INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO

CESCA
SECRETARIADO EJECUTIVO

SITUACION DE LIDERAZGO
SECRETARIAL

EN MIMDES

LIMA 2015

AGRADECIMIENTO

Agradezco a dios por darme la oportunidad de tener una

familia y tener la
profesionalmente.

oportunidad de sobresalir

al instituto superior tecnolgico CESCA, por abrir sus puertas

y brindar una solida educacin y sacar profesionales de

xito.

al Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social ( MINDES) y a

sus respectivas autoridades por permitirme realizar mi

trabajo de investigacin.

A las secretarias un especial agradecimiento por que con su

participacin logre la realizacin de la presente investigacin.

A todas las personas que directamente o indirectamente

contribuyeron a la realizacin de este anhelo.

II

DEDICATORIA

A mi familia quien me
Ha hecho entender de
De su amor, dndole
Direccin, sentido y
Propsito a mi vida.

III
INTRODUCCION

Este presente trabajo de investigacin tiene por objetivo

determinar y comprobar que tipo de conocimiento,
actividades, habilidades y destrezas, debe tener una
secretaria en cuanto al liderazgo en MINDES. En la
investigacin cabe resaltar que hoy en da la secretaria ocupa
un cargo muy importante en la organizacin, por lo tanto nos
enfocamos en el liderazgo como base fundamental de la
secretaria quien debe tener la capacidad de ser una buena
lder, tambin que renan cualidades que den calidad a los
mismos, Dentro de estas cualidades tenemos: la confianzas,
el respeto, el entusiasmo, la decisin, seguridad. Claridad,
concisin, sencillez, adecuacin, originalidad, ordenacin,
inters, y actualidad

La investigacin realizada esta en la fase de estudio

documental, ya que se ha logrado recaudar informacin tipo
terico y para poder comprobar el avance de nuestro trabajo
de investigacin, se ha llevado a la prctica en MINDES, se
ha aprovechado para el logro de la investigacin todo tipo de
fuentes electrnicas, a fin de recaudar la suficiente
informacin para concluir nuestro trabajo.

Este trabajo tiene como finalidad brindarles a las secretarias

toda la informacin necesaria para que puedan ser buenas
lderes en su empresa, y as lograr su originalidad al
expresarse. Es importante para MINDES el aporte de nuestra
investigacin para el desarrollo, avance, superacin y mejora
en cuanto al liderazgo de la secretaria.

IV

CAPITULO I
ASPECTO TEORICO

VIII

I.b. FORMULACION DEL PROBLEMA

como incide el liderazgo en el personal Administrativo del
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MINDES)
I.c. JUSTIFICACION
Se ha considerado el tema Situacin de liderazgo de la
secretaria en el ministerio de la Mujer y Desarrollo Social
(MINDES) durante el ao 2015 cuya responsabilidad es
promover la igualdad de oportunidades y la participacin de la
mujer en la toma de decisiones, combatiendo el maltrato
fsico y psicolgico a mujeres y nios, luchando contra la
mendicidad, el trabajo infantil y el abandono del adulto mayor
entre otros.
El liderazgo dentro de su rol para la gestin del servidor
constituye una herramienta de apoyo dentro de sus labores
en la institucin, para modernizar, cambiar y producir
mejores resultados, con calidad y eficiencia gestionando la
calidad del servidor. Este tema es pertinente por su
importancia y representatividad lo que ayudara
enormemente a obtener la informacin acerca de liderazgo
practic, como el objetivo a aportar un buen servicio al cliente
en el ministerio
Por todo lo antes mencionando existe la necesidad de realizar
un estudio referente a liderazgo, con el fin de obtener la
fortalecimiento en la calidad de la gestin del servicio en el
ministerio de la mujer y desarrollo social (MINDES) a que
anteriormente no ha existido ninguna investigacin sobre
este tema, y existen falencias por parte de las funciones.
En caso del ministerio de la mujer y desarrollo social
(MINDES) consideramos que todos los profesionales estn en
diferentes situaciones en donde ellos exaltan sus
conocimientos, destrezas, habilidades y aptitudes, su talento

para fortalecer el desarrollo organizacional de la institucin.

Cabe recalcar qu este proyecto es factible, por ser un tema
de actitud que nos permite aplicar liderazgo para la gestin
del servicio administrativo.

X
En cada una de sus reas de desarrollo, brinda un servicio de
calidad en el momento solicitado de la manera mas eficaz y
eficiente, mediante la planificacin, coordinacin y gestin
con el objetivo de proyectar una excelente imagen
institucional y por ende competitiva, teniendo en cuenta que
los funcionarios, son el pilar fundamental de la institucin, en
cuenta con las facilidades necesarias para recopilar la
informacin.
Propuestas a la que llegaremos las mismas que servirn de
manera muy significativa y productiva en el desempeo de
sus labores en el ministerio de la mujer y desarrollo social
( MINDES)
I.d. OBJETIVOS
I.d.1 Objetivo general
Identificar la situacin actual de liderazgo que utiliza el
personal Administrativo y su incidencia en la gestin del
servicio del Ministerio de la Mujer y Desarroll Social
(MINDES), durante el ao 2015.
Id.2Objetivos especficos:

.Diagnosticar el tipo de liderazgo que se ajusta a las

necesidades de las funciones del Ministerio de la Mujer y
Desarrollo Social (MIMDES).

.Establecer el tipo de liderazgo que ajusta a las necesidades

de los funcionarios del Ministerios de la Mujer y Desarrollo
Social (MIMDES).

. Disear estrategias de liderazgo para la gestin del servicio

en el Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES).

11

CAPITULO II
MIMDES

MINISTERIO DE LA
MUJERDESARROLLO
SOCIAL

12
II.a. HISTORIA MIMDES
Con el propsito fundamental de promover una cultura de
tica y transparencia en el sector, la comisin de tica y
transparencia de MINDES (CET MINDES) fue creada el 7 de
enero del 2005 mediante decreto supremo N 011-2004MIMDES, el cual modifica el Reglamento Organizacin y
Funciones (ROF) y establece la funcin de la comisin de
transparencia de MIMDES y la comisin de transparencia,
tica y Probidad Institucional del FONCODES.
Desde aquella fecha, la renovada CET MIMDES contara con
el apoyo administrativo de la unidad Ejecutora 004:
FONCODES. Cabe recordar que la comisin de transporte fue
instaurara en el MIMDES en el aos 2001 mientras que la
comisin de transparencia, tica y probidad institucional del

FONCODES se formo en el ao 2002, mediante resolucin de

la direccin ejecutiva N008-2002- FONCODES/DE.
Segn el decreto supremo N 011-2004-MIMDES se dispone lo
siguiente:
la comisin tendra como finalidades principales fomentar e
incentivar una cultura de tica y transparencia al interior del
sector, impulsado los principios ticos como un conjunto de
preceptos que sirven para generar la confianza y credibilidad
en el servicio.
El primer grupo de comisionados de este rgano consultivo
adscrito al despacho ministerial estuvo presidido por el Rev. P.
Felipe Zegarra ruso de la mesa de concertacin para la lucha
contra la pobreza.

13
II.a.1.MISION
Somos un equipo que:
Promueve la igualdad de oportunidades y la participacin
de la mujer en la toma de decisiones, combate el
maltrato fsico y psicolgico a mujeres y nios, lucha
contra la mendicidad, el trabajo infantil y el abandono
del adulto mayor.
Fomenta la inclusin de las personas con discapacidad,
pueblos originarios y afroperuanos.

 Trabaja en la mejora de la alimentacin y nutricin, e

impulsa las actividades econmicas de la poblacin en
condicin de pobreza. En el marco del proceso de
reforma y descentralizacin de Estado
II.a.2.VISIN
Ser el Ministerio moderno y eficiente, con logros en la
superacin de la pobreza, la inclusin y la equidad, en el
marco de una cultura de paz.
II.a.2.OBJETIVOS
Son objetivos generales del MINDES:
a)

b)

c)

d)

e)

Formular polticas y normas orientadas a promover la

igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres,
incluyendo acciones afirmativas de carcter temporal
para revertir situaciones de discriminacin contra las
mujeres.
Contribuir a desarrollar capacidades y facilitar
los procesos de emprendimiento social de los pobres a
travs de una adecuada educacin, nutricin,
proteccin y promocin familiar, procesos
de integracin y promocin de una cultura de paz.
Contribuir a desarrollar capacidades y superar la
pobreza, promoviendo la igualdad y generacin de
oportunidades con un enfoque territorial a travs del
desarrollo y mejora de la infraestructura bsica y
productiva, la generacin del empleo, el mejor acceso
al mercado y el desarrollo de capacidades econmicas
para la competitividad.
Mejorar y asegurar el acceso de los grupos vulnerables
y en situaciones de emergencia a los servicios sociales
brindados por el MIMDES, como forma de contribuir a
la reduccin de la extrema pobreza.
Contribuir a superar las diversas formas de inequidad,
exclusin y violencia social, especialmente de
la infancia, la adolescencia, la mujer y el adulto mayor
ejerciendo su funcin rectora en el marco de un

f)

g)

Sistema Descentralizado de Garantas para

el Desarrollo Humano y Social que articule los
esfuerzos del Estado, la sociedad civil y el sector
privado.
Establecer un Sistema del Sector para la Provisin de
Servicios Sociales que implemente los Planes
Nacionales, reestructurando las actuales formas de
financiamiento, monitoreo, articulacin y ejecucin de
los programas sociales a su cargo e implementar una
gerencia social participativa por resultados.
Asimismo, implementar un sistema de gestin
descentralizada con un enfoque territorial de los
programas sociales del sector, en el marco del proceso
de modernizacin de la gestin del Estado; as como
consolidar al MIMDES como un organismo rector,
moderno, eficiente y eficaz en su organizacin que
garantice la transparencia, la neutralidad poltica y
la tica en la gestin pblica
promoviendo servidores pblicos concientes y
responsables. Los objetivos se enmarcan dentro de los
Ejes de la Poltica Nacional para la Superacin de la
Pobreza siguientes:

1. Desarrollo de capacidades humanas y respeto de los

derechos fundamentales.
2. Promocin de oportunidades y capacidades econmicas
para las personas y familias en situacin de pobreza y
pobreza extrema.
3. Establecimiento de una red de proteccin social.
II.a.4. FUNCIONES
Son funciones generales todas aquellas que corresponden al
MIMDES conforme a su Ley de Organizacin y Funciones y
dems normas conexas y complementarias que son de su
competencia, as como de las normas que establecen su
condicin de ente rector y normativo; y por funciones
especficas a todas aquellas que corresponden a las unidades

orgnicas del
siguientes:

MIMDES.

Son

funciones

generales,

las

a) Formular, aprobar, dirigir, coordinar, ejecutar,

supervisar, evaluar, normar y ejercer rectora en las reas de
Mujer y Desarrollo Social.
b) Ejercer la potestad reglamentaria en los trminos
previstos en la legislacin en las mencionadas reas de su
competencia.
c) Fiscalizar y supervisar el cumplimiento del marco
normativo relacionado con su mbito de competencia.
d) Otorgar y reconocer derechos a travs
autorizaciones, permisos, licencias y concesiones.

de

e) Planificar, financiar y regular la provisin y prestacin de

servicios pblicos sociales del sector, de acuerdo a las leyes
de la materia.
f) Aprobar la estructura organizativa y dems disposiciones
que mejor convenga a sus funciones.
g) Velar por el cumplimiento de los programas y
plataformas de accin suscritos por el Per en las
conferencias mundiales relativas al desarrollo humano.
h) Coordinar con las entidades pblicas y privadas,
nacionales e internacionales en las materias de competencia
del Sector.
i) Promover la concertacin y participacin de la poblacin
en la ejecucin y vigilancia de las polticas, los programas
sociales y proyectos del sector.

j) Gestionar con eficiencia, equidad y eficacia los recursos

humanos, a fin de cumplir con los objetivos y metas
institucionales al servicio de los usuarios.
k) Proponer la suscripcin de convenios sobre Derechos de
la Mujer y sobre Desarrollo Social.
I) Promover, coordinar, dirigir, evaluar y ejecutar las
polticas de igualdad de oportunidades entre hombres y
mujeres, y las polticas de Desarrollo Social; las polticas y
estrategias de superacin de la pobreza, demogrficas, de
seguridad alimentaria, y desarrollo territorial y rural en el
mbito de su competencia; as como establecer los
mecanismos de coordinacin y participacin de las mismas
con los Gobiernos Subnacionales.
m) Concurrir transversalmente con otros Sectores del
Poder Ejecutivo en la promocin, coordinacin y evaluacin de
los Planes Nacionales, estrategias, programas y proyectos que
se enmarquen dentro de los tres ejes definidos en la Poltica
Nacional para la Superacin de la Pobreza.
n) Promover la formulacin de proyectos sociales sobre
Derechos de la Mujer y sobre Desarrollo Social; y, Las dems
funciones normativas, financieras, de evaluacin y monitoreo
correspondientes a las entidades absorbidas por el Ministerio
de la Mujer y Desarrollo Social: Fondo Nacional de
Compensacin y Desarrollo Social - FONCODES, Programa
Nacional de Asistencia Alimentaria - PRONAA, Instituto
Nacional para el Bienestar Familiar - INABIF, Programa de
Apoyo al Repoblamiento y Desarrollo de Zonas de Emergencia
- PAR, y Oficina Nacional de Cooperacin Popular, COOPOP.
II.a.4. Organigrama Estructural Ministerio de la Mujer y
Desarrollo Social (MINDES).

DESPACHO MINISTERIAL
rgano de Control Institucional
Comisiones Consultivas
Procuradura Publica
Despacho Viceministerial de la Mujer
Direccin General de Igualdad de Gnero y no
Discriminacin
o Direccin de polticas de igualdad de gnero y no
discriminacin
o Direccin de Promocin y Proteccin de los
Derechos de la Mujer
Direccin general de Transversalizacin del Enfoque de
Gnero
o Direccin de Articulacin Sectorial e Institucional
o Direccin de articulacin con los Gobiernos
Regionales y Locales
Direccin general contra la Violencia de Gnero
o Direccin de Polticas para una Vida Libre de
Violencia
o Direccin de Asistencia Tcnica y Promocin de
servicios
Despacho Viceministerial de Poblaciones Vulnerables
Direccin General de Poblacin y Desarrollo
o Direccin de Poblacin
o Direccin de Desplazados y Cultura de paz
Direccin general de Nias, Nios y Adolescentes
o Direccin de Polticas sobre Nias, Nios y
Adolescentes
o Direccin de Sistemas Locales y Defensoras
o Direccin de Investigacin Tutelar
Direccin general de la Familia y la Comunidad
o Direccin de Fortalecimiento de las Familias
o Direccin de Personas Adultas Mayores
o Direccin de Beneficencias Pblicas y Voluntariado.

 Direccin general de Adopciones

o Direccin de Evaluacin Integral para la Adopcin
o Direccin de Adopcin y post Adopcin
o Direccin de Capacitacin y Registro de la
Informacin
Secretaria General

II.b.

Oficina de Comunicacin
Oficina de Defensa Nacional
Oficina General de Asesora Jurdica
Oficina de Trmite Documentario y Atencin al
Ciudadano
Oficina General de Administracin
o Oficina de Abastecimiento y Servicios
o Oficina de Asuntos Financieros
o Oficina de Tecnologas de Informacin
Oficina General de Recursos Humanos
o Oficina de Desarrollo del Talento Humano
o Oficina de Procesos Tcnicos de Personal
Oficina General de Planeamiento y Presupuesto
o Oficina de Planeamiento
o Oficina de Presupuesto e Inversiones
o Oficina de Modernizacin Institucional
o Oficina de Cooperacin Internacional
Oficina General de Monitoreo, Evaluacin de Polticas y
Gestin Descentralizada
o Oficina de Gestin Descentralizada
o Oficina de Monitoreo y Evaluacin de Polticas
o Oficinas desconcentradas
BASE CONCEPTUAL

Lder. Persona a la que un grupo sigue reconocindola como

jefe u orientadora, es una persona que influye sobre otras
para cumplir su propsito.

Liderazgo. Es la capacidad de influir, motivar y permitir que

otras personas contribuyan a la eficacia y al xito de las
empresas de las que son miembros.
Integridad. La veracidad del lder y su tendencia a traducir
las palabras en hechos.
Eficacia Colectiva. Alcanzar objetivos empresariales,
satisfacer necesidades de sus miembros, mantener
supervivencia del equipo.
Estrategia. Son los caminos, las vas ms convenientes para
la organizacin, que permite facilitar la ejecucin de los
objetivos y polticas aprovechando la vitalidad de las
fortalezas y oportunidades para neutralizar las debilidades y
amenazas.
Equipos de Trabajo. Son personas que trabajan juntas
tienen ms conocimientos para servir a los clientes, tienden a
ser mejores que los individuos aislados para tomar decisiones.
Valores ticos. Son aquella voz interior que nos dice lo que
est bien y lo que est mal, lo que nos indica lo que debemos
o no debemos hacer.
Personalidad y Conducta. Se refiere al patrn de conducta
relativamente estable y los estados internos constantes que
explican las tendencias de conducta de las personas.
Gestin. Proceso que desarrolla actividades productivas con
el fin de generar rendimientos de los factores que en el
intervienen. Dirigencia que conduce al logro de un negocio o
satisfaccin de un deseo.
Administracin. Mantener integridad las organizaciones o
parte de ellas. Proceso de prever, plantear, organizar dirigir y

controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar

objetivos determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
Rol. Funcin que desempea a diario dentro del cargo
establecido.
Institucin. Cada una de las organizaciones fundamentales
de un estado o sociedad.
Imagen Institucional. En las relaciones humanas se dice
que todos los seres humanos somos vendedores, pues lo
primero que vendemos es nuestra propia imagen, si somos
capaces de vender cualquier producto o servicio.
Problema. Es una operacin mediante la cual se especifica
claramente y de un modo concreto sobre que se va a realizar
la investigacin.
Servicio. Conjunto de actividades realizadas por una empresa
para responder a las necesidades del cliente. De esta forma el
servicio podra definirse como un bien no material.
Calidad. Excelencia de la prestacin de un servicio con
valores ticos y morales.
Atencin. Es la capacidad de aplicar voluntariamente el
entendimiento a un objeto, tenerlo en cuenta o en
consideracin, desde el punto de vista de la psicologa.
Cliente. Persona que utiliza con frecuencia los servicios de un
profesional o empresa.
Usuario. Es quien usa ordinariamente algo hace mencin a
la persona que utiliza un servicio, ya sea privado o pblico.
MAGAP. Ministerio de Agricultura Ganadera Acuacultura y
Pesca.

AGAD. Anlisis de la gestin administrativa

II.c. TEORA CIENTFICA
II. C.1. LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona
tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y
objetivos tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa,, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar
y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organizacin).
Es la capacidad o habilidad que orienta el camino a seguir, a
travs de la estimulacin por su influencia de todas las reas
que conforman un sistema organizacional, potenciado al
mximo cada una de ellas, logrando a travs de la creatividad
el incremento de la productividad, traducida en la satisfaccin
de necesidades, con el fin de alcanzar los objetivos generales
de la empresa.
Se establece que el liderazgo representa la facultad de
mejorar a las personas de un rea, a travs de la gua u
orientacin de un lder, que define como aquel que tiene esa
capacidad de influencia a travs de la cual sus subordinados
mejoran sus aptitudes y capacidades.
Los lideres se encuentran en permanente evolucin personal,
ocupndose a la vez de estimular a los dems hacia su propia
evolucin, por medio de la habilidad o capacidad que poseen
para transmitir su enfoque, inspirando o motivando a todos
aquello que estn a su cargo (individuo, grupos, reas, etc.).

Logrando su aprobacin y consecuente adhesin, para

alcanzar las metas fijadas por la organizacin. Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos. Es decir, una persona
puede estar al mando en una empresa, pero eso no la
convierte necesariamente en lder. No es lo mismo ser un jefe
que un lder. El jefe puede lograr que los dems realicen sus
tareas por obediencia, dinero, miedo a perder el trabajo, etc.
Mientras que el lder consigue a sus seguidores lo hagan
porque lo desean. El jefe o jefa que consigue que sus
trabajadores lo vean como un lder, esta logrando que se
sientan cmodos en su puesto de trabajo, que encuentren
satisfaccin en el, que se sientan parte de un equipo (de algo
importante) y que confen en su lder y su capacidad para
dirigirlos correctamente.
Por tanto, para ser un buen lder debe ser una persona tica
preocupada por el bienestar de las personas que conforman
un equipo, interesada en hacer un buen trabajo y no solo en
ganar dinero o ascender.
Los lderes pueden presentar las siguientes caractersticas:
Que sean personas ticas, dignas de confianza y nobles.
Que transmitan la sensacin de que saben que hay que
hacer y cual es el mejor camino para lograr los objetivos.
Una excelente comunicacin que es muy importante a la
hora de establecer la confianza.
II.b.1.1 ESTILOS DE LIDERAZGO
Los lderes expresan su liderazgo mediante 4 marcos
diferentes:
Marco estructural. Los lderes estructurales se centran en la
estructura,
el
ambiente,
la
implementacin,
la
experimentacin y la adaptacin. Los buenos lderes
estructurales son arquitectos sociales centrados en el anlisis

y el diseo, mientras que los malos lderes estructurales son

tiranos centrados en detalles insignificantes.
Marco de recursos humanos. Este tipo de lderes creen en las
personas, son accesibles, animan la participacin, apoyan a
los dems y comparten informacin.
Marco poltico. Son defensores centrados en la coalicin y la
construccin. Analizan lo que quieren y lo que tienen, evalan
la distribucin del poder, construyen alianzas, utilizan la
persuasin y la negociacin.
Marco simblico. Se trata de visionarios cuyo estilo de
liderazgo se basa en la inspiracin y el entusiasmo. Tratan de
construir algo nuevo y diferente, persiguen un sueo y
producen cambios.
Cada uno de estos estilos puede ser inapropiado si se utiliza
solo, de modo que deberamos conocer los cuatro y saber en
qu momento conviene utilizar uno ms que otro.
II.c.1.2 LIDERAZGO Y PERSONALIDAD
La personalidad es una combinacin de cargos que definen el
comportamiento de una persona a travs de formas
especficas de ser y de reaccionar, que le otorgan una
singularidad al individuo. En cierto sentido todos tenemos
caractersticas comunes y al mismo tiempo no hay dos
personas que sean exactamente iguales.
El ser humano es mas autentico mientras mayor sea su
madurez, su sanidad mental y emocional. Una persona
enferma emocionalmente no enriquece su ser, por el
contrario, lo empobrece, lo hace uniforme en la medida en
que lo priva de su propia autonoma.

Entender la personalidad de alguien es importante, pues este

influye en su comportamiento, en sus actitudes, en la
percepcin que tiene de si mismo y del mundo que lo rodea.
Las cualidades y atributos de la personalidad del lder, se
centran en la habilidad de una persona para ocupar una
posicin de autoridad en una organizacin. Accin que puede
ser atribuida a los rasgos de personalidad, a su visin
personal, a la forma de ser u de actuar, a sus profundas
creencias a su imaginacin y fantasa. La confianza en s
mismo y su habilidad para impresionar y convencer a otros
descansa en cierto comportamiento en orden de crear un
efecto.
II.c.1.3 LIDER
Etimolgicamente, el trmino lder proviene de la palabra
inglesa leader, que significa jefe, caudillo o cabecilla. Por
tanto, un lder es un integrante del grupo que por sus
caractersticas personales, carisma, circunstancias, entre
otros establece los objetivos y retos de alcanzar, y dicta las
normas y pautas a seguir.
La caracterstica fundamental del liderazgo es que crea una
relacin de dependencia entre dos o ms personas.
Al ser lder quien conduce el grupo hacia unas metas, recoge
el reconocimiento y apoya del resto de los integrantes.
Quienes acatan sus rdenes con el fin de obtener los objetivos
planteados.
II.c.1.4 CARACTERISTICAS DEL LIDER
El don de liderazgo es la facultad de que disponen algunos
individuos para influir en otras personas. Esta capacidad
surge de la interconexin de una serie de componentes
innatos o adquiridos por el individuo desde su mas temprana
edad.

Entre los factores que pueden asociarse al lder cabe rescatar

rasgos y habilidades.
Rasgos
Rasgos
fsicos:
energa,
apariencia,
estatura
y
constitucin, entre otros.
Rasgos psicolgicos de aptitud: alto ndice de
inteligencia, fluidez verbal, habilidad y capacidad.
Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad,
confianza en si mismo, responsabilidad, autodominio,
entusiasmo
Rasgos sociales: posicin social, don de gentes,
participativo, cooperativo, comunicativo, habilidades
directas.
Rasgos relacionados con el trabajo: persistencia,
tenacidad, rendimiento, iniciativa, actitud, vocacin de
logros.
Habilidades
Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y
responsable.
Habilidad para comprender a los miembros de su equipo,
admitiendo sus diferencias personales.
Habilidad para conculcar valores, esta facultad permite la
asuncin por los miembros del grupo de una cultura
comn.
Habilidad para perseverancia el lder no puede rendirse
nunca, sobre todo cuando los acontecimientos son
adversos.
Habilidad
para
generar
ambientes
de
trabajo
cohesionados, donde impere la cooperacin y el buen
clima laboral.

 Habilidad de prever el futuro a corto, medio y largo

plazo, los lideres deben ser buenos estrategas y
planificar la actividad para evitar desviaciones poco
deseadas.
II.c.1.5 Funciones De Un Lder
Las funciones de un lder se pueden dividir en dos grandes
grupos.
Funciones esencial
Estratgicas: planificar y coordinar los objetivos.
Organizativas: propone y genera los mtodos y
procedimientos de trabajo.
Operativas o lnea: implica y manda ejecutar los trabajos
a los miembros del grupo.
Tcnicas: debe ser experto en la realizacin de las tareas
propias de su equipo.
Representativas del grupo: defiende los intereses y
sentimientos del grupo, y mantiene contacto y relacin
con otros grupos.
Labor mediadora: concilia los diversos intereses de los
miembros del grupo.
Funciones complementaria
Smbolo: es la imagen del grupo.
Sustituto de la responsabilidad individual: sobre l
recaen las acciones del grupo.
Idelogo: transmite las premisas, las pautas y las normas
que imperan en el grupo.
II.c.1.6. Como saber si soy un buen lder

 Visin. Para ser un buen lder hay que tener visin, para
mejorar dicha visin necesita muchas ideas creativas y
gente que contribuya a desarrollarlas.
Inspiracin. El lder debe ser el motor que genere la
inercia para conseguir la visin. Si somos apasionados
con lo que hacemos, esa sensacin traspasa a nuestros
futuros clientes.
Estrategia. Los lderes suelen ser personas directas y
plantan cara a las situaciones, tanto a las oportunidades
como a las amenazas.
Tctica. Los lderes siempre estn pensando en los
resultados, los sienten, los suean y por eso concentran
todas sus energas en la tctica.
Enfoque. Enfoca su pensamiento, utiliza el repaso
mental.
Persuasin. Los lderes pueden aportar a los dems su
punto de vista siempre usando la lgica la creatividad, el
raciocinio, su personalidad, su fuerza interior y la
emocin, motivas a los dems a travs de su persuasin,
jams por la intimidacin. La clave de todo buen lder es
hablar desde el corazn.
Decisin. Los buenos lderes toman decisiones
rpidamente con datos incompletos. Roosevelt deca que
En todo momento lo que se puede hacer es tomar la
decisin correcta, lo segundo mejor es equivocarse. Pero
lo peor es no hacer nada.

 tica. Los buenos lderes son directos y simples.

Establecen las expectativas de forma clara y asignan
responsables. Esto requiere ser directo y veraz lo que
puede ser difcil pero se basa en un principio de
liderazgo. Buenos lderes saben que es difcil de vencer
la verdad.

Abierto a Comentarios. La pro actividad es la base de

un buen lder, buscan mejorar continuamente.

Podemos resumir que un bue lder utiliza su pensamiento y su

corazn como base fundamental para brillar.
II.c.1.7 El Lder nace o se hace

El lder se hace a travs de un proceso continuo de

aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo
hincapi en la necesidad que tienen las personas de tener un
lder para poder expresar sus necesidades a travs de este.
El lder se hace, ya que plantea que la persona no necesita
disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan su
perfil, sino de un buen mtodo para analizar la situacin, en la
cual, se va desenvolver.
El lder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar
ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje,
siendo el carisma con la que nace el lder.
Independientemente de si el lder nace o se hace, hay que
destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con
autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos ltimos a
continuacin:
AUTORIDAD: Facultad de lograr obediencia. Es otorgada.

Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener

un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado
jerrquico dentro de la Iglesia, en general, un ttulo formal que
le permita a una persona ejercer influencia entre los dems y
que stos deban obedecerle.
PODER: Facultad de imponerse ante el resto sin que
necesariamente se tenga un ttulo o cargo formal y por otra
parte, a quien no se tiene la obligacin de obedecerle. Sin
embargo, la persona que posee poder ejerce influencia,
logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al
cual, represente. De lo anterior, cabe destacar que una
persona puede ser lder y tener autoridad a la vez o ser lder y
tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos
o tres de stos.
II.c.1.8 Tipos de Liderazgo
Autoritario. Donde el jefe es solo informador, es decir,
decide y demanda.
Persuasivo. Donde el jefe es vendedor, o sea vende,
convence respecto de sus decisiones.
Consultivo. donde el jefe presenta su decisin o sus ideas
y las sujeta a modificacin para que el grupo pueda
hacer preguntas.
Participativo, donde el jefe da a conocer
ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el
grupo decida, desde luego, enmarcndose en algunos
parmetros.
II.c.1.9 El Liderazgo Moderno
Desde luego, el lder moderno toma en cuenta distintos
aspectos que es imposible dejar fuera a la hora de querer el
xito en una empresa:

La existencia de clientes externos

La existencia de clientes internos
La motivacin para ambos tipos de clientes
Las necesidades de ambos clientes
Calidad total o reingeniera

Clientes Externos. Los externos por su parte, son aquellos

que requieren de nosotros como empresa o institucin en
cuanto a nuestros productos, sean stos tangibles o
intangibles.
De la satisfaccin o insatisfaccin de nuestros clientes
externos, va a depender que el proceso de nuestra empresa
culmine con un ente positivo y de dicha manera, prosperar.
Clientes Internos. Los clientes internos, son los propios
trabajadores de nuestro organismo.
Entendidos ambos conceptos por el lder de una entidad, ste
debe asumir la existencia de una especie de cadena entre
ambos. En otras palabras, si el cliente interno se siente
complacido en su ambiente laboral, influir en gran medida
porque el cliente externo, se sienta igual.
La motivacin. La motivacin se vincula con el
comportamiento de las personas que buscan satisfacer una
necesidad. Motivar es sinnimo de incentivar.
Toda gente trata de satisfacer sus necesidades y hacer
efectivos sus fines particulares.
La gente suele ser contradictoria , es decir, puede
perfectamente saber cmo realizar su trabajo, pero no lo
hace. Esto puede deberse a factores tales como: ahorrar
esfuerzos, llamar la atencin, tener problemas
personales, en definitiva, conflictos psicolgicos

Calidad Total. Es una filosofa aplicable que involucra lograr

cero defectos. Es un proceso con evolucin continua y que por
su naturaleza misma no se puede detener, de lo contrario
deja de ser un proceso. Es un cambio cultural necesario y
profundo, una filosofa integral que abarca a toda la
organizacin y al cliente, que es a quien hay que conquistar
en un mercado altamente competitivo, brindndole seguridad,
rendimiento y servicio. Los clientes, son el punto clave para la
Calidad Total.

Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer

los requerimientos de los clientes internos.
El objetivo de la Calidad Total es reformar lo existente,
mientras que la Reingeniera procura transformar,
comenzando desde cero.
Teora de participacin del lder.- Todas las tareas tienen
variadas exigencias y por ende, el comportamiento del lder
debe adecuarse a cada una de ellas, su participacin en la
toma de decisiones ha de respetar una serie de reglas.

II.c.1.10 Caractersticas que definen a los Lderes

efectivos

Su lema es el trabajo en equipo

Gua a sus empleados
Consigue que se le obedezca en forma voluntaria
Da el ejemplo
Sabe respetar
Es un buen educador

Crea un ambiente grato

Toda empresa tiene metas que cumplir, pero sto es una cadena que parte
Se comunica
Se adapta a los cambios
Un buen lder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va
influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos influir en
l y de todos en su conjunto va a depender el logro de los
objetivos generales.
La comunicacin existente en una empresa es de suma
importancia, pues no slo tiene implcito el saber hablar sino
tambin escuchar. En consecuencia, si el lder escucha de
alguna u otra forma lo que necesitan los clientes externos
sabr exactamente cules son las metas a alcanzar y en lo
relativo a los clientes internos, sabr igual cmo satisfacer sus
requerimientos.
El adaptarse a los cambios engloba no solamente escuchar,
sino adems informarse y aprender, pues en un mundo
globalizado hoy en da todo avanza a gran velocidad y es
preciso
ir
a
la
par.
Ha
evolucionado
la: ciencia, tecnologa, economa, cultura, poltica, ecologa, el
hombre en s.
Llegamos a un punto en donde debemos hacer
un diagnstico de cmo nos encontramos nosotros mismos y
nuestra empresa, a modo de enfrentar un mundo cada vez
ms competitivo, por cuya razn, es indispensable hacer uso
de tcnicas y herramientas ms modernas como el
denominado "Anlisis FODA" es una sigla que significa:

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

Este anlisis consiste en encontrar cada uno de dichos

elementos en nosotros como miembros de una organizacin,
los dems recursos que la conforman y el medio en que sta
se halla.
II.c.2. Reflexin Sobre el Liderazgo
Es intrincado averiguar donde comienzan o terminan los
lmites de lo social y lo personal. Para unos la influencia del
lder se debe a su personalidad rigurosa; para otros su mismo
surgimiento, no y su influjo, se debe al medio en que actan y
al momento excepcional de su aparicin. Sin embargo, para
unos y para otros, las cualidades personales y la situacin
social, son recprocamente primer plano y trasfondo, esto es,
requisitos complementarios del mismo fenmeno.
Las condiciones personales, sociales, histricas, etc., estn de
tal modo relacionadas y trabadas entre s, que solamente
pueden separarse por necesidad de anlisis.
Las condiciones personales del lder, son todos aquellos
rasgos que configuran su personalidad individual, tanto innata
como adquirida; comprende por lo tanto los:

-rasgos fsicos.
-temperamento.
-carcter.
-su expresin.
-su prestigio.
-su actuacin como individuo.
En los grupos de carcter primario directo, la cualidad ms
sencilla y elemental de que ha de estar dotado el dirigente,
sea una personalidad fsica impresionante, la estatura, la
buena presencia, la apariencia de energa.

Impresionante significa capaz de impresionar, y esto lo

obtiene un sujeto con dotes de oratoria poco comunes,
apreciados
positivamente por
el
grupo.

En los grupos de contacto secundario indirectos o de

relaciones mediatas, esas cualidades no son esenciales, pero
si existen, ayudan poderosamente. En esta clase de grupos, el
liderazgo es ejercido generalmente por aquellos que dominan
el lenguaje escrito y poseen dotes intelectuales, adecuados a
la direccin permanente y efectiva del grupo. La posesin de
una buena voz, su valor de penetracin, originalidad,
iniciativa,
habilidad
natural,
juicio
certero,
prestigio.
Las cualidades morales, como la rectitud y la conducta, tienen
su influencia.
El lder que en cierto momento desatiende las exigencias de
su
grupo
para atender los requerimientos de su conciencia, podr ser
juzgado
por su grupo o partido como un traidor; y si ese grupo o
partido
alcanza o contina en el poder, y domina medios eficaces de
propaganda, es seguro que tal juicio negativo se difunda y se
consolide en la opinin.
B) Las condiciones sociales del liderazgo son todas aquellas
determinaciones de esta ndole que se hayan:
-en la estructura global;
-en sus distintas funciones;

-en el conjunto de sus factores econmicos, polticos,

religiosos, morales, educacionales, jurdicos, que influyen
directa o indirectamente, tanto sobre el individuo como sobre
el grupo.
Puede decirse, en consecuencia, que la condicin social
elemental
para el surgimiento y actuacin de un lder es la existencia de
un
grupo (multitud, asociacin, sociedad) necesitado de un
conductor.
El lder es una respuesta individual a problemas colectivos
o sociales.
Tanto para los liderados como para el lder, existen numerosas
y variadas motivaciones psicolgicas y psico-sociolgicas.
Para aquellos (los liderados) suele contar:
-el deseo o necesidad de seguridad sicolgica.
-tendencia a procurar una compensacin para las
limitaciones personales
y
materiales.
-temor a la responsabilidad que se expresa con el
otorgamiento de confianza a los polticos profesionales.
Qu es un lder personal?
1) Somos lderes todos los das:
En un mundo saturado de problemas, el clamor universal que
se oye en gobiernos, negocios y profesiones expresa la
necesidad de un liderazgo personal. Quien es capaz de
afrontar y resolver los problemas puede poner sus propias
condiciones. Ante esta escasez, se podra suponer que se
requerira un especial optimismo para afirmar que cada
hombre es un lder, y, sin embargo, as es: todos son lderes
sin importar edad, inteligencia, clase social, educacin,

experiencia o personalidad. Cada persona tiene no slo la

capacidad de ser lder, sino que ejerce esta capacidad ms de
lo que cree.
El liderazgo personal no debe confundirse con el liderazgo
formal. En la familia, en los grupos sociales, en los colegios y
en las instituciones siempre resalta algn lder. La vida misma
es un constante ejercicio que nos ensea que podemos ser
lderes. Se puede poner el ejemplo de un hogar: Quin
decide que abarrotes se compran? Quin que automvil se
prefiere? Quin qu ruta se va a usar en el viaje de
vacaciones? Quin qu programas se van a ver en la
televisin?
Entre las personas que no son lderes por temperamento hay
algunas razones de por que no hacen uso de su liderazgo
personal:
La falta de instruccin: muchas veces en la vida se ha
enseado lo que no se debe hacer, en lugar de ensearnos a
hacer cosas.
La falta de experiencia: otras veces, sabiendo lo que hay que
hacer, se rehye practicar lo que se conoce por miedo de
cometer errores.
La falta de motivacin: se ha extendido mucho una imagen
negativa del lder. El hombre de la calle dir que todos los
polticos estn corrompidos, que todos los policas son
brutales y que todos los hombres de negocio son
deshonestos. Aunque mucho de ello pueda ser verdad, estas
debilidades humanas no encajan para nada con las cualidades
del liderazgo personal.
Partimos, pues, de un hecho: cada personaje es un lder;
aunque sin entrenamiento adecuado, su liderazgo tiene tantas
probabilidades de ser bueno como malo. Cada quien debe
trabajar para mejorar su liderazgo personal.
2) El hombre naci para ser lder

El liderazgo personal es un proceso que se aprende. El

hombre naci para ser lder: es su naturaleza. Pero eso no
significa que naci lder. Significa que naci con todos los
talentos, capacidades y atributos necesarios para desarrollar
el liderazgo y que naci con un deseo muy ntimo de dirigir,
de construir y de superar los problemas de la vida.
El aprendizaje comienza pronto en la vida. Basta observar a
un grupo de nios para comprenderlo. Uno de ellos dirige las
actividades del grupo un tiempo. Despus otro lo sustituye. El
que no puedo, se separa del grupo y trata de atraerse
seguidores mediante el seuelo de algo diferente.
A travs de la vida toda persona es lder de algo o de alguien
o en algunas circunstancias. El liderazgo personal es una
cualidad comn a todos los hombres. Cada uno tiene en s el
potencial para su liderazgo personal. Aquellos que descubren
las riquezas que la vida les ofrece, aquellos que perciben las
oportunidades que les rodean, son quienes han osado utilizar
su potencial de liderazgo personal. El liderazgo no es creado
por las situaciones, sino por la respuesta del hombre a las
situaciones.
3) Las recompensas del liderazgo
Desarrollar el liderazgo personal es avanzar por el camino del
xito. Es una motivacin personal para emplear mejor las
capacidades que Dios ha dado. El ser humano en sus propias
bsquedas encuentra una gran alegra en vivir, en trabajar, en
relacionarse con las personas, cuando siente que su vida vale
para algo. Esto es liderazgo personal.
El liderazgo es una habilidad para sacarle jugo a la vida;
consiste en saber lo que uno quiere realizar y tener la
suficiente confianza en uno mismo para llevarlo a cabo. Es
comprender que la esencia de la vida se encuentra tanto en
dar como en recibir. Nuestra vida es como una orquesta
sinfnico y Dios nos ha entregado la batuta de director. Quien
no desarrolla su liderazgo en la vida, en cierta forma fracasa.
4) Una cualidad interna

El liderazgo personal es una cualidad del hombre, entretejida

en la trama de tu vivir cotidiano, sin importar profesin,
vocacin o campo de trabajo. Por ello se ha podido de alguna
manera definir lo que es el liderazgo: la voluntad personal de
tener significacin".

SER LIDER
VENTAJAS

DESVENTAJAS
-Se tiene demasiadas
responsabilidades.

-Se mantiene
excelentes relaciones
humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los
temas de inters.
-Es la cabeza y responsable
frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la
administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y
respeto de las personas.
-La persona lder construye
el ser persona.

-Quita mucho tiempo

personal.
-Ser responsable cuando un
miembro comete un error.
-No es fcil, se tiene que
mantener
un aprendizaje continuo y
rpido.
-Se pierde confianza de
grupo, cuando el lder
fracasa en algn proyecto.
-Se est a la zozobra
del ambiente externo,
creando esteres y
preocupaciones.

II.c.2.3. Fijacin de metas y Liderazgo

Nuestras metas en la vida:
Para lograr el xito en la vida a travs del liderazgo personal
es fundamental tener en la mira unas metas que lograr,
nazcan de m o me vengan dadas por otros como objetivos a
lograr.
Una persona que no tenga claras en la vida ciertos objetivos o
metas, nunca llegar a tomarlas con pasin y, por tanto, a
convencer a otros de ellas. Los grandes lderes son aquellos
que han sabido captar alguna meta, basarla en slidos valores
personales o sociales, y lanzarse a realizarlas, incluso
sacrificando otros valores de la vida. S. Pablo deca: El Reino
de Cristo me urge, y para esa meta vivi y por esa meta
muri. Naturalmente hay metas que comprometen toda la
vida y hay metas que se van fijando para lograr ciertos
objetivos.
Las Bases Para Una Fijacin De Metas:
No debe confundirse la fijacin de metas con los sueos, con
el dejarse llevar por la fantasa. Las metas son el preludio de
la accin, un camino a recorrer. Son un ejercicio del deseo de
liderazgo personal. Para fijar, pues, las metas hay que seguir
unas pautas y seguir unas reglas:
Metas Personales Y Concretas:
Cada lder, a la hora de establecer unos objetivos, ha de
procurar forjarse para su accin unas metas en las que l
realmente crea y que al mismo tiempo sean concretsimas. A
menos que sus metas estn basadas en sus propios valores
internos, ni siquiera podr visualizarlas correctamente. Las
metas deben ser aquellas realidades en las que uno cree.
Pero, al mismo tiempo, han de ser muy concretas. No se
puede en un liderazgo perseguir un objetivo etreo. Cuanto
ms concretas las metas, ms fcil de analizar, conseguir y
obtener.

Metas Positivas:
Una meta, expresada negativamente, quita a un liderazgo una
cierta eficacia. Una responsable de equipo, ante un problema
de puntualidad, hallar ms respuesta en dicho equipo, si
sabe formular positivamente una meta que acabe con la
impuntualidad que si simplemente dice: "no hay que ser
impuntuales". Emocional y mentalmente ayuda ms una idea
positiva, aunque exija esfuerzo y lucha, que una idea
negativa. A una persona que hace dieta le ayudar ms
imaginarse a s misma esbelta, flaca y sana, que pensar en los
20 kilos que ha de bajar de peso.
Metas Realistas:
No se habla de metas pobres o mediocres. Realistas significa
que debe tratarse de objetivos que una persona es capaz
gustosamente de trabajar. Hay en la vida metas muy altas,
pero al mismo tiempo son realistas. De hecho, adems, una
meta alta es ms fcil de alcanzar que una pobre. Mientras
ms pobres es la meta, menor ser su valor motivaciones. Las
metas pobres acarrean desgana. El realismo implica tambin
el saber esperar para lograr un objetivo con un grupo
humano. Tal vez hoy no es posible lograr lo que puedo lograr
maana y pasado maana sera ya tarde. Ahora bien, tambin
el realismo tiene mucho que, ver con lo que un lder espera de
aquellos a los que lidera.
Metas Profundas:
Se puede perder el tiempo en la vida en la lucha por metas
cuyo significado es intrascendente. Una vez logradas, uno se
da cuenta de que no ha logrado nada, Es, por ello, importante
que el lder busque objetivos en profundidad, que, una vez
conseguidos, solucionen definitivamente los problemas que
trae entre manos. La captacin de lderes es difcil, pero
soluciona de una vez por siempre los grandes problemas de la
iglesia actual. Los grandes lderes siempre han dejado una
huella significativa en el mundo, Los lderes de pacotilla han

levantado mucho humo, pero el humo se ha disipado

enseguida. As por ejemplo, las metas dirigidas al "ser" (en
cualquiera de sus dimensiones), gozan de mayor valor que las
dirigidas al "tener".
Clases De Metas:
No todas las metas son iguales. No todas tienen iguales
poderes de automotivacin. Algunas estn a mano, y otras
quedan lejos. Unas metas versan sobre cosas, otras sobre el
cambio de la persona. Algunas son claras y ntidas, y otras
son difciles de conceptualizar. Por todo ello es necesario
darles un orden adecuado que ayude a su consecucin.
Metas a corto plazo:
Ayudan mucho a adquirir confianza en s mismo. Mientras a
ms corto plazo sean, ms motivacin se suele tener. Y, si se
alcanza una meta importante, el entusiasma aumentar.
Tambin ayudan a subir un escaln y a .tener una visin ms
amplia de lo que se quiere. Sin embargo, no hay que
confundir nunca estas metas con metas pobres. No hay meta
sin reto, Son a corto plazo en el sentido del tiempo requerido,
pero no en cuanto al esfuerzo. A pesar de todo, es importante
no habituarse a trabajar slo con metas a corto plazo.
Metas A Largo Plazo:
Un lder es una persona que sabe mirar hacia el futuro. el
futuro, no slo para contemplarlo, sino para afrontar con una
serie de objetivos a lograr. Es signo de gran madurez en el
liderazgo saber plan futuro. En la visin de un lder las metas
a largo plazo constituyen una necesidad. Hay realidades que
slo se pueden conseguir a largo plazo. Las metas a largo
plazo exigen un trabajo detallado, previsor, paciente a corto
plazo, que cristaliza a largo plazo en metas grandes, eficaces
y atractivas. Quien no sabe esperar, dejar que se pierdan
grandes bienes.

Metas Tangibles E Intangibles.

Metas tangibles: Hay en la vida metas fcilmente

visualizarles, que nacen de necesidades inmediatas o
urgentes. Nada le cuesta al que tiene hambre,
formular la meta de conseguir comida. En estas metas
tangibles se proyectan en el campo del liderazgo
aquellos objetivos ms claros y necesarios que tiene
un lder, sea a corto o largo plazo. Es algo que se toca
y que, por tanto, se siente con urgencia. Es
importante saber catalogarlos y dedicar a ellos la
energa necesaria para salir adelante en el liderazgo.
Metas intangibles:
Se trata de metas ms profundas, no siempre
visualizarles, pero demasiado importantes para lograr
un objetivo. Para un presidente municipal es ms fcil
visualizar la necesidad de pavimentar una calle con
baches, que pensar en un programa de elevacin de
las costumbres morales de la poblacin.
Pero ciertamente, el lder que no es capaz de ahondar
en profundidad en la orientacin de su liderazgo
puede terminar por ser un lder mediocre. Hay que
conocer demasiado bien lo que se busca, para poder
fijar metas tambin adecuadas.

II.c.2.4 Los siete hbitos de la excelencia del

Liderazgo secretarial

Los siete hbitos de excelencia son los siguientes:

Saber Escuchar: para acercarnos a los dems, el
primer paso es tener la capacidad de escuchar, las
personas desean ser escuchadas. La gente va por la vida
buscando un confidente, pero todos pretendemos hablar
y nadie dedicarse a escuchar.
La calidad humana empieza por escuchar, por el puro
inters de servir. Nuestra capacidad de estar cerca de los
dems depende de nuestra capacidad de escucharlos.
Cuando sabes escuchar la gente nos admira y nos busca
porque les damos confianza.
Saber Hablar: si sabes escuchar ya dimos el primer
paso, ahora nos toca saber cmo utilizar las palabras, es
decir, saber hablar. Para lograr una comunicacin
excelente es necesario estar siempre alertas, estando
siempre conscientes de lo que decimos. La prdida de la
excelencia en la comunicacin nos lleva a ofender a las
personas y apartarnos de ellas.
El decir con excelencia nos da el mximo don humano: la
comunicacin.
Saber Motivar: es consecuencia de los dos primeros
hbitos, si en verdad sabemos escuchar y sabemos qu
decir, la motivacin ser lo ms fcil. Motivar en realidad
es fcil, pero con control de nosotros mismos, para ser
amados por la gente necesitamos motivar.
Saber Dominarse: la maestra en el dominio surge en la
prctica de los tres hbitos anteriores. Pero el autntico,
profundo y verdadero dominio surge con la continuidad.
Vivir de instante en instante es excelencia es dominarnos
a nosotros mismos.

 Saber Crecer Y Aprender A Vivir: el que se domina y

vence a s mismo est lleno de sabidura interior. El
verdadero sabio, amante de la excelencia, va por la vida
aprendiendo de los dems, dispuestos a escuchar y a
hablar con excelencia.
La norma bsica de la sabidura es la humildad. Cuando
nuestros conocimientos por muy amplios que sean no
estn provistos de valores entonces carecemos de
humildad. El sabio ni ofende ni humilla, porque es
generoso con el que no sabe. Nuestros conocimientos
deben acercarnos a las personas. La clave es compartir
con los dems lo que sabemos para que todos lo sepan.
Si no perdemos nuestra capacidad de aprender, seremos
humildes.
Saber Trabajar: el trabajo es mucho ms que una
necesidad. Todos tenemos una vocacin: ser madre,
maestro, poltico, sacerdote, militar, todos debemos
seguir el llamado interior que nos impulsa a realizar
nuestras vidas. Todos tenemos aficiones.
Pero llevamos una vida tan cansada y montona que no
sabemos vivir. El trabajo es una esclavitud y trabajamos
sin voluntad, mecnicamente, observamos quebrantados
nuestros sueos de la infancia de la juventud, por
perder la capacidad de la superacin personal.
Solo la calidad humana nos ayudar a superarnos. La
bsqueda de excelencia en el mbito laboral, moral,
social; es estar juntos, trabajar en equipo con sentido de
pertenencia y amor al grupo, a la familia a la nacin,
solo as haremos del trabajo reservado a los hombres un
privilegio.
Saber Ir Al Interior: cuando logremos vivir los seis
hbitos anteriores, estaremos preparados para recorrer
un camino ms profundo.

Es la prctica de la reflexin interior y del dilogo interno

en dnde nos conocemos a nosotros mismos. En ese
viaje interior nos daremos cuenta si estamos satisfechos
con nosotros mismos.
De mi depende ser el dueo de mi propio destino, dirigir
mi propia vida como dueo absoluto de mi voluntad, de
mi ente y de mi cuerpo por el camino que yo decida,
guiado por los valores que conducen a la excelencia.
La Lder hace crecer a su gente

El liderazgo autntico es el del lder que hace crecer a su

gente. La naturaleza del hombre es el crecimiento; nacemos
para crecer. La vida es crecimiento y nadie tiene derecho a
impedir el crecimiento.
1.- La mejora continua:
crecer es mejorar a todas las personas y siempre. El
mejorarnos es el crecimiento. Cuando alguien no quiere
mejorar est condenado a no crecer, se transforma.
Es un muerto en vida, es un producto terminado, es un
jefe tapn, es un hombre amargado y deprimido, es as
como nace un anti lder.
El anti lder: el anti lder no quiere aprender. Manda
aunque mande mal; se siente indispensable. No crece ni
deja crecer a los dems. Es incapaz de ser humilde. No
es capaz de dar libertad a las personas y siembra
desconfianza. No confa en nadie. No quiere que la gente
crezca. Est seguro de que siempre tiene razn y cuando
no la tiene la arrebata. Critica todo lo que ve, maltrata a
la gente. Cra cuervos y destruye su hogar.
El lder acrecentador: ser padre es la misin ms
grande del liderazgo transformador. El que sabe ser
padre, sabe ser lder. El que sabe hacer hombres puede
edificar empresas. No hay empresa ms difcil que
edificar seres humanos. El padre es el que modela las

almas. Sembrar las semillas de crecimiento es sembrar

valores.
Liderazgo de excelencia: el liderazgo es una funcin
necesaria. Sin lderes las naciones y las familias seran
incapaces de salir adelante. El lder de excelencia sabe
que hacer crecer a su gente es saber motivar al
desarrollo.
La oportunidad de crecer: crecer es necesario, pero
no a todos se les da la oportunidad. El lder lo sabe y da
a todos esa oportunidad. El lder capacita y motiva, pero
tambin crea la oportunidad, dar esta oportunidad es la
mejor caracterstica del liderazgo.
Cmo hacer crecer a la gente: toda la gente necesita
crecer y para ello se necesita estimular su creatividad.
Se necesita crear confianza, se necesita esperar lo mejor
de la persona. Se necesita dar reconocimiento, estar
pendientes de los avances de cada una de las personas.
El lder es un jardinero de almas, siembra valores y riega
con motivacin y reconocimiento a esas flores, que son
el
alma
de
cada
persona.
El lder tiene la misin histrica de ser el mejor, de dar lo
mejor de s mismo y saber motivar a todos a dar lo mejor
de s mismos.
II.c.2.5. Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Cuando aument la desilusin con los enfoques del
"gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo,
la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios
sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente
influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se
trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica
en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en
la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-

Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En

este enfoque del liderazgo se admite la existencia de
una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los
seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir
a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o
desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el
cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es
la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o
emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de
contingencias, poseen enorme significado para la teora y
prctica administrativas.
Enfoque De Contingencias Del Liderazgo De Fiedler
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter
esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler
y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron
una teora de contingencia del liderazgo.
Esta teora sostiene que los individuos se convierten en
lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin
por varios factores situacionales y por las interacciones entre
lderes y miembros de los grupos.
Dimensiones Crticas De La Situacin De Liderazgo
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones
crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a
determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder
otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de
poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones;
en el caso de los administradores, es el poder que procede de
la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a
quien su puesto le concede un claro poder y considerable

puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus

seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las
tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es
posible formular claramente las tareas y responsabilizar de
ellas a los individuos.
Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser
ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar
ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones
lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la
ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es
probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura
de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la
empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que
los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder,
confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una
figura
que
en
realidad
da
una sntesis de
las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el
lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en
condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras,
cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la
estructura de las tareas es poco clara y las relaciones ldermiembros son ms bien deficientes, la situacin es
desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el
orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa
hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo
inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,).
En el otro extremo, en el que le poder otorgado por el puesto
es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las
relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin
favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder
orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la
situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable
(la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz
ser el lder orientado a las relaciones humanas.

En una situacin altamente estructurada, como la propia de

un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte
poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva
una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las
tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin
desfavorable con relaciones moderadamente deficientes,
tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin
apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual
puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de
surgir de una

Se seala que es frecuente que la secretaria sea la primera

imagen de la institucin hacia los de afuera: tanto para los
que acuden a ella, como tambin para los que permanecen
lejos, para estos ltimos a travs de la correspondencia y del
telfono.
La figura de la secretaria sigue evolucionando, como sigue
evolucionando la empresa; y no sabemos especificar hasta
que punto dicha evolucin se deba a ella. Cada da es ms
trascendental dentro de la sociedad moderna el papel de la
empresa y parece ser que cada da es ms importante la
secretaria en la empresa.
La vemos como promotora, como animadora, como
coordinadora, como ejecutiva, como asistente cercana y
activa en las grandes decisiones.

Ser secretaria es una profesin ms que un oficio, mucho ms

que un simple trampoln para acercarse a otro puesto, y
muchsimo ms que un pasatiempo. Es un cargo importante;
no por nada los peridicos de todos los das y en todas partes
solicitan un buen nmero de secretarias altamente
calificadas.
Definitivamente, en el presente, las empresas deben contar
con el insumo del recurso humano bien definido a fin d dar
paso a caractersticas bsicas que se requieren para ser
altamente operativas, adems de su tecnologa, finanzas,
produccin, como contar con una excelente capacitacin,
desarrollo, integracin, productividad, pertenencia, cultura
organizacional compromiso, responsabilidad a fin de colaborar
con la gerencia en pro del logro de los objetivos establecidos.

IV.C. RECPMENDACIONES
Que le personal administrativo de MINDES debe aplicar
un tipo de liderazgo para el desarrollo de sus funciones.
Que el trabajo debe realizarse mediante equipos de
trabajo con la finalidad de tener la participacin de todos
los miembros.
Que debe existir motivacin e inspirar confianza cuando
llegan a solicitar un servicio el mismo que debe ser de
una manera agil y oportuna.

 Que para la consecucin de un objetivo se debe realizar

con la participacin de todos.
Que debe existir capacitacin constante sobre liderazgo,
motivacin, trabajo en equipo, de tal manera que se
mejore el servicio
Que se aplique un par de estrategias en liderazgo para
mejorar la gestin de servicio por parte del personal de
Secretariado en MINDES.
IV.B. CONCLUSIONES
El liderazgo en las Secretarias del Ministerio de la Mujer y
Desarrollo Social (MINDES), es deficiente, trabajan de
una manera aislada, de acuerdo al criterio de cada uno.
Para la realizacin de un trabajo disponen y ordenan sin
la participacin activa de quienes con involucrados.
La gestin de servicio es insuficiente en el proceso de las
actividades administrativas.
La capacitacin sobre liderazgo es necesaria para
mejorar la gestin de servicio y por ende la imagen
institucional.
Existe la necesidad de un plan de estrategias en
liderazgo que permite mejorar la gestin del servicio por
parte de la Secretara administrativa del Ministerio de la
Mujer y Desarrollo Social (MINDES)
INDICE
Agradecimiento
.II
Dedicatoria
..III
Introduccin
IV
CAPITULO I: ESPECTOS TEORICOS

I.a. Determinacin del

problema09
I.b. Formulacin del
problema.
10
I.c.
Justificacin
10
I.d.
Objetivos
.11
I.d. 1.
General
..11
I.d.2.
Especifico
11
CAPITULO II: MARCO TEORICO
II.a. Historia de
MINDES
13
II.a.1.
Misin
.14
II. a.3.
Objetivos
..14

II.a.4.
Funciones
.15
II.a.5. Organizacin Estructural (MINDES)
17
II.b. Base
Conceptual
..19
II.c. Teoria
Cientifica
21
II.c.1.
Liderazgo
21
II.c.1.1 Estilos de
Liderazgos
..22
II.c.1.2. Liderazgo y
Personalidad..
23
II.c.1.3.
Lider
.24
II.c.1.4. Caracteristicas del
Lider.24
II.c.1.5. Funciones de un
Lider..25
II.c.1.6. Como saber si soy un buen
lder..26

II.c.1.7. El lder nace o se

hace.27
II.c.1.8. Tipos de
Liderazgo
..27
II.c.1.9. El liderazgo
Moderno
28
II.c.1.10. Caractersticas que definen a los Lideres
efectivos..30
II.c.2. Reflexin Sobre el
Liderazgo31
II.c.2.1. Flujos de influencia en tres estilos de
liderazgo36
II.c.2.2. Caractersticas de un
Lder37
II.c.2.3. Fijaciones de metas y
liderazgo.40
II. c.2.4. Los siete hbitos d la excelencia del liderazgo
secretarial43
II.c.2.5. Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo.46
II.c.2.6. Plan personal para una accin de
liderazgo.49
II.d. Liderazgo
Secretarial
.51

II.d.1. Limitaciones de la
investigacin51
II.d.2. La personalidad de la secretaria ejecutiva
moderna.53
II.d.3. El perfil de la nueva secretaria
ejecutiva55
II.d.4. El rol de la secretaria
moderna.58
II.d.5. Misin, perfil y funciones de una
secretaria61
II.d.6. Secretaria y relaciones
grupales..63
II.d.7. Secretaria ejecutiva, el cambio de
conducta66
II.d.9. Lenguaje como soporte de la
comunicacin69
II.d.10. Los tipos de
secretaria
73
II.e. El perfil de la secretaria
emprendedora..75
II.f.
Hipotesis
.75
II.g.
Variables
76