciliacin obligatoria, en los que las

partes no pueden escoger la persona del conciliador. An
en estos casos, existe al menos una aceptacin del
conciliador, de manera que las partes le reconocen
legitimidad para dirigir el procedimiento.
La persona del conciliador es definitivamente el
punto clave en el proceso, desde que sobre l descansa
la responsabilidad de encauzar el conflicto hacia una
solucin mutuamente satisfactoria. Slo logrando de las
partes un grado suficiente de confianza podr trabajar y
encarar racionalmente una intermediacin til. Esa
confianza estar en definitiva apuntalada en el prestigio,
experiencia, conocimientos y formacin del conciliador, y
fundamentalmente en la imparcialidad que demuestre.
Esta ltima es la condicin sine qua non para
obtener ese reconocimiento y aceptabilidad, para lo cual
26
ser necesario que el conciliador no slo se abstenga de

conductas, actos o palabras que puedan tender a
favorecer a una de las partes, sino tambin que realice
manifestaciones positivas destinadas a afirmar su
neutralidad.
c.
Autodeterminacin de las partes

Sin perjuicio de una cierta delegacin espontnea
de las partes en la direccin y conduccin del

procedimiento hacia el conciliador, a conciliacin misma
es el resultado de la autodeterminacin de las partes: el
trabajo conjunto de ellas ser en definitiva el que permita
arribar a un acuerdo, que depende slo de la voluntad de
las partes. El
conciliador no puede imponer ninguna
solucin que no sea aceptada por los interesados,

quienes pueden asimismo abandonar el proceso cuando
quieran sin que ello les traiga aparejado ninguna sancin
o responsabilidad.
Todo
el
procedimiento
es informal, flexible,
voluntario. No existen pautas rgidas a seguir, ni plazos

estrictos que cumplir. Las pocas reglas son las que
marcan la necesidad de estructurar un dilogo positivo y
voluntario. No existen pautas rgidas a seguir ni plazos
estrictos que cumplir, las pocas reglas son las que
marcan la necesidad de estructurar un dialogo positivo y
civilizado entre las partes, y las que derivan de las
tcnicas que despliegue el conciliador.
En otro sentido, la disponibilidad de las partes
sobre el proceso es tal, que basta que una de ellas
27
manifieste su deseo de no continuar para que la

conciliacin termine.
d.
La confidencialidad
La conciliacin debe tener esta caracterstica, ya
que
de
lo
contrario,
si
este
principio
no
est
suficientemente garantizado, no existe posibilidad de

conciliacin eficaz. Esta es la garanta mnima con que
las partes deben contar. La informacin que el
conciliador obtenga tanto en las sesiones privadas
como en las conjuntas- no puede ni debe ser relevada
por ste, y esta garanta requiere una expresin legal: es
necesario que el ordenamiento asegure las condiciones
mnimas de confidencialidad y establezca sanciones
para quien la viole.
2.1.3. CARACTERSTICAS FAVORABLES DE LA CONCILIACIN
Entre estas caractersticas podemos destacar las
siguientes:
a)
Exploracin de intereses
El
conciliador
va
combinando,
segn
las
circunstancias, las sesiones que mantiene con las dos

partes y las que celebra con cada una de ellas por
separado, stas ltimas llamadas caucus11
11
La palabra CACUS, de origen latino,

en ingls significa coloquio, reunin, asamblea.
Caivano (1998) conviene en utilizar el trmino por la especificidad de su significado y por haberse as
impuesto en los cursos y en la actividad profesional vinculada con la conciliacin.
28
La utilizacin eficiente del caucus permite que

opere lo que se ha llamado la qumica de la
conciliacin12. En efecto, todo lo que una parte revele al
conciliador privadamente es confidencial, a menos que
expresamente se autorice su revelacin al a otra parte.
De este modo, el conciliador podr indagar cules
son los intereses y motivaciones que subyacen bajo las
posiciones aparentes, cooperar en el manejo adecuado
de los factores emocionales y explorar alternativas de
solucin que no comprometan la posicin negociadora
del interesado.
b) Ayuda para buscar criterios objetivos
Muchos conflictos se producen o no logran
resolverse consensudamente porque ambas partes
estn convencidas que les asiste la razn, y creen
justificadamente que podrn obtener el reconocimiento
de su derecho en la sede judicial; o se niegan a aceptar
una opcin que surge de la negociacin porque creen
que tienen una alternativa que complacer en mejor
medida sus intereses.
En
estos
casos,
ser
conveniente
que
el
conciliador intente ser agente de la realidad. Sin perder

su condicin imparcial podr inducir a que cada parte
analice ms objetivamente las alternativas, pudiendo as
ponderar sus fortalezas y debilidades con un criterio
realista. Su ubicacin dentro del proceso le da al
conciliador una perspectiva ideal para analizar con
objetividad la situacin en que se encuentra cada parte y
la fuerza que puedan tener las alternativas que se
12
La acertada expresin es de Saguer, Julio Csar: El camino de la mediacin; La nacin del 12/09/94.
29
presenten fuera de la mesa de conciliacin. Es el tercero

elegido o al menos aceptado por las partes, por su
neutralidad y experiencia, el que puede lograr cierta
ascendencia sobre ellas; adems, su opinin en
general- tendr una mayor credibilidad.
Esta herramienta, sin embargo, debe ser utilizada
con suma prudencia, En primer lugar, puede perjudicar el
clima de confianza y la credibilidad del conciliador si la
parte piensa o siente que est dejando de ser neutral o
que pretende influenciar sobre su decisin. Por otra
parte, el momento oportuno para realizar esta evaluacin
es en las sesiones privadas, ya que en ltima instancia
las afirmaciones del conciliador quedan dentro del
estricto marco de la confidencialidad. Hacerlo en las
sesiones conjuntas podra conducir a que la otra parte
endurezca
su
posicin,
utilizando
los
dichos
del
conciliador para darle ms firmeza a la solidez de su

pretensin.
La conciliacin cuenta con este aspecto, con una
enorme ventaja, al minimizarse los riesgos por la falta de
poder de decisin del conciliador. Como contrapartida,
los procesos adversariales (el litigio tradicional y el
arbitraje) no permiten utilizar en toda su extensin estas
posibilidades, ya que contra ello conspira el riesgo del
prejuzgamiento.
c)
Brevedad y disponibilidad del proceso

La duracin de un proceso de conciliacin se mide
por lo general en horas o, a lo sumo, en das. Su insita

flexibilidad permite manejar los tiempos, adecundose el
30
proceso a los requerimientos del problema que se intenta

resolver. Pero adems, producto de la voluntariedad
propia del sometimiento a este mecanismo, cada una de
las partes tiene la disponibilidad absoluta del proceso, en
tanto puede retirarse cuando le parezca oportuno o
conveniente, provocando as el fin de la conciliacin sin
necesidad siquiera de explicar las razones por las cuales
abandona la mesa de conciliacin.
d)
Economa
En los sistemas privados de conciliacin, lo usual
es pactar los honorarios de antemano con el conciliador.

Dentro de los diferentes sistemas de remuneracin
posibles, lo ms frecuente es que su costo sea
determinado en funcin del tiempo que el conciliador
efectivamente trabaja. Esta es una importante nota
distintiva respecto de los regmenes que determinan las
costas judiciales en un porcentaje del valor econmico
que se discute en el juicio.
Como el conciliador trabaja con las partes, y
cualquiera de estas puede retirarse cuando considere
que el proceso no dar resultados, existe un control
absoluto sobre la forma en que se van generando los
honorarios de aqul. Dicho de otra manera, cada uno
decide cunto desea invertir en el proceso de
conciliacin. El costo de una conciliacin fracasada
representar una mnima parte del gasto que insumir en
total la gestin del conflicto, pero en caso de xito, con
muy poca inversin se habr obtenido un ahorro
significativo, naturalmente, es posible que las partes no
31
logren solucionar la disputa a travs de la conciliacin.

Pero an as, puede suceder que se obtengan acuerdos
parciales que representarn un considerable ahorro de
tiempo y de dinero, dado que en el juicio ulterior habr
menos temas que discutir y probar.
e)
Informalidad
No existe en la conciliacin ningn tipo de
condicionamiento formal a la comunicacin plena, tanto

verbal como no verbal. Cada parte es duea de brindar u
ocultar informacin en la medida en que lo considere
conveniente a sus intereses. En todo caso, es parte del
trabajo del conciliador lograr que las partes le confen
toda la informacin relevante para poder ayudarlas a
cerrar un acuerdo mutuamente beneficios. El conciliador
no
cuenta
con
herramientas
para
obtener
compulsivamente esa informacin, estando ello librado a

su habilidad, experiencia y entrenamiento.
Esta nota de informalidad, seala Caivano (1998)
es, sin embargo, relativa, ya que el conciliador se
esfuerza por dirigir y ordenar el proceso.
f)
Confidencialidad
Esta es una de las notas ms apreciadas de la
conciliacin y la volvemos
a citar, ya que sera
impensable que pudiera existir una gestin conciliadora

exitosa sin que la confidencialidad est debidamente
resguardada. Sin confidencialidad la confianza de las
partes en el conciliador se debilita, la comunicacin se
retrae, la exploracin de opciones y alternativas se hace
32
dificultosa y las posibilidades de conducir el proceso

hacia un acuerdo se alejan.
Por lo pronto, es confidencial la existencia misma
del proceso y todo lo que en l suceda. No se labran las
actas ni se toma registro de ninguna especie. No se
guardan los documentos o borradores de trabajo que
normalmente se utilizan en las sesiones.
El conciliador debe guardar rigurosamente el
secreto profesional de todos los hechos o circunstancias
que hayan llegado a su conocimiento a travs de la
mesa de conciliacin. Pero al mismo tiempo, esta
obligacin es concebida tambin como un derecho que
lo ampara impidiendo a las partes o a los jueces obligarlo
a declarar como testigo en el juicio posterior que,
eventualmente, pudieran entablar las partes.
Tambin es confidencial el resultado de la
conciliacin, lo que impide una publicidad daosa o la
generacin de un precedente de jurisprudencia que
pueda resultar negativo para algunas de las partes.
Pinsese, por contraste, en la ventilacin pblica de los
conflictos de familia, los vnculos interempresarios o en
las instituciones educativas -tenor de esta investigacinen los que algunas de las partes quiere evitar que la
publicidad de una sentencia judicial genere reclamos
similares de otros clientes o proveedores.
g)
Mantenimiento de los derechos

Al someter un conflicto a conciliacin no se est
renunciando a la posibilidad de llevarlo despus a la

33
justicia estatal. A diferencia de lo que ocurre cuando se

pacta un arbitraje, el hecho de convenir las partes
realizar un intento de solucin a travs de una instancia
conciliatoria, no perjudica en modo alguno los derechos
discutidos ni la eventual instancia judicial a la que
pudieran recurrir para hacerlos valer. Desde el punto de
vista de la disponibilidad de acciones judiciales, una
conciliacin fracasada coloca a las partes en la misma
situacin en la que se encontraban antes de intentarla.
h)
Preservacin de relaciones tiles

La conciliacin, al ser flexible, es tambin ms
amigable. Utiliza un lenguaje sencillo y directo. La

naturaleza cooperativa del proceso, su carcter informal
y descantonado, como su brevedad, permiten que en
ciertos casos la relacin entre las partes sea preservada
en mayor medida, a diferencia de lo que ocurre con los
procesos judiciales, cuya duracin y el grado de
enfrentamiento que produce su misma naturaleza
adversarial, generan un desgaste difcil de revertir.
Muchas veces solucionar un conflicto no es
menos importante que cuidar todo lo que se pueda una
relacin que necesariamente continuar. Es el caso de
los ex-cnyuges que disputan la tenencia de sus hijos,
de
conflictos
societarios
entre
familiares,
de
los
enfrentamientos por razones de vecindad o de empresas

y en las instituciones educativas cuyas actividades de
alguna
manera
se
complementan:
una
cierta
convivencia futura no podr evitarse. Y para que esa

convivencia futura pueda desarrollarse armnicamente,
es necesario evitar que el proceso de solucin del
34
conflicto no origine en la relacin nuevos roces y

conflictos que agravarn an ms la situacin.
i)
Control sobre el proceso y sobre el resultado

Las partes controlan el proceso, miden y manejan
su avance, y tambin controlan el resultado, que es

producto exclusivo de sus propias voluntades. A
diferencia de lo que ocurre en el proceso judicial y en el
arbitraje, el poder para solucionar la controversia, no es
delegado en manos de un tercero, sino que es retenido
por los propios interesados. La conciliacin devuelve a la
gente la posibilidad de resolver sus disputas, lo que
paradjicamente debera ser la forma natural y no
alternativa de hacerlo.
En trminos de control, esta caracterstica es
tanto una ventaja como una desventaja: es cierto que
una parte no puede obtener ms de lo que la otra est
dispuesta a concederle, pero tambin es cierto que no
puede obtener menos. Siendo la solucin dependiente
de la voluntad de las partes, no se corren riesgos, ya que
el lmite de lo que concede cada uno est determinado
por su voluntad (nadie puede obligarme a dar ms de lo
que quiera dar). Como contrapartida, la oferta ms
racional y justa que pueda hacerse a la contraparte de
nada sirve si esta no la acepta, por lo que no hay forma
35
de compelerla a llegar a un acuerdo (nadie puede obligar

a aceptar lo que no quiera aceptar) 13.
j)
Solucin creativa
A diferencia de lo que ocurre en el procedimiento
judicial, en la conciliacin pueden intentarse soluciones

no necesariamente limitadas por las posiciones que
inicialmente asumi cada parte en la contienda. En el
proceso judicial impera el principio de la llamada traba
de la litis, que impide al juez decidir algo que exceda o
se aparte de lo delimitado por la demanda y la
contestacin (decisin ultra o extra petita). En el arbitraje
este principio es rigurossimo, sancionndose con
nulidad el laudo que se haya apartado de este lmite.
En la conciliacin, en cambio, esos lmites no
rigen y pueden explorarse alternativas de solucin no
necesariamente atadas a lo estrictamente reclamado.
As, por ejemplo, un conflicto derivado del cumplimiento
de
un
contrato,
podra
solucionarse
mediante
la
celebracin de un nuevo negocio entre las mismas

partes o (por qu no?) a travs de un simple pedido de
disculpas. Una de las funciones del conciliador es la de
estimular y fomentar en las partes esa creatividad.
13
Caivano, explica que los abogados tienen experiencia en ganar juicios en los que el tribunal termina
concediendo a sus clientes, menos de lo que la contraparte alguna vez haba ofrecido durante la
negociacin.
36
2.1.4.
CARACTERISTICAS
DESFAVORABLES
DE
LA
CONCILIACIN
Como
herramienta,
la
conciliacin
presenta
tambin algunas limitaciones que pueden convertirse en

inconvenientes a la hora de ponderar su efectividad. Es
preciso anotar, sin embargo, que no tiene grades
riesgos, de lo que se desprende, que en el peor de los
casos el proceso es intil o ineficaz.
A. Voluntariedad
Las partes someten un conflicto a conciliacin si
quieren y, como es obvio, acuerdan si quieren. Por
contraste, una demanda judicial genera la carga de
comparecer y de contestarla, so pena de ubicarse en
una posicin altamente desfavorable (la rebelda). Esta
caracterstica, que es al mismo tiempo una de las ms
preciadas ventajas de la conciliacin, duele traducirse en
una desventaja cuando mi contraparte se muestra
obstinada y renuente a cualquier clase de solucin
negociada. No hay forma de compeler la asistencia de la
otra parte a las sesiones de conciliacin ni la aceptacin
de una propuesta si no quiere hacerlo. El sistema es
absolutamente dependiente de la voluntad de las partes.
B. Incertidumbre
La conciliacin no garantiza que el conflicto sea
resuelto ni siquiera que sea dirimido, lo que puede
prolongar la situacin de falta de certeza de las partes.
37
Los procesos adversariales (el litigio y el arbitraje)

inexorablemente producirn una resolucin que, al
menos, har cesar un estado de incertidumbre respecto
de los derechos de las partes, auque la resolucin no
atienda
satisfactoriamente
los
intereses
las
necesidades de los interesados. Esta desventaja, sin

embargo, est minimizada por la brevedad del proceso
de conciliacin, que no genera demoras importantes ni
perjudica los derechos de las partes: fracasada la
conciliacin, cualquiera de ellas podr instar la solucin
judicial del caso.
C. Imposibilidad de delimitar el conflicto
La nota de flexibilidad ya analizada, en s positiva,
puede tornarse un inconveniente en tanto nada garantiza
que la disputa se mantendr dentro de determinado
marco. As, es probable que en una conciliacin
motivada
por
determinado
reclamo,
terminen
ventilndose otras cuestiones que afectan las mismas

partes. Debemos sealar, no obstante, que el problema
se reduce al tratamiento de otros temas en la mesa de
conciliacin, ya que en definitiva nada obliga a
incorporarlos como base del acuerdo ni tenerlos en
cuenta al momento de evaluar la aceptacin o no de una
determinada propuesta.
D. Solucin creativa
Suele afirmarse que las partes nada pierden, en
trminos de estrategia y de posicin negociadora,
cuando someten un conflicto a conciliacin.
38
Sin embargo, esta afirmacin no es del todo

correcta, en tanto siempre se revelar informacin sobre
posiciones o pretensiones que la otra parte podr utilizar,
eventualmente, en un proceso judicial ulterior. Y ello
porque, como afirman los tericos de la comunicacin,
es imposible no comunicarse14.
2.1.5. LA CONCILIACIN COMO MECANISMO APROPIADO

En este punto anotaremos cundo s y cundo no
es apropiado optar por la conciliacin para la solucin
de conflictos.
A. La bsqueda del mecanismo apropiado
Una de las ideas centrales que caracterizan las
concepciones modernas, sobre resolucin de conflictos,
es la bsqueda del mecanismo que se considere
apropiado para cada caso en particular.
Por obvio que parezca, cada conflicto tiene una
historia, ciertos personajes, determinadas caractersticas
y un contexto que determinan que resulte recomendable
gestionarlo de un modo y no de otro. Lo que es vlido
para un conflicto puede no serlo para otro, aun similar,
manteniendo con otras personas, Se trata de uno de los
grandes desafos que enfrentan todos los profesionales
vinculados con la gestin de conflictos, (administradores
de empresas, psiclogos, etc.) y, principalmente, los
abogados. Para stos, todo conflicto demanda dos
tareas
principales:
14
la
determinacin
del
derecho
Watzlawick, Paul, Bavelas, Janet B. y Jackson, Don D.: Teora de la comunicacin humana, Herder,
Barcelona, 1993, pg. 49
39
sustantivo aplicable a los hechos del caso y la eleccin

de un proceso de resolucin que brinde al cliente
mayores posibilidades de obtener un tratamiento y un
resultado justos15.
En su mayor parte los programas de estudio de
las facultades de Derecho, se concentran en cmo
investigar, analizar y aplicar el derecho sustancial. No
obstante, las cuestiones relativas al proceso son
igualmente importantes a la hora de determinar si el
resultado obtenido es el mejor que el cliente puede
esperar. D e ah que se puede comenzar haciendo un
anlisis de las caractersticas y lmites de los procesos
adjudicativos (litigio judicial y arbitraje) que se estima
funcionar como ayuda para determinar cundo resulta
conveniente la conciliacin.
B. Las limitaciones de los procesos adjudicativos

Al resolver un conflicto, lo ms probable es que un
tribunal se funde en una norma objetiva y abstracta. Si
se trata de comprender una realidad a travs de lo que
se manifiesta en un proceso judicial, aun el analista ms
agudo se llevar una visin limitada, parcial. D el a
diversidad de elementos complejos, y an caticos que
forman el material de un conflicto, el juez seleccionar
aqullos que le permitan encuadrar el caso en alguna de
las categoras preexistentes (por ejemplo, esta es una
accin tendiente a hacer valer la responsabilidad por
15
Murray, John S., Sherman, Edward y Rau, Alan S, Processes of Resolution: the role of lawyers,
New York, The Foundation Press, 1992, Pg. 1
40
vicios ocultos de la cosa venida). La norma que regula

esa categora, es aplicada de manera ntegra y sin
atenuantes.
Es raro que los tribunales consideren, al menos
explcitamente, los aspectos personales de las partes,
tales como su temperamento, las consecuencias del
conflicto sobre su futura relacin, y el modo en el que
ellas mismas perciben cada aspecto de la disputa. Al
tener que adjudicar en lugar de promover un acuerdo,
todas estas cuestiones son absolutamente secundarias
para decidir la suerte de una pretensin. El juez no le
interesa conocer la forma en que cada parte ve el
conflicto, porque no necesita de ese elemento para
cumplir su cometido. Le basta con analizar las
pretensiones, verificar si los hechos en que se asientan
han podido ser probados y determinar cul es la norma
jurdica que proporciona la solucin ms justa.
En el proceso judicial las partes participan slo
secundariamente. Los abogados y el juez son los actores
principales.
Los
clientes
hablan
sujetos
las
restricciones y condicionamientos que imponen el

proceso y el tribunal por un lado (forma escrita, plazos,
preclusin procesal, normas de estilo, lenguaje forense,
etc.) y la estrategia desplegada por el abogado, por el
otro (los abogados en general prefieren que los clientes
no hablen en las audiencias, porque temen que se pueda
echar a perder la estrategia que hemos desarrollado).
Una de las probables consecuencias de estos
lmites es que la solucin
no se adapte a las
necesidades de las partes, como s lo sera si hubiera

41
sido producto de la tarea de ellas mismas. Adems, es

muy factible que la relacin entre las partes se deteriore
an ms luego de haber litigado, ya que el escenario en
que se desarrolla el proceso, las formalidades propias
del sistema, el rigor de la ley y el tecnicismo con que
suele aplicrsela, daan ms de lo que ayudan. El
recurso
procedimientos
emocionalmente
legales
desgastante
es
costoso,
potencialmente
contraproducente16.
Otra
consecuencia
es
que
el
nmero
de
soluciones que puede proveer un tribunal es siempre

limitado, en tanto debe actuar dentro de los lmites que le
imponen el derecho aplicable y
la traba litis (as, no
podr decidir algo distinto de lo pedido). Muchas veces

deber convertir ciertos reclamos en el pago de una
suma de dinero. Nunca estar en condiciones de exigir
que se presente una disculpa o que se exprese un
arrepentimiento o un reconocimiento de culpa, aunque
estas manifestaciones, de hecho, fueran lo nico que
pudiera satisfacer a un actor ofendido o enojado. las
demandas por daos personales son resueltas como si
se tratara de poner un precio en dinero al dolor y al
sufrimiento,
mientras
que
las
que
se
basan
verdaderamente en situaciones de ofensas morales o

daos psquicos no son bien tratadas, cuando no
ignoradas17.
Adems la decisin judicial tiene naturaleza
binaria. La sentencia se basa sobre una concepcin
16
Carbonneau, Thomas E., Alternative Dispute Resolution. Melting the lances and dismounting the
steeds, University of Illinois Press, 1989.
17
Wagatsuma, Hiroshi y Rosett, Arthur, The implications of apology. Law and culture in Japan and the
United States, Law and Society, nmero 20,1986, pg. 461
42
unitaria y definitiva sobre lo que realmente ha sucedido o

sobre una sola interpretacin de las normas legales, lo
que implica que la decisin opera en gran medida en
trminos de blanco y negro. Esta es la norma, esta no;
esta norma tiene jerarqua superior a esta otra y por lo
tanto la segunda no es aplicada; es ms probable que
los hechos hayan ocurrido de esta manera y no de otra
por lo tanto la segunda posibilidad e rechazada; esta
parte tiene razn, ergo esta otra no la tiene; creo lo que
dice un testigo, de modo que no puedo creer en lo que
dice el otro. Las consecuencias de este carcter binario
no radican slo en que el tribunal tenga una polarizacin
de las posiciones de las partes: ellas deben alinearse
como forma de preparar y facilitar la decisin binaria. El
juez se vera en un gran problema si, a la hora de fallar,
hallara confundidas ambas posiciones.
Ahora si nos preguntamos qu tipo de cuestiones
son habitualmente resueltas por los jueces y los rbitros,
la respuesta puede ser: reclamos en los que se alegan
derechos. Si se trata entonces de definir los lmites de
la adjudicacin, podramos responder tentativamente
diciendo que el territorio apropiado de los tribunales es
aqul delimitado por los reclamos en los cuales se
alegan derechos.
Es sta una manera de describir los lmites de
una adjudicacin? No creemos que as sea. D e hecho,
no parece que el proceso adjudicativo se caracteriza por
permitir a las partes de un tipo de participacin que
consiste en producir pruebas y argumentar de manera
razonada. No es totalmente exacto que los tribunales
nicamente resuelvan cuestiones de derecho como
43
consecuencia del marco institucional dentro del cual

funcionan quien reclama y quien resuelve.
Si razonamos en contrario, notamos que la
adjudicacin no se presenta como una herramienta
adecuada de ordenamiento social en aquellas reas en
las cuales la efectividad de la interaccin humana se
destruira si se organizara en categoras formales
definidas como correctos o incorrectos. Por ejemplo, un
tribunal no est en principio habilitado para decidir
conflictos entre los esposos que se refieran a aspectos
de la organizacin interna de la vida familiar.
Toda vez que el xito de la interaccin humana
dependa de la colaboracin espontnea e informal, la
adjudicacin no tiene cabida ms all de la posibilidad de
establecer ciertas reglas bsicas. Esta imposibilidad de
demarcar lo correcto y lo incorrecto en ciertas reas de
la actividad humana es al mismo tiempo una incapacidad
para responder a un tipo de racionalidad que exige una
razn para cada paso. Estas reas no parecen constituir
una materia prima apropiada para un proceso que
implica
tomar
decisiones
sobre
la
base
de
argumentaciones razonadas.
C. Viabilidad de la conciliacin
A continuacin enumeramos ciertos criterios de
seleccin de casos en los cuales, en principio, la
conciliacin se presenta como un mecanismo apropiado.
Un conflicto tiene buenas posibilidades de ser
gestionado exitosamente a travs de la conciliacin, si
presenta alguna de las siguientes caractersticas:
44
a. Conflicto policntrico
Se
han
caracterizado
como
policntricos
aquellos conflictos que presentan mltiples situaciones

de tensin, cada una de las cuales influye en la otra de
manera interdependiente. Se parecen a una telaraa: si
hacemos presin en cualquiera de sus hilitos, ello
producir tensin, y modificar la relacin de fuerzas en
todo el resto del tejido. Si duplicamos la tensin sobre
alguno de sus hilos, ello no significar exactamente
duplicar la tensin en todos los dems, sino que
generar una complicada trama de diferentes efectos en
el resto de la tela. E s una situacin policntrica porque
tiene muchos centros en los que se distribuye la
tensin (cada uno de los cruces de la telaraa). Por
ejemplo, si en un determinado centro educativo, por
alguna circunstancia adversa, se tuviera que cambiar al
director
subdirector
travs
de
un
proceso
adjudicativo. No se tratara solamente de que todo el

personal del plantel podran verse afectados; el cambio
de directivos podra tener un conjunto de efectos
diferentes en cada uno de los maestros, personal del
plantel, padres, miembros de la APAFA y
Nombrar como nuevo
alumnos.
director y subdirector a dos
profesores de dicha institucin, con la aprobacin de la

Use de su jurisdiccin, generar un conjunto de efectos;
Que la Use nombre como nuevos directivos a profesores
que nunca antes laboraron en ese centro educativo y
que, adems, tienen reputacin dudosa generar un
conjunto de efectos. Aqu, nuevamente, se nos presenta
una situacin en la que interactan diferentes puntos de
influencia y por eso se trata de un conflicto policntrico
que excede los lmites de la adjudicacin.
45
Como se advierte, la resolucin de un conflicto de

estas caractersticas mediante una decisin tomada con
criterio binario o meramente cuantitativo propio de los
tribunales (s o no; ms o menos) dirime a la contienda,
pero no brinda a las partes un buen grado de
satisfaccin.
Por oposicin los conflictos monocntricos
presentan un solo centro preponderante de inters. Por
ejemplo, Se quiere hacer ciertas reparaciones en un
centro educativo primario de Juliaca, especficamente el
cambio de cuatro puertas de los baos de las nias, una
parte, digamos personal administrativo encargado de
revisar estos detalles, afirma que la manufactura y
colocacin de las cuatro puertas cuestan determinada
cantidad de dinero, mientras que los miembros de la
APAFA sostienen que el precio de los arreglos es menor.
Otro
ejemplo,
una
ONG
de
alemanes
desintegrada, antes de que sus miembros retornen a su

pas de origen
don, mesas de trabajo, escritorios,
computadoras, televisores y DVDs al centro educativo

primario de mujeres y al centro educativo primario de
varones de la jurisdiccin de San Romn en Puno en
partes iguales, sin haber especificado qu objetos
deban ser adjudicadas a cul de los colegios. Se trata
de un conflicto en el cual el destino que se d a uno
cualquiera de los objetos, produce efectos sobre lo que
vaya a considerarse que es el destino correcto de cada
uno de los dems objetos. Si el centro educativo primario
de mujeres se queda con las computadoras, televisores
y DVDs, entonces el centro educativo primario de
varones no tendr demasiado inters por las mesas y
46
escritorios, pero aumentar su inters por los televisores,

computadoras, etctera.
Si la distribucin fuera intentada a travs de un
proceso
judicial
arbitral
adjudicativo
(cuya
caracterstica distintiva es que brinda a las partes una

especial participacin que consiste en producir pruebas y
expresar argumentaciones razonadas) no est clara
sobre qu puntos o en qu direccin debera cada parte
dirigir sus pruebas y argumentaciones. Cualquier juez
que interviniera en el asunto estara tentando a aplicar el
Derecho, a valuar la pinacoteca que, a falta de acuerdo,
sera subastada para luego repartir por partes iguales
el producto de la venta. Sin duda, se tratara de una
solucin jurdicamente irreprochable, pero quedaran
satisfechas las partes?
Debe tenerse en cuenta, no obstante, que a
presencia de muchas partes no es una caracterstica
necesaria en los problemas policntricos. El caso de la
donacin es suficientemente ilustrativo (slo dos partes
discutan la forma de distribuir el legado). En sentido
contrario, supongamos que seis personas reclaman
simultneamente la recompensa de $ 1000 ofrecida por
el gobierno por la captura de un criminal. Juzgar
semejante controversia que involucra a seis partes
enfrentadas ser seguramente una tarea ardua, pero el
problema no se presenta como policntrico, del modo
como se usa en este estudio el trmino, siendo posible
en este supuesto, aplicar un criterio de correctoincorrecto para determinar cul de ellos tiene mejor
derecho o se ha hecho acreedor a la recompensa.
47
Ahora,
debe
tenerse
en
cuenta
que
esta
calificacin involucra una cuestin de grado. A modo de

ejemplo,
Caivano (1998) seala que su propia
experiencia en el proceso de conciliacin demuestran

que
existen
elementos
de
policentrismo
en
prcticamente todos los conflictos de familia que se

someten a este proceso. No se trata pues de distinguir
entre blanco y negro, sino de saber cundo los
elementos policntricos resultan significantes, y la
cuestin excede los lmites, ms all de los cuales, el
sistema adjudicativo no resulta eficiente, por lo cual la
conciliacin se presenta como una eleccin adecuada.
b. Dificultades en la comunicacin directa
Cuando
se
presentan
dificultades
en
la
comunicacin directa entre las partes, por factores

histricos, emotivos, o simplemente de carcter, la
gestin del conciliador, a travs de las herramientas uqe
examinaremos ms adelante, se presenta como de gran
utilidad. l ser director y moderador al mismo tiempo,
facilitando la comunicacin al convertirse en el vehculo a
travs del cual las partes se comunican. l se ocupar
de transmitir y retransmitir lo que las partes quiera
decirse, despojando el mensaje de toda connotacin
agresiva o negativa para la relacin.
c. Valor de la relacin
Muchas veces no solo es importante solucionar un
problema, sino tambin preservar, todo lo que se pueda,
una relacin que es til, necesaria o inevitable. La
conciliacin permite preservar en mayor medida esa
48
relacin, en tanto se trata de un procedimiento breve, no

adversarial y donde no es preciso que las partes
polaricen sus posiciones. Puede pensarse en los ex
-cnyuges que se enfrentan por cuestiones que tienen
que ver con los hijos de ambos, en empresas que tienen
negocios integrados o interdependientes, en centros
educativos de una misma jurisdiccin, en APAFAS, en la
USE, en personal de centros educativos, en alumnos (se
ha visto casos donde los conflictos generaron violencia
entre los alumnos, seguido de problemas secundarios
donde tambin estn involucrados los padres de familia y
que el conflicto llega a tal magnitud que los profesores
encargados del aula o escenario donde ocurri el hecho
no pueden fungir de conciliadores, asimismo, accidentes
ocurridos dentro del plantel educativo, etc.) en vecinos
que necesariamente tendrn que seguir conviviendo en
algn sentido.
De all que la conciliacin sea un mecanismo
especialmente recomendado para atender conflictos
derivados de las relaciones de familia, en los que aun
cuando no logue el objetivo de mxima (resolverlos
definitivamente), al menos podr obtener una gestin
adecuada: recrear la capacidad de tolerar diferencias,
evitar escaladas que pueden llevar a violencia fsica y al
a destruccin de una familia.
d. Valor de la confidencialidad
El
carcter
confidencial
de
la
conciliacin
determina su gran uso cuando la publicidad del proceso

judicial, y eventualmente de la sentencia, pueda
constituir un dao en s mismo para las partes. La
confidencialidad no solamente resulta valiosa cuando
49
estn en juego el pudor o la intimidad de las personas,

sino tambin en el mundo de los negocios, donde
muchas
veces
un
reclamo
un
procedente
jurisprudencial acarrean mltiples demandas iguales.
e. Necesidad
de
atender
pautas
culturales
especficas
Cuando determinado grupo tnico o religioso
constituye un minora, es decir, cuando el sistema judicial
de resolucin de conflictos est gobernado por personas
que se fundan en pautas culturales ajenas a cualquier
grupo,
resulta
conveniente
gestionar
las
disputas
internamente, para que pueda tenerse en cuenta un

sistema de valores que los tribunales no recogeran.
En este punto puede encontrarse, histricamente,
el origen de la aplicacin sistemtica de la conciliacin,
que tuvo siempre la nota de espontaneidad. Las minoras
quisieron administrar y resolver sus disputas de acuerdo
con sus propias pautas culturales. Es decir, se quiso
evitar que la contienda fuera dirimida por terceros que
aplicaban normas y costumbres ajenas a las de sus
dueos18
f. Materia altamente especfica
18
Folberg, Jay, y Taylor, Alison, Mediation: a comprehensive guide to resolving conflicts

withoutlitigation, cap I, passim, Jossey-Bass, San Francisco, 1984, citado por Caivano, quien adems,
aade que una Buena muestra de esa natural inclinacin que tenemos los seres humanos a gestionar los
conflictos entre nosotros puede verse en 1 Corintios, 6.
50
Chumado la materia involucrada en el conflicto se

presenta como de alta especificidad o complejidad
tcnica, la delegacin de l a solucin en tercero conlleva
a un alto riesgo de que el asunto, sencillamente, no sea
comprendido por los neutrales. Excepcin hecha de un
arbitraje en el que el rbitro elegido sea precisamente un
experto en el tema, lo ms recomendable podra ser una
solucin que no implique delegar el poder de resolucin.
En la conciliacin las partes retendrn el control absoluto
sobre la decisin, evitndose los riesgos que podra
implicar que el tercero a quien se encomend la
solucin, no haya podido comprender en toda su
extensin el fondo del problema.
g. Solucin jurdica opinable o dudosa
Cuando el derecho aplicable al caso es opinable,
ambiguo o deja un amplio margen para la interpretacin
de los jueces o rbitros. La conciliacin permite evitar
ese riesgo. En estos casos, una solucin adversa nos
colocar en una situacin en a que el resultado ser
todo o nada, y las partes estarn jugando casi al azar la
suerte de sus derechos. Cuando no se tiene una mnima
certeza sobre las reales posibilidades de obtener la
satisfaccin de los intereses en un litigio o si por el
contrario- se presenta como altamente dudosa, la
conciliacin resulta ser una atractiva alterativa.
h. Costas excesivas
Si el costo de la gestin judicial o arbitral de un
determinado conflicto se presenta como muy elevado en
trminos absolutos o relativos, la conciliacin se
presenta como una posibilidad de ahorro.
51
En el mundo de los negocios, por costo no

solamente se debe tomar en cuenta el dinero que
efectivamente deba pagarse en concepto de los
honorarios y gastos, sino tambin el dao econmico
que puede significar la incertidumbre (por ejemplo, la
paralizacin de una obra o la suspensin de la ejecucin
de un negocio) y el dao financiero que acarrean las
previsiones contables que deben hacerse en los
balances de las empresas cuando se enfrentan procesos
judiciales.
Toda vez que el honorario del conciliador se fijar
normalmente en funcin del tiempo que trabaje (y no en
un porcentaje del monto involucrado en la disputa ni en
el eventual acuerdo), el costo de una conciliacin
fracasada representar una mnima parte del gasto que
insumir en total el conflicto; pero en caso de xito, con
muy poca inversin se habr obtenido un ahorro
significativo.
i. Valor de una rpida resolucin

Por varias razones, si la demora inherente a la
resolucin judicial del conflicto puede generar daos que
a la postre no sean suficientemente resarcidos, el intento
conciliatorio se muestra altamente recomendable. Un par
de sesiones de conciliacin pueden resultar suficientes
para resolver conflictos que en sede judicial hubiesen
durado aos.
D. Inviabilidad de la Conciliacin
52
Se
considera
que
la
conciliacin
resulta
especialmente inviable cuando el asunto presenta

algunas de las siguientes caractersticas:
a. Solucin no deseada
Por obvio que parezca, la conciliacin persigue
solucionar un problema, y a veces los seres humanos,
por el motivo que sea, no quieren solucionarlo,
sino
mantenerlo (puede tratarse de una estrategia deliberada

en aras de un objetivo mayor, o simplemente del deseo
de mantener la contienda).
Imaginemos
una
pulseada
poltica
en
la
Legislatura entre gobierno y oposicin en vistas a una

futura eleccin legislativa, o un conflicto limtrofe entre
pases cuyos gobiernos enfrentan delicadas situaciones
de credibilidad interna: es probable que la solucin del
conflicto no satisfaga las necesidades
e intereses de
alguna de las partes, que prefieren mantenerlo latente.

b. El conflicto como estrategia de financiamiento
Algunas veces el mantenimiento de un conflicto
no resuelto, obedece a que una de las partes no cuenta
con los recursos suficientes para atender el reclamo de
la otra parte. Se trata de un problema econmico o
financiero, en el cual el inters de una de las partes es
precisamente
la
dilacin
mantenimiento del statu quo.
53
de
la
solucin
el
c. Bsqueda de un precedente
Una parte puede desea que un tribunal de justicia
falle en determinada situacin, precisamente, para
modificar el derecho jurisprudencial imperante hasta
entonces. Este efecto no ser conseguido en la
conciliacin, habida cuenta de su confidencialidad. S el
propsito es el establecimiento de una regla que pueda
invocarse como antecedente para la resolucin de otros
casos similares, l conciliacin no resulta un mecanismo
apropiado, ya que no puede proporcionar ese efecto.
Cuando un conflicto expresa o representa muchos
otros
casos
similares,
los
intereses
particulares
habitualmente ceden en aras a obtener una decisin

impuesta que pueda ser de aplicacin a todos los
dems.
Muchos
ambientales
conflictos
de
derivados
relaciones
de
estndares
daos
son
gestionados de esta forma, procurando generar un

efecto cascada a partir de una decisin de naturaleza
jurisdiccional.
d. Dolo o fraude involucrados
La conciliacin, como especie dentro del gnero
negociacin, requiere de un mnimum de buena fe, sin
el cual ninguna solucin cooperativa ser exitosa. Si la
otra parte carece de esta condicin y no es posible
contar con un mnimo de buena fe, la conciliacin debe
desaconsejarse.
2.1.6. ESTILOS EN CONCILIACIN
54
Una de las
consecuencias que produce la
intervencin de un tercero neutral asistiendo a las partes

en la negociacin es la de cambiar la dinmica de la
negociacin19.
Lograr este cambio, es pues, una de las
funciones del conciliador, quien para ello deber tratar de
que las partes lo adopten como herramienta til en la
gestin del conflicto. Para eso deber presentarse,
mostrarse ante ellas de manera autntica, tal como es,
aunque por cierto deba cuidar algunos detalles que
consideramos tcnicos El carcter reciente de los
desarrollos tericos sobre la conciliacin, determina que
muchas
veces
confundamos
estos
aspectos,
eliminemos los aportes estilsticos o de la propia

personalidad del conciliador en aras de buscar una
pureza tcnica ideal.
Nos parece importante recalcar, dice Caivano, la
importancia del estilo que se adopte para emprender la
tarea de conciliar.20 Para este fin, sealamos dos criterios
a travs de los cuales puede analizarse el estilo del
conciliador, entendido como un patrn ms comn que
se sigue a la hora de abordar un conflicto. El primero
distingue entre los estilos negociador y teraputico, y ha
sido tomado principalmente de Susan S. Silbey y Rally E.
Merry; el segundo, entre los estilos facilitativo y
evaluativo, que ha sido expuesto, por Leonard Riskin,
Director del Centro para el estudio de la Resolucin de
Conflictos de la Universidad de Missouri 21. Cabe resaltar
que un conciliador usualmente aplica ambos estilos en
19
Goldberg, Stephen B., Sander, Frank E. y Rogers, Nancy H., Dispute resolution: negotiation,
mediation and other processes, Aspend Law & Business 2ed., 1992, Pg. 6
20
Roque J. Caivano, Negociacin Conciliacin y Arbitraje APENAC Lima Per, 1998 Pag. 154
21
Mediator Settlement Strategies, 8 Law & Policy , New York, EE.UU, 1992, Pg. 7,12-19
55
alguna medida, y una sola sesin de conciliacin puede

tener elementos de ambos.
A. ESTILO NEGOCIADOR Y ESTILO TERAPUTICO

(Segn Silbey y Merry)
a)
El estilo negociador
En el estilo negociador, la finalidad de la
conciliacin es alcanzar un acuerdo. Se utiliza un

procedimiento ms estructurado, y el conciliador tiende a
obtener mayor control del proceso. Utiliza en
mayor
medida las sesiones privadas, en lugar de fomentar la

comunicacin directa entre las partes a travs de las
sesiones conjuntas.
La funcin del conciliador es entendida como la
bsqueda de la posicin final de las partes achicando las
diferencias
promoviendo
el
intercambio
de
concesiones. Un conciliador de este estilo, tpicamente

preguntar a las partes: Qu es lo que usted quiere?,
relativizando
el
valor
de
los
condicionamientos
emocionales y concentrndose slo en las cuestiones

que pueden ser objeto de negociacin, presumir que el
conflicto es el resultado de las diferencias en materia de
intereses, y que las partes pueden ponerse de acuerdo
mediante
recprocas
concesiones
que
tiendan
minimizar las diferencias.

Cuando las partes no cooperan, la funcin
principal del conciliador es hacer de agente de la
56
realidad y sealar los beneficios del acuerdo y la

inconveniencia de las alternativas al acuerdo. En
resumen, se considera pragmticamente que las partes
deberan acordar porque tienen que hacerlo y porque
tienen que convivir.
b)
El estilo teraputico
Por contraste, en el estilo teraputico de
conciliacin, se alienta a las partes a que expresen sus

sentimientos y actitudes en la mayor medida posible. El
conciliador hace valer su experiencia en el manejo de las
relaciones interpersonales, y concibe a la conciliacin
como
un
proceso
tendiente
lograr
la
mutua
comprensin por la va del acuerdo.

Tpicamente, el conciliador preguntar a las
partes Cmo empez esta situacin? Cmo era
antes la relacin entre ustedes? Intentar ampliar la
discusin, explorar relaciones pasadas y llegar al
tratamiento de cuestiones no alegadas o planteadas
explcitamente por las partes.
Hay menos discusin acerca de normas legales
que las que se presentan que cuando se aplica el estilo
negociador. Las alternativas se evalan a la luz de lo
beneficioso que pueda ser el proceso de conciliacin en
s mismo y no tanto en consideracin a un posible
resultado, el que ser la consecuencia natural del
proceso de comprensin.
57
Se presume que la fuente del conflicto es un mal

entendido o una falla en la comunicacin ms que una
diferencia fundamental de intereses, y que mediante una
dosis
suficiente
de
sentimientos
de
historia
compartidos, se podr lograr la empata necesaria para

alcanzar el acuerdo. Las preguntas del conciliador son,
por lo general, abiertas: Dgame qu siente o Hay
otras cosas de las que quiera hablar? Se presume que
las partes no siempre saben lo que quieren, y que la
funcin de la conciliacin es ayudarlas a descubrir los
reales deseos mediante la exploracin de sus vidas y
sus valores. El mandato del conciliador es claro: facilitar
la conversacin y no tanto negociar. Esto en todo caso
ser un resultado al que arribarn naturalmente: si
conversan de manera tal que puedan entenderse, la
solucin
al
conflicto
sobrevendr
como
una
consecuencia natural.
B. ESTILO FACILITATIVO, EVALUATIVO, AMPLIO O

RESTRINGIDO (Segn Riskin)
El criterio de Riskin, en cambio, distingue entre
estilos facilitativo y evaluativo, por un lado; y por otro,
estilos amplio o restringido. El caso que presentaremos
para validar nuestra investigacin.
58
Se puede graficar con una cruz, de la forma

siguiente:
Evaluativo
Amplio
Restringido
Facilitativo
a)
El estilo facilitativo
En la conciliacin facilitativa, el tercero imparcial
centra ms su atencin en el proceso que en el

contenido de la conciliacin. El conciliador intenta facilitar
la comunicacin, corregir los malentendidos, analizar el
origen de la controversia y resaltar la perspectiva de
cada una de las partes. El criterio principal para evaluar
posibles soluciones a las controversias, se basa en
59
determinar en qu medida las opciones satisfacen los

intereses mutuos de las partes.
El conciliador se inhibe de opinar, deja que las
iniciativas surjan de las propias partes y no utiliza
demasiado la herramienta de ser agente de la realidad.
Las estrategias utilizadas por los conciliadores
facilitativos incluyen las sesiones privadas o caucus
enfocadas en la identificacin de intereses, anlisis de
cuestiones controvertidas y elaboracin de propuestas
que aseguren la continuidad a la negociacin.
b)
El estilo evaluativo
En este caso, cuando el conciliador adopta este
estilo asume un rol ms activo no solamente respecto del

proceso sino tambin del fondo del asunto. Hace ms
fuertemente de agente de la realidad, hace pesar en
mayor medida su conocimiento del tema, su experiencia,
y el grado de confianza de las partes, lo que lo lleva a
ser principalmente un activo agente de la realidad, casi al
lmite de ejercer cierta influencia sobre las decisiones de
las partes. El conciliador evaluativo centra su atencin en
la esencia del caso, en los derechos que competen a las
partes y en las posibilidades que cada parte tendra en
un juicio.
Una
conciliacin
francamente
evaluativo
se
parece al procedimiento denominad Evaluacin neutral

temprana (Early neutral evaluation), por el cual las
partes solicitan la opinin no vinculante de un experto en
la materia de que se trata el conflicto, quien hace una
60
prediccin respecto de cmo sera resuelto el caso en

los tribunales que resultan competentes22.
(a) El estilo restringido

El conciliador tratar de circunscribir la materia
en discusin a lo que ha motivado el proceso, y cuidar
de que no se agreguen a la discusin nuevos temas que
puedan resultar conflictivos. Su enfoque se parece ms
al
tratamiento
centrndose
judicial
en
que
o
se
arbitral
de
resuelva
un
conflicto
solamente
lo
peticionado.
(b) El estilo amplio
El conciliador permitir y fomentar el tratamiento
de todo aquello que las partes traigan a la mesa de
negociacin, sin hacer juicios previos de valor respecto
de su vinculacin con el estricto tema en discusin. El
conciliador supone que si las partes hablan de
determinado
asunto,
ese
asunto
es
relevante
constituye un problema que debe ser resuelto si se

quiere mejorar la comunicacin y restablecer una
relacin daada.
C. LOS MOVIMIENTOS ESTILSTICOS

22
La evaluacin neutral temprana fue introducida por primera vez como mecanismo anexo a los
tribunales en el Distrito Judicial de California del Norte (v. Sherman, Edgard F. overview on Alternative
Dispute Resolution , EE. UU., 1994, pg. 22).
61
Los
estilos
que
hemos
detallado
se
van
combinando generalmente en un mismo conciliador y

durante un mismo proceso de conciliacin.
La
variedad
de
situaciones
que
pueden
presentarse impide que pueda darse una receta acerca

de qu estilo de conciliacin resulta recomendable en
cada momento. No obstante, nos atrevemos a afirmar
que en la mayor parte de los procesos se dar un
movimiento que partir desde un estilo facilitativo y
amplio hacia una etapa ulterior que terminar siendo
algo ms evaluativo y restringida, como se ilustra con el
grfico que sigue:
Evaluativo
Amplio
Restringido
Facilitativo
D. EL PERFIL DEL CONCILIADOR

Sin prejuicio de lo dicho precedentemente,
respecto al estilo que se emplee para facilitar y estimular
la negociacin entre las partes, el conciliador requiere de
una
serie
de
condiciones
para
poder
cumplir
efectivamente el rol que las partes esperan de l. No

existen en esto definiciones categricas, pero es
62
evidente que existen ciertas habilidades de las cuales el

conciliador no puede carecer, en razn de las funciones
que cumple en el proceso de conciliacin.
a)
Imparcialidad
Desde luego esta es la condicin sine qua non
para poder intervenir como tercero en una conciliacin.

Debe poder ubicarse en una situacin de equidistancia
respecto de las partes y no hallarse influido por
circunstancias que le impidan ver con objetividad el
problema.
La imparcialidad del conciliador debe
verificarse en dos planos objetivamente (hacia fuera),

no debe mantener relaciones con las partes que puedan
hacerle perder su condicin de tal y perjudicar la
confiabilidad;
subjetivamente
(hacia
adentro),
es
necesario que en todo momento se mantenga al margen

de las influencias de la situacin. Debe tener la
capacidad de abstraerse de hacer composiciones de
lugar sobre las partes (quin es vctima y quin es
victimario del conflicto), de formarse juicios de valor (ste
es intransigente e irracional, aqul es dbil y tolerante), y
de experimentar emociones hacia las partes (rabia,
pena, enojo). Existirn en toda conciliacin situaciones
en las que su imparcialidad no ya objetivamente, sino a
conciencia
ser
puesta
prueba.
Aun
inconscientemente, sabiendo que el conciliador no tiene

poder de decisin, muchas veces las partes intentarn
ponerlo
de su lado: le infundirn pena, temor o
conmiseracin, pretendiendo que ejerza cierta influencia

sobre la otra parte. El conciliador debe estar atento a
estos movimientos y tener la capacidad de mantenerse
en su rol de imparcial.
63
b)
Capacidad de anlisis
El conciliador debe tener capacidad de analizar la

situacin y el conflicto. Es preciso que comprenda las
razones por las cuales lleg al conflicto. No podr
prescribir posibles remedios si previamente no hizo
un diagnstico acerca de las causas y un pronstico
sobre las vas de solucin.
c)
Saber escuchar
Para descubrir los intereses de las partes es preciso
tener la capacidad de escuchar activamente. Las partes

en conflicto inexorablemente transmitirn cosas al
conciliador: mensajes destinados a que comprenda su
situacin, pistas o claves respecto de cules podran ser
las soluciones. No siempre lo harn en forma clara; por
el contrario, generalmente esos mensajes vendrn
mezclados y confundidos con emociones, temores,
reservas. Escuchar lo que la parte le quiere decir, no es
una tarea sencilla: el conciliador tendr que decodificar
el mensaje y captar, del cmulo de informacin que le
brinda, aquellos datos que le permitan ayudar al
acuerdo.
d)
Habilidad para expresarse

La comunicacin, como vimos, cumple un rol
fundamental en el proceso de negociacin. El tercero

que colabora con las partes en la bsqueda de una
solucin debe saber expresarse, tanto verbalmente como
por escrito, y aun mediante actitudes o gestos. Si bien es
mucho lo que tiene para percibir de las partes, no menos
es
lo
que
debe
64
transmitir:
seguridad,
confianza,
imparcialidad, esperanza, optimismo, creatividad. Y para

ello la habilidad de ser un buen comunicador es de suma
utilidad.
e)
Creatividad y flexibilidad
El conciliador puede ser un excelente auxiliar de
las partes en la exploracin de opciones que puedan

ser mutuamente satisfactorias. Esta tarea exige del
conciliador una aptitud no slo para generar ideas
novedosas, sino tambin para reformular aqullas que
en principio no sean viables. La imaginacin para
encontrar soluciones a los problemas y lograr ampliar
la torta del conflicto es una de las virtudes que forman
la caja de herramientas del conciliador23.
f)
Sensibilidad y capacidad de adaptacin

Las partes vienen al conflicto con su propia
historia y personalidad, sus valores y sus pautas

culturales, que pueden ser muy diferentes de aqullas
que tenga el conciliador. Estos elementos tienen una
enorme influencia en la negociacin, le imprimirn un
matiz especial a cada conciliacin ya que forman parte
del
patrimonio
personal
de
las
partes
que,
indefectiblemente, se volcarn en la mesa. El conciliador

no debe juzgar las reacciones de las partes, y mucho
menos intentar analizarlas a la luz de su propia escala de
valores, para lo cual debe tener la sensibilidad de captar
las diferencias y la capacidad de adaptarse a ellas
despojndose de cualquier prejuicio o valoracin propia.
No hacerlo podra significar que confunda los valores
esenciales e inmodificables de una parte con lo que
23
La expresin pertenece a David Matz, Qu pasa en la mediacin: una mirada a la caja de herramientas
del mediador, captulo 3 de la obra Mediacin: una transformacin en la cultura, coordinada por
Adriana Schiffrin y Julio Gottheil Ed. Paids, Buenos Aires, 1996.
65
puede ser intercambiable, o que inhiba la capacidad

creadora de opciones por juzgarlas con el filtro de su
personal punto de vista.
g)
Estabilidad emocional y paciencia
Los conflictos tienen sus propios tiempos, y las partes

pueden no lograr inicialmente comprometerse con la
dinmica
de
una
negociacin
constructiva.
Probablemente, el conciliador se encontrar con casos

en que la negociacin transite al principio por un juego
netamente posicional o con desbordes emocionales de
las partes involucradas. Como facilitador y pacificador,
deber proporcional la cuota de serenidad que se
necesita y estar dispuesto a respetar los tiempos que la
situacin requiera.
h) Respeto y Credibilidad
El conciliador debe lograr que las partes lo
respeten, lo cual a su vez deber respetarlas. No
obstante que en determinados momentos la situacin le
exige colocarse en situacin de uno-abajo dejando el
protagonismo
las
partes,
mantener
un
cierto
ascendente sobre ellas le permitir ser creble al

momento de evaluar alternativas, introducir criterios de
legitimidad o eventualmente sugerir posibles soluciones.
Por su condicin de imparcial y requerido por las partes
para ayudarlas, el conciliador asume un liderazgo natural
en el proceso, que debe aprovechar para crear un
mbito en el que prime el respeto, no slo entre las
partes sino tambin con la relacin a s mismo.
i) Capacidad de organizacin y carcter

66
El conciliador es el organizador es el organizador del

proceso. La conciliacin nos enfrenta a la paradoja de
que quien no tiene poder alguno para decidir es quien
conserva la direccin de los movimientos arriba del
escenario. Si comparamos la conciliacin con una obra
de teatro24, el conciliador es su director: determina la
escenografa, dispone la ubicacin de los elementos y
de las personas dentro y fuera del escenario, distribuye
los roles y los tiempos, dirige los movimientos, les
infunde confianza, ajusta el discurso y los gestos de los
actores y los dota de credibilidad. Esto no puede
lograrse si no se cuenta con capacidad de organizacin
y un carcter enrgico para evitar desbordes cuando la
situacin lo exija: no imponiendo arbitrariamente, sino
persuadiendo sobre la conveniencia de ajustarse a las
reglas.
En resumen, se ha dicho que el conciliador debe tener
la paciencia de Job, la sinceridad de un ingls, el
ingenio de un irlands, la resistencia fsica de un
maratonista, la habilidad para escabullirse de un
futbolista, la creatividad para las estratagemas de
Maquiavelo, la aptitud de conocer las personalidades
de un psiquiatra, la capacidad de ganarse la confianza
del mundo, la piel de un rinoceronte y la sabidura de
Salomn25.
Anotamos, tambin, algunas cualidades
adicionales: la creatividad de un cheff de cocina, la

capacidad analtica de un matemtico, el respeto y la
credibilidad
de
un
sacerdote,
la
oratoria
de
Demstenes, la capacidad organizativa de un militar, la

24
Lowry, L. Randolph, programa de mediacin avanzada La mediacin como teatro, curso de

entrenamiento organizado por la Asociacin Iberoamericana para la Resolucin Alternativa de Disputas
(AIRAD), Buenos Aires, 22 de mayo de 1996.
25
Alvarez, Gladis S. y Highton, Elena I., Mediacin para resolver conflictos, ed. Ad. Hoc, Buenos
Aires, 1995, con cita de Linda Singer y William Simkin.
67
sensibilidad
de
entendimiento y
un
artista,
la
capacidad
de
antietnocentrismo del Papa Juan
Pablo II.
2.1.7. COMUNICACIN
"La comunicacin es la interaccin de las

personas que entran en ella como sujetos. No slo
se trata del influjo de un sujeto en otro, sino de la
interaccin. Para la comunicacin se necesita como
mnimo dos personas, cada una de las cuales acta
como sujeto"26.
Fernando Gonzlez Rey
"Comunicacin
es
todo
proceso
de
interaccin social por medio de smbolos y sistema

de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la
conducta de un ser humano acta como estmulo
de la conducta de otro ser humano"27.
Z.M.Zorn
-Pap, no arrojes veneno a esas hormiguitas!
-Por qu mi amor? (pensando: qu maravilla, qu
nobles sentimientos despiertan los animales en mi
dulce niita!)
-Quiero matarlas yo misma.
26
Gonzlez Rey, Fernando Comunicacin, personalidad y desarrollo, Editorial Pueblo y Educacin,

Pag 30.
27
Zorn, Z. M., Psicologa de la Personalidad, ref. Wikipedia, comunicacin, 2007

68
La Habana , 1995,
Juan Tausk: Contributions of psicoanlisis to

mediation (indito)
Un conciliador, es en esencia un facilitador de la

comunicacin. Su misin primordial es remover las
barreras que conduce a una comunicacin efectiva.
Luego de la etapa de la apertura, el conciliador da a las
partes la oportunidad de que se expresen de la manera
ms completa posible. No se debe olvidar que
la
comunicacin debe tender a que cada parte comprenda

la perspectiva de la otra (aunque no la comparta) y a que
el conciliador comprenda las cuestiones controvertidas y
los intereses en el juego. Sin esos dos niveles bsicos
de
comprensin,
la
conciliacin
es
virtualmente
imposible. Una de las claves de la qumica que

establecer el conciliador es lograr una comunicacin
que sea capaz de proporcionar esos objetivos.
Pero la comunicacin no solo es indispensable
durante el proceso de conciliacin, sino para conocer a
la gente en s, sus sistemas de creencias, valores,
cosmovisiones religiosas, idiosincrasia, etc. Para poder
implantar este modo de negociacin e incidir en su uso,
es
necesario
formular
realizar
campaas
comunicacionales dentro de un programa o proyecto de

desarrollo en la localidad, en este caso, Juliaca, realizar
un advocacy para concientizar a los puntos de influencia
y as lograr el cambio conductual y la aceptacin de la
conciliacin.
69
A. PRESUPUESTOS DE UNA EFECTIVA COMUNICACIN

a.
Comprensin de axiomas de
la comunicacin28
Para poder articular una comunicacin que responda a

las necesidades de la conciliacin, es imprescindible
que se comprendan e toda su dimensin los principios
en que se apoya, lo que por su evidencia se convierten
en verdaderos axiomas.
(a)
Es imposible no comunicarse
Toda conducta es comunicacin, y no existe lo

contrario a la conducta; ergo, es imposible no
comunicarse. El silencio o la falta de respuesta
tambin constituyen comunicacin. El conciliador
inicia
las
sesiones
consciente
de
que
la
comunicacin se produce desde el primer instante.

(b)
La comunicacin es algo ms que la
palabra hablada o escrita

Los sujetos se comunican tanto de manera digital
(lenguaje verbal) como analgica o no verbal(postura, gestos, expresin facial, tono de voz,
secuencia, ritmo y cadencia de las palabras).
Mediante la comunicacin digital es fcil transmitir
contenido, pero difcil definir una relacin; mediante
la comunicacin analgica es fcil definir una
relacin, pero difcil transmitir contenido.
(c)
Todo mensaje transmite un contenido y
define una relacin entre los sujetos

El contenido se transmite preponderantemente en
forma verbal, mientras que el aspecto relacional
28
70
califica al primero y se
predominantemente
transmite de manera
analgica.
El
conciliador
califica ambas situaciones, no slo en los mensajes,

sino tambin en las respuestas. Por ejemplo, en
una relacin laboral se puede pedir un vaso como
una orden o como un favor.: en el primer caso se
est diciendo que el otro debe obedecer que la
relacin es de mando y subordinacin; en el
segundo caso, que la relacin es de pares, de
igualdad. Pueden existir mltiples combinaciones de
aceptacin o de rechazo.
En su discurso inicial, el conciliador impone de
manera analgica ciertas reglas de comportamiento
que tienen que ver con la relacin: respetar al otro
en los tonos de voz, en los turnos para hablar, en la
seleccin de las palabras. La dinmica de la
relacin entre las partes ya no es ni ser la misma.
(d) La relacin depende de la puntuacin de las
secuencias de comunicacin entre los sujetos
Gestionar un conflicto es administrar historias,
las partes cuentan su historia como cadenas
lineales de causalidad (causa-efecto), y la puntan
(la ubican en el comienzo de la lnea causal) de
modo tal que les permita el posicionamiento en el
rol de vctima, y el posicionamiento del otro en el rol
de victimario. Esta puntuacin a veces resulta
arbitraria.
Las cadenas lineales de causalidad no resultan
suficientes para explicar las historias que suceden
en los sistemas humanos, que son circuitos que se
71
retroalimentan permanentemente (me fui porque

me pegaste, te pegu porque me habas gritado,
te grit porque).
El conciliador debe intentar la circularidad; esto
es tratar de borrar la puntuacin arbitrariamente
puesta por cada una de las partes.
(e)
La interaccin propia de la comunicacin es

simtrica o complementaria
Cuando dos personas interactan de manera
simtrica, lo hacen sobre la base de la igualdad.
Una grita y la otra grita: el peligro es la escalada
del conflicto.
Cuando dos personas interactan de manera
complementaria lo hacen sobre la base de la
diferencia. Por ejemplo, una arremete y la otra
provoca; una habla mucho y la otra calla cada vez
ms.
En la conciliacin, una de las partes debe
escuchar sin interrumpir a la otra parte. Luego el
conciliador
sintetiza
lo
dicho
con
palabras
desprovistas de agresividad y apasionamiento. Con

esto puede a veces desarticularse el automatismo
por el cual uno agreda porque el otro agreda y el
otro agreda porque uno agreda (escalaban de
manera simtrica para no dejar impunes las
agresiones), o se puede desarticular tambin el otro
tipo de automatismo en el cual la necesidad de uno
de agredir era rgidamente complementada con la
necesidad del otro de provocar la agresin (por
ejemplo, con pasividad o diferencia).
72
b.
Comprensin de axiomas de
la comunicacin
Como se ha sealado, no basta con escuchar
al otro como si examinramos un escarabajo a
travs de un microscopio; tenemos que intentar
sentir lo que se siente siendo un escarabajo 29.
De modo que el conciliador debe:
(c)
(a)
escuchar activamente;
(b)
contener el impulso que lo lleva a hablar;
ubicarse en posicin uno abajo (one-down)

respecto de las partes;
(d)
intentar la empata: propiedad de revivir las

vivencias de otras personas, especialmente su
estado emocional; capacidad de situarse en su
lugar30.
c. Hay que aprender a escuchar como lo hace un

terapeuta31
Esta es una de las cualidades que los abogados
(conciliadores potenciales) tienen menos desarrollada,
por lo general suelen ser buenos oradores, pero no tan
buenos oidores, porque su rol tradicional ha sido
concebido como portavoces de los derechos e
intereses sus clientes. De manera que el entrenamiento
de los abogados est ms dirigido a hablar que a
escuchar, lo que exigir para poder ser eficaces en el
rol de conciliadores una reduccin de sus hbitos. Pero
es bueno aclarar que, la labor de conciliador no solo
est permitida y dirigida a los abogados, sino que se
29
Fisher, Roger Ury William y Patton, Bruce, Getting to yes. Negotiating Agreement without giving
in, Penguin Books, New York, 1991, pg. 33 (Edicin en castellano como: S, de acuerdo, Cmo
negociar sin ceder, Ed. Norma).
30
Dorshc, Friedrich, Diccionario de Psicologa, ed. Herder, Barcelona, 1991, Pg 247.
31
73
extiende a cualquier profesional con capacidad e

inters de desenvolverse en este campo.
Asimismo,
vemos
que
para
desarrollarse
como
conciliador se debe tener cierto criterio y manejo de las

disciplinas que estudian al ser humano, vamos desde
la
psicologa,
la
antropologa,
la
sociologa,
la
comunicacin hasta el derecho y sobre todo el tenor

de la conciliacin donde se resolvern conflictos
circunscritos en diversas disciplinas-, para cada quien
se ha escrito una serie de recomendaciones que
podrn resultar de utilidad para poder superar esa
desventaja con relacin a otras profesiones, pero
detallamos tres consejos vlidos para todos:
(a)
El
No hable en demasa
conciliador
provenga)
debe
(de
cualquier
dejar
ese
disciplina
aspecto
de
que
su
personalidad que lo lleva a hablar ms de lo que

debe.
Permitir
solamente
que
quien
est
hablando sea lo ms importante en ese momento.

Su propio discurso es el mayor bloqueo para la
escucha teraputica.
(b)
Deje de emitir juicios

Se debe evitar que las propias conclusiones y
opiniones bloqueen la recepcin del mensaje de

quien est hablando.
(c)
Busque lo que resulta verdaderamente

importante para el que habla
El conciliador debe intentar captar tanto lo que
se manifiesta como lo que se deja de manifestar

(palabras claves).
d.
La atencin de las partes

74
El conciliador debe identificar, desde el primer

contacto, el nivel de atencin de cada una de las
partes: desatencin indisimulada, atencin simulada
(finge estar atendiendo), atencin selectiva (cada tanto
se conecta con el relato del otro) o atencin plena.
Parte de su misin es llevar a las partes a un nivel de
atencin plena, ya que en cualquiera de los otros
niveles la comunicacin no ser completa ni eficaz,
pudendo frustrarse la creacin de opciones de mutuo
beneficio, por no haberse comprendido la perspectiva
de las partes.
De all que, si no se da el nivel adecuado de
atencin, sea conveniente que el conciliador trabaje
activamente
para
mejorar
la
comunicacin.
continuacin brindaremos una serie de recursos a

travs de las cuales puede contribuirse a hacer la
comunicacin ms eficiente.
B. CMO MEJORAR LA COMUNICACIN

Ya habamos mencionado, en el captulo I,
dedicado a la descripcin problemtica de nuestra
investigacin, que todos los seres humanos nos regimos
bajo un sistema de valores y creencias que forman parte
de su idiosincrasia y para llegar a cada quien hay que
conocer su modus vivendi. Es decir, para lograr que la
comunicacin sea ms eficiente, analizamos el modelo
de
comunicacin
estratgica
de
cambio
de
comportamiento diseado por KINCAID, as como de

ciertas herramientas que facilitan la comunicacin, entre
ellas: la formulacin de preguntas de diferente tipo, la
75
convalidacin, el parafraseo, y el aprovechamiento de los

caucus o sesiones privadas con las partes.
En efecto, pese a lo que estamos acostumbrados
a suponer, no siempre coincidirn el mensaje que se
intenta comunicar, el mensaje comunicado y el mensaje
recibido. La comunicacin recibe varias amenazas, tales
como el idioma, la cultura, el sexo, las emociones y otras
barreras de percepcin.
Modelo de Comunicacin a emplear para concientizar sobre Conciliacin

llegar
a las partes
durante
proceso
de conciliacin
GrficoyNpara
1 Modelo
de Comunicacin
Estratgica
y deelCambio
de Comportamiento
Instruccin
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
DESTREZAS
Fortalecimiento
Promocin
FORMACIN DE
IDEAS
REA COGNOSCITIVA
Conocimientos
Actitudes (creencias y
Valores)
Percepcin de Riesgo
Normas Subjetivas
Auto Imagen
REA EMOTIVA
Reaccin Emotiva
Auto Eficacia
REA SOCIAL
Influencia social.
Postura o creencia
personal
Promocin y
Defensa
Pblica
COMPORTAMIENTO
Creacin de
Condiciones
OBSTCULOS
DEL AMBIENTE
76
Fuente: Adaptado de Kincaid, 2000
INTENCIN
De otro lado, Es ms fcil para los empleados

mejorar la comunicacin cuando estn asistidos por un
mediador competente. Parte de la responsabilidad del
mediador es ayudar a los empleados a anticipar algunos
de los desafos que ellos tendrn que enfrentar en el
futuro.
2.2.1.2. TEORIA DE CONFLICTOS

El estudio de conflictos es central para la
comprensin
de
las
relaciones
interpersonales,
grupales, organizacionales, internacionales, as como

de la estructura social y cultural presentes en un lugar y
tiempo determinado.
2.2.1.2.1. NATURALEZA DE CONFLICTOS
77
No hay nada ms frecuente, quizs, que el conflicto. El

conflicto puede ser considerado, desde un punto de vista
constructivo, como el resultado de:
Diversidad de perspectivas.
Diferentes sistemas de valores y creencias.

En efecto, lder con el conflicto requiere de una
adecuada
expresin
manejo
de
las
diversas
perspectivas sistemas de valores y creencias e intereses

de las partes.
Es esencial encontrar a las partes exactamente
donde ellas estn. Escucharlos intensa, completa y
activamente antes de intentar guiarlos a ningn lado. No
es
posible
encaminarse
efectivamente
hacia
la
resolucin del conflicto hasta que cada una de las partes

haya realmente experimentado la sensacin de haber
sido escuchado en su perspectiva, entendiendo lo que
quiere y por qu.
2.2.1.3 YUXTAPOSICION DE INTERESES E INTERDEPENDENCIA

Junto con sus marcadas y, por lo general, bien
conocidas diferencias, las personas en conflicto suelen
tener ms terreno en comn de lo que se imaginan,
incluyendo:
A. Intereses Compartidos:
Con mucha frecuencia las partes tienen, en
comn: amigos colegas, familias e inclusive su propio
78
relacin interpersonal. As como tambin el deseo de

solucionar
el
econmica,
conflicto
entre
de
muchos
una
otros
manera
que
rpida
pueden
ir
descubrindose en el proceso.
B. Interdependencia:
Ninguna de las partes tiene el poder suficiente
para imponer al otro, unilateralmente, una determinada
resolucin.
C. Puntos de Acuerdo:
An cuando se avisoren muchas controversias,
siempre pueden existir algunos temas en los que hay
acuerdo o hasta puede ser rpidamente alcanzados. El
conciliador hbil ayuda a las partes a identificar aquellos
puntos
en los que es posible ponerse de acuerdo
fcilmente, como base para la posterior discusin y

negociacin.
2.2.1.4. EL CONFLICTO Y COLABORACIN
El conflicto se define como cualquier situacin o
proceso en el cual dos o ms entidades estn
relacionadas por al menos una forma de antagonismo
psicolgico o al menos una forma de interaccin
antagnica.
La colaboracin es entendida como la contraparte
del conflicto en tanto es una disposicin armnica hacia
la cooperacin y el apoyo mutuos, la misma que conlleva
valores como la solidaridad, la responsabilidad mutua, el
empoderamiento que hacemos hacia los otros, el
autocontrol etc.
79
2.2.1.6. EL CARCTER CONSTRUCTIVO DEL CONFLICTO 32

A travs de la integracin de las perspectivas,
intereses y sistemas de valores y creencias de la
persona, los conflictos y sus resoluciones juegan un
importante papel en la evolucin y desarrollo de los
individuos y la sociedad. En ese contexto el conflicto
surge cuando una o ms partes perciben el sistema
actual como disfuncional. Al menos una persona est lo
suficientemente insatisfecha con la situacin existente
como para alzar la voz, con la esperanza y el deseo de
ser capaz de introducir un cambio que represente una
mejora en dicha situacin. El conflicto podra ser visto,
entonces, como un proceso en el cual nosotros mismos
nos lanzamos para alcanzar una nueva condicin y
autodefinicin.
2.2.1.5. TIPOS DE CONFLICTOS

Evaluando un conflicto de acuerdo a las cinco
categoras
enunciadas
ms
adelante,
podemos
comenzar a determinar las causas del mismo y disear

estrategias de resolucin que tendrn una mayor
probabilidad de xito.
A. Conflictos de Relacin:
Estos ocurren debido a la presencia de fuertes
emociones
estereotipos,
negativas,
poca
percepciones
mala
errneas
comunicacin,
o
y/o
comportamientos negativos repetitivos. Los problemas
32
Wilde ,Zuleman D. y gaibrois,Luis.M Mediacin,nuevo instrumentote paz social, Buenos Aires 1998
80
de relacin a menudo generan disputas y llevan a una

innecesaria espiral ascendente de conflicto destructivo.
Alentar una expresin segura y balanceada de las
respectivas emociones y perspectivas, para que cada
una de las partes tome conocimiento de ellas, (no
necesariamente
aceptacin),
es
una
aproximacin
efectiva en el manejo de este tipo de conflicto.
B. Conflictos de Informacin:
Ocurren cuando las personas carecen de la
informacin necesaria para tomar decisiones adecuadas,
estn mal informadas, no concuerdan en relacin al cual
es
la
informacin
diferentes
sobre
la
relevante
tiene
informacin,
interpretaciones
tienen
estilos
competitivos de proceder.
Propiciar una mayor y mejor comunicacin, as
como buscar criterios uniformes para la interpretacin
de
la
informacin,
son
herramientas
tiles
para
solucionar este tipo de conflictos.

C. Conflicto de Intereses:
Son causados generalmente por la competencia
en torno a necesidades percibidas como incompatibles.
Este tipo de conflictos aparece cuando una o ms partes
consideran que, en orden de satisfacer sus necesidades,
los intereses o necesidades de un oponente deben ser
sacrificados. Los conflictos basados en intereses se
expresarn usualmente en tan usualmente en trminos
posicionales. Una gran diversidad de intereses e
intenciones subyace y motiva las posiciones de una
81
negociacin y deben ser adecuadamente manejadas

para maximizar las Soluciones.
Los conflictos basados en inters pueden surgir
debido a:
-
Temas sustantivos (dinero, recursos materiales,
tiempo, etc.)
-
Procedimientos (la forma en que la disputa ser
resuelta).
-
Temas psicolgicos (confianza, equidad, deseos de
participacin, respeto, etc.).

Para la resolucin de stos conflictos, las partes deben
ser ayudadas a definir y expresar sus intereses
individuales, de manera tal que se pueda buscar puntos
en comn entre ellos. Los
mejores resultados se
consiguen a travs de la mayor integracin que sea

posible conseguir entre los respectivos intereses de las
partes, sus intenciones positivas y objetivos deseados.
D. Conflictos Estructurales:
Son causados por fuerzas externas a las personas en
disputa, Tales como:
-
Limitaciones en cuanto a recursos materiales o
autoridad.
-
Restricciones geogrficas (distancia o proximidad).
Tiempo (excesivo o escaso).
Cambios organizacionales, etc.

Es de gran ayuda, en stos casos, asistir a las
partes de conflicto para que identifiquen las fuerzas

restrictivas externas que estn interviniendo
en el
problema. La percepcin de las partes de que el conflicto

tiene una causa externa puede tener sobre ellos el efecto
de inducirlos a manejar de una forma conjunta y
cooperativa las dificultades existentes.
82
E. Conflictos de Valores:
Estos son causados por incompatibilidad, real o
percibida, en los sistemas de valores y creencias. Los
valores son creencias que las personas consideran que
les da sentido a sus vidas. Los valores explican qu es
bueno o malo, Acordar o Equivocado, A justo A injusto.
Las diferencias de valores no necesariamente
causan conflictos, personas con diferentes sistemas de
valores pueden vivir juntas en armona. La disputa sobre
valores surgen slo cuando unas personas intentar
obligar a otras personas a adoptar un conjunto
determinado de valores, o sea proclama un sistema de
valores nicos y excluyente que no permitan que existan
creencias divergentes.
En el caso del proceso de una conciliacin, en la
cual aparecen conflictos de valores, es de gran ayuda
alentar a cada una de las partes para que exprese sus
valores y creencias, de modo tal que sean conocidas y
tomadas en consideracin por la otra parte.
2.2.1.6
ESTILOS DE MANEJAR CONFLICTOS

Se han sealado 5 diferentes estilos como las
ms usuales en el manejo de conflictos. Aprender acerca
de las alternativas que stos estilos nos brindan para
tratar los conflictos, nos proporciona un abanico ms
amplio de opciones para ser empleadas de una situacin
dada y nos permite desarrollar una mayor habilidad para
adaptar nuestras respuestas a dicha situacin. Aunque
83
presentados como estilos independientes, la realidad es

que todos nosotros hemos utilizado alguna vez a cada
una de ellos segn las caractersticas del conflicto que
hemos debido enfrentar. Tendemos a encarar los
conflictos utilizando aquel estilo que consideramos que
nos ser de mayor utilidad. Si bien es cada uno de
nosotros predomina una tendencia a manejar los
conflictos usando un estilo determinado, tambin es
cierto que este estilo puede cambiar segn las
circunstancias.
A. Negar o Evitar:
Mediante esta aproximacin la persona intenta
liberarse
del
conflicto
negando
que
ste
existe.
Simplemente se rehsa a reconocerlo. Generalmente,

sin embargo, el conflicto no desaparece. Por el contrario,
suele crecer hasta el punto de volverse inmanejable.
Cuando el asunto y el tiempo no son crticos, la negacin
puede ser una manera efectiva de manejar el conflicto.
B. Complacer o Suavizar:
A la buena gente no pelea, A entre bomberos no
nos vamos a pisar la manguera, A no nos ahoguemos en
un vaso de agua. Una persona que utiliza expresiones
como stas, pone a lado de diferencias y no reconoce el
aspecto positivo de enfrentar el conflicto abiertamente.
La causa del conflicto raramente desaparece de sta
manera. Este estilo puede, sin embargo, ser til cuando
es ms importante preservar la relacin que lidiar con un
tema relativamente insignificante.
84
C. Competir o Dominar:
El poder es usado frecuentemente para dirimir
controversias. El poder puede ser inherente a la posicin
o a la autoridad de la persona. Tambin puede tomar la
forma de la mayora (en una votacin). Las estrategias
basadas en el poder resulta siempre en un juego de
ganadores
perdedores.
En
estos
casos,
los
perdedores nunca apoyan la decisin final de la misma

manera que los ganadores. Futuras reuniones de un
grupo
pueden
ser
saboteadas por la
resistencia
consciente o inconsciente que ha generado previamente

alcanzado mediante el uso del poder. En algunas
circunstancias, especialmente cuando otras formas de
manejar el conflicto resultan ineficaces, una estrategia
basada en el poder puede ser necesaria.
D. Comprometerse o Compartir:
Aunque como reconocido como una virtud, el
compromiso (t cedes un poco y yo tambin, ni para ti, ni
para m), tiene algunas limitaciones. Este tipo de
negociacin a menudo ocasiona que ambas partes
asuman, inicialmente, posiciones infladas o extremas,
desde el momento que ellos estn conscientes que van a
tener que ceder en el futuro y desean reducir esa prdida
del mnimo. Esta estrategia puede ocasionar que una
real solucin negociada se vea tan lejana y debilitada,
que llegue al extremo de resultar ineficaz. Puede haber
muy poco compromiso real, en el fondo, en ambas
partes. Sin embargo, hay ocasiones en las cuales
85
el
compromiso tiene sentido, como cuando los recursos

son limitados o es imprescindible tomar una decisin
rpida.
E. Integrar o Colaborar:
Esta
aproximacin
sugiere
que
todos
los
participantes en el conflicto reconocen los intereses y

aptitudes de los dems. El inters, intencin positiva y
objetivos de cada individuo es profundamente explorado,
un esfuerzo por resolver las controversias de la mejor
manera posible para todos.
Se espera que los
participantes vayan modificando y desarrollando sus

puntos de vista originales a medida que se progresa en
el proceso. Los participantes llegan a comprender que el
actual problema emergente no necesariamente debe
impedir el desarrollo de la discusin. Por el contrario, se
sienten animados a expresar amplia y profundamente
sus intereses, con cada uno de los participantes tratando
de identificar los aspectos claves que ellos puedan
aportar a la discusin para contribuir a la mayora
satisfaccin posible de los intereses y intenciones
subyacentes de cada uno.
F. Provencin del Conflicto:
El perfil del educando a formar debe estar
enmarcado en el de una persona con capacidad para
adaptarse a grandes cambios; autnomo, con espritu
cooperativo, defensor de una pluralidad de valores y de
opciones morales y con un pensamiento no lineal sino
dialctico, in crescendo y en constante transformacin,
capaz de comprender la diversidad y complejidad de un
mundo que no tiene soluciones fciles ni causas nicas.
Slo formando ciudadanos de este tipo, podra irse
86
construyendo una sociedad plural y democrtica en la

que sea posible vivir en paz, en libertad y en la que el
respeto a todos sea internalizado como una forma de
vida. Por eso es necesario educar para la paz y no para
la violencia.
La provencin est relacionada fundamentalmente
con
educar
para
conseguir
ese
perfil
requerido,
desarrollando capacidades, habilidades y competencias

a travs del manejo de estrategias que permitan abordar
los conflictos, cuando son slo contradicciones e inicios
de antagonismos, buscando una relacin ganar ganar.
Lo cual queda avalado por la definicin propuesta
por Bulton (1990) que designa como provencin del
conflicto, la manera de afrontar la aparicin de estos sin
gestionar su represin, sino mediante la solucin de las
causas que los generan como son la injusticia social, la
provisin de las necesidades bsicas de las personas, el
ejercicio de la democracia real, entre otros.
Enmarcado en
diccionario
este
mismo
contexto
el
especializado de conflictologa (2000) lo
define como el desarrollo de habilidades y actitudes para

resolver los conflictos en sus primeros estadios.
El reto que plantea lo expuesto se encuadra en la
necesidad de aprender a analizar los conflictos y a
descubrir su complejidad, es decir encontrar las causas
que lo originan, implicando esto que tanto docentes
como el alumnado deben poseer herramientas y utilizar
estrategias que les ayuden a conocer, pudiendo as
87
enfrentar y resolver los conflictos en los cuales se ven

inmersos cotidianamente.
Cascon (op cit), distingue como forma de abordar
un conflicto la provencin, indicando que los conflictos no
se pueden ni es bueno prevenirlos, sealando que
prevenir tiene el sentido de evitar; en cambio, provenir
requiere
desarrollar
capacidades,
habilidades
estrategias para abordar los conflictos en sus inicios.

En este marco, Caedo (2003) plantea que la
provencin, como base de la negociacin, mediacin o
gestin en la resolucin no violenta de los conflictos,
permite la construccin de grupos con ambientes
adecuados que favorecen el conocimiento, la afirmacin
y
la
confianza
necesarios
para
desarrollar
una
comunicacin efectiva y eficiente que, a su vez, favorece

la cooperacin y la negociacin en cualquier conflicto.
En tal sentido, es muy importante que el docente
realice el esfuerzo necesario, con los medios y recursos
disponibles, para formar a los alumnos desde la
diversidad, incentivando el respeto y la consolidacin de
valores; as se contribuira a mitigar, reducir y hasta
eliminar las bases de muchos conflictos que se producen
en el marco educativo. Para su consecucin es
necesario y conveniente construir la relacin, donde se
considere ms al otro, partiendo de la necesidad bsica
de todo ser humano de ser aceptado, integrado,
respetado, en cuanto a sus valores, identidad y
diversidad.
Es
importante
recalcar
la
imposibilidad
de
cualquier iniciativa educativa para eliminar los conflictos,

88
por naturaleza, dado que forman parte de todo proceso

donde interaccione el ser humano. Pero las escuelas
pueden ayudar a los jvenes a aprender a elegir entre
diferentes maneras de reaccionar ante un conflicto;
desarrollando en ellos habilidades de resolucin de
problemas, permitindoles as considerar el conflicto no
como una crisis sino como una ocasin de cambio
creativo. Ante todo, pueden aprender a utilizar esas
habilidades con los conflictos que forman parte de sus
vidas cotidianas en la escuela.
Entonces se puede reflexionar acerca de cmo
esta aproximacin a la resolucin de problemas podra
aplicarse a los conflictos que se generan a nivel de la
sociedad y que los jvenes, cmo constructores del
futuro debern afrontar. Hacer estos cambios y aceptar
el reto no es tarea fcil, si se parte del hecho de la
existencia
de
muchos
adolescentes
educados
en
situaciones de conflicto violento real o probable, en el

marco de sus familias y comunidades, han vivido con
ansiedad, temor, sensacin de desesperanza ante el
futuro y sentimiento de impotencia, ante unas fuerzas
ms all de su control; para estos adolescentes,
aprender a resolver conflictos, de manera asertiva y
creativa, puede formar parte de un proceso de
crecimiento personal, aunado a un sentimiento de
capacidad y seguridad.
ARBITRAJE, NEGOCIACION, POR QU ELIGI
LA
CONCILIACIN
NEGOCIACION..
NEGATIVO.
kkkkkkkkkkk
89
NO
PUNTOS
EL
ARBIT.
FAVORABLES
NI
Y
2.2. MARCO CONCEPTUAL

He decidido estudiar este tema en funcin a
observaciones
directas
dentro
de
mi
trabajo
de
constantes monitoreos y las innumerables quejas

verbales y escritas llegadas a la direccin , de parte de
Profesores, Personal Administrativo
y Padres de
Familia, dentro del mbito de la institucin Educativa en

el cual trabajo.
Y que estos conflictos pueden ser solucionados a
travs
de
los
procesos
de
Conciliacin
en
las
A consecuencia de ello se crean grupos dentro
del Centro Educativo originndose los conflictos y si no
corregimos o solucionamos pueden
entorpecer el
desarrollo de cada una de las Instituciones Educativas.
CONFLICTOS.Es aquello que los individuos perciben como tal.

Los conflictos surgen en situaciones de la vida diaria y
demuestran lo que las personas consideran importante y
relevante para ellas. Se producen a causa de diferencias
sobre recursos, necesidades o valores entre individuos o
grupos.
El conflicto se presenta desde un nivel micro
(personas, familia, escuela) hasta el nivel macro
(sociedades, estados), y es que ste genricamente, se
refiere a cualquier diferendo o desacuerdo, que se
manifiesta en cualquier momento y/o situacin; para su
expresin se requiere de dos partes relacionadas (ya sea
90
individuos, grupos, comunidades o estados-nacin),

divididas por causa de intereses u objetivos percibidos
como incompatibles. En funcin de lo anterior, podra
considerarse la definicin de Ferrigni, Guern y Guern
(1973:32) quienes sealan como conflicto una situacin
en la que dos o ms actores, cuyos intereses son
incompatibles o mutuamente excluyentes, se oponen en
el curso de accin que desarrollan para lograr los
objetivos que se originan en esos intereses. La vigencia
de esta definicin, se mantiene, dado que no puede
negarse
que
percepciones
la
incompatibilidad
objetivos,
entre
generan
conductas,
expresiones
y/o
acciones como respuesta a esos intereses divergentes.

Actualmente son numerosos los autores que concuerdan
con lo planteado por Ferrigni, Guern y Guern, entre
ellos Torrego, (2000), y Morolln, (2001).
Los citados autores tambin conciben el conflicto
como desacuerdo en aquellas situaciones de disputa o
divergencia
en
las
que
hay
contraposicin
incompatibilidad de intereses, posiciones, necesidades,

deseos y/o valores en pugna.
El conflicto as estimado se concibe como una
situacin donde se manifiesta una divergencia de
necesidades,
intereses,
propsitos
y/u
objetivos
incompatibles o que al menos son percibidos as por las

partes involucradas, conllevando esto a que sus
pretensiones, deseos e intereses, no puedan lograrse
simultneamente, generndose manifestaciones con
diversos
grados
de
intensidad.
Ante
estas
manifestaciones distintas, lo relevante en todo caso es

que las acciones para lograr los objetivos derivadas de
los intereses divergentes, sean canalizadas a travs del
91
uso de mtodos que permitan el logro de acuerdos

aceptables y positivos para las partes.
En el mismo marco de ideas, Surez (1996) y el
ministerio de educacin argentino a travs de su
programa nacional de mediacin (2000) coinciden en
sealar
al
conflicto
como
procesos
complejos
interaccinales que se coconstruyen recprocamente

entre dos o ms partes, entendiendo por partes a
personas, grupos grandes o pequeos. El conflicto como
fase de un proceso nace, crece, se desarrolla, es decir
se transforma pudiendo desaparecer y/o disolverse, o
permanecer relativamente estacionario de no resolverse,
tambin puede crecer llevando a niveles mayores de
confrontacin a las partes.
Cuando se introduce la nocin de proceso, tiene
como base concebir el conflicto no como un momento
puntual, ni esttico sino como dinmico y controversial.
Su
dinamismo
viene
dado
por
la
confrontacin
(econmicas, ideolgicas, sociales, valores), de dos o

ms partes, que al no resolver las diferencias potencian
el proceso, incidiendo en l diversos elementos:
malentendidos
desconfianza,
incomunicaciones,
temores, y otros.
En un momento dado, de no llegarse a acuerdos
mutuamente satisfactorios, estallar en lo que se
denomina la crisis, la cual suele tener una manifestacin
violenta, que generar toda una actividad en si misma.
Sin embargo, puede no ser la crisis el fin ltimo del
proceso, este pudiese quedar relativamente estacionario.
As como el conflicto se considera como un
proceso que puede llevar bastante tiempo, su resolucin
tambin hay que verla como tal y no como una accin
concreta que acabar con todos los problemas. Se trata
92
tambin de un proceso que debe ponerse en marcha

cuanto antes y para el cual los sujetos deben estar
preparados y convencidos de buscar soluciones a travs
de mtodos no violentos, dado que un conflicto no
resuelto cuanto ms tiempo pase, ms difcil ser
encontrarle
solucin,
acentundose
la
irritacin,
ansiedad, y tensin en las partes.
LA CONCILIACIN.La conciliacin extrajudicial es una Institucin que

se constituye como un mecanismo alternativo para la
solucin de conflictos, por el cual las partes acuden ante
un Centro de Conciliacin o al Juzgado de Paz letrado a
fin que se les asista en la bsqueda de una solucin
consensual al conflicto.
EL CONFLICTO.COMUNICACIN
ARBITRAJE
NEGOCIACIN
PSICOLOGA
ANTROPOLOGA
SOCIOLOGA
DERECHO
IDIOSINCRACIA
ESTEREOTIPO
PERSONALIDAD
AGRESIVIDAD
ETC
93
ACTA.Es el documento que expresa la manifestacin de

voluntad de las partes en la Conciliacin Extrajudicial. Su
validez est condicionada a la observancia de las
formalidades establecidas en la presente Ley, bajo
sancin de nulidad. El Acta de Conciliacin debe
contener lo siguiente:
- Lugar y fecha en la que se suscribe el Acta.
- Nombres, identificacin y domicilio de la Partes.
- Nombre e identificacin del conciliador.
- Descripcin de las controversias.
-El
Acuerdo
Conciliatorio,
sea
total
parcial,
estableciendo de manera precisa los derechos, deberes

u obligaciones ciertas, expresas y exigibles; o en su caso
la falta de acuerdo o la inasistencia de las partes a la
audiencia.
-Firma y huella digital del Conciliador, de las partes o de
sus
representantes
legales
cuando
asistan
la
audiencia. En caso de las personas que no saben firmar

basta su huella digital.
-Nombre y firma del abogado del Centro de Conciliacin,
quien verificar la legalidad de los acuerdos adoptados.
NEGOCIACIN.Es la ciencia y arte de asegurar un acuerdo entre

dos o ms partes interdependientes entre s, que desean
maximizar sus propios resultados, comprendiendo que
ganarn ms si trabajan juntos que si se mantienen
94
ACONDICIONAR
LOS
EJEMPLOS
PARA
CONFLICTOS EN CENTROS EDUCATIVOS

enfrentados33, Buscando una salida mejor a
travs de una decidida accin conjunta en lugar de
recurrir a algn otro mtodo34
En toda negociacin, mediacin, litigio, etctera
nos encontraremos ante personas que por diversas
circunstancias harn ms dificultoso el proceso para un
entendimiento o para el esclarecimiento de la esencia de
la cuestin bajo anlisis o tratamiento.
El
consultor
Richard
Bruce,
propone
los
siguientes ejemplos de generacin de conflictos cuando

no se sabe negociar: Carmen, la nueva profesora y
tutora del saln de 3 grado A de primaria, acaba de
sentirse rechazada por Carlos, el profesor de educacin
fsica. Hoy, lunes, le solicit a Carlos que aumentara la
clase
de
educacin
fsica
un
par
de
horas
extraordinarias el prximo viernes por la tarde, como

prcticas de los nios para el prximo campeonato de
ftbol interescolar, pero Carlos se neg. Ella qued con
la duda, Carlos se opuso porque ella se lo pidi en
forma demasiado corts, usando las palabras por favor?
o, porque ella es mujer? o, porque Carlos qued
33
34
Kueckle, David, Profesor del curso Managing Negotiatons de la Universidad de Harvard.

Rafia, Howard, The Art and Science of Negotiation Harvard Univ. Press (1983).
95
resentido cuando ella obtuvo el puesto de tutora que

ambos haban codiciado?
Hubo un conflicto? Cambiara su respuesta si
Carlos no tuviera la ms mnima idea que Carmen
estaba disgustada? Sabemos que Carmen est sintiendo
un conflicto interno causado por la tensin y emocin
negativa de esta interaccin. Podramos decir que
Carmen y Carlos acaban de experimentar las semillas de
un posible conflicto, pese a que tal vez nunca confronten
sus sentimientos mutuamente.
La prxima vez que Carmen tenga que pedirle un
trabajo a Carlos, cmo lo har? Tal vez de un modo
ms abrupto o menos corts. Carlos, a su vez, puede
reaccionar en forma negativa al comportamiento de
Carmen, dando rienda a un ciclo de interaccin negativa.
Las personas difieren en su sensibilidad a los
comentarios, crticas o acciones de otros, as como en su
aptitud para afrontar la tensin creada por una situacin
conflictiva.
Mientras
desmesuradamente
que
sensible
es
(ya
bueno
que
no
ser
nuestros
sentimientos no se herirn tan fcilmente), no es bueno

ser insensible (ya que tal vez no nos daremos cuenta de
96
cmo
afectamos
otras
personas
con
nuestro
comportamiento).
Un episodio aislado como ste, entre Carmen y
Carlos, puede o no afectar sus futuras relaciones
interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse
fcilmente. O encontrar formas constructivas de disipar
la tensin (por Ej., por medio del ejercicio, msica, actos
de servicio al prjimo). No aporta nada positivo, sin
embargo, aparentar serenidad mientras que el enojo
interno se intensifica al punto de explotar. Un terremoto
tiende a ser ms daino que una serie de temblores ms
pequeos. Es ms provechoso tratar los problemas a
medida que van surgiendo.
Durante los conflictos es fcil or sin escuchar.
Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan
el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser ms
fcil, desafortunadamente, que enfrentar el problema
directamente.
Conflictos
irresolutos
desavenencias
frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la

que es ms frgil de lo que quisiramos admitir). Al
encontrar a alguien que est de acuerdo con nosotros,
podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para
97
que nuestra autoestima est construida sobre una base

ms firme, tendremos que aprender a enfrentar la
disputa en lugar de usar tcticas para eludirla.
Cuando
intentamos
esquivar
los
conflictos
buscando apoyo en otras personas, slo logramos

debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales.
Estos "otros" (por Ej., colegas, amigos o familiares)
normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros.
No slo porque son nuestros amigos, sino principalmente
porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles
soluciones por medio de nuestra perspectiva. Despus
de todo, fuimos nosotros los que compartimos la
situacin con ellos. Una vez que una persona se crea
apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en su
conducta. Entonces aumentar la tendencia a no darle la
debida atencin a la resolucin del conflicto.
Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el
desafo conjuntamente con la persona involucrada en la
disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la
larga, podremos vivir una vida que nos har sentirnos
ms realizados y con menos tensin cuando sabemos
desenvolvernos en situaciones difciles.
98
Esto no quiere decir que debemos solucionar

cada
choque
interpersonal
que
enfrentemos,
por
insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas

disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las
dificultades ignoradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordndolos
directamente con la persona con quien estamos en
desacuerdo, puede requerir: 1) exponernos al ridculo o
rechazo; 2) reconocer nuestra contribucin al problema;
y 3) estar dispuesto a cambiar.
Naturalmente, hay momentos en los que es mejor
ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos
prematuramente que una discordancia no tiene ninguna
solucin mutuamente aceptable. El estar dispuestos a
conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades
para fortalecer relaciones y mejorar la productividad.
Puede haber casos en los que una contienda
intensa entre el personal pueda requerir la participacin
del administrador, capataz u otra tercera persona. El
decirles a los trabajadores que deberan solucionar sus
problemas por su cuenta, o ser ms maduros, o que se
den las manos y que se avengan pueden ser opciones.
He visto un par de incidentes donde tal enfoque ha dado
99
buenos resultados. Pero en la mayora de los casos, un

conflicto abordado de este modo slo tiende a cubrir las
manifestaciones
del
choque,
las
que
surgirn
posteriormente, seguramente en forma ms destructiva.

Un acercamiento mejor es permitirles a los
trabajadores a que se renan con el empleador para que
los ayude a que resuelvan su propio conflicto. se es el
papel de un mediador. En contraste, un rbitro hace un
juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como
supervisor, habr casos en que usted ir ms all de ser
un oyente y asesor y tendr que tomar una decisin o
emitir un juicio que favorece a una posicin o a la otra.
Su papel, entonces, cambiar a la de un rbitro.
Frecuentemente ninguna de las personas afectadas
siente que ha triunfado bajo el fallo de un rbitro.
Cuando enfrente la necesidad de mediar un
conflicto, tal vez prefiera contratar a una tercera persona,
imparcial y externa a la organizacin, para actuar en ese
papel.
Un mediador externo debe informarle a la
organizacin que lo emplea, y a los individuos en el
conflicto, que los asuntos trados a la mediacin sern
tratados con confidencialidad. El desacuerdo puede ser
100
de un ndole personal o involucrar temas delicados. Los

empleados podrn hablar con ms confianza cuando se
sientan
seguros
que
el
mediador
mantendr
la
confidencialidad. Que ste realmente est presente para

ayudar a los empleados a resolver la dificultad ms que
para decidir quin tiene la razn.
La Mediacin
Un mediador exitoso, ya sea usted o una persona
externa a la organizacin, necesita tener presente que la
solucin debe ser aceptada, si no sugerida, por las
personas involucradas en el conflicto.
Los mediadores pueden influir al:
Entender la perspectiva de cada participante
Aumentar el inters de los participantes en resolver
el desafo a travs de la mediacin
Aplicar
reglas
que
gobiernen
mejoren
la
Preparar a los participantes en el uso de un estilo de
comunicacin
interaccin eficaz
Nivelar el poder (por Ej., entre un Director de una
escuela primaria y un trabajador)
Ayudar a los participantes a planificar la interaccin
futura
101
Entender la perspectiva de cada participante

El mediador empieza reunindose separadamente
con cada participante y explicndoles su papel de
mediador imparcial y confidencial. Luego, l intenta
entender la fuente del conflicto. En un principio le puede
faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el
problema planteado muchas veces slo toca la superficie
de
la
disputa.
El
mediador
debe
obtener
una
comprensin exacta de los problemas claves para poder

discutirlos ms tarde cuando se rena con ambos
participantes.
Los individuos que han estado envueltos en un
conflicto, generalmente sienten una gran necesidad de
ser comprendidos. Tanto, que es difcil para muchas
personas poder enfocarse en los problemas de otros,
hasta primero no sentirse comprendidos. Un objetivo
esencial que cumple la sesin individual con el mediador,
es que cada participante se sienta comprendido (eso no
significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos).
Los participantes pueden compartir sus sentimientos con
usted en un ambiente sin tanta tensin, donde ellos
puedan hablar con ms confianza y sin preocuparse
tanto de cmo formulan sus comentarios (eso vendr
despus). De este modo aumentan las posibilidades de
102
que los participantes involucrados en el conflicto, a su

vez, intenten una mutua comprensin con la ayuda del
mediador.
Los intereses de cada participante involucrado en
el desacuerdo deben ser explorados. El mediador intenta
ayudarles a ver las ventajas de obtener un acuerdo y
buscarle soluciones al conflicto.
Declaraciones demasiado vagas o imprecisas
como "El profesor Julio es un desconsiderado", o " el
profesor Julio es muy dominante o egosta", no ayudan a
facilitar
la
comprensin
mutua.
La
discusin
de
problemas o eventos especficos y lo que los motiv a

actuar en una manera dada, ser ms til.
Durante las reuniones individuales, cuando los
participantes
usen
estas
palabras
expresiones
imprecisas, se les puede pedir que por favor den algn

ejemplo.
Por favor, explcame, por qu dices que el
profesor Julio es tan egosta?
Le voy a contar. Fjese que me pas algo ayer
cuando ya sabamos que usted vendra a reunirse con
nosotros. Como ya sabe, tenemos ganado en nuestro
103
lugar en el colegio para agrandar nuestra biblioteca de

docentes. Por lo tanto el Director nos ha inculcado la
importancia de dejar el rea cercada. Fjese que yo iba
cerquita del profesor Julio en mi bicicleta. El se haba
bajado para abrir el portn pero en vez de dejarlo abierto
para que yo pasara, me lo cerro en las narices una vez
que l pas. Yo tuve que bajarme y abrirlo, pasar y volver
a cerrarlo.
Al conversar con Julio tal vez ste explique que
iba tan entusiasmado con llegar a su casa que ni se dio
cuenta que su compaero vena tan cerca en su
bicicleta. El estaba pensando que iba a salir con su
mujer al llegar a casa. O, tal vez Julio dir, "S, es verdad
que le cerr el portn en las narices, pero l me hizo lo
mismo hace dos semanas!".
Lo importante, es que como mediador no
podemos solucionar el que una persona sea egosta,
pero s podemos hablar de comportamientos especficos.
Durante el proceso de mediacin se trata de tomar un
desastre y dividirlo en "pequeos desastritos".
El mediador toma notas de los acontecimientos
que han causado conflictos. Formular una lista para
cada participante y algunos asuntos formarn parte de la
104
lista de cada rival. Ms tarde les dar la oportunidad a

los involucrados a que, turnndose, conversen y lleguen
a acuerdos sobre cada uno de estos puntos.
Aumentar el inters de los participantes en resolver el desacuerdo a travs de
la mediacin
Los participantes necesitan ver cmo la resolucin
del problema, por medio de la mediacin, es preferible al
arbitraje (donde tendran menos control sobre los
resultados y muchas veces los resultados no complacen
ni a uno ni al otro de los afectados). Tanto la mediacin
como
el
arbitraje
pueden
ser
herramientas
administrativas para aliviar una situacin conflictiva. Lo

ideal es que los empleados puedan resolver sus disputas
por cuenta propia. Como dijimos, la mediacin es ms
deseable que el arbitraje; y ciertamente, el arbitraje es
ms ventajoso que el maltrato o la violencia (fsica o
verbal). Mientras que el afecto mutuo no puede
prescribirse, la cortesa y la consideracin, s.
Los conflictos aumentan la tensin de las
personas y disminuyen el gozo de vivir. Un mecnico que
ha peleado con otro, por ejemplo, prefiere usar la
herramienta equivocada a pedirle la herramienta al
compaero. El compaero, a su vez, prefiere levantar un
105
peso demasiado grande por su cuenta a pesar que

pueda tener un accidente o estropear la maquinaria.
Muchas veces cada persona pasa horas durante el
empleo y an despus, al llegar a casa, pensando en
todos los daos reales e imaginarios que le han
causado. Es tpico que cada uno tenga deseos de
abandonar su empleo. En esta etapa, el mediador les
ayuda ver a los rivales cmo mejorara la calidad de vida
de cada persona al eliminar el conflicto.
Durante estas reuniones separadas, el mediador
debe decidir si vale la pena dar el prximo paso y reunir
a ambos contrincantes. Una vez que los rivales se hayan
desahogado al explicar los defectos del otro, se les
puede pedir que ahora nombren algunas cualidades del
otro. Para algunos es difcil decir algo positivo sobre la
otra persona.
En cierta ocasin uno de los contrarios haba
expresado varias cosas muy positivas sobre el otro, sin
que ni siquiera se le preguntara. Cuando me toc
reunirme con la segunda persona le cont, en el
momento adecuado, sobre las cosas positivas que se
haban dicho de l. A su vez, le ped que me dijera
algunas cosas positivas de su compaero de trabajo.
Despus de varios minutos el individuo me confi que
106
"no haba nada positivo que se pudiera decir" de la otra

persona. "Entonces", hice un ademn de pararme,
"tomemos un descanso de cinco minutos. Si realmente
no hay nada positivo que pueda decir de su compaero,
entonces no perdamos el tiempo con la mediacin".
Cuando volvi del descanso, lleg con una larga lista de
comentarios positivos!
Un paso esencial que cada participante tendr
que dar, es empezar a separar lo que considere como
comportamientos negativos de las cualidades del rival,
en vez de pensar que toda la manzana est podrida.
Aplicar reglas (directrices) que gobiernen y mejoren la comunicacin
Durante
involucrados
la
en
reunin
el
inicial
conflicto,
con
ayuda
aquellos
darles
una
apreciacin global de las directrices de interaccin que

usted sienta necesarias. Seguramente tendr que volver
a repasar estas reglas de vez en cuando a medida que
sea necesario.
Cuando usted ve un partido de ftbol o de otro
deporte, se ha fijado cundo los jugadores empiezan a
pegarse cuando hay algn conflicto? Generalmente se
empiezan a insultar primero, pero me he fijado que una
vez que los compaeros llegan a apartarlos, es en ese
107
momento cuando empiezan a tirar los puetes. Saben

que estos no conectarn y se sienten seguros, tambin,
que tampoco recibirn los puetazos del otro. Pero
quieren aparecer valientes.
Un
mediador
que
se
rene
con
ambos
contendientes al mismo tiempo, sin primero prepararlos,

o que no mantiene buen control, puede encontrarse en
un
percance
parecido.
Los
involucrados
pueden
aprovecharse de la situacin para insultarse. Estas

palabras dichas en un momento de ira y desahogo
pueden ser muy hirientes, y difciles de olvidar.
En mi juventud escuch un refrn, "Los palos
duelen, pero las palabras no". Este dicho, me parece, no
es muy propicio. Uno de mis hijos se quebr la tibia
cuando apenas tena dos aos. A los quince aos le
pregunt:
Miguel, te acuerdas de cundo te quebraste la
pierna?. Se le abrieron los ojos y me respondi que s.
Y te acuerdas lo mucho que te doli?. a lo que
volvi a contestarme en forma afirmativa, de que fue un
gran dolor que sufri.
108
Dime, cul de las dos piernas fue la que te

quebraste?
No recuerdo! fue su respuesta mientras me
miraba con asombro.
Slo le queda el recuerdo de su quebradura. Las
palabras hirientes pueden hacer mucho ms dao a
largo plazo. No es el papel del mediador el simplemente
permitirles
los
contendientes
intercambiar
comentarios cnicos, insultos o garabatos, o amenazas

en un ambiente psicolgicamente ms seguro. Las
directrices ayudarn a impedir que la disputa aumente
an ms.
El
mediador
tampoco
debe
permitirse
ser
arrastrado por la corriente de la controversia y formar

parte de ella. En cambio, el mediador tendr que
frecuentemente recordarle a los empleados a que dirijan
sus comentarios a (y que mantengan contacto visual
con) la otra persona involucrada en la discordancia.
Cuando los que estn envueltos en un conflicto se
dirigen al mediador en vez de hacia la otra persona con
la cual tienen la dificultad, es generalmente porque estn
buscando apoyo de parte del mediador. Slo cuando
109
empiecen a dirigirse la palabra entre ellos se inicia la

reparacin de las relaciones quebrantadas.
A medida que un conflicto aumenta, las personas
involucradas empiezan a descontar ms y ms a la otra.
Muchas veces dejan de saludarse o de dar alguna
indicacin que la otra persona existe. Evitan mirarse y
hasta reemplazan el nombre de la otra persona con un
apodo u otra forma de referirse a esa persona (tal como
"Este seor").
Parte del trabajo del mediador, entonces, es
combatir esta falta de personalizacin. Cuando trabajo
como mediador me gusta sentar a los contendientes de
tal manera que puedan dirigirse no slo la palabra, sino
tambin la vista. Adems, les pido que usen el nombre
de la otra persona cuando le dirijan la palabra. Yo, en
cambio, me siento lo ms lejos posible para que no
puedan ver mis reacciones a sus comentarios. Si me
miran, yo les recalco que es a la otra persona a quien le
deben explicar el asunto, no a m.
El mediador vigila que las comunicaciones entre
las personas no tengan dobles intenciones o sean de
ndole negativo. Puede ensearles a los participantes a
que se adueen de sus propios sentimientos al usar
110
declaraciones con las palabras "yo" o "me"1 tal como

"Me molesta cuando usted cambia la estacin de radio
cuando estoy ordeando". Lo que es preferible a decir:
"Me enojo cuando t...". El concepto es que nosotros
decidimos si nos vamos a enojar o a experimentar otro
sentimiento negativo.
Slo una persona debe hablar a la vez mientras
que la otra hace todo el esfuerzo posible para
comprender qu es lo que se dice. Saber escuchar no
significa simplemente quedarse callado. Adems, se
debe tratar de un tema a la vez, a no ser que est
completamente vinculado con otro.
Las personas involucradas en contrariedades
mayores, frecuentemente intentan ridiculizar a sus
rivales por medio de lo que llamo reflejos torcidos o
exagerados.
Por
ejemplo,
un
empleado
puede
inexactamente reflejar un comentario, al decir algo como:

"As es que t ests dicindome que nunca quieres que
yo...", o "Lo estoy comprendiendo, piensa que usted es
el nico que...", o "T eras [algo positivo] pero ahora [la
declaracin negativa]", y un ltimo ejemplo, "Parece que
ltimamente usted siempre...".
111
Los participantes a veces tratan de refugiarse de

un verdadero proceso de concesiones mutuas con
declaraciones tal como, "As soy!" o, "No se te puede
gastar ni una broma?" Mientras que un mediador no
puede forzar a que alguien salga fuera de su cscara, si
puede ayudar a los participantes a que por lo menos
comprendan los efectos desmerecedores que estas
declaraciones pueden tener. Cuanto ms pronto el
mediador desapruebe las distorsiones, ms pronto los
empleados comprendern que esto no es no una batalla
verbal.
Un papel crtico para el mediador es clarificar o
reflejar
correctamente
los
comentarios
de
los
participantes: "Espera un momento, Daniel, es XXX lo

que usted quiso decirle a Ximena?" O, "Eugenio, por
favor corrgeme si no te he comprendido, pero lo que
pienso que t ests diciendo es ...." Aun mejor, es
preguntarle al afectado, "Cmo se sinti, David, cuando
Juan Ignacio le dijo...?"
El mediador adems necesitar frecuentemente
mostrarles a los empleados cmo formular preguntas y
comentarios. Los participantes necesitan poder hablar
sin empujar al otro a la defensiva y sin tonos acusadores.
Especialmente bajo la tensin de un conflicto, las
112
personas tienden a sentirse susceptibles a la crtica o a

declaraciones de doble sentido, ya sean intencionales o
no.
Preparar a los participantes en el uso de un estilo de
interaccin eficaz
Un mediador puede ayudarle a los participantes a
separar las reas de acuerdo y de discordancia. Cuando
se les ayuda a enfocarse en las reas de acuerdo, es
ms fcil conseguir que sigan dialogando.3 El enfoque
de la discusin debera ser la conducta futura, en lugar
de los perjuicios ya causados.
Algunas ocasiones mientras la discusin del
pasado provoca la necesidad de pedir disculpas, el
motivo principal de la conversacin es usar el pasado
como un tabln para saltar a una conversacin sobre el
futuro comportamiento. La discusin de conductas
pasadas, entonces, puede ser esencial para analizar el
patrn de conductas conflictivas y ayudar a los
participantes a encontrar maneras constructivas de
manejar
discordancias
futuras.
Eventualmente
llegaremos a la pregunta esencial, qu haremos en el

futuro para que no volvamos a tener esta contrariedad?
Entre ms pronto puedan los participantes enfocarse en
113
el futuro, mayores son las probabilidades de un

desenlace exitoso.
Otro enfoque es uno que ayuda a explorar la
diferencia entre posiciones y necesidades. En una ria
las personas tienden a gastar energa defendiendo una
posicin
(o
postura),
en
lugar
de
explorar
las
necesidades en las que basan tal posicin. En el caso de

Carmen y Carlos, al iniciar el captulo, la postura de cada
uno parece ser incompatible (es decir, Carmen le ha
pedido a Carlos que trabaje ciertas horas extraordinarias,
pero ste se ha negado).
Pueden disiparse los conflictos cuando buscamos
una forma creativa de lograr la suma de las necesidades
(las de ellos y las nuestras). Al ignorar las necesidades
de la otra persona nosotros probablemente tambin
fallaremos en nuestros intentos de negociar una solucin
viable.
Al ir ms all de la postura de los participantes y
en cambio estudiar sus necesidades, podemos averiguar
que (1) Carmen necesita que se completen las
reparaciones de las mquinas cosechadoras de tomate
antes de la cosecha que est por iniciarse la prxima
semana, mientras que (2) Carlos quiere poder estar en
114
casa el viernes para celebrar la fiesta quinceaera de su

hija y reunirse con los muchos familiares que estarn de
visita.
Una vez que Carmen y Carlos obtengan una
mutua comprensin de las necesidades de ambos, ellos
pueden ponerse de acuerdo, tal vez el mecnico podr
trabajar las horas extraordinarias el mircoles y jueves.
O llegar ms temprano al trabajo. Pueda que este caso
parezca simple y su solucin obvia a todos, excepto
quizs a Carmen y a Carlos, antes de que ellos
exploraran las necesidades y buscaran una comprensin
ms all de las posturas iniciales. Muchas veces
sentimos un temor infundado de que el mostrar inters
en las necesidades de la otra persona le quita mrito a
nuestros argumentos.
Este mtodo de separar nuestras posiciones de
nuestras necesidades puede ser til aun en casos de
friccin ms seria. Dos administradores agrcolas que se
haban desempeado con poca armona por un par de
aos usaron este mtodo para encontrar soluciones a
sus
desavenencias.
Aun
ms,
ellos
descubrieron
soluciones creativas a un desafo que involucraba

diferencias en su estilo de supervisin.
115
Una
manera
estructurada
de
separar
las
posiciones de las necesidades est ilustrada en el

cuadro sinptico 13-1. (Un acercamiento similar podra
utilizarse cuando grupos opuestos estn involucrados.
En negociaciones multilaterales, el nmero de columnas
reflejara el nmero de posiciones diferentes. Los
participantes buscaran el modo de satisfacer las
necesidades de cada grupo).
Cuadro Sinptico 13-1. Posicin en contraste a las necesidades en la administracin de

conflictos
aaaaaaaaaaaaa
Posicin A
Posicin B
Necesidad A-1
Necesidad B-1
Necesidad A-2
Necesidad B-2
Necesidad B-3
1. Los participantes dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones

(ver
figura).
2. Los participantes buscan comprender y escribir la posicin (es decir, la

postura)
del
otro
116
contendiente.
3. Los participantes tienen la libertad de reiterar, modificar o clarificar su

posicin
en
cualquier
momento
durante
el
proceso.
4. Los participantes ahora buscan comprender y escribir las necesidades del

otro.
5. Los participantes contribuyen mltiples ideas por medio de una tormenta de
ideas (en la cual se postergan la evaluacin de stas hasta ms tarde) sobre
posibles soluciones que puedan satisfacer la suma de dichas necesidades (en
algunos
casos
las
soluciones
no
sern
obvias).
6. Los participantes deben resistir soluciones donde ellos no tengan ms

interaccin. El evitarse mutuamente toma poca creatividad y raramente es la
solucin ms adecuada. En cambio, los participantes necesitan buscar
soluciones
creativas
sinrgicas.
7. Los acuerdosincluyendo una nueva postura redactada por ambos

deberan
quedar
escritos.
8. Los participantes se ponen de acuerdo a evaluar los resultados en

predeterminados
perodos
de
tiempo.
9. Los participantes deben sintonizar los acuerdos segn sea necesario y

trabajar en conjunto para superar otros desafos.
La negociacin no ser satisfactoria cuando una persona est resuelta a:
castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o modificar su
conducta
ganar en vez de resolver el desafo
117
A veces se intenta la negociacin pero las necesidades bsicas de las

personas son incompatibles. Esto puede ocurrir en aquellos casos cuando no
hay distincin entre las necesidades de una persona y su posicin. Por
ejemplo, a una persona le gustan los mariscos y a la otra las parrilladas y
tratan de ponerse de acuerdo y decidir a dnde irn a cenar. Tienen varias
opciones. Un compromiso sera turnarse. Otro sera encontrar un tipo de plato
que les guste a ambos.
Cuando la negociacin no ha dado buenos resultados, por el motivo que fuere,
puede desarrollarse una clara necesidad de usar el arbitraje en vez de la
mediacin.
Nivelar el poder
Los participantes pueden traer diversos antecedentes para defender su
posicin. Con tal de que los dos estn igualmente interesados en lograr una
solucin por medio del proceso de mediacin, las diferencias de poder, en
teora, no afectarn el proceso de negociacin en forma negativa. La verdad,
eso s, es que a medida que el desnivel sea ms amplio ser ms difcil llegar
a una resolucin.
El mediador eficaz asiste a los participantes para que se escuchen y
comuniquen entre s. El mediador tendr que ayudarle a la persona ms tmida
a desenvolverse y a expresarse. Es til buscar un lugar neutro para tener la
reunin.
118
Una postura de cualquiera de las dos personas que indique una falta de inters
1) en hablar sobre el problema, o 2) en las necesidades de la otra persona,
indicara la baja probabilidad de resolver el asunto por medio de la mediacin.
Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura
Es ms fcil para los empleados mejorar la comunicacin cuando estn
asistidos por un mediador competente. Parte de la responsabilidad del
mediador es ayudar a los empleados a anticipar algunos de los desafos que
ellos tendrn que enfrentar en el futuro.
Un desafo clave para los empleados es tomar el tiempo para escucharse en
forma sensible cuando surjan problemas en el futuro. Los participantes
mejorarn su futura interaccin a medida que aprendan a primero enfocarse en
las necesidades del otro y despus dejar claras las necesidades propias. Ya
dijimos que muchas veces tememos escuchar a otra persona porque
pensamos que esto disminuye la importancia de nuestros argumentos. La
verdad es que pasa lo contrario. Cuando estamos dispuestos a realmente
escuchar y comprender el punto de vista de otra persona, este individuo estar
ms dispuesto a escucharnos a nosotros una vez que se sienta comprendido.
Cuando tengamos desacuerdos y no tengamos disponibilidad de un mediador,
todava podemos aplicar muchas de estas herramientas. Podramos decir,
"Realmente quisiera comprender su perspectiva y las necesidades que lo han
llevado a sentirse de esta manera. Despus de que yo realmente comprenda
bien su punto de vista, quisiera compartir mi perspectiva y necesidades.
Entonces podremos explorar y ver si no hay forma de satisfacer tanto sus
119
necesidades como las mas. Pero primero, aydeme entonces, a comprender

su punto de vista sobre ".
Al hablar con otras personas debemos evitar decir, "le comprendo".
Especialmente en casos de discordancia. En vez, deberamos mostrar nuestra
comprensin al especificar, o reflejar, ms concretamente qu es lo que
entendemos. Podemos hacerlo por medio de preguntas o de declaraciones
tentativas. Es de esta manera como mostramos una verdadera comprensin.
Tal vez tendremos que pulir nuestra declaracin hasta que obtengamos el visto
bueno de la otra persona.
Desde el principio debemos resistir, cuando intentemos escuchar para mejorar
nuestro entendimiento, la tentacin de interrumpir o plantear nuestros puntos
de vista e inquietudes. Slo una vez que la otra persona se sienta
comprendida podemos empezar a explicar nuestra perspectiva y suponer que
se nos escuchar a nosotros con la misma atencin.
Es difcil estar siempre en alerta para escuchar e interactuar en forma tan
sensible como lo que hemos discutido en este captulo. Las personas que han
tenido problemas de comunicacin tal vez querrn ponerse de acuerdo a usar
una frase cdigo. En efecto este cdigo dice, "Esto es importante y
necesitamos conversar en forma sensitiva". El prximo paso es reservar un
tiempo y fijar un lugar para conversar con menos distracciones. Al principio,
aquellos que han estado envueltos en rivalidades querrn formar el hbito de
reunirse en forma seguida para platicar.
120
A veces los empleados han tomado aos para meterse en un hoyo de patrn
de conducta negativa. Es improbable que en una sesin se cure la contienda
por muy excelente que sea el mediador o interesados los participantes
involucrados. Una o ms sesiones con la ayuda del mediador servirn para
ayudarle a los participantes a cultivar sus habilidades y evaluar el progreso
alcanzado.
El Arbitraje
Como una institucin socialmente valiosa, el Arbitraje apunta a un doble
sentido: por un lado, como un efecto directo e inmediato, descongestionando
los tribunales ordinarios de un sinnmero de cuestiones que podran
resolverse satisfactoriamente a travs de procedimientos ms
sencillos y
econmicos. Pero tambin puede producir el efecto indirecto de mostrar

soluciones que en algn momento pueden trasvasarse al procedimiento
judicial. Desde luego que el arbitraje no es el nico mecanismo que puede
colaborar en este proceso de transformacin ni por si solo puede prever todas
las soluciones. Ser conveniente complementarlo con mecanismos autocompositivos (negociacin, conciliacin) que acten como filtro, reteniendo
todas aquellas situaciones litigiosas en que an necesitando auxilio externopueda lograrse una solucin que surja de las mismas partes y dejando el
arbitraje para cuando no sea posible un acuerdo directo, pero exista al menos
un grado de entendimiento mnimo que les permita convenir el sometimiento
del arbitraje.
121
El administrador o capataz, como rbitro, est obligado a emitir un juicio que

los empleados debern seguir. Su papel de rbitro puede ser claro desde el
principio. O, a medida que progresa la mediacin, puede volverse cada vez
ms evidente que es un rbitro el que se necesitar ms que un mediador. El
supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, esto
se les debe dejar saber a los empleados, tambin. En caso de que no haya
suficiente progreso en la mediacin, el mediador tendr que compartir un
reporte resumido con posibles consejos para la administracin (guardando la
confidencialidad ya mencionada anteriormente). Basndose en estos datos, la
administracin tendr la opcin de seguir las recomendaciones o tomar otro
camino.
Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolucin de
los conflictos por medio de la mediacin por sobre el arbitraje, el administrador
o capataz no debera estar ansioso para tomar el papel de rbitro. Esto es
especialmente el caso cuando se le pida que acte como rbitro. Casi siempre
estos individuos tendrn que continuar trabajando juntos y es preferible que
puedan mejorar sus habilidades interpersonales para que en un futuro sean
capaces de resolver sus propios desafos en una relacin de supervisor a
supervisado. Por supuesto que se deben tomar medidas para que no haya
abusos de autoridad.
Durante el proceso de escuchar a las varias posiciones de los trabajadores y
antes de tomar una decisin, un rbitro puede desear ofrecerles la oportunidad
a los que se encuentran en una situacin conflictiva a que acepten la ayuda de
un mediador o que traten de resolver su propio problema.
122
Pero a veces se necesita un juez y un juicio. Mi consejo a los supervisores que

tengan que arbitrar es no intentar a que ambas personas queden feliz con la
decisin. La mayora de las veces esto simplemente no es posible. Puede ser
una meta admirable para la mediacin, pero no para el arbitraje. En cambio, se
requiere que el rbitro sea imparcial (no hay ningn lugar para el favoritismo) y
justo.
Una historia de arbitraje muy conocida es la del sabio Rey Salomn de los
antiguos. Dos madres estaban disputando sobre cul de ellas era la verdadera
madre de un beb. Desgraciadamente, la pretendida solucin inicial del Rey
Salomn para estas madres (el de dividir al beb por la mitad), es la que se
lleva a cabo muchas veces por los administradores cuando actan como
rbitros. En su esfuerzo para complacer a ambos trabajadores, ellos crean un
compromiso que adems de ser injusto, frecuentemente es impracticable.
Toma poca habilidad e incluso an menos fuerza de carcter el arbitrar de esta
manera. En cambio, un supervisor que arbitra con justicia, probablemente ser
ms respetado a la larga.
2.3. FINALIDAD Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

2.3.1. FINALIDAD E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN
AMPLIAR LA FINALIDAD, LA IMPORTANCIA
El presente trabajo de investigacin
tiene por
finalidad contribuir a la comunidad educativa en la
123
solucin de conflictos institucionales aplicando los

procesos de Conciliacin en el campo educativo.
La investigacin es importante porque d luces
sobre el nivel educativo en que se encuentran las
Instituciones Educativas de la Unidad de Gestin
Educativa Local de San Romn, a consecuencia de los
Conflictos permanentes.
Como objetivo se propone buscar la solucin de
Conflictos con la ayuda de los procesos de Conciliacin
en las Instituciones Educativas.
2.3.2. OBJETIVO GENERAL
Demostrar que los procesos de conciliacin
aportan en la solucin de conflictos.
2.3.3. OBJETIVOS ESPECFICOS
La reflexin sobre la vida cotidiana, el papel del

hombre y la mujer en el hogar, en la crianza de los
hijos, en la sexualidad, en la pareja y en el
espacio pblico.
Identificar los niveles de conflicto
en
las
Utilizar los procesos de conciliacin en la solucin

de conflictos.
2.4. HIPTESIS Y VARIABLES

2.4.1. HIPTESIS GENERAL
Los procesos de conciliacin favorecen en la
solucin de conflictos generados en las Instituciones
Educativas Primarias de la zona urbana de la Unidad de
Gestin Educativa Local de San Romn.
124
2.4.2. HIPTESIS ESPECFICA

Los procesos de conciliacin ayudan a
mejorar el clima
institucional.
2.4.3 VARIABLES E INDICADORES

VARIABLE INDEPENDIENTE.-Procesos de conciliacin
INDICADORES
- Conciliador
- Partes interesadas
- Pasos de la conciliacin
- Acta de conciliacin
VARIABLE DEPENDIENTE.-Solucin de conflictos

INDICADORES
- Clima Institucional
- Niveles de conflicto
- Procesos Administrativos
- rgano de Control Interno
125
CAPITULO III
METODOLOGA
3.1. DESCRIPCION DEL MTODO Y DISEO
3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIN
AMPLIAR, VERBO PASADO
El tipo de investigacin que se emplear es el
BSICO.
3.1.2. NIVEL DE INVESTIGACIN
AMPLIAR
El nivel de investigacin es el Descriptivo por que
describe
situaciones
eventos
manifiesta
determinados fenmenos.
3.1.3. DISEO DE INVESTIGACIN

AMPLIAR
El diseo de investigacin que proponemos es
el Descriptivo.
3.2 POBLACIN Y MUESTRA
3.2.1. POBLACIN
VERBOS EN PASADO
126
3. 2.2. MUESTRA
Se utilizar la muestra no probabilstica, porque se
escoger 15 Instituciones Educativas ms conflictivas de
la oficina de rgano de Control interno.
3.2.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Para el presente trabajo de investigacin se
procedi a obtener datos de cada una de las variables e
indicadores, para lo cual se propone los siguientes
instrumentos:
-Tcnica de los procesos de Conciliacin
-Encuestas.
CAPTULO IV ANLISIS,
INTERPRETACIN Y
CONTRASTACIN DE
HIPTESIS
4.1. INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.2. CONTRASTACIN DE HIPTESIS
127
4.3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
REALIZAR A NUESTRO ESTILO
ARIZAGA, Rosa, TEJEDA. Jaime,
: Clima Institucional, 155 Pgs.
2001.
BRANDER, Karin y Suarez, David
: Busines.
Mayo
2000
Informe
Especial(1).
CORNEJO, Miguel ngel,
: Calidad Total y Liderazgo, 179
Pgs
DAN CIAMPA.
: Calidad
Total.
Gua
para
su
implementacin. 320 Pgs.

GORDILLO, Rosario
: Teora del Conflicto.
Hernndez Sampieri, Roberto
: Metodologa de la Investigacin.
Ed. McGRAW-HILL INTERAMERICANO EDITORES, S.A. de C.V. Colombia,

1999.
HOLOS
: La Gerencia de Recursos Humanos
. 180 Pgs.
INOHARA, Hildeo-
Desarrollo
de
los
Recursos
humanos en las compaas Japonesas , 350 Pgs.

KOONTZ O Donnel
: Curso de Administracin Moderna
Un anlisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. 914

Pgs.
.
128
LUNA GARCIA, Doris
: Estadstica Aplicada a la Educacin
Ed. CECCPUE Per 1998.

SALDAA, Juan
: Investigacin Cientfica, 170pg
SIERRA BRAVO, Restituto
: Tcnicas de Investigacin Social. Ed.
Paraninfo Espaa 1979.

TRIGOSO ZAGACETA, Dimedes A.: Justicia Administrativa Ed. San Marcos
Per 1997.
ZARATE, Armando, ROBERTSON, Alex :
Tendencias en la
Administracin en el Tercer Milenio , 272 Pgs.
129
Grfico N 1 Modelo de Comunicacin Estratgica y de Cambio de Comportamiento
ANEXO
Instruccin
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
DESTREZAS
Fortalecimiento
Modelo de Comunicacin a emplear para concientizar sobre Conciliacin
Promocin
FORMACIN DE IDEAS
REA COGNOSCITIVA
Conocimientos
Actitudes (creencias y
Valores)
Percepcin de Riesgo
Normas Subjetivas
Auto Imagen
REA EMOTIVA
Reaccin Emotiva
Auto Eficacia
REA SOCIAL
Influencia social.
Postura o creencia personal
Promocin y
Defensa
Pblica
OBSTCULOS
DEL AMBIENTE
130
Fuente: Adaptado de Kincaid, 2000
INTENCIN
COMPORTAMIENTO
Creacin de
Condiciones
INSTRUMENTOS
ENCUESTA
AUMENTAR 6 PREGUNTAS MS
BUENOS DIAS (TARDES)
El grupo MECP, esta haciendo una encuesta con el propsito de conocer
las opiniones que se tienen acerca de los niveles de conflicto en las
Instituciones Educativas y para ello le pediramos fuera amable de contestar,
esta informacin ser manejada con la mas estricta confidencialidad.
___________________________________________________________
1.- Cree Ud. Que existe conflictos en la Institucin Educativa donde trabaja?
( )
Definitivamente si.
( )
Probablemente si.
131
( )
No estoy seguro.
( )
Probablemente no.
( )
Definitivamente no
2.- Las causas del conflicto son:

( )
Las bromas pesadas.
( )
Chistes.
( )
Amenazas.
( )
Daos psicolgicos.
( )
Daos fsicos.
( )
Otros.
_______________________________
Especificar
3.- Entre quienes se crea generalmente los conflictos?

( )
Director Profesor
( )
Profesor Profesor
( )
Director Padres de familia
( )
Profesor Padres de familia
( )
Otros.____________________________
Especifique
4.- En que nivel puedes ubicar los conflictos del Centro Educativo donde
trabajas?
( )
Muy alto.
( )
Alto.
( )
Regular.
( )
Bajo.
( )
Muy bajo.
5.- Como Director o como profesor de aula :

( ) Me gusta y trato de solucionar los problemas de la Institucin Educativa
( ) Solo me limito a cumplir con el horario de mi trabajo
132
6.- Te gusta trabajar en un centro educativo donde hay conflictos?

SI _____________
NO ______________
(1) (2)
7.- Cmo crees que los conflictos de tu Institucin Educativa pueden ser
solucionados?
( )
En el poder Judicial
( )
En la oficina de Control Interno OCI de la UGEL.
( )
En un centro de Conciliacin
8.- El desarrollo institucional de una Institucin Educativa se logra donde se

concilian los problemas dentro de la misma institucin.
( )
Muy de acuerdo
( )
De acuerdo
( )
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
( )
En desacuerdo
( )
Muy en desacuerdo
9.- Qu conoces de la Conciliacin como una alternativa para la solucin de

conflictos en las Instituciones Educativas?
..............................................................................................................................
..........................................................................................................................
Juliaca, Enero del 2008
Muchas gracias
133
134
-30MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA

Los proceso de consolidacin en la solucin de conflictos en la Unidad de Gestin Educativa Local de San Romn.
TIPO: Bsico
PROBLEMA
NIVEL: Descriptivo
OBJETIVO
HIPTESIS
DISEO: Descriptivo
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
TCNICAS
INSTRUMENTOS
- Solucin de
Conflictos extra
Judiciales
-Conciliador.
-Partes
interesadas.
-Pasos de la
Conciliacin.
-Clima
Institucional.
-Niveles de
conflicto.
- La conciliacin
extra judicial.
- Procesos de
conciliacin.
I.
Problema
General
En que medida
los procesos de
conciliacin
contribuyen a la
solucin de
conflictos en las
Instituciones
Educativas del
nivel Primario de
la Unidad de
Gestin
Educativa Local
de San Romn?
Objetivo
General
Hiptesis
General
V.I. (x)
Uso de los
procesos de
Uso
de
Procesos
conciliacin
Demostrar
de conciliacin
que los
ayuda en la
V.D. (y)
procesos de solucin de
Solucin de
Conciliacin conflictos.
conflictos en las
aportan en la Los procesos de Instituciones
solucin de
conciliacin
Educativas del
conflictos.
ayudan a mejorar nivel primario de
el clima
la UGEL San
Objetivos
Romn.
especficos. institucional
Hiptesis
-Identificar
Especifica
los niveles
* Por que
la
de conflicto
solucin de los
en las
conflictos
Instituciones demoran el la
Educativas
oficina
de
ms
auditoria interna
conflictivas. de la UGEL?
- Partes que no
tienen mutuo
acuerdo.
- Acta de
Conciliacin.
----------------------Oficina de
Control interno..
-Procesos
administrativos.
- Encuestas
- Revisin
documental.
- Fuentes de
informacin
interna.
Muestra
No probabilstica
porque se
selecciona las 15
Instituciones ms
conflictivas.
- Formulacin de
encuestas
(Directores y
Docentes).
- Estadstica de la
Unidad de
Gestin
Educativa de San
Romn
- Utilizar los
procesos de
conciliacin
en la
solucin de
conflictos
BEATRIZ ADCO CAHUANA
*Por que los

procesos
administrativos
demoran cuando
las partes no
tienen
mutuo
acuerdo en la
oficina de control
interno ?
*Los actos de
conciliacin
ayudan en los
resultados
obtenidos en los
procesos
administrativos
en la UGEL?
- Fuentes
documentales de
la oficina de
procesos
administrativos
MENCION: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACION

Trabajo de Betty

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Trabajo de Betty

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Formatos disponibles

DEDICATORIA

He decidido estudiar este tema en funcin a

constantes monitoreos y las innumerables quejas

Familia, dentro del mbito de la institucin Educativa en

desarrollo de cada una de las Instituciones Educativas.

2.2. FUNDAMENTOS TERICOS DE LA INVESTIGACIN.................12

1.1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

Las malas condiciones en

solucionar sus conflictos sin tener que recurrir

La lentitud y morosidad con que se desenvuelven

por procedimientos judiciales, su excesivo formalismo, el

consecuencia de la crisis del sistema judicial, es

perjudicada por la crisis de la Justicia.

Latinoamrica- estn avanzando con decisin hacia la

de mecanismos econmicos, rpidos y

eficaces de resolucin de conflictos es inexorable y no se

Se advierte la posibilidad de retorno, pues los

docentes y Directores no pueden quedar al margen de

confiabilidad. Sin embargo, lo que a veces no se

evaluados y puestos a consideracin de los docentes,

creatividad, como medio para formar profesionales aptos

entrenamiento a quienes deben tomar decisiones o

apropiados de resolucin de conflictos.

alternativos ms usuales, no es suficiente, sino se

resolucin de conflictos no se agotan en la conciliacin o

es hoy el sistema que est

consideracin pblica en virtud de la

organismos pblicos y privados. Asimismo, no deja de

conciliacin obligatoria recientemente sancionadas en

En la presente investigacin hemos detectado

organizacional, representados por conflictos familiares,

conflicto de clases sociales, sexos, generaciones, razas,

Durante la etapa de la bsqueda de huellas para

Los recursos humanos son vitales en toda

No existe un buen clima entre el personal del

La nocin de competitividad, es uno de los

En Amrica Latina y el Per,

organizacional ha estado usualmente asociado a

inclusive; y cuando se contraponen a los de otros

Los docentes de la Institucin Educativa N 14562

distintivas. Forman grupos dentro de la institucin

distorsiones en las relaciones interpersonales. No

caractersticas especficas y diferenciales de los

desarrollar y las personas a ejecutarlas. Por el

contrario, sus comportamientos muchas veces

No existe suficiente motivacin al personal, y por

No todos los integrantes de la institucin han

Existe la falta de representacin interna de los

La institucin educativa no posee un organigrama

Los comportamientos individuales y colectivos de

administrativos que aseguren el xito del colegio.

Existe un marcado aumento de las causas

El promedio de duracin de causas (desde la

Los conflictos ms frecuentes y difciles de

Los docentes consideran que los conflictos ms

Las fallas en la comunicacin (31%) , las

El conflicto genera sentimientos negativos en los

Los docentes tienen la conviccin que el sistema

Slo un 12% de los docentes utiliza como criterio

Por todo ello sostenemos la necesidad de

Pedaggica de Durango, Mexico.

La explicacin que tales categoras fundamentales

comunicacin autntica. Donde en torno a los