DYNA

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REENGINEERING: A TOOL FOR IMPROVEMENT AND

RADICAL PROBLEM SOLVING
REINGENIERA: UNA HERRAMIENTA PARA EL
PERFECCIONAMIENTO Y LA SOLUCIN RADICAL DE
PROBLEMAS.
Edison Leandro Delgado Herrera a & Fabian Stewarth Rengifo Ochica

a Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia, Colombia eldelgadoh@unal.edu.co

b Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia, Colombia. fsrengifoo@unal.edu.co
Received: November 6th, 2014. Received in revised form:

Accepted:

Abstract
Reengineering is a management trend that has been gaining importance in the last three decades, thanks to it provides a new look to
organizations, helping them to rethink their industrial, technological and human processes in order to survive and thrive in a market
increasingly competitive and changing. Must be understood as a dramatic restructuring of all business processes, a long and expensive process
that involves "start on white". In this article, the history of reengineering is analyzed, its current utility and existing models; its improvement
through technology, the role of workers in the process, and one case of successful reengineering in Colombia.

Keywords: reengineering, management, productivity improvement, organizational transformation, Processes.

Resumen

La Reingeniera es una tendencia administrativa que ha venido cobrando fuerza en las ltimas tres dcadas, gracias a que brinda un nuevo aire
a las organizaciones, les ayuda a replantear sus procesos industriales, tecnolgicos y humanos con el fin de sobrevivir y avanzar en un mercado
cada vez ms competitivo y cambiante. Se debe entender como una reestructuracin drstica de todos los procesos de la empresa, un proceso
largo y costoso que implica "empezar en blanco". En este artculo, se analiza la historia de la reingeniera, se estudia su utilidad en la
actualidad y los modelos existentes; su perfeccionamiento gracias a la tecnologa, el papel de los trabajadores en el proceso, y se plantea un
caso concreto de Reingeniera exitosa en Colombia. .

Palabras claves: reingeniera, administracin, mejora de la productividad, transformacin de la organizacin, Procesos.

The authors; licensee Universidad Nacional de Colombia.

DYNA 81 (184), pp. 1-2. November, 2014. Medellin. ISSN 0012-7353 Printed, ISSN 2346-2183 Online

Delgado-Herrera & Rengifo-Ochica / DYNA 81 (184), pp. 1-2. November 2014.

1.

INTRODUCCION

Dado el vertiginoso avance tecnolgico, la

creciente competitividad en los mercados, las
transformaciones sociales, y las nuevas tendencias
administrativas; se hace necesario hacer un anlisis profundo a
nivel de la organizacin, para entender las dinmicas a travs
de las cuales se han venido moviendo todos los procesos de la
misma y su propia estructura, para as tener claro hacia dnde
se deben enfocar los nuevos esfuerzos. Teniendo en cuenta
todas estas necesidades, surge una solucin que, a travs de los
aos ha venido cobrando fuerza: La Reingeniera.
La palabra Reingeniera, se refiere a una transformacin
total y profunda orientada a los procesos llevados a cabo a
nivel organizacional, esto es importante, no se habla de
cambio superficiales ni de mejoramiento continuo, ni mucho
menos de eliminar dependencias o puestos; se habla de
plantear y estructurar de nuevo el modelo de
trabajo, orientndolo a los procesos y basndolo en
las necesidades cambiantes de los clientes y en el desarrollo
humano.
No es una estrategia, es una herramienta que, adems de
costosa trae bastantes riesgos para la organizacin, por lo cual
debe hacerse de una forma gradual y bien estructurada, para
evitar que el costo sea mayor, identificando un problema, para
posteriormente plantear, ejecutar y resolver. La reingeniera en
s busca redisear los procesos ya existentes en las
organizaciones, buscando siempre en cada uno de
ellos la mejora de la calidad y as lograr buscar ser ms
competitivos en el mercado.
En este artculo, se busca poner en nuestro contexto la
reingeniera, a travs de un referente histrico y el anlisis
de un caso especfico en una organizacin, pretendiendo dar a
conocer las ventajas, adems de los contratiempos o riesgos
que puede traer implementar dicha herramienta de forma
errnea o en el momento equivocado.

2.

ANTECEDENTES

Se dice que la Reingeniera tiene como principales

precursores a Fayol y a Taylor, cuando, respectivamente
hablaban del ptimo aprovechamiento de las herramientas y
recursos que se tengan, y de procesos y personal de "Primera
clase" [1]. Pero surge como herramienta formal en los aos 80
junto con la necesidad de muchas organizaciones de
implementar nuevos modelos para enfrentarse a un
mercado en constante cambio, en el cual lo que sirvi en el
pasado no servir en el presente y se hace necesario una
reforma completa a todos los procesos y estructuras dentro de
la empresa. Si bien comenz en unas pocas compaas, su
expansin fue muy rpida.

Es conveniente entonces partir de la definicin de

Reingeniera dada por dos de sus principales
autores. Stanton y Hammer este ltimo fue el primero en
hablar de la palabra "reingeniera", y junto
con Stanton plante: "La reingeniera es repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y redisearlos
radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el
desempeo" [2]. Es decir, que no se basa
en reformas superficiales, debe ser un cambio completo en la
estructura y todos los procesos que lleva a cabo la
organizacin, teniendo en cuenta que es un proceso que
requiere tiempo y que, si no se maneja de la forma adecuada
puede tener impactos negativos. Otra definicin "Reingeniera
es la revisin de los procesos, a fin de hacerlos mucho ms
efectivos, es hacer ms con menos recursos". [3]
A partir de su creacin, la reingeniera se fue desarrollando
a nivel mundial durante un proceso gradual que comenz en
los aos 80 y se fue consolidando hasta finales de los 90 y el
ao 2000. El proceso comenz con unas pocas empresas que
decidieron redisear sus procesos; posteriormente, las que
tuvieron xito dieron a conocer sus resultados, impulsando as
a otras organizaciones en todo el mundo a seguir este camino,
y a muchos acadmicos e investigadores a plantearla como
una herramienta formal, efectiva y poderosa.

3.

ACTUALIDAD

En la actualidad la reingeniera ha venido cobrando

importancia en las empresas que desean mejorar sus procesos
de produccin y la calidad de sus productos, ya los resultados
que genera dan fe de una herramienta que puede darle un giro
de 180 grados a la organizacin. Es de anotar tambin que se
ha convertido en algo ms global, ya que no slo se reforman
los procesos industriales, sino que tambin se trabajan los
tecnolgicos y se le da una nueva importancia al empleado, la
parte humana e indispensable de todo. Se estudian los equipos
de trabajo (Equipos auto dirigidos), y el empleado
individual (Estudiando especialmente la motivacin); con una
disciplina conocida como "Anlisis de flujos de trabajo", en la
cual se estudia a fondo la participacin del trabajo en cada uno
de los procesos de la organizacin, con el fin de conectar a los
empleados con las crecientes necesidades de los clientes.
La informtica, por su parte, se ha convertido en una
parte indispensable del rediseo de los procesos ya que
permite hacer un uso ms eficiente de la informacin, ayuda
a identificar falencias de manera ms rpida y precisa, y sin
duda generar resultados mucho mejores al finalizar la
reingeniera. Cuando se aplica la informtica a una BPR no se
le debe confundir con automatizar los procesos que se
intervienen, ya que con la Reingeniera se busca replantear
desde cero todo lo que se ha venido haciendo y buscar nuevas
soluciones, nunca se debe pensar en hacer ms rpido lo
mismo, porque no sera reingeniera, sera slo disminuir
tiempos.
2

Delgado-Herrera & Rengifo-Ochica / DYNA 81 (184), pp. 1-2. November 2014.

No existe una nica forma de realizar un proceso de

reingeniera, ya que no hay dos casos iguales y, en general
existen varios modelos que se pueden implementar, como el
planteado por Hammer y Champy, en el cual proponen
eliminar completamente todas las estructuras y procesos de la
empresa considerndolos obsoletos, y plantear un nuevo
modelo enfocado a la reduccin de costos [4]. Otro modelo
que ha cobrado fuerza, es el propuesto por Morris y Brandon,
en el cual proponen el uso de la tecnologa como la principal
herramienta para lograr el objetivo, adems de un cambio total
en los paradigmas que rigen la organizacin, y entender la
reingeniera como un proceso orientado al todo, no a simples
fragmentos [5].
La reingeniera en si es una herramienta muy til en la
administracin al momento de redisear los procesos, pero se
debe tener cuidado al aplicarla porque as como tiene sus
ventajas, tambin tienes sus desventajas. Entre sus principales
ventajas encontramos i) mentalidad revolucionaria; ii)
mejoramiento decisivo; iii) Renovacin de la organizacin; iv)
Cultura corporativa; v) Rediseo de puestos. [6]
Entre sus principales desventajas encontramos i)
resistencia al cambio; ii) implica un alto riesgo ya que los
cambios son radicales; iii) En un principio el enfoque solo
tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseo
de la gerencia; iv) la reingeniera ha servido como excusa
gerencial para despedir personal.[6]

4.

APLICACIN A UN CASO ESPECFICO EN

COLOMBIA

Un caso exitoso de Reingeniera en una organizacin

colombiana se dio en Aerovas del continente Americano
(Avianca), que por causa de alianzas hechas de manera
incorrecta, baja en la demanda de vuelos comerciales, alzas en
los precios de los combustibles y en general un clima adverso
para la industria aeronutica; pas de ser durante muchos
aos una empresa lder en el mercado de las aerolneas a
padecer una profunda crisis en todos sus niveles, que tuvo
como consecuencias directas decadencia en su servicio,
prdida de clientes y graves problemas econmicos que la
llevaron al borde la quiebra. La magnitud del problema era
muy grande como para buscar una mejora continua o reformas
en algunos niveles de la organizacin, era necesario redisear
todos los procesos que, hasta la fecha (2004) se estaban
aplicando en la compaa.

entender que Avianca estaba en crisis. No fue slo que los

directivos fueran conscientes de la situacin precaria, era
necesario que todos los empleados la conocieran y lograr
concertar unas nuevas polticas de productividad, ya que,
como se dijo anteriormente, la reingeniera no es algo que
afecta fragmentos de la organizacin, para ser efectiva debe
ser una herramienta que abarque todos los niveles,
departamentos y procesos en la organizacin. Los empleados
son una parte indispensable.
Se puso en marcha entonces un agresivo plan para salir de
la crisis, resurgi Avianca, estudi a fondo los mercados
relacionados con las aerolneas, comenz a operar con el
mnimo de costos casi sin ganancias, slo para pagar deudas,
busc nuevas redes, en un principio sin xito. Las ingresos no
podan cubrir lo que se necesitaba para salir de todos los
problemas, es ah cuando se abre un nuevo captulo, la compra
de Avianca. Fue comprada por German Efromovich en 65
millones de dlares, se ejecuta la venta se inicia un plan de
inversin que consisti en adecuar aeronaves con sillas
nuevas, zona de abordaje nueva, mejora en las frecuencias
de los vuelos y reapertura de rutas que haban sido olvidadas,
en ese momento se le da un nuevo aire a la compaa.
Las cosas comenzaron a marchar bien, pero la situacin
continuaba siendo precaria y el mercado se mova cada vez
ms rpido, era necesario tomar decisiones trascendentales. Se
decide entonces comenzar a vender acciones, con el fin de
obtener ms recursos que posteriormente fueron utilizados en
renovar y aumentar la flota, establecer nuevas alianzas como
lo fue Avianca. Taca y expandirse a ms pases y generar
valores agregados, como el entretenimiento en los aviones y la
agilidad para comprar tiquetes (Tiquete electrnico). Avianca
recuper y mejor el status que tuvo durante aos, gracias a
decisiones administrativas audaces y acertadas.
Nada de esto fue un milagro, surgi producto de estrategias
acertadas y sobre todo esfuerzo dentro de la organizacin. Es
de anotar tambin, el papel crucial que jug el recurso humano
en la reingeniera, el proceso no fue slo de reorganizar la
flota, deshacer y establecer alianzas, reducir costos, buscar
inversin y "Dar ms" que otras aerolneas, la transformacin
se dio tambin en los empleados de todos los niveles, con los
cuales se dio un dilogo y una concertacin adecuada, y se
estudi tambin la mejora de sus procedimientos. Se les dio
voz para opinar y aportar ideas que, desde su trabajo ayudaran
a salvar a Avianca y tambin se disminuy la burocracia
dentro de la empresa (Esto ltimo ajeno a la reingeniera) [7].

Para salir de la crisis, era necesario empezar por entender

sus principales causas, por lo cual la compaa decidi
deshacer la alianza que tena con las aerolneas SAM y ACES
(Alianza SUMMA), la cual hizo que Avianca pasara de su
posicin lder a ser una marca desconocida. No fue suficiente
tampoco con volver a ser Avianca, era necesario recuperar
clientes, calidad de servicio, mejorar status y subsanar deudas
con otras compaas y problemas tributarios, haba que
3

Delgado-Herrera & Rengifo-Ochica / DYNA 81 (184), pp. 1-2. November 2014.

Figura 1: Porcentajes de mejoramiento del servicio al cliente
Fuente: [8]

En el grfico anterior, se muestra la notable mejora en el

servicio al cliente de la aerolnea Avianca durante y despus
del proceso de rediseo de sus procesos, un incremento de 13
puntos en 8 aos, si bien puede parecer poco, requiri de un
gran esfuerzo administrativo para volver a posicionar la
aerolnea [8].

Delgado-Herrera & Rengifo-Ochica / DYNA 81 (184), pp. 1-2. November 2014.

Tabla 1: Materialidad
Fuente: [8]

5.

CONCLUSIONES

Luego de analizar a profundidad todos los aspectos

relacionados con la Reingeniera y su utilidad innegable dentro
de la organizacin se puede concluir:
La reingeniera se ha situado en un lugar importante dentro
de las tendencias administrativas, y continuar ah gracias a su
efectividad y la claridad y a los notorios resultados en cuanto a
productividad, costos y ganancias que se pueden obtener al
replantear todos los procesos de la organizacin y orientarlos a
las necesidades del cliente. Ser cada vez ms til en un
mercado competitivo, en el cual la obsolescencia de productos
y procesos organizacionales es cada vez ms acelerada.
Es una herramienta competitiva, y como tal debe estar
siempre en constante actualizacin y formacin de los
miembros de la empresa., adems de que debe venir
respaldada por los avances tecnolgicos, en especial en

En la siguiente tabla se ilustra las polticas actuales de

sostenibilidad de Avianca, hoy en da es una aerolnea lder,
cuando hace una dcada estuvo al borde de la desaparicin [9].

los empleados por s solos. Es importante recordar que desde

la fabricacin, hasta la venta y consumo del producto o
servicio interactan personas, son la base hacia la cual deben ir
orientados los esfuerzos.
La reingeniera no es algo corto, ni barato, ni mucho
menos fcil, por lo que no se puede decidir a la ligera, debe ir
acompaada de una constante retroalimentacin, estar seguros
si s es lo que se necesita o es suficiente con otra estrategia
administrativa. Debe ser tomada como un proceso gradual y
arriesgado. Puede sin duda mejorar la productividad de
empresa e incluso salvarla de extinguirse, como se expuso en
el caso de Avianca, pero si se aplica mal puede ser
contraproducente e incluso acelerar la extincin de la misma.
Se debe tener presente que en un principio puede generar
desorden afectar la produccin, las ventas, las ganancias y
dems aspectos fundamentales en la organizacin, es por eso
que se requiere mucha preparacin para llevarla a cabo.
Por ltimo, hay que resaltar que la reingeniera es
considerada una solucin radical y no debe confundirse con
ninguna otra herramienta, ya que esta implica el rediseo de
los procesos y no su mejora o reestructuracin. Es por esto
que, a pesar de existir otras alternativas, como los planes de
calidad o de reorganizacin, estas opciones no pueden ser
llamadas reingeniera y no debemos cometer el error de
confundirlas. [10, 11,12]
Referencias
[ 1] Hernndez, C. (2012), Reingeniera: Una herramienta para el trabajo
administrativo. Universidad Veracruzana, Instituto de Investigaciones y
Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas, 100-108.
[ 2] Hammer, Michael y Stanton, Steven. (1994), La Revolucin de la
reingeniera: un manual de trabajo, Ediciones Daz de Santos, Colombia
[ 3] Peppard, Joe y Rowland, Phillip. (1998). La esencia de la reingeniera en
los procesos de negocios. Prentice Hall Hispanoamrica S.A. Mxico.
[ 4] Hammer, Michael y Champy, James. (1994), Reingeniera, Editorial
Nava, Colombia.

computacin, los cuales ayudarn a obtener resultados ms

precisos y confiables, adems de que har ms gil el proceso.
No es sistematizar lo ya existente, sino utilizar la tecnologa
para ayudar a redisear.
Si bien puede venir acompaada de otras tendencias
administrativas como Calidad Total o Benchmarking, no se
puede confundir con estas, ya que, por s solas no implican un
rediseo de los procesos organizacionales, no implica tampoco
remocin o creacin de puestos de trabajo, ya que si bien su
enfoque puede ir orientado hacia la diversificacin del trabajo,
no se orienta especialmente hacia la modificacin de la
estructura de la organizacin
El talento humano es esencial para una reingeniera
exitosa, y por eso tambin debe ser concertada con los
empleados y orientarla a fortalecer los equipos de trabajo y a

[ 5] Morris, Daniel y Brandon, Joel. (1994). Reingeniera. Cmo aplicarla

con xito en los negocios. McGraw-Hill Interamericana, Espaa.
[ 6] Reingeniera. (2008).Ventajas y desventajas de la reingeniera.
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[ 7] Caso Avianca Reingeniera. BuenasTareas.com. Recuperado 05 de
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[ 8] Miranda, P. (2012). Decisiones administrativas estratgicas de Avianca:
pasado, presente y futuro de una empresa competitiva, Escuela de
Administracin de Negocios. Recuperado 5 de Noviembre, 2014, de
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[ 9] Avianca Holdings S.A. (2013). Informe de responsabilidad social y
sostenibilidad.
Recuperado
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Noviembre,
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http://www.avianca.com/es/Documents/informes-desostenibilidad/informe-de-responsabilidad-social-2013.PDF
5

Delgado-Herrera & Rengifo-Ochica / DYNA 81 (184), pp. 1-2. November 2014.

[ 10]Corbacho, S. (2013). Flujo de Trabajo, anlisis de puestos y anlisis de
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[ 11] Bustos, C. (2005). La Reingeniera: Herramienta controversial. Visin
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[ 12] Senz, F. & Garca, O. & Palao, J. & Rojo, P. Reingeniera de procesos
(II). Innovacin Tecnolgica en las Empresas. Recuperado 5 de
Noviembre,
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de
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/6%20-Reingenier%EDa
%20_II_.pdf

E. L. Delgado- Herrera, es estudiante de pregrado en el programa

curricular de Ingeniera Fsica de la Universidad Nacional de

Colombia Sede Medelln.
F. S. Rengifo-Ochica, es estudiante de pregrado en el programa
curricular de Ingeniera de Sistemas e Informtica de la Universidad
Nacional de Colombia Sede Medelln.