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1.1 Fines de la Organizacin

1.1.1 Visin.
La Unidad de Gestin Educativa Local Ayabaca, se propone a corto y
mediano plazo consolidarse como una Institucin lder en gestin
Educativa, objetivo que esperamos alcanzar con la prctica del buen
trato y el trabajo con honestidad y transparencia, capacitando
constantemente al personal docente y administrativo.
Esperamos lograr que la comunidad local reconozca a la UGEL
Ayabaca por sus logros, los mismos que se vern reflejados en el
eficiente rendimiento acadmico de sus educandos por encima
del promedio nacional [1].

1.1.2 Misin
Garantizar un servicio educativo de calidad en todos los niveles y
modalidades, se fortalecer las capacidades de gestin Pedaggica y
Administrativa, impulsando la cohesin social y promoviendo el aporte
de los gobiernos locales e instituciones privadas especializadas para
mejorar la calidad del servicio educativo [1].

1.1.3 Valores
La satisfaccin total de las REIS, docentes, alumnos y relacionados es
lo esencial, con una atencin esmerada y oportuna en todo momento.
Basados en esta Filosofa se encaminaron los diferentes esfuerzos, no
sin antes recordar que debemos movernos bajo los siguientes
principios y valores [2].
Honestidad
Respeto
Solidaridad
1

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Justicia
Pertenencia
Tolerancia
Responsabilidad Institucional
Responsabilidad Social
Responsabilidad Ambiental.

1.1.4 Finalidades
Fortalecer las capacidades de gestin pedaggica y administrativa de
las instituciones educativas para lograr su autonoma.
Impulsar la cohesin social; articular acciones entre las instituciones
pblicas y las privadas alrededor del Proyecto Educativo Local;
contribuir a generar un ambiente favorable para la formacin integral de
las personas, el desarrollo de capacidades locales y propiciar la
organizacin de comunidades educadoras.
Canalizar el aporte de los gobiernos municipales, las Instituciones de
Educacin Superior, las universidades pblicas y privadas y otras
entidades especializadas.
Asumir y adecuar a su realidad las polticas educativas y pedaggicas
establecidas por el Ministerio de Educacin y por la entidad
correspondiente del Gobierno Regional [3].

1.1.5 Horizonte Estratgico

El Art. 4 de la Ley Orgnica del Ministerio de Educacin seala que El
Ministerio de Educacin formula las polticas nacionales en materia de
educacin, cultura, deporte y recreacin, en armona con los planes de
desarrollo y la poltica general del Estado; supervisa y evala su

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cumplimiento y formula los planes y programas en materias de su
competencia.
En consecuencia la UGEL-AYABACA, lo tiene mediante su Plan
Estratgico Institucional el cual sirve de orientacin para elaborar los
planes estratgicos de cada una de las instituciones educativas de la
jurisdiccin para elaborar los planes operativos correspondientes.
Para definir las estrategias que permitan dar cumplimiento a los
objetivos y planes de la UGEL-AYABACA; as como a las polticas de
gobierno, establecidos para el quinquenio, a travs de los objetivos
institucionales correspondientes al ejercicio 2014; se ha utilizado como
herramienta de apoyo el anlisis FODA [4].

1.2 Anlisis externo

1.2.1 Anlisis del entorno general
A. Factores econmicos
La UGEL Ayabaca pertenece al estado, especficamente al
Ministerio de Educacin, por ellos este ministerio otorga partidas de
dinero.
Aquellos relacionados con el comportamiento de la economa, tanto a
nivel nacional como internacional: ndice de crecimiento, inflacin,
devaluacin, ingresos per cpita, P.B.I., comportamiento de la
economa internacional [5].

B. Factores tecnolgicos
Los relacionados con equipos de cmputo y Redes (Computadoras,
Servidores, Switchs, Routers, Impresoras, teclados, etc.), Software
para los procesos incluso pginas web y correo corporativo [5].

C. Factores polticos

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Datos de gobierno nacional, departamental o local, (acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos), de los rganos de
representacin (Senado, Cmara de comercio, Asamblea, Consejos
estatales), otros agentes del gobierno que puedan afectar a la
organizacin [5].

D. Factores sociales
Los que afectan el modo de vivir de la sociedad, incluso sus valores
(educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
As tambin tendr que tenerse en cuenta [5]:

Religiones predominantes
Los roles de hombre y mujer en la sociedad
Edad promedio de la poblacin y sus tendencias

E. Factores demogrficos
Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, recursos
naturales, etc [5].

1.2.2 Anlisis del entorno competitivo

1. Se obtiene informacin sobre cada uno de los factores objeto de
anlisis.
2. He calificado como Oportunidades o Amenazas en la escala Alta,
Media y Baja, tomando en cuenta si benefician o perjudican a la
institucin segn la informacin obtenida.
3. Los criterios de evaluacin son los siguientes:
Oportunidad Alta: Si la variable externa ofrece a nuestra unidad de
anlisis (UGEL Ayabaca) una considerable ventaja para beneficio de
su labor.
Oportunidad Media: Si la variable externa ofrece a nuestra unidad de
anlisis (UGEL Ayabaca)) una moderada ventaja para beneficio de su
labor.
4

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Oportunidad Baja: Si la variable externa ofrece a nuestra unidad de
anlisis (UGEL Ayabaca) una pequea ventaja para beneficio de su
labor.
Amenaza Baja: Si la variable externa representa a nuestra unidad de
anlisis (UGEL Ayabaca) una pequea limitacin que enfrentar en su
labor.
Amenaza Media: Si la variable externa representa a nuestra unidad
de anlisis (UGEL Ayabaca) una moderada limitacin que enfrentar
en su labor.
Amenaza Alta: Si la variable externa representa a nuestra unidad de
anlisis (UGEL Ayabaca) una considerable limitacin que enfrentar
en su labor.
4. Para la evaluacin se ha considerado la ponderacin de los impactos
en Oportunidades o Amenazas para el xito de la organizacin.
El Criterio utilizado para ponderar el impacto ha sido el siguiente:
Alto: Si la variable, actualmente, repercute considerablemente en el
accionar de nuestra unidad de anlisis (UGEL Ayabaca)
Medio: Si la variable, actualmente, repercute moderadamente en el
accionar de nuestra unidad de anlisis (Direccin de Mundo
Informtico - Piura).
Bajo: Si la variable, actualmente, repercute imperceptiblemente en el
accionar de nuestra unidad de anlisis ((UGEL Ayabaca).

1.2.3 Anlisis de la posicin competitiva - Factores claves de

xito
Se elabora e interpreta una matriz identificando las Oportunidades y
Amenazas de acuerdo con su impacto en la organizacin.
A continuacin un ejemplo de la matriz del Perfil de Oportunidades y
Amenazas.

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TABLA N 01 MATRIZ POAM
Oportunidad

Calificacin

Alto

Factores

Medi
o

Amenaza

Bajo

Alto

Medio

Impacto
Bajo

Alto

Medio

Bajo

Econmicos
Inflacin

Devaluacin

x
x

P.B.I.

Inversin Estado

Tecnolgicos
Nivel de tecnologa

Procesos

Informtica

Polticos
Constitucin

Normas

El Congreso

x
X

Leyes

Sociales
Ingresos

Poblacin

estudiantil
Natalidad

x
x

Geogrficos
Ubicacin

Clima

Vas de acceso

x
x

Fuente: Elaboracin propia

1.3 Anlisis Interno

1.3.1 Recursos y capacidades
A. Recursos tangibles
UGEL Ayabaca cuenta con los siguientes activos:
-

Computadoras, en todas las reas.

6

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-

El mobiliario de la empresa consta de muebles de computadoras,

impresoras, entre otros.

Kit de herramientas que se utilizan para el mantenimiento de Pcs,

impresoras y de telecomunicaciones.

En la actividad de construccin de Sistemas de Informacin, la

empresa contrata personal externo idneo para realizarlo
(outsourcing). El personal no es de la empresa.

El capital de la institucin depende del presupuesto que se le

otorga desde el ministerio de educacin.

B. Recursos intangibles
La satisfaccin de los usuarios es mostrar mejoras en la educacin en
la zona, cumpliendo con los compromisos adquiridos y afirmando
nuestro compromiso de cumplir con objetivos trazados a inicio de ao.
Es por ello que los recursos intangibles que tiene la empresa son:
-

Innovacin, como fuente de mejora constante.

Investigacin, como fortalecimiento personal.

Servicio, como una vocacin antes de un deber.

Compromiso, en todos nuestros actos.

Honestidad y Responsabilidad, en la labor que realizamos.

Garanta: de la labor que ofrece.

- Capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.

C. Capacidades organizativas
Propuesta de valor
La institucin necesita ofrecer los productos y/o servicios, de
manera que garanticen la mejora en el nivel de educacin, es por
ello que constantemente implementa y ejecuta polticas para
mejorar la educacin.
7

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Capacidad (habilidad)
Estas habilidades consisten en la ejecucin, cumplimiento,
mejora y creacin las normas, decretos, polticas es por ello que
para el proceso de personal (reclutamiento, seleccin y
capacitacin) se exige personal idneo, como tambin brindar
soluciones informticas rpidas.

GRAFICO N 01
RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA LA EMPRESA

Fuente: Robert M. Grant (2006). [6]

D. Anlisis de recursos y capacidades

Ms que observar diferencias entre las formas de estructurar la
estrategia, es importante considerar su complemento, para que las
organizaciones tengan un soporte para la toma de decisiones por
parte de la alta direccin, fijen metas a alcanzar en el futuro y sirvan
de mecanismo de coordinacin; as considerados, los planes de
accin diseados por la alta direccin se comunican y posibilitan el
intercambio de puntos de vista, la bsqueda de consenso y el
8

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compromiso de toda la organizacin en su implementacin (Grant,
2006).

1.3.2 Anlisis de la cadena de valor

A. Actividades primarias

Entrada o Insumo: Son todos los productos de otros procesos

que, al ingresar a este proceso, se convierten en insumo; estos
pueden ser internos o externos y es necesario para la
realizacin de actividades de nuestro proceso actual.

Proceso: Es un conjunto de actividades interrelacionadas que

agregan valor en cada etapa, trasformando elementos de
entrada(s) en salida(s) (producto o servicio).

Salida o Producto: Es el producto que resulta de las actividades

realizadas en el proceso.

Cliente o Usuario: Organizacin o persona que recibe un

producto, puede ser interno o externo a la institucin. Al final de
la cadena de valor de mltiples procesos, el cliente o usuario
final ser el ciudadano, ya sea la persona, la familia o la
comunidad.

Objetivo: Es la razn de ser del proceso, su orientacin al

resultado.

Propietario: La entidad, rgano o unidad orgnica que se

responsabiliza del desarrollo de todo el proceso, una vez se
tenga el diseo organizacional pertinente.

B. Actividades de apoyo
-

Infraestructura:

Buena Administracin.

Productos y/o servicios de calidad, garanta.

Planeamiento en sus actividades.

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-

Administracin de recursos humanos:

Bsqueda

de

personal

que

cumpla

con

los

perfiles

encomendados.

Remuneracin acorde a perfiles.

Entrenamiento y capacitacin constante.

Motivacin al personal.

Desarrollo Tecnolgico:

Innovar, capacitar el uso de tecnologas.

1.4 Anlisis Estratgico

1.4.1 Anlisis FODA [7]
A. Fortalezas[7]
Liderazgo y Rol Rector F1
La voluntad de cambio educativo y el liderazgo reconocido por la
comunidad atendida, son percibidos como caractersticas importantes
de la UGEL-AYABACA. La UGEL- AYABACA, tiene la capacidad para
convocar a los mejores profesionales; y si a esto se suma las
capacidades de los docentes en ejercicio para mejorar las prcticas en
aula, en tal sentido el efecto positivo en los alumnos es un logro
posible.
Planificacin F2 (F3)
La puesta en marcha de la articulacin de la planificacin estratgica y
operativa bajo un enfoque sistmico, la aprobacin de un Proyecto
Educativo Institucional - PEI con un horizonte al ao 2021; permite el
establecimiento de prioridades de atencin en las lneas de accin
desarrolladas por el Sector. As como, disear alternativas ms
adecuadas a la realidad provincial-regional frente a las nuevas
propuestas que intentan reducir las brechas rural y urbana del servicio
educativo en la provincia de Ayabaca.
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Cobertura en Educacin Bsica F3 (F4)
Se cuenta con una cobertura en educacin bsica que asciende al
95%.
Material Educativo y Pago de Tarifas de Servicios Bsicos (agua
y luz) F4 (F5)
La UGEL-Ayabaca cuenta con una programacin de dotacin de
material educativo, as como segn lo dispuesto por la Ley 27627 se
cumple con la subvencin del costo por consumo de agua y luz
elctrica, en beneficio de los alumnos de educacin Inicial, primaria y
secundaria de las instituciones educativas estatales de la provincia de
Ayabaca.

B. Oportunidades[7]
Las nuevas tecnologas O1
Escenarios posibles como por ejemplo, la revolucin en las aulas por la
incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin (realidad virtual, tele conferencias, etc.), se constituirn
en una gran oportunidad para mejorar la calidad educativa y ampliar el
alcance y la cobertura del servicio.
Globalizacin O2
La apertura de los mercados internacionales conlleva a que se
presenten necesidades de innovacin de conocimientos, incremento de
la tecnologa, para lo cual es necesario establecer planes que permitan
contar con los recursos humanos preparados.
Presupuesto por Resultados O3
La implementacin del presupuesto por Resultados en la UGELAYABACA, va a permitir establecer parmetros de evaluacin y
seguimiento para la toma de decisiones en forma oportuna, que
permita el cumplimiento de las metas establecidas al 2015

11

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Proyectos II

C. Debilidades[7]
Poca capacidad para obtener recursos D1
La falta de capacidad para asegurar el financiamiento suficiente ha sido
una de las Debilidades; toda vez que el presupuesto aprobado por la
Fuente de Financiamiento 00: Recursos Ordinarios para la UGELAyabaca correspondiente al ao 2013, es de (S/. 25, 782, 713)
significando el 3.83 % del Presupuesto Regional Piura
Sistema educativo no garantiza logros bsicos de aprendizaje D2
En cuanto al tema central de la actividad educativa, se ha hallado que
en general el sistema ha sido insuficiente para garantizar los logros
bsicos de aprendizajes en los alumnos y personas, por lo que es
necesaria una poltica educativa ms agresiva, puntual y definida en
sus objetivos.
Magisterio Capacitacin D3
El bajo nivel de capacidades en los docentes fue identificado como una
importante debilidad del sistema. Esta puede asociarse a la baja
calidad de la formacin profesional magisterial.
Poca capacidad de gestin D4
En general, se detecta una serie de deficiencias en el funcionamiento
administrativo y operativo de la UGEL-Ayabaca y sus instituciones
educativas; asimismo, falta de articulacin de las acciones entre las
diferentes reas y/u oficinas, se percibe que el sistema no est
organizado en funcin de las necesidades de las Instituciones
Educativas. Asimismo, en algunos casos, el ordenamiento legal
existente es dbil frente a la ineficacia y no premia la eficiencia.
Alta rotacin de Personal D5

12

UAP

Proyectos II
Se detecta como una debilidad la escasez de personal estable, que
asegure la profundizacin y permanencia de los cambios positivos ya
hechos que se traduce en la ausencia de cuadros que garanticen el
desarrollo de polticas de carcter estratgico. El sistema de colocacin
de personal bajo la modalidad de contratacin de servicios no
personales, es tambin visto como pernicioso.
Infraestructura D6
Existen instituciones educativas que se encuentran en mal estado o en
emergencia (11%) y en regular estado (29%). Un gran porcentaje (43.5
%) que se encuentra ubicado en las zonas rurales no cuentan con el
saneamiento legal respectivo.

D. AMENAZAS[7]
El cambio como marco general A1
En los prximos aos el mundo enfrentara un contexto de cambio cada
vez ms acelerado, lo cual obligar a los sistemas educativos a
adaptarse permanentemente y a desarrollar nuevos esquemas y
metodologas educativas que permitan responder a las necesidades de
los beneficiarios logrando y/o manteniendo un nivel de calidad
satisfactorio. Lo indicado el contexto de cambio se constituye en
amenaza en la medida que no se desarrollen los modelos educativos
que permitan hacerle frente y el sistema educativo resulte en
inoperativo y obsoleto con las consecuencias sociales y econmicas
(en trminos de competitividad) que ello implica.
Fenmenos naturales A2
La ocurrencia de fenmenos naturales en nuestra zona: catastrficos
como es el caso de terremotos, fenmeno del nio, etc.

13

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Proyectos II

2.1 Marco terico del Negocio

2.1.1 Gestin de stock y Almacn.
2.1.1.1 La gestin de stock [8]
En la pirmide de decisin (pirmide CIM), la gestin de stock se sita
en un nivel 3 4. Es una funcin clave en la gestin de productos.
Decide o permite decidir un cierto nmero de principios estratgicos y
tcticos:

Determinar los artculos que convienen tener en el almacn.

Que cantidades hay que tener en el almacn.

Elegir los modos de suministro.

Definir los plazos para un nuevo suministro

Optar por un modo de evaluacin del stock y ponerlo en prctica.

As mismo la gestin de stock, es la encargada de tareas operacionales

como:

Grabar todos los movimientos, entradas y salidas

Conocer permanentemente, el estado del stock.

Comprobar la procedencia de un pedido.

Reservar los artculos asignados a un pedido.

Administrar de acuerdo con los servicios comerciales, las entregas

parciales.

Administrar, los restos que van a quedar.

Ayudar a elegir la fuente de abastecimiento y realizar los pedidos.

14

UAP

Proyectos II

Elegir el tipo de inventario que se efectuar, sobre qu referencias,

en qu fecha (inventario en movimiento), y dar las instrucciones
pertinentes a la gestin del almacn para lanzar las operaciones
de recuento.

En resumen la gestin de los stocks, es la responsable del "qu", del

"cunto", del "cundo" y del "a qu precio". Esta intervencin exige a la
direccin general de la empresa y de las direcciones de marketing,
comercial, fabricacin y compras.
2.1.1.2 La gestin de almacenes [8]
En la arquitectura CIM, la gestin de almacenes se sita en el nivel 2.
Tiene la funcin de dirigir la administracin del almacn y de cualquier
otra divisin de la empresa.
La gestin de almacenes debe poner en prctica, los principios que se
hayan decidido en la gestin de stocks, optimizando los flujos fsicos
correspondientes

al

interior

del

almacn

(re

envasado

reabastecimiento en las zonas de preparacin a partir del stock de

masa).
Aparte de la eventual pre facturacin del transporte, la gestin de
almacn no conoce ningn dato financiero. Excepcionalmente, la
gestin del almacn puede realizar una valoracin del stock, no para
contabilidad sino para controlar las primas de seguros.
Muy a menudo el almacn es asimismo responsable de los re
envasados y de la logstica exterior.
En resumen la gestin del almacn, depende de la direccin logstica,
cundo sta existe en la empresa, y no de la direccin general.
2.1.1.3 Relacin entre la gestin de stock y la gestin de almacn [9].
Los intercambios de informacin entre la gestin de stock y la gestin
del almacn son numerosos y frecuentes.
15

UAP

Proyectos II
Gestin de stock - Gestin de almacn [9]

Fichero de entregas esperadas del exterior o de la produccin.

Fichero de los pedidos a ejecutar.

Informacin de cambio de estatuto, exencin de cuarentena.

Solicitud de inventario.

Gestin de Almacn - Gestin de stock [9]

Fichero de entradas reales.

Fichero de las salidas ejecutadas.

Recuento de inventarios.

Fichero de anomalas: prdida o destruccin de artculos, no

disponibilidad debida a error de inventario, clientes no
previstos, litigios.

Por ello har referencia a la gestin de almacenes centrndome en las

magnitudes estticas y dinmicas que determinan y conforman un
almacn y como paso previo, a la eleccin de los medios fsicos y de
transporte, que nos determinan nuestro modelo de almacn elegido.
2.1.1.4 Stock de seguridad [10]
Stock de seguridad es un trmino utilizado en logstica para describir
el nivel extra de stock que se mantiene en almacn para hacer frente
a eventuales roturas de stock. El stock de seguridad se genera para
reducir las incertidumbres que se producen en la oferta y la demanda.
A) Porque tener un Stock de seguridad
El stock de seguridad permite a las empresas satisfacer la demanda de
los clientes aunque la empresa se encuentre con una de las
situaciones siguientes:

retraso del proveedor

16

UAP

Proyectos II
del almacn

huelga

crecimiento no previsto de la demanda en un producto

avera en la mquina de produccin

Globalmente, permite evitar las rupturas de stock generadas, o por

retraso del proveedor, o por evolucin no prevista de la demanda .

2.1.1.5 Clasificacin ABC

[11]

El mtodo ABC es una herramienta que se emplea para clasificar todos

los artculos del stock en tres grupos o categoras de importancia
(ABC).
De esta forma la empresa puede identificar aquellos artculos que son
realmente importantes y concentrar en ellos una mayor atencin y
dedicacin

de

tiempo,

esfuerzo

dinero

en

su

control.

No todos los artculos se venden por igual. Existe un grupo reducido de

artculos (grupo A) que son los que generan la mayor parte de las
ventas de la empresa, mientras que el resto de artculos, grupos muy
numerosos,

apenas

genera

ventas.

Conclusin: si controlamos el stock de este grupo reducido de

artculos, tendremos controlada la mayor parte de las ventas de la
empresa.
Sobre la base del criterio elegido del mtodo ABC
agrupar los artculos en tres grandes categoras.
Categora A: grupo formado por un pequeo nmero de artculos
muy importantes.
Categora B: grupo un poco ms grande que el anterior de
artculos de importancia media.
Categora C: grupo formado por un gran nmero de artculos muy
poco importantes.

17

UAP

Proyectos II
2.1.1.6 Magnitudes estticas que influyen en la conformacin del
almacn [12].
A) La temporalidad
Los stocks en almacn son dependientes de los flujos de entrada y de
salida.

Cuando

estos stocks estn

sujetos

fenmenos de

temporalidad, la capacidad del almacn debe tenerlo en cuenta.

Las variaciones de flujos, y por consiguiente de capacidad, tienen
diferentes frecuencias.
VARIACIONES ANUALES
Pueden provenir de una fabricacin que sea en esencia temporal,
como los azucares, o que deba anticipar un cierre por vacaciones. Las
variaciones suelen provenir con frecuencia de la demanda.
VARIACIONES MENSUALES
Las variaciones mensuales a menudo estn ligadas a condicionantes
comerciales que hacen que, si la mercanca se entrega a principio o a
final de mes, las fechas de facturacin y pago son las mismas.
VARIACIONES SEMANALES
Pueden deberse a los programas de las rondas de entregas
nacionales.
2.1.1.7 Los estatutos particulares

[13]

Hay estatutos que pueden afectar a determinados productos y es

preciso tenerlos en cuenta a la hora de dimensionar el almacn.
Productos farmacuticos inscritos en:

Lista I: que agrupa a productos txicos, con almacenamiento

separado y bajo llave.

Lista II: que agrupa a productos peligrosos que deben

almacenarse separadamente del resto.

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UAP

Proyectos II
Lista de estupefacientes: que deben guardarse en un local

particular, bajo llave y provisto de un sistema de seguridad.

Los artculos que pasan la aduana, bien en trnsito, bien a la espera de
formalizar el pago de las tasas.

Los artculos que precisan de condiciones ambientales

especiales (temperatura, higrometra.)

Los productos petrolferos.

La lista deber contener todos aquellos artculos que requerirn de un

tratamiento especial.

2.1.1.8 Los flujos: definicin y magnitud [14]

FLUJO DE LLEGADA
Los flujos entrantes pueden proceder del exterior o tener por origen una
unidad de produccin ubicada en el local. Es frecuente que se de
ambas situaciones a la vez. Podemos tener un almacn que aloje
componentes y materias primas, como productos ya acabados.
Las llegadas provenientes del exterior volvern a salir por transporte:
vehculos ligeros, camiones o semirremolques, y vagones si el almacn
dispone o dispondr de una va particular. Las condiciones de llegada
deben definirse para cada uno de estos medios de transporte:

Horarios de llegada.

Nmero de entregas simultneamente.

Nmero de artculos.

Tiempo de estacionamiento.

Posibilidad de dejar los remolques en el muelle.

Acondicionamientos colectivos.

PREPARACION DE PEDIDOS

19

UAP

Proyectos II
Los flujos correspondientes a la preparacin de pedidos son los
resultados de los siguientes parmetros:

El nmero de pedidos que hay que preparar en una unidad de

tiempo.

El nmero de lneas de pedido.

El nmero de envases diferentes, zonas diferentes de

almacenado y lneas diferentes.

El nmero de artculos por zona y lnea (1)

Lnea: Agrupacin de artculos que tienen la misma referencia.

A la hora de valorar los flujos de preparacin de pedidos deberemos
tener en cuenta:
1.- Cada pedido podr necesitar una consolidacin, si las diferentes
referencias y los diferentes envases que lo componen, estn
almacenados en lugares alejados unos de otros, y no podrn por tanto
ser tratados por un solo operador y/o por un solo medio de
manipulacin.
2.- Cada lnea provocar el desplazamiento del operador hacia el
artculo o del artculo hacia el operador.
3.- Cada artculo precisar de una operacin de carga, por eso la
importancia de los envases colectivos.
4.- El plazo impuesto entre la recepcin de una orden y el envo, es una
magnitud muy importante a tener en cuenta en el flujo de preparacin.
FLUJOS SALIENTES
Como para los flujos entrantes, esta fase de recogida de
necesidades y de condicionantes, deber

definir los horarios

imperativos de salida debido a los horarios de los transportes por avin,

ferrocarril y correo, as como las rondas terrestres de mensajera. Estos

20

UAP

Proyectos II
se aadirn a los mencionados anteriormente en la preparacin de
pedidos.
FLUJOS INTERNOS
La

magnitud

de

los

flujos

internos

(colocacin

en

stock,

reacondicionamiento en el interior del almacn, traslado de un stock)

no forma parte de las necesidades a tener en cuenta para un diseador
de almacn, se evaluarn en funcin de la organizacin interna que se
elija.
FLUJOS ADICIONALES
Entre estos flujos, se encuentran los correspondientes a las
operaciones de inventario. Este flujo en particular se reducir en gran
medida si el inventario en movimiento es aceptado. En caso contrario
podra abarcar una semana de actividad as todas las direcciones
fsicas deben ser visitadas en la misma fecha.
Los movimientos especiales, tambin deben tenerse en cuenta,
aunque en general sean muy poco numerosos (controles inesperados,
pedidos servidos con extrema urgencia) Si logramos tenerlos en
cuenta, as como tenemos definidos los procedimientos para
acometerlos, evitaremos que la actividad normal se altere.

21

UAP

Proyectos II

2.2 Marco terico del Proyecto

2.2.1 Gestin del Proyecto
La gestin del proyecto implica tomar decisiones para asignar
recursos, actividades, balancear objetivos, alternativas contrapuestas
y manejar las interdependencias entre las reas de conocimiento de la
direccin de proyectos.
La gestin de la Integracin del proyecto incluye procesos y
actividades, que ayudan a tener una mejor coordinacin de los
diversos procesos a desarrollar. Entre los procesos tenemos:
El Acta de Constitucin del Proyecto: Consiste en desarrollar un
documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y
documentar los requisitos inciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados. El Plan para la Direccin del
Proyecto: Consiste en documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
22

UAP

Proyectos II
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Consiste en ejecutar
el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para

cumplir con los objetivos del mismo. Monitorear y Controlar el

Trabajo del Proyecto: Consiste en monitorear, revisar y regular el
avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en
el plan para la direccin del proyecto. Realizar el Control Integrado
de Cambios: Consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en
aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de
los procesos de la organizacin, en los documentos del proyecto y en
el plan para la direccin del proyecto. Cerrar Proyecto o Fase:
Consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de
procesos de direccin de proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.

23

UAP

Proyectos II
GRAFICO N 02
DESCRIPCIN GENERAL DE LA GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL
PROYECTO
Fuente: PMBOK - Cuarta edicin [15]

2.2.2 Ingeniera del Proyecto

El desarrollo del producto final del proyecto, estar ligada a la
construccin de prototipos de la aplicacin.
Durante el proceso de elaboracin del producto se va tratar de hacerlo
en diferentes partes del producto que cumplan con la satisfaccin del
cliente.
Cada parte o prototipo tendr su propio ciclo de vida la cual ser de
forma continua del anterior para el cumplimiento de un mdulo del
sistema o producto final.
Al final de iteracin construida tendr un tiempo de prueba, en la cual se
tendr que forzar al mximo la aplicacin para de esta manera debelar
todas sus debilidades y as realizar las correcciones pertinentes.
Con todo esto se espera tener un sistema que supera las expectativas
de las personas interesadas.

A. Beneficios:
La Aplicacin mvil para la gestin y control del almacn UGELAYABACA permitir alcanzar los tres objetivos principales en la
optimizacin de un almacn:

24

UAP

Proyectos II
1 Incrementa la capacidad de almacenaje: Asegura la gestin ptima y
mxima del espacio fsico del almacn mediante la gestin on-line de
ubicaciones a travs de la definicin grfica del mapa de almacn, la
asociacin a los productos del rango de ubicaciones accesibles, la
minimizacin de picos y el clculo del peso y la volumetra.
2 Reduce los tiempos de recogida, almacenamiento y servicio: A travs
de la lectura con cdigos de barras EAN (EAN13 y EAN128
parametrizable por el usuario) y UPC, as como mediante su sistema de
Picking por Voz, esta solucin agiliza el movimiento de la mercanca, la
recogida de productos por rutas ptimas de forma agrupada y la
ubicacin previa de los productos por su ndice de rotacin.
3 Asegura la calidad de su servicio logstico: Logra, mediante el uso de
cdigos QR (u otras tecnologas), asegurar la trazabilidad a tres niveles:
producto, lote y nmero de serie. Para ello parametriza la codificacin a
utilizar segn los estndares UNE/ISO, realiza el etiquetado de las
unidades de almacn (unidad/caja/palet) y la lectura con terminales de
mano, de carretilla o fijos.

B. Modo de Uso:
En toda empresa se presentan problemas logsticos, mediante la
aplicacin se pretende realizar pedidos desde la REI hasta el almacen
principal, El jefe de abastecimientos podr:

Aprobar solicitudes de material

Recibir notificara de materiales entregados

Dispondr de estadsticas para la toma de decisiones.

Informacin de todas las REIS

Informacin del almacn principal

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Proyectos II
De esta manera se pretende resolver todos los problemas Logsticos
que conciernen a:

Tiempo de entrega

Momento de hacer pedido

Desabastecimiento

Sobre stock

2.2.3 Soporte del Proyecto:

En muchos proyectos se necesita personal de soporte. Entre los
distintos roles que existen, se pueden centrar en los siguientes:

Aseguramiento de calidad: Reside en apoyar al Project Manager

a realizar el control de calidad de los productos y/o servicios que
se brinda en la empresa, con el fin de evaluar el desempeo y
conseguir un mejor rendimiento del proyecto, para asegurar la
mxima utilizacin de los procesos de negocio y su mejora.

Gestores de configuracin: Su principal funcin es la verificacin

de configuracin de los productos, gestiona los cambios de
manera responsable, y verifica el estado de cumplimiento de sus
objetivos funcionales. Los gestores de configuracin aseguran el
cumplimiento de las actividades a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

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Proyectos II

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