Biografa completa de Deming

Biografa de W. Edwards Deming

W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador ms influyente que ha existido
sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes
empresas y naciones enteras. Formado como fsico-matemtico con un doctorado
de la Universidad de Yale, su carrera se extendi durante siete dcadas durante
las cuales fue un fsico respetado, un renombrado estadstico y un experto en
muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador
sobre Management que revolucion su teora y prctica en Japn y en el mundo
occidental. Su precisin matemtica y sus conocimientos sobre estadstica y sobre
el papel de la teora en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su
comprensin del papel de las personas en las organizaciones le permitieron
entender como nadie a las organizaciones empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadstico de
Procesos (SPC), desarroll y promovi mtodos estadsticos de calidad durante
los aos 1920 y 1930. Jug un papel fundamental en el programa de choque
sobre control estadstico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra
durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad
y de la capacidad de fabricacin de las industrias americanas siendo una de las
razones por las que prevalecieron. Despus de la guerra fue invitado por la
industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias
conferencias a estadsticos y directivos, as como seminarios a altos directivos,
condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria
japonesa que transform Japn en una potencial global y la segunda mayor
economa del mundo. Se gan el aprecio y respeto de los japoneses que crearon
un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming.
Adems fue galardonado con La Medalla de Segundo Orden del Tesoro
Sagrado, el ms alto galardn que Japn puede conceder a un extranjero.
Hacia 1970 Japn estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas
occidentales que trabajaban con teoras de Management obsoletas eran
incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caa ao tras ao a niveles
cada vez ms bajos. A pesar de mltiples viajes a Japn y el desarrollo de todo
tipo de teoras por los pensadores americanos de Management, todos sus
esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por

los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 Si los japoneses

pueden, Por qu nosotros no? que la industria americana y occidental no
empez a reconocer que los mtodos vigentes entonces eran disfuncionales.
Deming empez a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas
experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros.
Deming empez lo que se convirti en sus famosos seminarios de 4 das, algunos
de los cuales fueron dados especficamente a grandes corporaciones mientras
que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate
Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compaas,
grandes y pequeas, experimentaron drsticos cambios con mejoras en sus
negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de
Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento
sobre Management de las empresas mejor gestionadas. El nfasis en la calidad,
en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la seleccin de
proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposicin al
mnimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabn ms importante del proceso de
produccin, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los
empleados o la eliminacin de las barreras que impiden a los empleados sentir
satisfaccin por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.
Juventud
Naci en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se gradu en la Universidad
de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniera Elctrica, en 1925 recibi un
Mster en matemticas en la Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y
con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la
Universidad de Yale para su doctorado como fsico-matemtico que obtuvo en
1928. Aunque tena asegurada la enseanza necesitaba dinero para su
manutencin por lo que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de
AT&T, que tuvo una gran influencia sobre l, as como la de Walter Shewhart,
quien cambi su vida.
La calidad haba sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario,
industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas haban
considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras ms importantes de
la historia universal reconocan su importancia y pedan esforzarse por ella. Henry
Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes de la industrializacin que se
enorgullecan de su atencin por la calidad. Sin embargo, hacia los aos 1920, a

medida que las mediciones se hicieron ms precisas y los estndares ms

exigentes su importancia se hizo mayor y los mtodos que utilizaban, incluso las
empresas ms conscientes, se volvieron insuficientes. La compaa AT&T estaba
perpleja ya que como ms intentaba que los telfonos y componentes que
fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados.
Influencia de Walter Shewhart
AT&T le encarg a Shewhart la solucin de este problema y ste empez a aplicar
un nuevo sistema de anlisis estadstico. Encontr que cada proceso contiene una
cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llam variabilidad natural.
Adems cada proceso experimentaba un segundo tipo de variabilidad debida a
sucesos poco frecuentes y normalmente no deseados. Tanto poda ser por el
desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado en una tarea clave sin
entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad tanto del producto final
como de las etapas intermedias aumenta y como consecuencia la calidad
empeora. La variabilidad inherente a los procesos es la variabilidad natural
mientras que las otras son debidas a causas ms concretas y asignables.
Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud que la variabilidad
natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que ide, el grfico de control,
puede ser fcilmente detectada.
La conclusin de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la calidad
y el Management, lamentablemente no est siendo suficientemente comprendida
ni apreciada por todo el mundo. Y esta conclusin es que, si se quiere una calidad
consistente y se quiere mejorar, ambas formas de variabilidad deben ser tratadas
de forma diferente. Las causas asignables de variabilidad deben ser identificadas
y eliminadas. El descubrimiento de estas causas supone tambin una gran
oportunidad para tomar acciones que eviten su repeticin. Por otro lado la
variabilidad natural debera ser tratada por otros caminos. De hecho para eliminar
la variabilidad natural se toman frecuentemente acciones errneas que consisten
en hacer ajustes sobre el proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Ms
tarde Deming lo llamara Manipulacin o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de
reducir la variabilidad natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que
debe realizarse con sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien
el proceso y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciacin es clave
para la correcta eliminacin de las causas asignables en su caso o mejorar el

sistema. Aunque ambas formas producen mejoras, esta diferenciacin permite que
las mejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda una serie de problemas
laterales. Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas seran
llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales.
Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su primer
libro Control Econmico de la Calidad del Producto Fabricado. Con su
publicacin naci el Control Estadstico de la Calidad. Fue conocido como Control
Estadstico de Procesos (SPC Statistical Process Control). AT&T adopt los
mtodos de Shewhart, como los grficos de control, y lleg a ser la compaa de
mayor xito en el mundo, con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadstica y en Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una
rama de la estadstica a la que algunas veces se hace referencia como Escuela
Shewhart-Deming de estadstica. Deming trabaj en fsica y en estadstica
llegando a ser uno de los expertos ms reconocidos en control de calidad. Deming
tambin fue un experto en muestreo y trabaj para la oficina del censo. El
concepto de Control Estadstico, tal como lo desarroll Shewhart y luego reforz
Deming, lleg a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus inferencias
como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invit a Shewhart a dar una
serie de conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de Graduacin
en Washington DC, donde Deming era matemtico senior. Las cuatro conferencias
se convirtieron en el segundo libro de Shewhart Mtodo Estadstico desde la
perspectiva del Control de Calidad un trabajo fecundo del que Deming fue el
editor. El libro resume la contribucin adicional de Shewhart al control de calidad
as como un nuevo trabajo sobre la teora del conocimiento y su aplicacin a la
ciencia y a la ingeniera. Cabe sealar que el Control Estadstico de Procesos y las
ramas relacionadas de anlisis estadstico es algo diferente del concepto de
tcnicas de aceptacin por muestreo con lo que algunas veces es confundido.
Control Estadstico de Calidad y la II Guerra Mundial
Cuando estall la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces
haban seguido una poltica de aislamiento estaban mal preparados, con uno de
los ejrcitos ms pequeos del mundo. El pas tuvo que preparase contra-reloj
para una guerra y empezar la fabricacin masiva de armamento. El problema era
especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos frentes y necesitaba
todos los recursos humanos que poda reunir. As las mujeres se incorporaron por
primera vez y en granes cantidades a estos recursos. A requerimiento del

Departamento de la Guerra se pusieron en marcha varios programas de choque y

programas formativos para aumentar la produccin. Entre estos programas haba
cursos de Ingeniera Industrial y cursos de Management. Se puso en marcha un
curso de control de calidad a nivel nacional y Deming fue llamado para ensear a
los ingenieros y directores de planta los conceptos bsicos del control de calidad.
Explic como incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la
productividad, un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente
correcto.
La desclasificacin en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al
descubierto la estimacin que haban hecho los japoneses sobre la cantidad de
material militar que EEUU sera capaz de producir en 9 aos de guerra. De hecho
EEUU produjo el doble de esta estimacin en solo 3 aos de guerra. Esto
multiplica por ms de 5 la mejor estimacin de la Inteligencia Japonesa sobre la
capacidad de produccin de los EEUU. Entre las muchas cosas que jugaron su
papel en este fuerte tirn sin precedentes de la produccin est el masivo
entrenamiento en calidad, aspecto que tendra una influencia notable en el pas
derrotado una dcada despus.
Despus de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que
haban aprendido sobre calidad. Adems la fuerza laboral tambin cambi cuando
las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos que
necesitaban trabajo. As pues, con un cambio en la fuerza laboral y la prdida de
inters del Management la calidad, la calidad empez a ocupar un papel
secundario y a desaparecer lentamente de la psique del Management americano.
Por si fuera poco, algunos profesionales fueron de sitio en sitio haciendo uso de
los grficos de control en sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de
conocimiento no era suficientemente profundo ya que la calidad no haba sido en
s un propsito para EEUU.
Control Estadstico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad en
Japn
Mientras tanto Japn sufra. Made in Japan se haba convertido en sinnimo de
producto de psima calidad y de poca duracin. Era cierto tanto antes como
despus de la guerra para productos de consumo fabricados en serie.
Irnicamente, tanto sus productos de artesana como los productos militares eran

de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis aos despus de la guerra, todava
se esforzaban sin resultado. Los lderes industriales haban ledo literatura sobre
control de calidad y algunos empezaron a intuir que el control de calidad podra
tener un efecto positivo en el pas. Pero necesitaban un experto para transmitir el
conocimiento ms all de lo descrito en los textos. El nombre de Deming apareca
en la literatura de calidad y cuando se enteraron que trabajaba en el equipo del
General MacArthur fue invitado a dar conferencias en Japn. JUSE la Unin de
Cientficos e Ingenieros Japoneses patrocin el evento, una primera semana
dedicada a los principios elementales de Control Estadstico de la Calidad.
Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la
misma equivocacin fatal que en EEUU. Estaba dirigindose a la misma gente que
en EEUU, directores de fbrica e ingenieros. Lo explic a sus patrocinadores que
entendieron el problema e hicieron los arreglos para que en esta misma visita
pudiera hablar a los 100 lderes econmicamente ms representativos del pas.
Les explic cual era su responsabilidad en relacin a la calidad. Tambin que la
calidad se hace fundamentalmente en los comits de direccin y es
responsabilidad de la alta direccin. Con la alta direccin apoyando los esfuerzos
por la calidad la economa florecera.
En los aos que siguieron retorn a Japn y sigui dando conferencias sobre
estadstica as como tambin sobre Management. En 1951 obtuvo unos
importantes ingresos por derechos de autor con la publicacin de su libro
Principios Elementales del Control Estadstico de la Calidad, que don a la JUSE
para que hicieran lo que consideraran ms apropiado. Utilizando estos fondos
crearon el Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la teora y
prctica del control de calidad. El premio se convirti en el ms deseado por
empresas y por especialistas en calidad. El premio por la aplicacin fue logrado
por la mayora de las principales compaas, bien reconocidas por su calidad,
tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y otros.
Los resultados en Japn
Deming predijo que en 5 aos las compaas japonesas exportaran a todo el
mundo y que sus competidores en otros pases reclamaran proteccin
arancelaria. Aos ms tarde le dijeron que l era la nica persona en Japn que lo
haba credo. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y sorprendieron al
mundo batiendo la prediccin de Deming en un ao.

Hecho en Japn made in Japan se convirti en sinnimo de la mayor calidad

mundial. Los japoneses empezaron a dominar cmaras, antes dominadas por
empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisin, radios,
productos electrnicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces dominadas
por compaas americanas. Tambin hicieron fabulosos progresos en la industria
del automvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologas punteras.
La Cada de la Calidad en EEUU
Deming era ensalzado en Japn los aos 50 y 60, mientras, reciba escasa
atencin en su propio pas. La dcada de los 70 fue un tiempo perdido para el
reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede decir
es que durante este periodo la calidad en EEUU segua cayendo y alcanzaba cada
vez nuevos mnimos. La invasin japonesa deriv en derrota, con un Management
en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer
para parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano en
aquel tiempo inclua la direccin por objetivos, el establecimiento de metas y un
enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar
herramientas para mejorar un proceso o la calidad era algo completamente
impensable y desconocido. Ford empez perdiendo un billn de dlares anuales y
se convirti en sinnimo de Found On Road Dead (encontrado muerto en la
carretera), Chrysler se enfrent a la bancarrota y las escuelas de negocio
americanas se vieron incapaces de vislumbrar una solucin.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, Por qu nosotros
no? Se emiti con Deming en los ltimos 20 minutos del programa. Con 80 aos
de edad apareci ante las pantallas mostrando una pelcula de 8 mm que
mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla, en
nombre del emperador del Japn, por su contribucin a la reactivacin del pas.
Luego brevemente describi lo que l haba enseado a los japoneses. Al da
siguiente el telfono de Deming no par de sonar y pronto obtuvo contratos con
consultoras y seminarios para los siguientes tres aos.
El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como
Pensador en Management
Durante los aos 80 Deming lider un nuevo resurgimiento de la calidad, no solo
en EEUU, tambin en el mundo occidental. Otros pases asiticos se adhirieron,
su trabajo y el de sus discpulos fue traducido a lenguas europeas y asiticas.
Asesor personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor & Gamble,

Hewlett-Packard, AT&T y desarroll un seminario de 4 das que lleg a ser

legendario. Ahora ya no se le vea nicamente como un estadstico, sino como al
profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de los conceptos
procedan de la estadstica y del control de calidad pero tambin incorpor
conceptos del pensamiento sistmico y de la psicologa humanstica a lo que
aadi sus propias conclusiones de sus ms de 50 de experiencia. Sam Walton
escribi que empez a leer a Deming en los aos 1970 y que fue claramente
influenciado por l. Harley Davison rompi con el conglomerado AMF, y estando al
borde de la quiebra peg en las paredes de la fbrica los 14 puntos de Deming.
Ambos experimentaron los ms fabulosos cambios nunca vistos. Intel, Colgate
Palmolive, DuPont y cientos de otras firmas fueron influenciadas por Deming y
como consecuencia cambiaron significativamente su forma de Management.
En los aos 80 Deming public 2 libros de Management Productividad de la
Calidad y posicin de Competencia, La salida de la Crisis y en 1994 La Nueva
Economa que extendieron su influencia ms all de sus seminarios y sus clases.
Esto, a ms a ms de cuatro libros previos que escribi sobre estadstica y
muestreo as como ms de 170 documentos cientficos. Varios estudiantes
reconocidos publicaron con xito libros sobre sus ideas de Management que
fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo su influencia en el mundo.
El seminario Deming de 4 das lleg a ser famoso en el mundo entero y muchos
participantes describieron su asistencia al seminario como la causa de un cambio
profundo en sus vidas. Deming ense todos los lunes en Nueva York, asesor a
muchas grandes compaas, continu escribiendo, concedi entrevistas y llev a
cabo sus seminarios de 4 das hasta su muerte en diciembre de 1993.
La Filosofa de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadstico de Procesos
convirtindolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japn se
conceda individualmente a las personas que hacan contribuciones significativas a
la teora del Control de Calidad y a ms a ms se estableci otro premio a su
aplicacin prctica para las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad.
Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y mtodos.
Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores
del Premio Deming en Japn continuaron desarrollando sus ideas, no solo en
mejora de procesos sino tambin en teora del Management. Hasta que fue

redescubierto en su pas natal y en Occidente, Deming continu activamente

trabajando en control de calidad, anlisis estadstico y en Management durante
ms 50 aos. l y sus adeptos haban desarrollado una ciencia virtual para la
mejora. Desarroll una escuela del pensamiento sobre el Management que creci
a su alrededor con contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de
Deming sobre los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas
de las enseanzas que los gurs haban estado exponiendo y lo que se enseaba
en las escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de
Management y muchos americanos empezaron tambin a hacer contribuciones.
Hacia el final de su vida concentr todas sus ideas en un sistema de conocimiento,
cubriendo cuatro amplias reas del Conocimiento: la variabilidad, la teora del
conocimiento, la apreciacin de las organizaciones como sistemas y conocimiento
sobre las personas. Las cuatro reas deben considerarse como un sistema en las
que todas interactan juntas. Con suficiente conocimiento de cada rea (uno no
tiene que ser un experto en ninguna de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos
para la Transformacin del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al pensamiento sobre
Management entre las dcadas de los 80 y de los 90.

La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este

momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan

respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que
cada compaa tena que determinar el nivel mnimo de calidad que sus
clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compaa debe
centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso ms all de las
especificaciones e incluso ms all de lo que el cliente quiere o espera.
Hacindolo as las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y las
compaas que no mejoren se quedan sin mercado.
La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetracin en el
mercado y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen
los costes, se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor
penetracin de mercado y a la creacin de puestos de trabajo. Esto no es un
evento ocasional sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre.

Mejorando la calidad se provoca una bajada de costes debido a una

disminucin de defectos, menos problemas y menos desperdicios de todo tipo
algunos de los cuales no son fcilmente observables ni medibles.
Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambin produce clientes leales

que adems son ms provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los
peores clientes son aquellos que solo estn interesados en el precio. Pero con
los costes ms bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las
empresas con calidad an capturan algunos de estos.
Eliminar las Evaluaciones por Mritos: Se mantuvo firme en su oposicin
a cualquier forma de evaluacin por mritos, pero especialmente cuando las
personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La

mayora de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un

sistema son producidas por el propio sistema, sean stas causas comunes o
especiales. Esta posicin estaba basada en sus muchas dcadas de
experiencia como matemtico y estadstico.
No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basndose en la

variabilidad que es causada por el sistema equivale a hacer una lotera y luego
argumentar que la clasificacin es por mritos. Esto tiene un efecto pernicioso
en las personas, no solo en los que pierden la lotera sino tambin en los que
la ganan con alta clasificacin. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a
esconder la informacin que sea susceptible de mejorar el desempeo de otros
y consecuentemente el de la compaa.
La Mayora de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El

grado de desempeo del personal de una organizacin est dentro de una

amplia banda de variabilidad, similar a los lmites de control que define la
variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los que
estn dentro de los lmites de esta banda la variacin entre individuos es
aleatoria.
Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a
aquellas personas cuyo desempeo est fuera del sistema y que,
consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas
pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte
del trabajo del Manager identificar a los que estn por debajo y ayudarlos. Para
los que estn por encima sera importante identificar si estn haciendo algo
que convendra difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario, estn

tomando algn atajo o subterfugio con resultados a corto plazo y en detrimento

de la empresa.
En tanto que no haga evaluaciones un Manager debera hacer

Coaching constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma

de clasificacin del personal y de las evaluaciones por mritos consideraba que
hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas y
ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al ao como
cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager
necesita conocer bien a su gente.
El propsito ltimo de las empresas es mejorar constantemente el
Nivel de Vida del ser humano. En cuanto al propsito ltimo de una empresa,

no es maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres

humanos. De hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces
contraproducente ya que no hay manera de maximizar los beneficios que son
solo una dimensin en un mundo mucho ms complicado y multidimensional.
An as, las compaas que cuidaban a clientes y empleados y mejoraban
continuamente la calidad conseguan mayores beneficios que las que se
esforzaban en maximizar los beneficios. Escribi que por lo que haba visto
tena poca evidencia que las compaas americanas estuvieran interesadas en
los beneficios.
La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los

productos y servicios as como de los procesos se bajan los costes, a menudo

de forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sera
posible obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder
unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.
Verificacin Emprica. Lo anterior ha sido demostrado empricamente con

los estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ
(Asociacin Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las
compaas con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado
y de las que adems se percibe una mayor calidad.
PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al
contrario, desde que Shewhart defini calidad y sus caractersticas en trminos
estadsticos, se han sucedido mltiples mtodos para mejorarla. Pero uno de
los conceptos de Deming ms ampliamente utilizados es el mtodo cientfico
para mejorarla conocido como PDCA. En Japn fue enseado como el ciclo de
Deming, aunque l modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente

Shewhart propuso un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos
bajo control. Al principio se crea que poniendo el proceso en condiciones de
control estadstico era la solucin econmicamente ms rentable y que no era
conveniente hacer nada ms. Ms tarde se cambi esta idea. Llevar un
proceso bajo control estadstico procede de eliminar las causas asignables a
las que Deming llam causas especiales. Una vez el sistema est bajo control
an puede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming
llam causas comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera
econmicamente rentable la eliminacin de las causas comunes y la
consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podra
acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan Do Check Act

(Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reduccin de ambas

causas de variabilidad. En los ltimos 5 aos de su vida Deming empez a
llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para
enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba
mucho ms que la simple confirmacin de la hiptesis inicial al ser la base de
la generacin de conocimiento.
Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora

continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japn, a

veces, ello recibe el nombre de Kaizen.
Cuatro maneras de mejorar. Segn Deming hay 4 formas de mejorar: 1)

Mejora del producto; 2) Innovacin del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4)

Innovacin del Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir
cambios espectaculares en un sector forman parte de la filosofa del
Management de Deming.
El Cliente como ltimo eslabn de la Lnea de Produccin: obtener

feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores est
en poner al cliente en la ltima etapa de la lnea de produccin. Por lo tanto
mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente
a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de
diseo. Despus de lanzar un producto los clientes tambin tienen que ser
consultados para conocer qu es lo que les gusta y qu es lo que no les gusta,
cmo utilizan o cmo no utilizan el producto o servicio. La forma en que el
cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir.
Los avances rompedores proceden del productor. La mayora de las
veces, los grandes avances no proceden de los clientes sino de los

productores que saben qu es lo que se puede producir, mientras que el cliente

no lo sabe. l sola citar el caso de Harvey Firestone quien cre un neumtico
que permita conducir sobre aire. Al principio la gente era extremadamente
escptica, pero l saba que era posible y lanz su producto con gran xito.
Otros ejemplos podran ser el de Chester Carlson que invent la fotocopiadora
y la vendi a Xerox despus de que todas las dems compaas se lo hubieran
rechazado. Inicialmente se crea que solo se haran unos centenares de copias
en cada compaa, pero una vez introducido en el mercado se hicieron
decenas de miles de copias en cada compaa revolucionando la forma de
distribucin de la informacin. Seguro que Deming hubiera estado de acuerdo
en incluir a Steven Jobs en esta categora.
La necesidad de trabajar en equipo. Otra rea en la que Deming se

desviaba de sus contemporneos era en la necesidad de que en las

organizaciones se trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un
departamento es, por supuesto de gran importancia, pero la mayora de las
herramientas de Management americanas tales como las evaluaciones por
mritos, la direccin por objetivos, las evaluaciones del desempeo y la
colocacin de objetivos, y muy en particular objetivos diferenciados
departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo.
Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho ms all y

propuso romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y

desarrollar los planes debe haber una buena comunicacin entre
departamentos. Las barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los
resultados ms espectaculares de una compaa proceden de departamentos
trabajando sobre cuestiones en las que antes no podan hacer frente por si
solos.
Teora de Sistemas en una organizacin: Sub-optimizacin: La visin
lineal de la mayora de sistemas de Management de la poca pedan fijar unos
objetivos para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente
para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo errneo sino adems algo
que empeorara la empresa y adems la llevara a la ruina. l aplicaba el
pensamiento sistmico a la compaa en su conjunto, incluso ms all de cada
compaa individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus
propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la
compaa en su conjunto. A esto lo llam sub-optimizacin.

Cooperacin Sectorial. An fue an ms lejos proponiendo que las

empresas cooperasen juntas en aspectos de inters mutuo. As desarrollando

estndares conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una nica
voz ante la Administracin permitira una mejor posicin para establecer unos
estndares que beneficiaran simultneamente al sector y a los consumidores.
Tambin convendra cooperar en otras reas como la investigacin. Pero fue
especialmente firme y obstinado en argumentar que las empresas no deberan
cooperar en fijar precios. Mantuvo que cooperando en causas comunes la
competencia se trasladara a otros aspectos especiales y as se servira ms
eficazmente al consumidor.
Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus grficos ms famosos

es su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una

compaa es un sistema con clientes y proveedores como parte integrante de
un sistema mayor. La mejora poda y deba hacerse constantemente tanto en
el producto como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio era
fundamental obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos sobre
investigacin de mercado y tcnicas de muestreo jugaron un papel muy
importante.
Las Herramientas Estadsticas para la Mejora son importantes. Para

trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas

de control estadstico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo
del SPC y en Japn con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).
Pero comprender las necesidades humanas es ms importante. Pero a

pesar de toda su obra sobre procesos o su concepcin de la empresa y la

industria como un sistema, fue el lado humano del Management el que caus
un impacto ms profundo en muchos Managers.
Recuperar al ser humano. Sola argumentar que el propsito de su

Management era recuperar a las personas. La finalidad ltima de la calidad es

la satisfaccin de los trabajadores, trmino que utiliz hasta su revisin en
1984 cuando incluy trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llam
satisfaccin por el trabajo.
Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo. Una de las
funciones del Management es eliminar los obstculos que impiden realizar el
trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras
que impiden estar orgulloso y sentir satisfaccin por el trabajo.

Cada persona es diferente. Algunas son ms sensibles a la comunicacin

escrita, otros a la comunicacin oral. El Management necesita conocer a su

equipo y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un coaching
(escuchar y entender a las personas) eficaz.
Management tiene que ver con el futuro, Management es prediccin. El
Mnager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando
resultados y evaluando a su gente. Aunque estos nmeros nos dijeran qu
ocurri en el pasado, no nos dirn nada sobre el futuro. Management es en
cierta forma prediccin, es decir, trata sobre el futuro. Se deberan tener
conocimientos de estadstica, de variabilidad y teora del conocimiento para
saber hasta que punto, la informacin sobre el pasado nos dice algo del futuro.

Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional utiliza

indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento adecuado y toma
decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la gente.
Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definicin clave de mejora,

especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida

en que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los
resultados. Ello se contradice con el nfasis que Seis Sigma hace en reducir
los costes, a menudo sin el adecuado nfasis en reducir la variabilidad del
Sistema. Las consecuencias estn en que mientras los costes pueden haberse
reducido, el sistema todava tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna
mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio
puede haber empeorado. Por lo tanto hay compaas que argumentan que han
conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e
incluso pierden la empresa. La definicin estadstica moderna de calidad ya no
trata sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su
objetivo con la mnima variabilidad.
La Calidad se hace en el Comit de Direccin. Tanto los grficos de

control como cualquier mtodo de mejora tiene sus lmites. A menos que el
Management considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga
mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para
Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y grficos de control.
La suposicin de que lo que no se puede medir no se puede gestionar
es errnea. La mayora de las grandes prdidas causadas por el Management
no pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. As
supongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una

habilidad. Esta magnitud es una inversin y su valor es conocido: $ 20.000. No

pasa igual con el beneficio futuro (retorno de la inversin), ya que nunca lo
podremos ni conocer ni medir. Igual ocurre con las oportunidades perdidas por
clientes o potenciales clientes que no realizaron la compra por algn error, es
inmedible e imposible de conocer, pero deberamos gestionarlo. La accin del
Management se basa en una teora o suposicin, la prediccin de que con el
tiempo la inversin se saldar generosamente. La teora es parte del
conocimiento.
El Conocimiento es teora. Deberamos congratularnos si la accin del
Management se basa en la teora. El Conocimiento tiene una validez temporal.
La informacin no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades

de informacin, pero es ms lento en la adquisicin de Conocimiento. No hay

sustituto para el conocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ide 14 puntos.
Los 14 Puntos para la Transformacin del Management:
1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y
liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio
producto desde el principio.
4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio, premiando as
las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir
a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relacin de lealtad y
confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la
productividad y reducir los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.

7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus

diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio
de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o
servicio.
10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las
relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el
liderazgo.
12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar
de atender a simples nmeros a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminacin total de la direccin por
objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que sta es trabajo
de todos.
Conocimiento Profundo

Deming nunca ocult la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a

menudo crdito a otros cuando l era quien haba originado las ideas. Mientras
combinaba y sintetizaba las enseanzas de otros, l aada factores esenciales. A
medida que su conocimiento creca encontraba que otros campos del
conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no contradecan otros campos.
De hecho las ideas tenan que crecer juntas para crear un sistema de
conocimiento ms potente que ningn campo por si mismo poda. Era
extremadamente cuidadoso y selectivo al aadir nuevas ideas.
Hacia el final de su vida empez a ver que sus ideas del Management venan
definidas por cuatro reas, y que la interaccin de stas cuatro ramas
conformaban lo que l llam Conocimiento Profundo que era de naturaleza
sistmica, con las cuatro reas interactuando juntas. Lo llam Sistema de
Conocimiento Profundo, siendo las cuatro reas: Conocimiento sobre la
Variabilidad, Teora del Conocimiento, Valoracin del Sistema y Conocimiento de
las Personas. Estas cuatro reas deben ser consideradas como un Sistema en el
que las cuatro reas interactan entre ellas. Con suficiente conocimiento de cada
una de las cuatro, l apunt claramente que no se precisa ser un experto en
ninguna, se podan deducir los 14 puntos.

William Edwards Deming

W. Edwards Deming

Nacimiento

14 de octubre de 1900
Sioux City Iowa, EUA

Fallecimient
o

20 de diciembre de 1993

Washington DC, EUA

Ocupacin

Fsico-Estadstico, Consultor y gur de la

calidad

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue

un estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo
y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de
la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea
la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada
proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al
objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo
efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes
estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de
su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn
homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las
variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y
puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente
definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto
se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido
a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Naci en Sioux City, Iowa, su familia mud a Powell, Wyoming cuando Deming
tena siete aos. Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a
la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con
un B.S. eningeniera
elctrica,
en 1925 obtuvo
la
maestra
en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el
Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como
profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura
en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los
Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control

estadstico de los procesos creado porWalter A. Shewhart que trabajaba en los

Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base
de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa
que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de
reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control
estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a
Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un
hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos
de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta
proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas
japonesas aadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el
nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a
Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya
que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan
los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las
teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas
por Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de
armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano
de obra de la que se dispona era exclusivamente mujeres, pues los hombres se
haba alistado, la mayora de las cuales nunca haba trabajado. Deming consigui
que el armamento y material blico fuera de la mejor calidad posible en aquella
poca, muy por encima de la de los Alemanes.

Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "crculo Deming"
en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este
ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la
industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado
desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado
condiscpulo, Malcolm Baldrige.

Los 14 puntos de Deming

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio
y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).

7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn
trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y
construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones
de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad
reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y
crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

1. Falta de constancia en los propsitos
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados

4. Movilidad de los ejecutivos

5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas
Una categora menor de obstculos incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede
ensear en la clase1
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del
85% de las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.

Generaciones
Identificacin de las distintas generaciones

1901 - 1924. La Generacin grandiosa

1925 - 1942. La Generacin silenciosa
1943 - 1960. La Generacin Baby boomer
1961 - 1981. La Generacin X
1982 - 2001. La Generacin Y
2002 - .....

La Generacin Z
Para una Presentacin grfica sobre "Generaciones" presione aqu.

La Generacin Baby Boomer

Informacin tomada de www.wikipedia.org, la enciclopedia libre

Baby Boomer es un trmino usado para identificar a una persona que naci durante el
perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre los aos 1946 y principios del
decenio de 1960.[ ]Tras la Segunda Guerra Mundial, varios pases anglosajones
los Estados Unidos, Canad, Australiay Nueva Zelanda- experimentaron un inusual
repunte en las tasas de natalidad, fenmeno comnmente denominado baby boom.
Los trminos "baby boomer" y "baby boom", junto con otras expresiones, tambin se
utilizan en los pases donde la demografa no refleja el crecimiento sostenido en las
familias americanas durante el mismo intervalo.[]
Caractersticas. El tamao y la repercusin econmica

Setenta y seis millones de nios nacieron entre 1945 y 1964, lo que representa
una cohorte que es significativo en razn de su tamao por s solo. En 2004, los Baby
Boomers del Reino Unido tenan el 80% de la riqueza del Reino Unido y compraron el
80% de toda la gama de automviles, el 80% de los cruceros y el 50% de los productos
de cuidado de la piel.
Los Boomers han encontrado a menudo dificultades para administrar su tiempo y dinero
por un problema que otras generaciones no han tenido. Referido problema fue creado por
las siguientes circunstancias: (1) Los padres de la generacin Baby Boomer viven ms
tiempo que los de generaciones anteriores. (2) Los Baby Boomers estn en busca de una
mejor y ms amplia educacin universitaria. (3) Optaron por engendrar hijos a una edad
ms avanzada que generaciones anteriores. As, los Boomers se han convertido en la
"generacin emparedada", trmino acuado en la dcada de 1980, pues se ven obligados
a cuidar de padres ancianos y a la vez de sus propios nios de corta edad.
La teora ondulatoria de edad sugiere una inminente desaceleracin econmica, cuando
los Boomers se jubilen empezando en los aos 2007-2009.

En el estudio de cohortes generacionales de los EE.UU. por Schuman y Scott en 1985, a

una muestra alta de adultos se le pregunt: "Qu acontecimientos mundiales en los
ltimos cincuenta aos son especialmente importantes para ellos?"[] Para los baby
boomers los resultados fueron los siguientes:

Baby Boomer cohorte # 1 (nacidos de 1946 a 1954)

o

Memorables acontecimientos: el asesinato de John F. Kennedy, Robert

Kennedy y Martin Luther King, Jr, disturbios polticos, poner el hombre pie
en la luna, la guerra de Vietnam, protestas contra la guerra, la
experimentacin social, la libertad sexual, movimiento por los derechos
civiles, movimiento ecologista, movimiento feminista, protestas y disturbios,
la experimentacin con diversas sustancias txicas recreativas.

Caractersticas clave: la experimentacin, el individualismo, el espritu libre,

orientacin hacia causas sociales.

Baby Boomer cohorte # 2 (nacidos de 1955 a 1964)

o

Acontecimientos memorables: el escndalo poltico llamado Watergate, el

presidente Nixon dimite, la Guerra Fra, el embargo de
petrleo, inflacin vertiginosa, la escasez de gasolina.

Caractersticas claves: menos optimista, desconfianza en el

gobierno, cinismo general.
Impacto en la historia y la cultura

Una de las contribuciones hechas por la generacin Boomer parece ser la expansin de
la libertad individual. Los Boomers "a menudo se asocian con el movimiento por
los derechos civiles, la causa feminista en la dcada de 1970, los derechos de
los homosexuales, de los incapacitados, as como el derecho a la intimidad.
Los Baby Boomers actualmente constituyen la fuerza mayor en la vida poltica, cultural,
industrial, acadmico y liderazgo de clase en los Estados Unidos. Bill Clinton y George W.
Bush, ambos nacidos en 1946, son, respectivamente, el primer presidente de EE. UU., y
el segundo, pertenecientes a la generacin de los Baby Boomers, y sus carreras en el
cargo ilustran ampliamente, con notables divergentes, el espectro de los valores y las
actitudes adoptadas por este actual grupo generacional ms grande de Amrica. Hasta la
fecha, los Baby Boomers tambin tienen los ms altos ingresos de los hogares en los
Estados Unidos.

Generacin X

Informacin tomada de www.wikipedia.org, la enciclopedia libre

El trmino Generacin X se usa normalmente para referirse a las personas nacidas en la

dcada de los 1970. Se debaten las fechas exactas que definen a esta generacin, pero
se suele aceptar perodos entre 1965 y1984. Tambin se ha definido cmo las personas
que vivieron sus aos deadolescencia en la dcada de los 1980, nacidas tras los del baby
boom.
El trmino se acu en 1964, para definir una serie de conductas en los jvenes britnicos
que rompan las pautas y costumbres anteriores. El estudio original revelaba actitudes en
los adolescentes tales como no creer en Dios, no gustarles la Reina, tener relaciones
sexuales antes del matrimonio y no respetar a sus padres. Por tanto, se trata de un
concepto ms cultural que demogrfico, que no describira el conjunto de todas las
personas de todos los pases del mundo que nacieron en una determinada generacin.
Hay quien generaliza y considera que esta generacin es la que ha vivido de todo: desde
las televisiones en blanco y negro hasta los TFT ms ntidos. Gente que ha jugado
canicas, a la cuerda, ping pong, Atari y tambin Playstation.
La Generacin X, como muchas otras, fue definida por su msica, especialmente la de
tipo Indie Rock, con grupos como Sonic Youth, Pixies,Dinosaur Jr. o R.E.M. Destac
tambin el Punk-Rock, la que, en combinacin con el Hard Rock, dio como resultado otro
fenmeno musical y cultural importante hacia finales de la dcada de los ochenta y
comienzos de los noventa, a saber, el Grunge, con grupos como Soundgarden, Alice In
Chains, Mudhoney, Nirvana o Pearl Jam.
Se considera que Douglas Coupland, escritor canadiense, fue quien populariz este
trmino en su obra de 1991 del mismo ttulo: Generacin X. La generacin sucesora de
la X se conoce como la Generacin Y. El trmino es ms comn en los pases de habla
inglesa que en aquellos de habla hispana.

Generacin Y

Tambin llamada Milenaria

Informacin tomada de www.wikipedia.org, la enciclopedia libre

La Generacin Y abarca a personas nacidas entre el 1976 y el 2001. Multitudes de esta

generacin eran adolescentes o adultos jvenes durante la dcada de los 1990 y
principios de de los 2000.
-Segn www.kellogg.northwestern.edu, la Generacin Y cuanta con setenta
millones, o sea, el 21% de la poblacin de los Estados Unidos de Amrica.
Esta generacin ha experimentado, tal vez ms que cualquier otra, la disolucin de la
familia. Tasas de divorcio ms altas. Ms hogares donde ambos padres trabajan. En

comparacin con sus padres y abuelos, esto ha cambiado grandemente sus relaciones
familiares. Quizs esto mismo los haya llevado a ser ms orientados hacia los de su
propia edad y a dar muchsima importancia a la cultura del lugar donde trabajan.
Esta generacin tiene, prcticamente, una relacin ntima con la tecnologa, conforme a
los hallazgos revelados en libros tales como Conectando a la Net.generacin.
Los siguientes datos son para universitarios en los Estados Unidos de Amrica:
-El 97% posee su propia computadora.
-El 94% posee un telfono celular.
-El 76% hace uso de instant messaging y de sitios de networking social.
-El 66.6% tiene un sitio en Facebook.
-El 60% posee algn dispositivo porttil de msica o video, por ejemplo un iPod.
-El 34% usa sitios del Internet como su fuente principal para noticias.
-El 15% de los usuarios del Internet est conectado las veinticuatro horas del da,
los siete das de la semana.

De la generacin tradicional a la generacin Z

3 abril, 2012 | Filed under: internet

Si analizamos detenidamente el consumidor actual vemos que

sus hbitos de consumo han cambiado.
Si lo comparamos con el consumidor del siglo XIX vemos que
hoy en da, la tecnologa ya ha pasado a formar parte de
los hogares de millones de familias. Podemos afirmar
que Internet se ha convertido en una necesidad para
los individuos. Esta cambio, ha producido que el consumidor
que antes actuaba en masa, ahora acte individualmente o
por segmentacin.
Es una ventaja o una amenaza que el pblico est tan
segmentado?

Para muchos mercados, este cambio puede suponer una

dificultad para su gestin comercial pero en cambio, para
otros, puede suponer una oportunidad ya que puede
satisfacer a aquellos nichos ms pequeos.
Muchos estudiosos afirman que bajo el mismo mercado
vivimos 5 generaciones de consumidores con caractersticas
distintas:
- La generacin tradicional: consumidores mayores a 60
aos, considerados conservadores y con poca relacin con la
tecnologa. Son clientes fieles pero requieren de tiempo para
informarles.
- Los baby boomers: consumidores de entre 50 i 60 aos,
consierados heterogneos ya que han vivido muchos cambios
sociales y son adaptables a muchas circunstancias. Algunos
de ellos les interesa la tecnologa y a otros no.
- La generacin X: consumidores de 40 aos, considerados
los padres de la generacin digital ya que muchos de ellos se
les incorpor la tecnologa tanto en el mbito profesional
como personal.
- La generacin Y: consumidores de entre 20 y 30 aos,
consideradors la generacin del consumo tecnolgico por
excelencia ya que llevan incorporada la tecnologa en su da a
da.
- La nueva generacin Z : menores de 20 aos,
considerados los nativos digitales ya que no saben que es la
vida sin tecnologa.
En definitiva, todos estos cambios han producido que las
tendencias de consumo cambien y como consecuencia que los

mercados se tengan que adaptar a estas nuevas formas de

consumo.