LOGITISCACOPIAdesbloqueado

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERIA DE PRODUCCIN
REDISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA CADENA DE

SUPERMERCADOS EN LA CATEGORA DETERGENTES DE LA COMPAA P&G.
Por:
Diana Carolina Gil Schemel
INFORME FINAL DE PASANTA

Presentado ante la ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Marzo 2012
UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERIA DE PRODUCCIN

SUPERMERCADOS EN LA CATEGORA DETERGENTESDSSDS DE LA COMPAA P&G
.
Por:
Diana Carolina Gil Schemel
TUTOR ACADMICO: PROF. GLADYS RINCN

TUTOR INDUSTRIAL: ANDREA PLAUT
INFORME FINAL DE PASANTA

Presentado ante la ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Marzo 2012
iii
SUPERMERCADOS EN LA CATEGORA DETERGENTES DE LA COMPAA P&G

.
Realizado por:
Br. Diana Carolina Gil Schemel
Resumen
Procter&Gamble (P&G) es una empresa multinacional que, en Venezuela, tiene ms
del 50%
de participacin del mercado local de Detergentes. Por ello, dedica gran parte de sus recurso
s a cuidar
que sus marcas y productos de esta categora estn siempre presentes en los anaqueles de su
s clientes
para que los consumidores puedan adquirirlos en el preciso momento que lo deseen. Sin e
mbargo, el
porcentaje de productos fuera de anaquel es muy alto, especialmente en una cadena de super
mercados
que cuenta con un centro de distribucin propio, razn por la cual P&G plantea la realizaci
n de este
estudio, con el objetivo fundamental de redisear la cadena de suministro de est
a cadena de
supermercados, buscando disminuir tanto las fallas de anaquel como la maximizacin de las
ventas en
base a los productos de la categora Detergentes de P&G. Como resultado de tal estudio, y
basado en
conceptos y/o metodologas de anlisis impartidos en las asignaturas del Pensum de In
geniera de
Produccin de la Universidad Simn Bolvar, se propone un plan de accin
que considera
modificaciones en diferentes partes de la cadena de suministro como la alineacin de priori

dades de
reposicin en anaquel y recompensas al trabajo de los mercaderistas, la implementac
in de una
propuesta de Pre-picking en P&G para el centro de distribucin de la cadena de super
mercados, el
establecimiento de un conteo cclico por parte de los mercaderistas y la adaptacin del catlo
go actual
del cliente por cada uno de los tres tipos de piso de venta con los que cuenta. Las m
odificaciones
propuestas pretenden mejorar el porcentaje actual de producto fuera de anaquel, ace
rcndolo al
objetico de cero por ciento (0%).
iv
DEDICATORIA
A las tres personas que motivan todos y cada uno de mi

s logros.
A mami, Mariana y Ed
uardito.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, gracias a mi familia por el apoyo incondicional, incluso

en los das
imposibles.
Gracias a Mara Carolina Revern, que tantas veces me hizo no desistir.
Gracias a mis profesores: Rafael Fauqui, ngel Oropeza, Mnica Krater, P

edro Celis,
Orestes Manzanilla y todos aquellos que me ensearon tanto a lo largo de mi carrera.
Gracias a mi tutora acadmica de pasanta, Prof. Gladys Rincn y a mi tutor
a industrial,
Andrea Plaut. Tambin a Fernando Kovar, Luis Delgado, Luis Rondn y Erick Orte
ga, grandes
apoyos dentro de Procter & Gamble.
Gracias a Procter & Gamble y toda su gente por esta increble oportunidad de aprendi
zaje.
vi
NDICE
INTRODUCCIN .......................................................................................................
CAPTULO 1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA....................................................
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
Historia de la empresa ................................................................................

Propsito.....................................................................................................
Misin.........................................................................................................
Visin .........................................................................................................
Valores........................................................................................................
Principios ....................................................................................................
Estructura....................................................................................................
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.8.
1.9.
1.10.
1.11.
1.12.
4
5
5
5
5
6
6
Unidades Regionales de Negocio ...........................................................

Organizaciones de Desarrollo del Mercado.......................................... 8
Servicios Globales de Negocio...............................................................
Funciones Corporativas ..........................................................................
Ventas dentro de P&G ................................................................................

Logstica dentro de P&G ............................................................................
Gerente Logstico de Servicio al Cliente dentro de Ventas........................
Servicio de Atencin al Cliente dentro de Logstica ..................................
Ubicacin de la pasanta .............................................................................
8
9
9
9
9
8
8
CAPTULO 2 MARCO TERICO ........................................................................... 10

2.1.
2.2.
Logstica ................................................................................................... 10
Cadena de Suministro............................................................................... 10
2.2.1. Fases de la cadena de suministro......11

2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
Cliente....................................................................................................... 11
Consumidor .............................................................................................. 12
Mercado ....................................................................................................
12
Producto fuera de anaquel ........................................................................
12
Inventario.................................................................................................. 13
2.7.1.
2.7.2.
Funciones del inventario ...................................................................

Conteo cclico....14
2.8. Anlisis ABC ............................................................................................ 15

2.9. Surtido ...................................................................................................... 15
2.10. Centro de Distribucin ............................................................................. 15
vii
2.10.1. Picking......16
2.10.2. Costos de manejo, orden y preparacin de un pedido en el centro de
distribucin de un cliente .....17
2.10.3. Paleta....17
14
2.11. Cross-docking ........................................................................................... 18

2.11.1. Ventajas del Cross-docking................. 19
2.11.2. Factores claves de xito a la puesta en marcha del Cross-docking..19
2.12. Anlisis Why-Why ................................................................................... 20
2.12.1. Cmo realizar un anlisis why-why........ 20
2.12.2. Cmo hacer efectivo el anlisis why-why...... 20
2.13. Tercerizacin...20
2.13.1. Cundo tercerizar?........ 21
2.14. Indicadores.20
CAPTULO 3 METODOLOGA..............................................................................
3.1.
3.2.
3.3.
Fase I: Revisin ........................................................................................

Fase II: Anlisis ........................................................................................
Fase III: Propuesta ....................................................................................
CAPTULO 4 ANLISIS RESULTADOS ...............................................................

4.1.
1.2.
4.3.
23
31
Fase I: Revisin ........................................................................................

Fase II: Anlisis ........................................................................................
Fase III: Propuesta ....................................................................................
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................
63
Conclusiones...................................................................................................... 63
Recomendaciones .............................................................................................. 64
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................
viii
NDICE DE TABLAS
23
24
29
65
31
36
52
Tabla 3.1. Listado de SKUs P&G, por marca, de la categora Detergentes medidos por
GS1. 25
Tabla 3.2. Indicadores seleccionados por P&G para el control de la cadena de s
uministro y
criterios para evaluar su comportamiento.....................................................................
........................
28
Tabla 4.1. Listado de SKUs por marca P&G de la categora Detergen
tes, que son
comercializados por la cadena de supermercados. .........................................................
......................
32
Tabla 4.2. Aplicacin del Principio de Pareto al porcentaje de incidencia prome
dio de las
causas races de los productos fuera de anaquel en el perodo Mar-Ago 2011.
...................................
38
Tabla 4.3. Comparacin de las ventas del cliente durante el perodo Mar-Ago 20
11 con el
peso de cada SKU para tiendas tipo Hipermercado segn el estndar de P&G. ...................
...............
42
11 con el
peso de cada SKU para tiendas tipo Supermercado segn el estndar de P&G.....................
..............
43
11 con el
peso de cada SKU para tiendas tipo Mercado Pequeo segn el estndar de P&G................
.............
44
Tabla 4.6. Anlisis ABC del inventario anual del cliente........................................
.................
46
Tabla 4.7. SKUs con mayor porcentaje de producto fuera de anaquel, mayor peso
dentro del
canal de distribucin Venta Detallada Moderna y menor promedio de DOH durante el per
odo MarAgo 2011. ...........................................................................................................
..................................
50
Tabla 4.8. Histrico de indicadores de la Cadena de Suministro del cliente en el per
odo MarAgo 2011, en la categora Detergentes. .......................................................................
.........................
51
Tabla 4.9. Detalle de la composicin de la paleta mixta de la propuesta Prepicking: Paleta
mixta directo a tienda. ............................................................................................
..............................
58
Tabla 4.10. SKUs a ser decodificados del catlogo del cliente por tipo de tienda. ......
............
62
ix
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Estructura corporativa de P&G. ......................................................................

.........
6
Figura 1.2. Marcas P&G de la categora Cuidado del Hogar. ..........................................
..........
7
Figura 1.3. Marcas P&G de la categora Belleza e Higiene. ...........................................
...........
7
Figura 2.1. Fases de la Cadena de Suministro. .................................................................
........
11
Figura 2.2. Centro de distribucin. ....................................................................................
.......
16
Figura 2.3. Paleta. ..............................................................................................................
.......
18
Figura 2.4. Bosquejo del proceso de Cross-docking.
...............................................................
18
Figura 2.5. Pasos a seguir en la implementacin de un anlisis why-why.
..............................
20
Figura 3.1. Cadena de Suministro de productos P&G de la cadena de supermercados. .
.........
29
Figura 4.1. Marcas P&G de la categora Detergentes........................................................
......
32
Figura
entes,
4.2.
Esquema
referencial
del
planograma
de
la
categora
Deterg
segn
lineamientos de P&G......................................................................................................................
......
33
Figura 4.3. Proceso llevado a cabo en el centro de distribucin del cliente para la pr
eparacin
de un pedido. ..................................................................................................................................
......
35
Figura 4.4. Porcentajes de producto fuera de anaquel de la categora Detergentes d
urante el
perodo Mar-Ago 2011.
........................................................................................................................
36
Figura 4.5. Contribucin de cada SKU al 22% de producto fuera de anaquel pr
omedio del
........................................................................................................................
37
Figura 4.6.
Impacto porcentual de cada causa raz en el promedio de product
os fuera de
anaquel del perodo Mar-Ago
2011......................................................................................................
38
Figura 4.7. Porcentaje promedio de producto fuera de anaquel del perodo Mar-Ago
2011 por
piso de venta de la cadena de supermercados incluido en el estudio. .........................................
.........
39
Figura 4.8. Anlisis why-why del problema de producto fuera de anaquel promed
io igual a
22% del perodo Mar-Ago 2011 en la cadena de supermercados estudiada.
.......................................
40
Figura 4.9. Proceso de ordenamiento de la cadena de supermercados. ...........................
.........
45
Figura 4.10. Grfico del porcentaje sobre el costo total anual de inventario vs. porcen
taje en el
inventario fsico total anual por SKU. ..........................................................................................
........
47
x
Figura 4.11. DOH en el centro de distribucin y ventas medias diarias de l
a cadena de
supermercados durante el perodo Mar-Ago 2011.
..............................................................................
48
Figura 4.12. DOH promedio de cada SKU en el centro de distribucin de l

a cadena de
supermercados durante el perodo Mar-Ago 2011.
..............................................................................
49
Figura 4.13. Ventas medias diarias del perodo Mar-Ago
2011...............................................
51
Figura 4.14. Programacin semanal propuesta para el ordenamiento del cliente. ...........
........
57
xi
LISTA DE TRMINOS Y ABREVIATURAS

Cross-docking: herramienta logstica utilizada comnmente en los centros de dist
ribucin,
cuya caracterstica fundamental es el no almacenamiento de productos y que consist
e en hacer
transitar mercanca de uno o varios proveedores por la plataforma logstica y clasificarlos
segn su
destino hacia diferentes clientes.
DOH: en ingls, Days On Hand, se refiere a los das de inventario con que se cuent
an, segn
la existencia de producto en tienda, centro de distribucin o almacn y el promedio d
e las ventas
diarias.
Material publicitario: es todo artculo, producto y/u objeto til o decorativo impreso
con un
logotipo publicitario, con el fin de dar a conocer o promocionar dicha marca a travs de este
medio.
P&G: Procter & Gamble.
Piso de Venta: nombre del lugar donde los consumidores adquieren productos termina
dos.
Picking: en espaol y dentro del rea logstica, el trmino Picking se traduce en la
accin de
seleccionar unidades del mismo o de diferentes productos para agruparlos en una unidad
mayor de
empaquetado.
Rotacin: este trmino se utiliza para referirse al nivel de ventas de un producto en u
n perodo
de tiempo determinado, bien sea diario, semanal o mensual.
SKU: en ingls, Stock Keeping Unit, se refiere al cdigo utilizado para identificar cad
a unidad
de producto o tem que est a la venta en tiendas o cualquier otro negocio.
xii
INTRODUCCIN
La logstica tradicional, segn Nickl (2005), se relaciona solamente con el movimien
to
fsico de materiales y son las reas anexas, como Produccin y Ventas, quienes definen su mbit
o
de actuacin. La primera, traducindose bsicamente en superficies para almacenar materia prima
o producto terminado. La segunda, en el movimiento de los productos hacia los clientes
. El
mismo autor explica que la cadena de suministro surge como la redefinicin del radio de acci
n
de las operaciones logsticas, incluyendo las reas anexas como parte de la cadena, a diferenci
a
de la logstica tradicional, y buscando reducir las interfaces y eliminar aquellos procesos que n
o
otorgan valor agregado.
Un interesante ejemplo de ello es la empresa Procter & Gamble (P&G) que, con 174 ao
s
de fundada y ms de 80 marcas en su portafolio, se destaca como lder en el merca
do en
diferentes categoras como detergentes, cuidado del beb y cuidado femenino, con la fi
rme
conviccin de que en la mejora incesante de la cadena de suministro est la clave de su xito
y
crecimiento continuo a lo largo de tantos aos. En Venezuela, la compaa cuenta con ms
de
1,000 clientes, de los cuales la mayora son de tipo tiendas de alta frecuencia y el resto de tip
o
auto mercado o mayorista y farmacias, drogueras o perfumeras. Cada cliente se ubica en
la
empresa dentro un canal de distribucin especfico.
P&G invierte un porcentaje de sus ganancias en la bsqueda de estrategias para mejorar l
a
cadena de suministro de sus clientes (agentes comerciales), con el propsito de que cada vez sea
n
menos las oportunidades en que un consumidor se para frente a un anaquel y no consigu
e el
producto P&G que desea comprar. Sin embargo, no siempre es tarea fcil dar en el pu
nto
indicado ni lograr que una condicin limitante deje de ser un factor influyente en un produ
cto
fuera de anaquel, dado que son muchos los procesos que se llevan a cabo a lo largo de la cade
na
de suministro y muchos los imprevistos que afectan su desempeo.
Hay muchos clientes de P&G de Venezuela que cuentan con centros de distribuc
in
propios, entendindose como tal a unainfraestructura logstica destinada al almacenaje
y
2
despacho de productos. Es decir, lograr que cada producto P&G llegue a los
venta y
pisos de
anaqueles de sus clientes, en muchos casos, no depende slo de la compaa, sino del
cliente
mismo, lo que supone un gran reto. El no tener el control total de la distribucin por defecto,
para
P&G, se traduce en buscar estrategias logsticas y de ventas que le permitan tenerlo aun
que a
simple vista no lo parezca.
Adems de lo anterior, en la Venezuela actual, el proceso de importar product
os que
forman parte del catlogo de P&G y no son de manufactura local es bastante complejo a
nivel
legal y administrativo, y comnmente genera fallas de disponibilidad. Por ende, el controla
r los
dems factores que generan productos fuera de anaquel se convierte en ms que una estrateg
ia de
mejora continua, en una necesidad para la supervivencia en un mercado cada da ms exig
ente,
que no duda demasiado en migrar su fidelidad a las marcas ms constantes en los anaqueles.
Dada la situacin de las importaciones y despus de analizar el alto histrico de pro

ducto
fuera de anaquel de la categora detergentes de un cliente en particular, una c
adena de
supermercados con centro de distribucin propio, P&G se propone, una vez ms, mej
orar la
cadena de suministro y con ello el alto nivel de producto fuera de anaquel, enfoc
ando sus
recursos en la parte de la cadena en la que el control de los escenarios pasa a ser compartid
o con
el cliente.
Objetivo general
Redisear la cadena de suministro de una cadena de supermercados en la c
ategora
detergentes de la compaa P&G, buscando disminuir tanto las fallas de anaquel
como la
maximizacin de las ventas en base a los productos de esta categora.
Objetivos especficos
-
Entender la cadena de suministro de los productos de P&G del cliente.
Analizar la estrategia logstica apropiada para el cliente.
Proponer la estrategia a seguir para maximizar las ventas en base a los productos
de la
categora detergentes de P&G en el cliente.
3
Alcance y limitaciones
El alcance del proyecto de pasanta es el anlisis de la cadena de suministro, a parti
r del
producto terminado, y la proposicin de estrategias, acciones y/o planes que contribuya

n a la
maximizacin de las ventas y a la reduccin de los niveles de producto fuera de anaquel
en las
tiendas del cliente. Sin embargo, la limitacin principal es la disposicin del cliente a cola
borar
con P&G compartiendo data, prestando el soporte necesario para el estudio de las opera
ciones
contempladas dentro de la cadena de suministro que son llevadas a cabo en su
centro de
distribucin y en sus pisos de venta e implementando las acciones que se sugieran para mejor
ar la
situacin de fallas en anaquel. Adicionalmente, la situacin actual que se vive en Ve
nezuela
cambia constantemente los escenarios, genera un sentimiento general de incertidumbre y dific
ulta
las operaciones logsticas, operaciones de importacin y la implementacin de nuevas propue
stas
para la reduccin de los niveles de producto fuera de anaquel.
CAPITULO 1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Procter & Gamble (P&G) es una empresa multinacional de bienes de consumo masi
vo
que ofrece sus productos en ms de 180 pases. En la actualidad, es lder en el mercado con m
s
de 100 marcas y 700 productos que compiten en ms de 50 categoras entre las que se cuenta
n:
cuidado de la belleza, proteccin femenina, cuidado de la salud, cuidado del hogar, detergentes,
alimentos y bebidas, cuidado del beb, entre otras.
1.1.
Historia de la empresa
P&G fue fundada en 1837 en Cincinnati, Ohio, por un inmigrante ingls llamado Willia
m
Procter, y un inmigrante irlands llamado James Gamble. Originalmente, Procter se dedicaba a la
manufactura de velas y Gamble fabricaba jabones, pero despus de contraer matrimonio con do
s
hermanas, decidieron asociarse.
Desde sus inicios, P&G se enfoc en la innovacin del producto. En 1879, el hijo
de
Gamble, James Norris McLean Gamble, qumico de formacin, desarroll Ivory, el primer jabn
estadounidense comparable a los jabones importados de Europa. Una produccin a gran escala d
e
Ivory comenz en una enorme nueva planta, Ivorydale, en 1887 para satisfacer la rpida crecient
e
demanda nacional. P&G tambin innov al establecer una fuerza de ventas directa en 19
19,
reduciendo la mediacin de mayoristas.
Durante la dcada de 1920 los gerentes de marcas fueron alentados a ser emprendedores
y
a manejar sus marcas como empresas individuales. Se cre una gerencia de marca competitiva e
n
1931, permitiendo de manera formal a cada gerente de marca captar segmentos de consumidores
diferentes. En 1943, P&G cre su primera divisin de categora por producto, los departamentos
de productos de farmacia, enfocados en una lnea en crecimiento de productos para cuid

ado
personal. Tide, un revolucionario detergente sinttico lanzado en 1946, fue desarrollado contr
a
los deseos de la alta gerencia a travs de un programa secreto de 5 aos conocido como Proyect
o
5
X. La gerencia mayor finalmente puso en marcha el proyecto y Tide captur el lideraz
go del
mercado en slo 4 aos, y todava lo mantiene 50 aos despus.
En 1950 se escogi a Venezuela para establecer la primera filial de la compaa en A
mrica
Latina, donde, posteriormente, tambin se ubic la casa matriz de la regin (1993). Sin embar
go, en
el ao 2009, P&G decidi reubicar el centro de operaciones de Latinoamrica en
Ciudad de
Panam, Panam, dejando en Venezuela nicamente el negocio local y el centr
o de alta
investigacin y desarrollo de productos para Latinoamrica.
1.2.
Propsito
La empresa tiene como propsito fundamental ofrecer productos de marca y servi

cios de
calidad y valor superior que mejoren la vida de los consumidores del mundo ente
ro. Como
resultado, los consumidores recompensarn a la compaa con liderazgo en ventas, gan
ancias y
generacin de valor, permitiendo que su gente, sus accionistas y las comunidades en que P&
G vive
y trabaja prosperen.
1.3.
Misin
Las marcas de P&G estn presentes en la vida de las personas alrededor del mundo d
os mil
millones de veces al da. La gente de P&G trabaja para asegurarse que esas marcas cumplan
con la
promesa de lograr que la vida diaria sea un poco mejor.
1.4.
Visin
Ser y lograr ser reconocida como la mejor compaa de productos de consumo masiv
o y de
servicio en el mundo.
1.5.
Valores
Integridad
Liderazgo
Pasin por ganar
Confianza
Sentido de pertenencia
6
1.6.
Principios
Mostramos respeto por todos los individuos.
Los intereses de la compaa y del individuo son inseparables.
Estamos estratgicamente enfocados en nuestro trabajo.
La innovacin es la piedra angular de nuestro xito.
Valoramos la maestra personal.
Buscamos ser los mejores.
Estamos externamente enfocados.
La interdependencia mutua es un estilo de vida.
1.7.
Estructura
La Figura 1.1. resume la estructura organizacional en la que se basa P&G, dividida e

n reas
bien delimitadas, las cuales estn compuestas por equipos multidisciplinarios para el manejo
de las
diferentes marcas que comercializa.
Figura 1.1. Estructura corporativa de P&G.

Fuente: archivo interno de P&G.
7
1.7.1
Unidades Regionales de Negocio
Estas unidades estn ubicadas regionalmente en los cinco continentes. Tie

nen la
responsabilidad del desarrollo de nuevos negocios, de toda la estrategia de negocio
s y la
planeacin, de la innovacin y diseo de la marca. Por regin, hay dos unidades de negocio:
roductos
Cuidado del Hogar: este segmento del negocio se enfoca en todos los p
destinados a la limpieza y mantenimiento del hogar, as como el cuidado de la f

amilia.
Dentro de l se encuentran las categoras: detergentes, paales, bateras, suav
izantes,
papel higinico y limpiadores. En la Figura 1.2. se presentan algunas de las marca
s ms
destacadas.
Figura 1.2. Marcas P&G de la categora Cuidado del Hogar.

Fuente: (Procter & Gamble, 2011).
Belleza e Higiene: este segmento del negocio se enfoca en todos los

productos
elaborados con el propsito de resaltar la belleza y asegurar la higiene personal.
Dentro
de l se cuentan las categoras: cuidado del cabello, afeitado, tintes, perfumes,
cremas
dentales, cepillos, toallas femeninas y jabones de tocador. En la Figura 1.3. se pres
entan
algunas de las marcas ms destacadas.
Figura 1.3. Marcas P&G de la categora Belleza e Higiene.

8
1.7.2
Organizaciones de Desarrollo del Mercado
Aseguran que las iniciativas de P&G ganen en los mercados locales alrededor del
mundo.
Adems, dentro de sus responsabilidades est el reclutamiento y capacitacin organizaci
onal, el
establecimiento y mantenimiento de las relaciones externas y, adems, brindar colaboracin a
todas
las organizaciones para desarrollar planes exitosos para cada una de las marcas.
1.7.3
Servicios Globales de Negocio
Proporcionan un rango de servicios a P&G combinado actividades de negocio a

s como
contabilidad, sistemas de recursos humanos, logstica y tecnologa de informacin dentro
de una
organizacin global nica, para proveer estos servicios a todas las unidades de negocio de P&
G con
una superioridad en calidad, costos y rapidez.
1.7.4
Funciones Corporativas
Su objetivo es asegurar que la capacidad funcional integrada en el resto de la organi

zacin
permanezca como pionera en la industria, asegurndose de difundir los procedimientos correct
os.
1.8.
Ventas dentro de P&G
Ventas es un departamento ubicado dentro de las Organizaciones de Desarrollo del Mer

cado.
Aqu se concentran las funciones de planeacin, ejecucin y control de las activ
idades de
comercializacin o venta de los productos de la compaa. Consta de 3 canales de dis
tribucin
principales, como sigue:

-
Venta Detallada Moderna: agrupa a todos los clientes del tipo auto me
rcado y
mayorista.
-
Drogueras, Farmacias y Perfumeras: concentra a los clientes clasificados
como
farmacias y perfumeras.
-
Tiendas
de
Alta
Frecuencia:
agrupa
todos
los
clientes
co
nsiderados
distribuidores, bodegas y mini mercados.
9
1.9.
Logstica dentro de P&G
Logstica es el departamento de P&G tiene como funcin primordial la planificaci

n de la
demanda y suministro de producto terminado a los clientes de todos los canales de distribuci
n de la
compaa.
1.10.
Gerente Logstico de Servicio al Cliente dentro de Ventas
Gerente Logstico de Servicio al Cliente de cada uno de los 3 canales de distribucin,

a pesar
de depender del departamento de Logstica administrativamente, se desempea d
entro del
departamento de Ventas con el objetivo principal de brindar soporte a las necesidades logstica
s y de
operaciones de cada uno de los clientes.
1.11.
Servicio de Atencin al Cliente dentro de Logstica
El Servicio de Atencin al Cliente es una parte del departamento de Logstica que se e

ncarga
bsicamente del monitoreo de la corrida de las rdenes de los clientes en el sistema de P&G
y de la
coordinacin de los despachos a los mismos, por medio de las herramientas de transpo
rte de la
empresa.
1.12.
Ubicacin de la pasanta
La pasanta se desarroll en las instalaciones de P&G de Venezuela en la ciu

dad de
Caracas, en la Urb. Sorokaima.
Tambin se realizaron visitas a los pisos de venta del
cliente
ubicados en la capital venezolana y a su centro de distribucin.
CAPITULO 2 MARCO TERICO

Para el desarrollo del proyecto, es necesario contar con algunas definiciones tericas d
e
utilidad para lograr el enfoque correcto del estudio y el anlisis metodolgico y fundamentado d
e
las variables presentes a lo largo del proceso:
2.1.
Logstica
La logstica puede definirse como el conjunto de medios y mtodos necesarios para

llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin.
(Diccionario RAE, 2001)
Todas las actividades que realiza una empresa o agrupacin, con el fin de hacer llegar un
bien o servicio a un consumidor deben estar sincronizadas y justificadas. De esto se encarga la
logstica, y en su eficiencia se concentran las ms grandes oportunidades de reduccin de costos
de produccin, distribucin y comercializacin de un producto. Por ello, existen diferentes
principios y tcnicas que contribuyen al aprovechamiento de estas oportunidades, como el
correcto manejo de inventarios y la tcnica de Cross-Docking, que se presentan ms adelante.
2.2.
Cadena de Suministro
Es muy comn confundir el concepto de logstica con el de cadena de suministro, tambi

n
conocida como cadena de abasto o cadena de valor. Ciertamente ambos procesos
estn
ntimamente relacionados entre s, de hecho hay quienes utilizan ambos trminos indistintamente.
Sin embargo, el Council of Supply Chain Management Professionals (2011) realiza
una
diferenciacin al respecto y afirma que la logstica implica el planeamiento y control de todas la
s
actividades relacionadas con el suministro, fabricacin y distribucin de los bienes y servicios de
una empresa; mientras que la cadena de suministro es la que eslabona a todas las compa
as
(proveedores de bienes y servicios y clientes), desde la adquisicin de materias primas hasta l
a
1
1
entrega del producto terminado. La gerencia de la cadena de suministro se ocupa de asegurar
que
este proceso logstico funcione de la mejor forma posible.
Segn Maredith (1999), para ofrecerle al consumidor final no slo el servici

o o el
producto terminado, sino la satisfaccin que stos desean obtener, las empresas deben cu
mplir
con una serie de procedimientos. La demanda de los clientes finales es cada vez es ms exige
nte,
y para tener alguna ventaja sobre los otros competidores del mercado, es necesario destaca
r en
algn aspecto relacionado al producto comercializado como: mejor precio (que slo es po
sible
con una cadena de suministro eficiente), mayor calidad o mejor nivel de servicio (que el cli
ente
encuentre siempre el producto deseado justo cuando lo desea).
2.2.1.
Fases de la cadena de suministro
En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de una manera inte
gral,
utilizando herramientas innovadoras y estableciendo constantes relaciones de comunicacin
, el
producto o servicio podr llegar al consumidor de forma ms eficaz y efectiva. A continuac
in,
en la Figura 2.1., se presenta un esquema de las fases de la cadena:
Cmo, cundo y dnde se obtienen las materia
s
Suminist
ro
Fabricaci
n
Distribucin
primas que
sern transformada Traslado del producto final que ser adquirido por
s.
el
consumidor hasta los comercios y puntos de venta
Conversin de .
materias primas en
los productos
terminados q
Figura 2.1. Fases de la Cadena de Suministro.
ue sern comerciali
Fuente: elaboracin propia.
zados.
2.3.
Cliente
Se puede considerar cliente a un individuo que accede a un producto o servicio por me

dio
de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago.
1
2
Especficamente, en este estudio, se denomina cliente a aquellas agrupaciones comerciale
s
que compran uno o varios productos fabricados por P&G para, posteriormente, distribuirlas y/o
venderlas a los consumidores finales.
2.4.
Consumidor
Segn Fogarty, Blackstone y Hoffmann (1994) se denomina consumidor a una person

ao
a una organizacin que demanda bienes o servicios y los adquiere de un proveedor para
el uso
propio. Es decir, es un agente econmico con una serie de necesidades y deseos que cuenta
con
una renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a travs
de los
mecanismos de mercado. Es, por tanto, el actor final de diversas transacciones productivas.
Particularmente, en este escrito se trata como consumidores a todas aquellas personas

que
adquieren los productos fabricados por P&G en algn punto de venta de un client
e de la
compaa, para el disfrute o consumo propio.
2.5.
Mercado
Todo proceso de produccin y/o comercializacin, todas las compaas, asociac

iones
comerciales y comerciantes independientes existen por una razn fundamental: existe
o es
posible crear un mercado para los productos a los que cada cual se dedica.
Un mercado es un mecanismo por medio del cual los compradores y los vendedores
de
un bien o servicio intercambian los mismos y determinan conjuntamente su precio y su cantida
d.
(Samuelson y Nordhaus. 1996. Pg. 23).
2.6.
Producto fuera de anaquel
La finalidad de una empresa productora de algn bien es que el mismo sea adquirido
por
un consumidor a travs de una transaccin financiera o de otro tipo, segn interese a la compa
a.
La forma de que esto ocurra es poniendo al alcance de los consumidores el producto. E
n este
estudio en particular, poner un producto al alcance de un cliente se traduce en aseg
urar la
disponibilidad del mismo en los anaqueles de los clientes de P&G.
1
3
Cuando un consumidor se dirige al anaquel de un comercio (cliente de P&G) y no l

ogra
encontrar el producto que desea, a pesar de que el mismo est disponible para la venta en P
&G,
se denota al mismo como producto fuera de anaquel.
El impacto de la aparicin de productos fuera de anaquel en los pisos de venta e
s muy
grande. Puede acarrear la prdida de consumidores que por no encontrar el producto que des
ean
al momento que lo necesitan, decidan probar algn otro parecido de la competencia y finalm
ente
adquirirlo de manera habitual, dejando de comprar el de la marca o compaa que originalm
ente
escogan. En el caso del comercio donde aparecen los productos fuera de ana
quel, la
consecuencia puede ser que el consumidor decida cambiar el lugar donde va a reali
zar sus
compras, de manera temporal o definitiva. Ambas situaciones se traducen en dinero deja
do de
percibir, tanto para el comercio como para la compaa que fabrica el producto.
2.7.
Inventario
Explican Heizer y Render (1994) que el inventario es uno de los activos ms ca

ros de
muchas compaas, puede llegar a representar tanto como un 40% del capital total invertido.
Un
buen control de inventario es crucial es una organizacin. Por un lado, la empresa puede inte
ntar
la reduccin de los costos mediante la reduccin de los niveles de inventario en mano. Por
otro
lado, los clientes se sienten insatisfechos cuando ocurren faltas frecuentes de inventario (llama
do
inventario agotado). Entonces, las compaas deben intentar un equilibrio entre la inversi
n en
inventario y los niveles del servicio al cliente. La minimizacin del costo es una imp
ortante
funcin que se obtiene como resultado de este equilibrio.
El inventario es cualquier recurso almacenado que se utiliza para satisfacer una necesi
dad
actual o futura. Las materias primas, el trabajo en proceso y los bienes terminados son ejem
plos
de inventario.
Todas las organizaciones tienen algn tipo de sistema de planeacin de inventario
y de
control. Un banco tiene mtodos para controlar su inventario de efectivo. Un hospital
tiene
mtodos para controlar los abastos de sangre y medicamentos. Las agencias de gobiern
o, las
escuelas y, desde luego, cualquier organizacin de manufactura y produccin se preocupan por
la
planeacin y control de inventarios.
1
4
En los casos de los productos fsicos, la organizacin debe determinar si prod
ucir o
adquirir los bienes. Una vez que esto se ha determinado, el siguiente paso es pronost
icar la
demanda. Posteriormente, los administradores de operaciones determinan el inventario qu
e se
requiere para dar servicio a esa demanda.
2.7.1.
Funciones del inventario
El inventario puede servir para varias funciones importantes que aaden flexibilidad a
la
operacin de una compaa. Algunas de ellas son: (Render y Heizer, 1996).
1.
Ofrecer un almacenamiento de bienes para cumplir la demanda anticipada
de los
consumidores.
2.
Tomar ventaja de los descuentos por cantidad.
3.
Protegerse de la inflacin y los cambios de precios.
4.
Protegerse contra el inventario agotado que puede ocurrir debido a la escasez d
e los
proveedores, los problemas de calidad o las entregas mal efectuadas. Los inventar
ios
de seguridad, principalmente los bienes extra en mano, pueden reducir el riesg
o de
que se agote el inventario.
2.7.2.
Conteo cclico
Aunque una organizacin haya hecho esfuerzos sustanciales para registrar el inven
tario
con exactitud, se deben verificar estos registros por medio de una auditora continua.
Tales
auditoras se conocen como conteos cclicos. Muchas empresas toman inventarios fsicos anual
es.
Esto significa a menudo el cierre de las instalaciones y tener gente sin experiencia contando
las
partes y el material.
El conteo cclico utiliza las clasificaciones de inventario desarrolladas a travs del anlisis
ABC. Con este procedimiento, se cuentan los artculos, se verifican los registros y las inexactitudes
son documentadas en forma peridica. Luego se rastrean las causas de las inexactitudes y se toma una
accin correctiva de acuerdo a la clasificacin del artculo. Los artculos A se deben contar co
n
frecuencia, quizs una vez al mes; los artculos B con menor frecuencia, quizs una vez cada trimestre
y los artculos C cada 6 meses. (Heizer y Render. 1996. Pg. 424 y 425)
1
5
2.8.
Anlisis ABC
Tal como explican Heizer y Render (1996), el anlisis ABC divide el inventario en
tres
clasificaciones basadas en el volumen anual en bolvares. El anlisis ABC es una aplicacin
del
inventario de lo que se conoce como el Principio de Pareto. El Principio de Pareto establece
que
hay unos cuantos crticos y muchos triviales. El objetivo es enfocar los recursos en los
pocos
crticos y no en los muchos triviales.
Para determinar el volumen anual en bolvares del anlisis ABC se mide la demanda anual para
cada artculo del inventario multiplicado por el costo por unidad. Los artculos de clase A son aquellos
en los que el volumen anual en bolvares es alto. Tales artculos pueden representar aproximadamente el
15% de la totalidad del inventario, pero representan del 70% al 80% del costo total del inventario. Los
artculos de clase B son aquellos artculos del inventario con un volumen anual en bolvares mediano.
Estos artculos pueden representar aproximadamente 30% del inventario total y representan del 15% al
25% del valor total del inventario. Aquellos artculos con un bajo volumen anual en bolvares son
la
clase C, la cual representa slo el 5% del volumen anual en bolvares pero aproximadamente 55% de los
artculos totales. (Heizer y Render. 1996. Pg. 423)
que
2.9.
Surtido
Se
un
denomina
surtido
al
conjunto
variedad
de
artculos
productos
establecimiento comercial ofrece para la venta. El surtido de un comercio se define de acuerd

o al
tipo de pblico al que est orientado el establecimiento. Los objetivos bsicos del surtido son:
Satisfacer las necesidades de los consumidores.
Rentabilizar al mximo el punto de venta.
Es comn utilizar el trmino para referirse tanto a la gama de productos de una tiend
a en
general, como por categoras (surtido de artculos para el hogar, de enlatados, de vveres, etc.).
En
este estudio en particular se utilizar para referirse al surtido de la sub-categora Detergentes.
2.10.
Centro de Distribucin
Una componente primordial de la cadena de suministro, expuesta con anterioridad, es

la
distribucin de los productos terminados. En particular, existen infraestructuras log
sticas
destinadas al almacenaje y despacho de productos, llamadas centros de distribuci
n. Su
1
6
implementacin surge de la necesidad de lograr una distribucin ms eficiente, flex
ible y
dinmica,
cara
es
decir,
asegurar
una
capacidad
de
respuesta
rpida
al
cliente,
Prida.
1998.
de
una demanda cada

30).
vez
ms
especializada.
(Gutirrez
Pg.
La
implementacin tambin ofrece una reduccin de costos en las empresas y de los productos f
uera
de anaquel. Un centro de distribucin de una compaa de produccin despacha productos a
sus
clientes. A su vez, un centro de distribucin de un cliente despacha productos a sus pi
sos de
venta.
Los centros de distribucin generalmente se constituyen por uno o ms almacenes en

los
cuales se organiza la mercanca. La misin del almacn es corregir los desajuste
s entre
produccin y consumo o minimizar los costes de transporte (como los centros de CrossDocking,
que sern detallados ms adelante). En todos, la razn de ser es la misma: adaptarse de ma
nera
inmediata al comportamiento del suministro y de la demanda. Adems, los cen
tros de
distribucin cuentan con rampas, compuertas y otras infraestructuras para cargar y descargar
los
vehculos que transportan los productos. En la Figura 2.2, se presenta un ejempl
o de la
distribucin del espacio y composicin de un centro de distribucin.
Figura 2.2. Centro de distribucin.

2.10.1.
Picking
Una de las actividades fundamentales de un centro de distribucin es el picking, que

en
ingls se utiliza para llamar al proceso de recolectar una serie de productos almacena
dos, y
1
7
reagruparlos en un lugar especificado para la expedicin hacia su destino final (una tienda
, por
ejemplo). Es, sin duda alguna, la actividad del centro de distribucin que tiene el valor aa
dido
ms alto, dado que es el reflejo fsico de los deseos de los consumidores.
2.10.2.
Costos de manejo, orden y preparacin de un pedido en el centr
o de
distribucin de un cliente
Segn Heizer y Render (1996), los costos de manejo son los costos asociados al manej
oo
almacenaje del inventario a travs del tiempo. Las rdenes que realiza un piso de venta al ce
ntro
de distribucin de un cliente requieren bajos costos para su preparacin, con el fin de
que se
mantenga un margen de ganancia de los productos que en ellas se incluyen, que no sea solap
ado
por los costos asociados de manejo, orden, preparacin y distribucin.
Los costos
atos,
de ordenar
incluyen
los
costos de los
suministros, los form
el
procesamiento de las rdenes, el apoyo administrativo y dems. Los costos de preparacin

son
los costos que involucra la disposicin de las mquinas o procesos para preparar las rdenes.
En
la programacin de las rdenes, el administrador o gerente de operaciones debe arm
ar una
estrategia sobre los detalles del picking y pasos a seguir en la preparacin de cada ord
en que
minimice los costos asociados a esto. En muchos entornos ese costo est altamente relacion
ado
con el tiempo de preparacin.
2.10.3.
Paleta
Una paleta es una estructura de agrupacin de carga, fabricada generalmente con mad
era.
Su funcin es el transportar carga. Por esto, las paletas tienen forma rectangular o cuadrada,
para
facilitar su manipulacin. Por lo general, sus medidas son universales. Una paleta normalme
nte
mide 1200 milmetros de largo y 1000 milmetros de ancho. Su altura no siempre es est
ndar,
pero comnmente es de 170 milmetros.
La paleta es considerada como un embalaje rgido, ya que para su fabricacin se ut
iliza
madera, generalmente, y para consolidar la carga se envuelve entera con varias capas de plst
ico.
Para manipular las paletas, se utilizan gras montacargas. Las mismas tienen dos hor
quillas
1
8
largas, que se colocan por debajo de la paleta para levantarla. El la Figura 2.3. se mu
estra la
imagen de una paleta:
Figura 2.3. Paleta.

Fuente: (Global Sources, 2012).
2.11.
Cross-docking
En el rea logstica, existe una tcnica ampliamente conocida llamada Crossdocking,

aplicada a los sectores de venta al detal, produccin y distribucin de mercanca. Esta t
cnica
consiste en hacer transitar sobre una plataforma logstica productos de uno o varios proveedor
es y
clasificarlos por destino hacia diferentes clientes. La caracterstica en que se fundamenta
esta
tcnica es que no hay operacin de colocacin en inventario. En la Figura 2.4. puede observ
arse
un bosquejo del proceso de Cross-docking:
Figura 2.4. Bosquejo del proceso de Cross-docking.

Fuente: (Free Logistics, 2011).
1
9
2.11.1.
Ventajas del Cross-docking
No hay ninguna colocacin en inventario del cliente, lo que acarrea una reducci
n del
coste de posesin de existencias (inventario) y almacenamiento.
No existe ninguna operacin vinculada a la preparacin de pedido en el cliente, l
o que
genera la reduccin del coste de manejo de mercanca y almacenamiento.
Se incrementa la eficiencia de distribucin, dada la ausencia del plazo vinculado
a las
operaciones de colocacin en inventario y de preparacin de pedido. Los pro
ductos
generalmente no permanecen ms de 24 horas en la plataforma logstica.
Aumenta de la consolidacin del flete, es decir, se optimiza la tasa de utilizacin
de la
capacidad de los medios de transporte desde los proveedores.
2.11.2.
Factores claves de xito a la puesta en marcha del Cross-docking
Con el fin de garantizar el xito de la operacin, es fundamental controlar totalme

nte las
funciones siguientes antes de implantar esta tcnica:
Proveedores: los proveedores deben ser aptos para realizar las preparaciones de
pedidos
necesarias para la realizacin del cross-docking en el centro de distribucin,
Abastecimientos: los abastecimientos deben permitir un flujo procedente de los

diferentes
proveedores perfectamente sincrnico con los flujos de expedicin hacia el destino fi
nal
de las paletas.
Operaciones logsticas en la plataforma: las operaciones tambin deben ser

perfectamente
sincronizadas y los procesos de recepcin y expedicin deben ser adaptados.
Sistema de Informacin: el sistema de informacin debe permitir la gestin de pe
didos
asignados, la trazabilidad de los productos en trnsito en la plataforma, el abastecimie
nto
sincrnico con los flujos de expedicin hacia el destino final de las pa
letas, el
ordenamiento y la planificacin de las operaciones de transito en la plat
1. Identificar el problema
Por qu est ocurriendo?
2. Hacer una lista de las causas identificadas
Causa 1
Causa 2
Causa 1.1
3. Identificar las causas de cada causa

Causa 1.2
Causa 2.1
Causa 2.2
4. Repetir el proceso
Causa 1.1.1Causa 1.1.2Causa 1.2.1Causa 1.2.2Causa 2.1.1Causa 2.1.2Causa 2.2.1Causa 2.2.2
5. Repetir el proceso
1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.2.1 1.2.2.2 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.2.1 2.2.2.2
6. Proponer soluciones para casa una de las causas del ltimo p
aforma.
aso
Idealmente es totalmente integrado con los proveedores, el centro de distribucin

y el
destino final del los productos. (Free Logistics, 2011).
20
2.12.
Anlisis Why-Why
De acuerdo a lo planteado por Moore (2006), el anlisis why-why es un mt

odo de
indagacin utilizado en logstica que conlleva a la identificacin de las causas races que origi
nan
una situacin o problema. El propsito de este tipo de anlisis es identificar soluciones

a un
problema ocasionado por una causa raz identificable. En lugar de tomar acciones qu
e sean
apenas medidas temporales de contencin del problema, un anlisis why-why ayuda a
identificar
soluciones que realmente ayuden a prevenir que la situacin se repita.
2.12.1.
Cmo realizar un anlisis why-why
Un estudio de este tipo es ms efectivo si se hace de forma grupal. La Figura 2.5. mu

estra
los pasosuna
a seguir
para
llevary adebe
cabobuscarse
un anlisis
encontrarse
o varias
causas
una why-why.
causa razCabe
para destacar
cada una.que en cada paso
pueden
Figura 2.5. Pasos a seguir en la implementacin de un anlisis why-why.

2.12.2.
Cmo hacer efectivo el anlisis why-why
Existen tres principios que pueden mejorar la efectividad en la aplicacin de este mtod
o:
2
1
Involucrar a la gente adecuada. Quien est familiarizado con el proceso
y el
problema, por lo general puede responder por qu alguna cosa en par
ticular
ocurri. Tambin es de utilidad contar con alguien que no est par
a nada
familiarizado con el problema, dado que por lo regular hace preguntas que ayu
dan
a los involucrados a extraer las razones reales de algo que sucedi.
Evitar culpar a un individuo, buscar problemas del sistema. Culpar a una
persona
de un acontecimiento slo provoca hacer sentir mal a la gente. Si una persona,
por
ejemplo, no encendi la vlvula adecuada, preguntarse qu hubiese podido ayu
dar
a la persona a encender la que s lo era o si mejoras en el sistema como etiq
uetar
las vlvulas es oportuno.
Ser creativo. Es recomendable hacer una lluvia de ideas de todas las personas
que
participan en el anlisis y escoger las mejores entre todos.
2.13.
Tercerizacin
Por lo general, cada empresa debe coordinar numerosas actividades para alcan
zar el
objetivo principal de vender sus productos o servicios de manera rentable. Dentro d
e estas
actividades, algunas suponen un costo muy elevado si son planificadas y ejecutadas por la mis
ma
compaa. Por esto, existe un proceso conocido como tercerizacin, que no es ms que contr
atar
a otra empresa para que realice determinadas tareas, que no forman parte del ncleo del neg
ocio
de quien la contrata, de manera ms eficiente y econmica.
Ejemplos de esto son la tercerizacin de las tareas administrativas (liquidaci
n de
sueldos o facturacin); la seleccin y capacitacin del personal; acciones de marketing (
como
la publicidad o investigaciones de mercado), y una amplia gama de servicios generales (
como
seguridad, limpieza y catering).
2.13.1.
Cundo tercerizar?
Tal como explica el director de Crystalis Consulting, Alberto Morelli (2010), una empr
esa
que opte por gestionar internamente todos sus procesos corre el riesgo de generar altos costo
s y
2
2
obtener un resultado que no sea de la calidad esperada y, por ende, conviene tercer
izar un
servicio cuando se desea:
Mejorar la eficiencia en los resultados.
Liberar recursos para reasignarlos a tareas centrales de la empresa.
Poner foco en el ncleo del negocio.
2.14.
Indicadores
Un indicador es una medida que cuantifica una dimensin conceptual y que, cuando
se
aplica, produce un nmero que suele ser empleado para comparar desempeos entre perodos o
entre entornos geogrficos o sociales.
Para realizar una evaluacin ms precisa de un proceso, como los llevados a cabo dentro
de la cadena de suministro, lo ideal es asignar un indicador a cada uno de ellos que permita
identificar reas u operaciones crticas con oportunidades de mejora, siempre buscando hacer m
s
eficiente el proceso para maximizar la renta percibida por la compaa duea del mismo.
CAPITULO 3 METODOLOGA
Con la finalidad de cubrir el objetivo del proyecto de pasanta, dividido en 3 Fases,
se
desglosan las actividades diseadas para el cumplir el propsito de cada una. A continuacin s
e
enumeran las Fases del proyecto de pasanta y se indica el objetivo individual de ellas:
Fase I. Revisin: distinguir el sistema de trabajo de la empresa y el departamento, lo
s
procesos y mtodos en la oficina y en los puntos de venta.
Fase II. Anlisis: estudiar la estrategia logstica apropiada para el cliente.

Fase III. Propuesta: establecer una propuesta inicial a P&G y al cliente. Anlisis
y
retroalimentacin.
3.1.
Fase I: Revisin
Para la consecucin del objetivo de esta fase se llevan a cabo diferentes actividades, com
o
sigue:
3.1.1.
Entrenamiento inicial
Este primer paso es un procedimiento llevado a cabo en la compaa para cada nu

evo
empleado. Consiste en una serie de reuniones programadas con cada una de las personas clave
,
incluyendo a quien ser el gerente o jefe directo, que manejan la informacin o los procesos co
n
los que el nuevo empleado deber interactuar para el cumplimiento de sus asignaciones. En esta
s
reuniones, cada uno de ellos explica cmo se manejan la informaASASAASAcin y los diferente
s procesos.
2
4
3.1.2.
Plan Apolo
En P&G de Venezuela, existe un mtodo llamado Plan Apolo para que cada persona
que
entra en la compaa logre familiarizarse con las marcas y productos comercializados
y los
principios que rigen la actividad que se realiza en las tiendas de los diferentes clientes
de la
empresa, logrando con ello un mayor nivel de entendimiento del negocio. Este plan consiste
en
enviar al empleado todo un da o varios a un piso de venta, con el fin de realizar todas las t
areas
que se llevan a cabo en tienda, como parte de la estrategia de la empresa para maximi
zar las
ventas y mantener y ampliar el posicionamiento de las marcas P&G dentro del mercado.
3.1.3.
Salidas de campo
Las salidas de campo, en este caso a los puntos de venta del cliente en el que se enfo
ca el
proyecto de pasanta, se realizan junto al Representante de Ventas de P&G ante dicho cliente.
La
idea de estas salidas es conocer a fondo el proceso de la visita del represent
ante, sus
responsabilidades y las actividades que realiza.
3.1.4.
Visita al centro de distribucin del cliente
Dado que en este espacio se llevan a cabo operaciones clave de la cadena de sumini
stro,
es necesario conocer y estudiar el proceso que sigue el centro de distribucin del cliente par
a el
despacho de los productos a las tiendas de la cadena de supermercados.
3.2.
Fase II: Anlisis

En esta fase se estudian cada una de las fuentes de informacin con las que cu
enta la
compaa para evaluar el desempeo de la logstica tanto de P&G para el cliente como del cli
ente
en s. Se divide de la forma siguiente:

3.2.1.
Identificacin de producto fuera de anaquel
El objetivo de este proceso es la identificacin de los productos fuera de anaquel, que

son
aquellos productos que no se encuentran en el anaquel de un piso de venta, cuando
debera
estarlo. Para ello, P&G terceriza la tarea de medir el porcentaje mensual de productos fuer
a de
25
anaquel en una compaa llamada GS1. Los auditores de GS1 recorren los pisos de venta, m
es a
bil
U
es
ACE
ARIEL
RINDEX mes, verificando la disponi
Accin Instantnea 90 Oxianillos 900 grFloral 900gr
idad en anaquel de los SK
Accin Instantnea 2.7 Oxianillos 2.7kgFloral 2.7kg
Beb 900gr
Oxianillos 5kg Beb 900grs incluidos en el estudio,
Beb 2.7kg
Beb 2.7kgcogidos por
Beb 5kg
Beb 5kg
P&G como una muestra r
epresentativa de la categora Detergentes, los cuales se enlistan en la

Tabla 3.1. El servicio que esta empresa presta a P&G no slo se limita a la medicin numric
a de
los faltantes, sino que adjudica la causa a cada uno de ellos, las cuales pueden ser:
-
Central de compras de la cadena no emiti pedido.
Pedido insuficiente.
Problemas de disponibilidad.
Centro de distribucin no envi el pedido.
Error de inventario.
Producto exhibido fuera de su espacio habitual.
Producto exhibido sin vista al consumidor.
Operacin de reposicin en tienda.
Punto de venta no orden.
Por ende, los resultados peridicos de GS1 son un muy buen indicador de la situaci
n y
evolucin de las reas especficas de la cadena de suministro que presentan oportunidad
es de
mejora, dado que ocasionan producto fuera de anaquel.
Tabla 3.1. Listado de SKUs P&G, por marca, de la categora Detergentes medidos por GS1.
3.2.2.
Revisin de Catlogo
Cada cliente cuenta con tiendas estructuralmente diferentes. La clasificacin de las tien
das
dentro del canal de Venta Detallada Moderna puede ser:
2
6
Mayorista: son tiendas de gran tamao que no cuentan con productos detallados
en
su surtido sino en empaques que contienen varias unidades de un mismo SKU.
Sus
clientes son por lo general re-vendedores de producto.
Hipermercado: son, generalmente, tiendas muy grandes que estn diseados
para
consumidores con frecuencia de compra mensual, que por lo general es de
gran
volumen. En su surtido cuenta con SKUs de mayor contenido de producto (
como
bolsas de 5kg de detergente, por ejemplo).
Supermercado: son tiendas de auto-servicio en las cuales la mayora de las v
entas
provienen de alimentos y cuyos clientes normalmente tienen una frecuenc
ia de
2
compra bimensual. Normalmente, miden alrededor de 1000m o ms.
Mercado pequeo: son tiendas que por lo general no miden ms de 1000
m , que
ofrecen una variedad muy limitada de productos por categora y cuyos cl
ientes
tienen por lo general una frecuencia de compra semanal.
Segn el formato de tienda, existe una seleccin o surtido sugerido de productos P&G
en
el estndar de la compaa para el catlogo de sus cliente. Sin embargo, a pesar de adaptarse
a un
formato, cada cliente presenta caractersticas particulares, dando oportunidad de mejorar an
ms
el surtido para maximizar los fundamentales de venta que, en teora, estn indiscutible
mente
ligados a la maximizacin de las ventas en s.
3.2.3.
Ordenamiento
Cada cliente, segn su propia eleccin, puede utilizar alguna de las dos herram
ientas
electrnicas de ordenamiento dispuestas por P&G para tal fin. El cliente slo debe ingresar e
n la
pgina web de P&G indicada segn la eleccin realizada (en todas las oportunidades se utili
zar
la misma herramienta) e indicar los SKUs y cantidades de cada uno que desea ordenar. Las
dos
herramientas existentes son:
WOM (Web Order Management).
EDI (Electronic Data Interchange).

2
7
El proceso de ordenamiento que sigue cada cliente vara segn sus caractersticas
y los
parmetros establecidos por l mismo. Adems de utilizar por cuenta propia alguna herramie
nta
electrnica de ordenamiento, existe la posibilidad de realizar el ordenamiento por medi
o del
representante de ventas en forma manual. Posteriormente, el representante de ventas su
be la
informacin a la Web, utilizando alguna de las herramientas disponibles.
Se utiliza el anlisis ABC para comparar el porcentaje de inversin anual por SKU co
n el
porcentaje de cada uno en el inventario fsico, tambin anual, y determinar as cules SKUs
son
de tipo A, cules de tipo B y cules de tipo C. Bsicamente, de esta manera es posible evalu
ar si
las cantidades fsicas ordenadas por SKU estn en consonancia con su costo.
3.2.4.
Reporte diario de ventas
Este reporte diario, elaborado por P&G, refleja la cantidad de cajas de producto ordena
dos
por todos los clientes dentro de cada canal de distribucin. Es una medida de control para eva
luar
la situacin diaria de cajas ordenadas a la fecha en un cliente vs. su objetivo de ordenamiento
del
mes.
3.2.5.
Reportes semanales de inventario
El cliente con el que se trabaj comparte semanalmente la data de sus inventarios

en el
centro de distribucin. De esta forma, se posibilita la elaboracin de un reporte, tambin sema
nal,
Buen
INDICADOR
DESCRIPCIN
que muestra por categoras los das de inventario (DOH, por sus siglas en ingls), as co
mo la
tendencia cuando se compara con las semanas anteriores.
3.2.6.
Situacin de la cadena de suministro
La cadena de suministro del cliente cuenta con un criterio de medida (indicador) para c
ada
componente, como se muestra en la Figura 3.1. De acuerdo a los valores de estos indicadores
, es
posible identificar puntos de oportunidad (ver Tabla 3.3.) a lo largo de la cadena sobre los cu
ales
accionar para hacerla ms eficiente (logrando mayor cantidad de indicadores en estatus de b
uen
desempeo)
y acercarse al objetivo de cero por ciento (0%) de productos fuera de anaq
uel en
tienda. Los indicadores seleccionados por P&G para el control de la cadena de suministro
y su
funcin se describen en la Tabla 3.2., a continuacin:
2
8
Tabla 3.2. Indicadores seleccionados por P&G para el control de la cadena de suministro y criterios par
a
evaluar su comportamiento.
Detergentes
Mid
eq
u
porcentaje de SKUs de los que debera e desempe Oportunidad

de mejora
o
star
SPEC
SAMBC
CFR
ordenando el cliente, segn es estndar de 100%

P&G por
tipo de cliente, efectivamente ordena
.
80%
Es la medida de servicio con que el cliente

califica a
P&G. Considera el porcentaje de cajas re
cibidas
conforme vs. Las ordenadas, as como la pu
ntualidad
de entrega.
90%
<100%
<80%
<90%
Es la tasa con la que P&G mide su propio

nivel de
servicio al cliente, considerando las cajas o
rdenadas
vs. Las entregadas, as como la puntualid
ad de la
entrega. La diferencia con el SAMBC es q
ue este
incluye todos los SKUs de la orden, mientr
as que el
MideCFR
el porcentaje
de pedidos
entregados
a
toma en cuenta
slo los
SKUs orden
OT
tiempo ados
disponibles en la compaa al momento
de la
solicitud.
durante el mes.
90% <90%
Mide el nmero de cajas mensuales que son

Rechaz rechazadas en el centro de distribucin del <50 cajas
cliente por
os
problemas de calidad, daos durante el tr s
ansporte,
discrepancias con la orden de compra,
etc.
50 caja
disponibles en el centro de distribucin del cliente.
<21
21
>10%
estn disponibles en el anaquel del cliente.
10%
VMD Mide las ventas promedio diarias de la cat Tendencia Tendencia

creciente decreciente
(Cajas) egora por
parte del cliente.
2
9
DOH
suales
Son los das de inventario promedio men

Figura 3.1. Cadena de Suministro de productos P&G de la cadena de supermercados.
PFA
que no
Mide el porcentaje mensual

de productos
Fuente: elaboracin
propia.
NOTA: SPEC, SAMBC, CFR, OT, Rechazos, DOH, Producto fuera de anaquel y Ventas medias diari
as son
indicadores utilizados para medir el desempeo de cada parte de la Cadena de Suministro.
CENDIS: centro de distribucin.
CSM: cadena de supermercados.
P&G: Procter & Gamble.
3.3.
Fase III: Propuesta

En base a la revisin y el anlisis de las Fases I y II, respectivamente, al establ
ecer la
situacin de cada uno de los indicadores detallados en el punto 3.2.6. Situacin de la caden
a de
suministro, se identifican las oportunidades de mejora y sobre ellas se elabora la propu
esta a
P&G y al cliente. Lo ideal en un trabajo como este sera llevar a cabo la implement
acin y
evaluacin de la propuesta, ya que esto permitira tener la certeza de su logro en cuan
to a la
reduccin de los porcentajes de producto fuera de anaquel y maximizacin de las ventas en ba
se a
3
0
los productos de la categora Detergentes. Sin embargo, dado que el 22 de noviembre de
2011
entr en vigencia una seccin de la Ley de Costos y Precios Justos en Venezuela que imposibi
lit
cambios en el catlogo de productos de todos los pisos de venta, adems de toda la situaci
n de
incertidumbre que ha generado el hecho de que el gobierno venezolano no haya termina
do de
publicar los detalles y dems implicaciones de esta Ley, la cadena de supermercados ha decid
ido
no realizar cambios que no sean estrictamente necesarios dentro de su cadena de suministro h
asta
contar con la informacin completa de lo que ser el nuevo marco legal venezolano que rija a
los
comercios, productores y distribuidores.
CAPITULO 4 ANLISIS RESULTADOS

Para cada una de las fases del proyecto y sus actividades relacionadas, mostradas e
n el
Captulo 3, se puntualizarn los resultados obtenidos:
4.1.
Fase I: Revisin
4.1.1.
Entrenamiento inicial
Para el cliente en el que se enfoca el proyecto existen tres personas de contacto

del
departamento de Ventas o Logstica, cada una con funciones especficas, como sigue:
Gerente de cuenta: es la cara de Procter & Gamble (P&G) para el cliente. Se
encarga
de las negociaciones y acuerdos comerciales con ste. Es el responsable dentro de la
compaa por el servicio prestado a la cadena de supermercados y de solucionar y/
o
gestionar todas las situaciones que puedan surgir.
Gerente logstico de cuenta: es el encargado de lidiar con el centro de distribucin
del
cliente, su gerente logstico y de operaciones y toda la plataforma logstica de P&
G
que trabaja para esta cadena de supermercados en particular. Gestiona y/o soluciona
los problemas relacionados a esta rea.
Representante de ventas: es el encargado de P&G de velar por el cumplimiento de
los
fundamentales de venta definidos por la compaa en cada uno de los pisos de vent
a
del cliente, de supervisar el trabajo de los mercaderistas (personas contratadas pa

ra
reponer productos en los anaqueles y otros trabajos en tienda) y de influenciar
el
ordenamiento de esta cadena de supermercados.
4.1.2.
Plan Apolo
32
Las marcas que maneja P&G en la categora detergentes se muestran en la Figura 4.1.
La
cadena de supermercados comercializa slo 34 de todos los SKUs de la categora Deterg
ent
la.
po
ye
la
ebe
que
rP
ACE
ARIEL
RINDEX es
Accin Instantnea 90 Oxianillos 900 grFloral 900gr
que fabrica P&G de Venezue
Accin Instantnea 2.7 Oxianillos 2.7kg Floral 2.7kg
Accin Instantnea 5k Oxianillos 5kg Floral 5kg En la Tabla 4.1. se enlistan,
Limn 900gr
Baja Espuma 810 Beb 900gr r marca, cada uno de ellos,
Limn 2.7kg
Baja Espuma 2.4k Beb 2.7kg
n la
Rosas y Jazmn 900grBlanqueador 2.4k Beb 5kg
Rosas y Jazmn 2.7kgToque Downy 810 Limn 900grFigura 4.2. se esquematiza
Rosas y Jazmn 5kg Toque Downy 2.4kLimn 2.7kgforma en que los mismos d
Beb 900gr
Toque Downy 5kg Limn 5kg
n ser dispuestos en los ana
Beb 2.7kg
Revita Color 900g
les
Beb 5kg
Revita Color 2.7k
Naturals 900gr
Revita Color 5kg
segn el estndar definido po
Naturals 2.7kg
&G.
Figura 4.1. Marcas P&G de la categora Detergentes.

Tabla 4.1. Listado de SKUs por marca P&G de la categora Detergentes, que son comercializados por la cadena
de
supermercados.
3
3
Figura 4.2. Esquema referencial del planograma de la categora Detergentes, segn lineamientos de P&G.
En un piso de venta, existe una figura llamada mercaderista, contratada por P&G a tra
vs
de otra empresa (tercerizacin) que se encarga del entrenamiento, la gerencia y control de
este
personal, cuya tarea bsica es reponer los anaqueles con el producto disponible en el depsit
o de
la tienda. Adems, junto con el representante de ventas, debe asegurar lo que en
P&G se
establece como los fundamentales de venta:
Distribucin: todos los SKUs que segn los lineamientos de P&G deban
comercializarse
en un tipo de tienda, por su clasificacin, deben encontrarse en los anaqueles de la mis
ma.
Precio: existe una estrategia de precios de venta al consumidor definida por la
compaa.
Los precios del cliente deben encontrarse en lnea con ella. Adems, es primordia
l que
cada producto P&G tenga su correspondiente etiqueta de precio.
Anaquel: los SKUs de la compaa deben estar ubicados segn el planograma
de la
categora, ocupando el espacio porcentual de anaquel indicado en l por marca.
En la
Figura 4.2. se muestra un ejemplo de la configuracin de un planograma.
Material publicitario: en el anaquel deben estar presentes, bien ubicados y en buen
estado,
elementos publicitarios alusivos a las marcas de la empresa.
Es decir, que a pesar de que la tarea principal del mercaderista es hacer reposici
n en
anaquel del producto faltante, tambin debe verificar y actualizar los precios segn se requi
era,
asegurar que el espacio y ubicacin en el anaquel sea el apropiado segn los linea
mientos
definidos por P&G, colocar y mantener el material publicitario, realizar inventarios y notificar
de
3
4
cualquier imprevisto al representante de ventas de la compaa. Todo lo anterior entra dentro
de
la ejecucin en el piso de venta, que es el nombre de una de las estrategia de la empre
sa para
maximizar las ventas y mantener y ampliar el posicionamiento de las marcas P&G dent
ro del
mercado. Sin embargo, sin supervisin constante, los mercaderistas tienden a descuid
ar su
trabajo, llegar tarde o irse ms temprano de lo que les toca segn su contrato de trabajo
, entre
otros. P&G intenta combatir esta problemtica asegurando la supervisin constante, pero
a los
representantes de ventas se les hace imposible estar en todos los pisos de venta que
tienen
asignados al mismo tiempo.
4.1.3.
Salidas de campo
La funcin principal del representante de ventas es visitar cada uno de los pisos de v
enta
del cliente, para cuidar que en cada uno haya presencia de los productos de la compaa y q
ue la
distribucin, precio, ubicacin en anaquel y material publicitario cumplan con la estrategi
a de
ventas de P&G. El representante debe tambin chequear el depsito o almacn de cada t
ienda
para realizar el inventario aproximado de los productos P&G que all se encuentren (invent
ario
total, anaquel ms depsito). La finalidad de lo anterior es tener una base cuantificable para h
acer
un sugerido adecuado sobre el ordenamiento de la tienda al centro de distribucin de la caden
a de
supermercados y que no se caiga en fallas de anaquel por no haber pedido suficiente producto.
De forma bisemanal, lunes y jueves, el representante de ventas acude a la casa
matriz
(tambin llamada casa central) de la cadena de supermercados para, junto con su jefe de comp
ras,
hacer el ordenamiento del centro de distribucin a P&G (ver punto 3.2.3. Ordenamiento para
ms
detalle).
Es importante destacar que durante las salidas de campo pudo notarse el reducido tam
ao
de los anaqueles en los pisos de venta de la cadena de supermercados en cuestin, dificultand
o la
inclusin y visibilidad de todos los SKUs de P&G all comercializados, lo que da lug
ar a la
necesidad de revisin y rediseo del surtido establecido para este cliente, pues agrand
ar los
anaqueles no es una opcin por su elevado costo, dado que esto implicara tambin agrandar
las
tiendas. El cliente cuenta con tres tipos de tienda: Hipermercado, Supermercado y M
ercado
Pequeo.
3
5
4.1.4.
Visita al centro de distribucin del cliente
El centro de distribucin de la cadena de supermercados es el que recibe product

os de
parte de P&G y quien distribuye los mismos a cada uno de los piso de venta, segn el pedido
que
estos realizan peridicamente. La orden de compra que realiza Casa Central de la cad
ena de
supermercados a P&G un lunes es despachada al centro de distribucin el jueves de la
misma
semana. La orden de compra que realiza los jueves es recibida los martes. El pedido que re
aliza
una tienda un da, en teora, el centro de distribucin lo despacha al da siguiente. El tiemp
o de
preparacin de un pedido en el centro de distribucin vara de acuerdo al tamao y
SKUs
incluidos en la orden. Tambin hay que considerar que hay tiempos de espera entre cada un
o de
los pasos del proceso de preparacin, que se esquematizan en la Figura 4.3., y que se asigna
una
persona por pedido para la realizacin del picking. La programacin de la preparacin
de la
orden incluye definir cundo comenzar y cundo estar lista para ser despachada, la planeac
in
del transporte, la validacin en el sistema, etc. La lista de picking contiene las refe
rencias,
descripcin, cantidades y ubicaciones en el almacn de los SKUs que hay que recolec
tar, la
localizacin de la zona de agrupacin de las cajas, las especificaciones del embalaj
e y la
disposicin de los productos en la paleta.
Figura 4.3. Proceso llevado a cabo en el centro de distribucin del cliente para la preparacin de un pedido.
3
6
1.2.
Fase II: Anlisis

1.2.1.
Identificacin de producto fuera de anaquel
En la Figura 4.4. se muestran, para cada mes del perodo Mar-Ago 2011, los
porcentajes
de producto fuera de anaquel, as como el promedio del mismo para el perodo en estudio.
Por
contar slo con seis meses de data, no es posible establecer un patrn de comport
amiento
determinante de los productos fuera de anaquel. Sin embargo, s es posible notar
que el
porcentaje de producto fuera de anaquel durante el mes de mayo 2011 fue ms del doble del r
esto
de los meses en consideracin (41%). As mismo, el promedio del perodo se ubic 12
puntos
porcentuales sobre el mnimo valor con el que puede clasificarse como de buen desempeo
a la
ejecucin en las tiendas de la cadena de supermercados (10%), segn se indic en la Tabla 3.2
. en
el Captulo 3. El mnimo valor del perodo fue de 14% en el mes de marzo.
45%
41%
40%
35%
30%
24%
25%
20%
15%
10%
5%
17%
14%
15%
21%
22%
0%
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Promedio
Figura 4.4. Porcentajes de producto fuera de anaquel de la categora Detergentes durante el perodo Mar-Ago
2011.
3
7
En la Figura 4.5. puede observarse la contribucin de cada SKU incluido en el es
tudio,
muestra representativa de la categora seleccionada por P&G y detallada en la Tabla 3.
1. del
captulo anterior, al porcentaje promedio (22%) de producto fuera de anaquel del perodo
MarAgo 2011. Los porcentajes individuales se mueven en el rango entre 0.4% y 3.4%. Este anl
isis
permite identificar los productos considerados crticos (Ace Beb 5kg, Ace Accin Instant
nea
2.7kg, Ariel Oxianillos 5kg y Ace Accin Instantnea 900gr), los cuales tienen una contribuc
in
mayor al 2% al porcentaje promedio de producto fuera de anaquel del perodo de estudio.
% producto fuera de anaquel
4.0%
3.5% 3.4%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
2.5%
2.5%
2.1% 1.9%
1.6%
1.5%
4%
1. 1.3%
1.1%
1.0%
0.8%
0.8%
1.0%
0.5%
0.0%
0.4%
Figura 4.5. Contribucin de cada SKU al 22% de producto fuera de anaquel promedio del perodo Mar-Ago
2011.
En la Figura 4.6., tambin a partir de la data de GS1, se muestra la incidencia d

e cada
causa raz que puede ocasionar las fallas en anaquel sobre el porcentaje promedio de pro
ducto
fuera de anaquel del perodo Mar-Ago 2011. Las causas Producto exhibido fuera de su
espacio
o s
ero
er
38
Causa raz
Operacin de Reposicin en Tienda
Centro de Distribucin no envi el pedido
Punto de venta no orden
Pedido Insuficiente
Central de compras de la cadena no emiti
Problemas de disponibilidad
Error de Inventario
Producto exhibido sin vista al consumidor
Producto exhibido fuera de su espacio habitu
as
4.2
ncipio de
P6M
37%
31%
13%
11%
6%
2%
1%
0%
0%
habitual y Producto exhibid

in vista al consumidor tuvi
n 0% de incidencia en el p
odo,
por lo que no son mostrad

en la Figura. En la Tabla
., con la aplicacin del Pri
productos fuera de anaquel en el perodo Mar-Ago 2011.
Pareto a los porcentajes de incidencia de cada causa mostrados en la Figura 4.6., se observa
que
el 81% se los productos fuera de anaquel del perodo en cuestin 81%
fueron ocasiona
dos por
Operacin de Reposicin en Tienda, Centro de Distribucin no envi el pedido y Punto de v
enta
no orden, lo que sugiere que accionando sobre estas tres causas crticas se reduciran en
gran
medida los porcentajes de producto fuera de anaquel de los meses subsiguientes.
1%
2%
Error de Inventario
6%
Problemas de disponibilidad
11%
37%
13%
31%
Central de compras de la
cadena no emiti pedido
Pedido Insuficiente
Punto de venta no orden
Centro de Distribucin no
envi el pedido
Operacin de Reposicin en
Tienda
Producto exhibido sin vista
al consumidor
Figura 4.6. Impacto porcentual de cada causa raz en el promedio de productos fuera de anaquel del perodo M
arAgo 2011.
Tabla 4.2. Aplicacin del Principio de Pareto al porcentaje de incidencia promedio de las causas races de los
3
9
En la Figura 4.7. se observa el promedio del porcentaje de producto fuera de anaquel
del
perodo Mar-Ago 2011 para cada una de las ocho tiendas (pisos de venta) de la cad
ena de
supermercados medida por los auditores de la empresa GS1. Los pisos de venta A y B tienen
los
porcentajes ms altos del perodo estudiado (40% y 27%, respectivamente). Sin embargo, d
ado
que el porcentaje objetivo de producto fuera de anaquel es 0%, puede considerarse que las o
cho
tiendas estn bastante alejadas de la meta.

45%
40%
40%
35%
30%
27%
25%
22%
19%
20%
19%
19%
19%
17%
18%
15%
10%
5%
0%
A
Promedio
Figura 4.7. Porcentaje promedio de producto fuera de anaquel del perodo Mar-Ago 2011 por piso de
venta
de la cadena de supermercados incluido en el estudio.
A, B, C, D, E, F, G, H: siglas utilizadas para denotar cada una de las tiendas (pisos de venta) del cliente incluid
as en
el estudio, por polticas de confidencialidad de P&G.
Despus de la aplicacin del anlisis why-why presentado en la Figura 4.8. a las

causas
races que resultaron crticas segn el Principio de Pareto en el perodo Mar-Ago 2011 (
Tabla
4.2.), se pudo identificar que Operacin de reposicin en tienda es causada por
la mala
priorizacin de la reposicin de los mercaderistas, Centro de distribucin no envi el pedid
o es
causada por restricciones de capacidad y Piso de venta no orden es causada por errores
en el
inventario, por merma.

4
0
Figura4.8.Anlisiswhy-whydelproblemadeproductofueradeanaquelpromedioiguala22%delperodoMar-Ago2011enlacadenadesupermercadosestudiada.
4
1
1.2.2.
Revisin de Catlogo
A pesar de que el cliente cuenta con tres formatos de tienda estructuralmente diferen
tes,
Hipermercado, Supermercado
y Hipermercado
Mercado Pequeo,
tiene unde catlogo
nico y comn para to
tiendas tipo
segn el estndar
P&G.
Ventas Mar- Peso segn
DESCRIPCIN
MARCA Ago 2011 estndar
(cajas)
P&G
ACE ROSAS Y JAZMIN CON DOWNY 900GRX20IT
Ace
A
ARIEL BAJAESPUMA 810GRx20IT
Ariel
346
B
RINDEX LIMON 5000GRX3IT
Rindex
1063
C
RINDEX BEBE CON SUAVIZANTE 900GRXRindex
868
D
ARIEL REVITA COLOR 900GRx20IT Ariel
436
E
RINDEX FLORAL 900GRX20IT
Rindex
837
F
Rindex
1521
G
ARIEL REVITA COLOR 2700GRx7IT Ariel
1343
H
ARIEL BLANQUEADOR 2400GRX7IT Ariel
460
I
ARIEL TOQUE DE DOWY 810GRx20IT Ariel
310
J
RINDEX BEBE CON SUAVIZANTE 5000GRRindex
1178
K
ACE ROSAS Y JAZMIN CON DOWNY 5000G Ace
1114
L
Rindex
1091
M
ARIEL REVITA COLOR 5000GRX3IT Ariel
649
N
Rindex
731
O
ACE BEBE CON DOWNY 900GRX20IT Ace
614
P
Rindex
1578
Q
Ariel
699
R
1245
S
42
ACE SABILA MANZANILLA 900GRX20I Ace
981
T
ACE ROSAS Y JAZMIN 2700GRx7IT Ace
1928
U
1959
V
ARIEL TOQUE DE DOWNY 2400GRx7I Ariel
1010
W
ARIEL TOQUE DE DOWNY 5000GRX3I Ariel
681
X
2026
Y
ACE ACCION INSTANTANEA 900GRX20I Ace
729
Z
1654
AA
1269
AB
ARIEL OXIANILLOS AZUL 900GRX20IT Ariel
967
AC
ACE LIMON 900GRX20IT
Ace
639
AD
1138
AE
1926
AF
2161
AG
Ace
1464
AH
ORVUS LIMON 900G X 20IT
Orvus
568
AI
dos
los pisos d
e venta. En
categora De
tergentes. E
comparacin
entre las caja
2011 y el pes
o de cada SK
rojo indican l
os SKUs can
peso. El pes
o segn el e
numricos so
DESCRIPCIN
MARCA
ACE ROSAS Y JAZMIN CON DOWNY 900GR Ace

Ariel
Rindex
RINDEX BEBE CON SUAVIZANTE 900GRXRindex
ARIEL REVITA COLOR 900GRx20IT
Ariel
Rindex
Rindex
Ariel
ACE ROSAS Y JAZMIN CON DOWNY 5000G Ace
Rindex
Rindex
Rindex
Ariel
ACE ROSAS Y JAZMIN 2700GRx7IT
Ace
ARIEL TOQUE DE DOWNY 2400GRx7I Ariel
ARIEL TOQUE DE DOWNY 5000GRX3I Ariel
Ace
Ace
Orvus
TOTAL
Ventas
Peso segn
Mar-Ago
estndar
2011 (cajas P&G
)
2777
A
1099
B
2906
C
4767
D
1985
E
4431
F
4816
G
3632
H
843
I
1365
J
3511
K
3562
L
2852
M
1830
N
3776
O
2791
P
5045
Q
1656
R
3859
S
5571
T
5091
U
6312
V
2013
W
1848
X
5086
Y
3524
Z
5775
AA
3776
AB
4029
AC
2499
AD
3004
AE
5804
AF
6684
AG
4801
AH
698
AI
37798
80%
30238.4
NOTA: por polticas de confidencialidad de P&G, los pesos numricos de cada SKU en el estndar de la comp
aa
son representados con letras aleatorias.
43
Tabla 4.4. Comparacin de las ventas del cliente durante el perodo Mar-Ago 2011 con el peso de cada SKU
tiendas tipo Supermercado segn el estndar de P&G.
para
Requeridos
Recomendad
os
No requerido
s
Dentro del 8
0%
ms vendido
Decodificar
TOTAL
124018
80%
99214.4
aa
4
4
Tabla 4.5. Comparacin de las ventas del cliente durante el perodo Mar-Ago 2011 con el peso de cada SKU
para
tiendas tipo Mercado Pequeo segn el estndar de P&G.
DESCRIPCIN
Ventas Mar-Peso segn

Ago 2011 estndar
(cajas)
P&G
MARCA
246
Ace
Rindex
388
Ariel
186
Rindex
337
110
Requeridos
ARIEL TOQUE DE DOWNY 5000GRX3IT Ariel
232
Recomendados
Ariel
278
dos
478
Ariel
535
80%
RINDEX BEBE CON SUAVIZANTE 5000GRX3IT
Rindex
vendido
Rindex
638
Ace
Decodificar
Ariel
321
395
ACE ACCION INSTANTANEA 5000GRX3ITAce
494
Rindex
666
Rindex
707
Ace
606
ARIEL TOQUE DE DOWNY 2400GRx7IT Ariel
251
578
Rindex
332
184
Rindex
578
ACE SABILA MANZANILLA 2700GRX7IT Ace
582
Rindex
ACE SABILA MANZANILLA 900GRX20IT Ace
606
810
609
521
619
Ace
456
A
474 B
C
D
E
F
G
H
No requeri
I
J
Dentro del
398
L
378
N
O
P
Q
R
S
T
U
630 V
W
X
Y
Z
563 AA
AB
AC
AD
AE
AF
AG
mas

Ace
Orvus
TOTAL
80%
307
120
15613
12490.4
AH
AI
aa
4
5
1.2.3.
Ordenamiento
El ordenamiento de la cadena de supermercados a P&G se realiza de forma bisemanal,

los
das lunes y jueves., siguiendo el procedimiento esquematizado en la Figura 4.9. En la Tabla
4.6.
se muestra el anlisis ABC realizado al inventario del ao fiscal 2010-2011 que compara
cunto
del capital se invierte anualmente en cada SKU y el volumen que cada uno de estos repres
enta
fsicamente en el inventario anual.
El representante de ventas se dirige a la

casa central del cliente.
El jefe de compras recibe al representante

de ventas e imprime para l la
disponibilidad de productos al da en el
centro de distribucin.
El representante de ventas hace el

sugerido de cajas a ordenar para cada
SKU.
El jefe de compras revisa el sugerido del

representante de ventas, aprueba o hace
DESCRIPCIN
MARCA
ACE SABILA MANZANILLA 2700GRX7IT

Ace
ARIEL OXIANILLOS AZUL 5000GRX3IT
Ariel
Ace
ACE BEBE CON DOWNY 2700GRX7IT
Ace
RINDEX BEBE CON SUAVIZANTE 2700GRX7ITRindex
ACE ACCION INSTANTANEA 2700GRX7IT
Ace
ACE SABILA MANZANILLA 900GRX20IT
Ace
Ace
Ariel
Ace
Rindex
Ace
Rindex
ACE ROSAS Y JAZMIN CON DOWNY 5000GRX3I Ace
Rindex
Rindex
Ariel
Rindex
Rindex
Ace
ARIEL REVITA COLOR 5000GRX3IT
Ariel
Ace
Ariel
ARIEL TOQUE DE DOWNY 2400GRx7IT
Ariel
ACE ROSAS Y JAZMIN CON DOWNY 900GRX20I Ace
Ace
Ariel
ARIEL TOQUE DE DOWY 810GRx20IT
Ariel
ARIEL TOQUE DE DOWNY 5000GRX3IT
Ariel
Ariel
Ariel
ARIEL BLANQUEADOR 2400GRX7IT
Ariel
Orvus
% SOBRE EL % EN EL
COSTO TOTA INVENTARIO
FSICO TOTA
L
ANUAL DE L
3.36%
6.36%
3.28%
5.76%
3.85%
5.49%
3.51%
5.01%
3.10%
4.79%
3.37%
4.42%
3.07%
4.38%
2.89%
4.13%
3.26%
3.96%
3.53%
3.53%
2.54%
3.41%
2.74%
3.30%
2.27%
3.23%
2.50%
3.21%
2.70%
3.14%
2.47%
3.11%
2.71%
2.89%
2.70%
2.86%
3.52%
2.83%
2.10%
2.54%
2.07%
2.43%
3.39%
2.36%
2.45%
2.33%
3.06%
1.99%
3.13%
1.86%
3.12%
1.84%
3.00%
1.76%
2.95%
1.55%
3.03%
1.44%
3.09%
1.07%
2.14%
1.07%
3.03%
0.85%
3.00%
0.69%
2.78%
0.41%
0.30%
0.00%
modificaciones segn su criterio y entra en

la pgina de ordenamiento de P&G para
ordenar va WOM.
Figura 4.9. Proceso de ordenamiento de la cadena de supermercados.
46
Tabla 4.6. Anlisis ABC del inventario anual del cliente.
1.
70% del costo total d

el
inventario anual
25% del costo total del 5% del costo total del

inventario anual
inventario anual
30% del volumen total de 55% del volumen total

15% del volumen total
del inventario anual
l
inventario anual
del inventario anual
4
7
En base a la data de la Tabla 4.6., en la Figura 4.10. se muestra el comportamien
to del
porcentaje de cada SKU sobre el costo anual total del inventario respecto al porcen
taje de
unidades de cada SKU sobre las unidades fsicas totales de inventario anual. Las ln
eas de
tendencia de ambas variables (lneas punteadas), muestran un comportamiento bastante simil
ar.
Entonces, dado que la proporcin del costo es similar a la proporcin de existencia fsica de
cada
SKU en inventario, no se consiguen extremos para clasificar los productos como de tipo A,
Bo
C, segn la metodologa de Anlisis ABC. Lo anterior sugiere que los recursos de la caden
a de
supermercados estn siendo utilizados de manera correcta, pues se invierte tanto espacio fsico
en
Linear (% SOBRE EL COSTO TOTAL ANUAL DE INVENTARIO)

Linear (% EN EL INVENTARIO FSICO TOTAL ANUAL)
7.00%
6.00%
5.00%
4.00%
3.00%
2.00%
1.00%
OrvusLimon900gr
RindexFloral5000gr
% EN EL INVENTARIO FSICO TOTAL ANUAL
RindexLimon5000gr
% SOBRE EL COSTO TOTAL ANUAL DE INVENTARIO
ArielToqueDeDowny5000gr
ArielRevitaColor5000gr
equilibrada de las cantidades solicitadas anualmente de cada producto a P&G.
RindexBebeConSuavizante
AceRosasYJazminConDowny
AceBebeConDowny5000gr
AceAccionInstantanea5000gr
RindexFloral900gr
RindexFloral2700gr
RindexLimon900gr
RindexLimon2700gr
ArielBlanqueador2400gr
AceSabilaManzanilla900gr
ArielBajaespuma810gr
AceRosasYJazminConDowny
ArielBajaespuma2400gr
ArielToqueDeDowy810gr
ArielToqueDeDowny2400gr
AceRosasYJazmin2700gr
ArielOxianillosAzul5000gr
AceSabilaManzanilla2700gr
AceLimon900grx20it
AceLimon2700gr
oporcin
cada SKU como su costo lo requiere. En cuanto al ordenamiento, existe una pr
0.00%
Figura 4.10. Grfico del porcentaje sobre el costo total anual de inventario vs. porcentaje en el inventario fsico t
otal
anual por SKU.
.Fuente: elaboracin propia.
4
8
1.2.4.
Reporte diario de ventas
Despus de hacerle seguimiento al reporte diario de ventas, realizado por P&G, a lo la

rgo
de ocho semanas, fue posible constatar, en primer lugar, que el sugerido realizado en cada visi
ta a
casa central por parte del representante de ventas es generalmente aprobado tal como se prop
one.
Sin embargo, pudo tambin detectarse que no se est alcanzando el objetivo de venta de
cajas
mensuales, dado que los productos no estn rotando en la medida esperada. El promedio
de la
brecha entre el objetivo planteado y el nmero de cajas vendidas al cliente fue, en promedio,
para
el perodo Jul-Ago 2011, de 10%.
1.2.5.
Reportes semanales de inventario
A partir de la data compartida por el cliente semanalmente, se obtuvo la grfica

de la
figura 4.11., en la cual se pueden apreciar los DOH (das de inventario) promedio en el centr
o de
distribucin, las ventas medias diarias y el objetivo de P&G para los DOH, mes a
mes y
promedio del perodo Mar-Ago 2011. An cuando el promedio del perodo es 21 DO
H, hay
meses como marzo, julio y agosto en los cuales no se alcanz el objetivo de 21 DOH. Las ve
ntas
medias diarias siguen una tendencia creciente los primeros tres meses del perodo,
que se
estabiliza en los tres meses posteriores.
DOH
Objetivo DOH
33
Ventas medias diarias
29
250
30
Promedio
ARIELREVITACOLOR2.7KG
RINDEXFLORAL5KG
100
50
ARIELTOQUEDOWNY2.4KG
150
ACEROSASYJAZMN2.7KG
Ago'11
ACEACCININSTANTNEA900GR
RINDEXLIMN2.7KG
ARIELBAJAESPUMA2.4KG
Jul'11
ACEACCININSTANTNEA5KG
RINDEXLIMN5KG
RINDEXFLORAL2.7KG
ACELIMN2.7KG
Jun'11
13
15
ARIELOXIANILLOS900GR
ARIELBAJAESPUMA810GR
RINDEXBEB2.7KG
Mayo'11
ARIELREVITACOLOR900GR
ACENATURALS2.7KG
RINDEXLIMN900GR
ACEROSASYJAZMN5KG
Abril'11
200
21
ARIELREVITACOLOR5KG
ACENATURALS900GR
ARIELTOQUEDOWNY5KG
ARIELTOQUEDOWNY810GR
ACEBEB5KG
Mar'11
RINDEXBEB900GR
RINDEXBEB5KG
ACEBEB2.7KG
ACEBEB900GR
10
ARIELOXIANILLOS5KG
14
15
ACELIMN900GR
ARIELOXIANILLOS2.7KG
20
ARIELBLANQUEADOR2.4KG
22
RINDEXFLORAL900GR
25
ACEACCININSTANTNEA2.7KG
35
300
ACEROSASYJAZMN900GR
40
Figura 4.11. DOH en el centro de distribucin y ventas medias diarias de la cadena de supermercados durante
el
DOH: das de inventario.
4
9
De la misma data compartida por el cliente con que se obtiene la grfica de la
Figura
anterior, se obtiene la grfica de la Figura 4.12., que muestra, por SKU, los DOH prom
edio y
objetivo en el centro de distribucin durante el perodo Mar-Ago 2011. Para tal perodo, 38%
de
los SKUs se encontraron fuera del objetivo (de P&G) de 21 DOH. Adems, al comparar la
data
de producto fuera de anaquel de la seccin 4.2.1. Identificacin de producto fuera de anaquel
con
este 38%, as como con los SKUs de mayor peso segn el estndar de P&G para el c
anal de
distribucin en el que se incluye el cliente, se encuentran SKUs coincidentes, en listados
en la
Tabla 4.7.
DOH promedio durante el perodo Mar-Ago 2011 Objetivo de DOH de P&G

30
25
20
15
10
5
0
Figura 4.12. DOH promedio de cada SKU en el centro de distribucin de la cadena de supermercados durante
el

Venta Detallada Moderna y menor promedio de DOH durante el perodo Mar-Ago 2011.
50
o
a
l
Tabla 4.7. SKUs con mayor p

Producto fuera de DOH
promediorcentaje de producto fuera de an
SKU
anaquel prome
Mar-Ago quel, mayor peso dentro del cana
dio Mar2011
de distribucin
Ago 2011
ACE BEB 5KG
3%
ARIEL OXIANILLOS 5KG
3%
RINDEX BEB 5KG
2%
RINDEX BEB 900GR
1%
ACE BEB 2700GR
1%
ARIEL OXIANILLOS 2.7KG
1%
TOTAL
12%
15
1.2.6.
Situacin de la cadena de suministro
En la Tabla 4.8. se presenta el histrico de los indicadores de la Cadena de Suministro

del
perodo Mar-Ago de 2011. Al tener 100% en el indicador SPEC no se identifica una
necesidad de
accionar sobre el ordenamiento del centro de distribucin del cliente a P&G. En cuanto
a los
indicadores SAMBC y CFR, estos presentaron un promedio de 83% y 90%, respectiva
mente,
durante el perodo Mar-Ago 2011, lo que se considera como un porcentaje de buen
desempeo
segn los criterios establecidos por P&G. Adems, las causas que inciden en que no se alcanc
e el
100% generalmente estn fuera del control de la logstica de distribucin, dado que se adjudi
can
a problemas de disponibilidad del producto a causa de los trmites nacionales de importacin.
El
indicador OT del mismo perodo arriba discutido result por encima del 90%, lo que
es un
excelente valor, considerando que alcanzar el 100% depende en parte de los transpo
rtistas,
situaciones en las vas de transporte, y funcionamiento de los vehculos, cosas que no p
ueden
controlarse totalmente en ningn caso. El indicador Rechazos, al encontrarse en 38
cajas
mensuales promedio, muestran tambin un buen desempeo durante el perodo de estudio. E
n la
Figura 4.13 se muestra el comportamiento del indicador Ventas medias diarias (el cual se estu
dia
por la tendencia que tiene a travs del tiempo y no por el valor promedio de un perodo), m
es a
mes, del perodo de estudio y su tendencia, que al ser creciente sugiere un mercado t
ambin
creciente, lo que es una condicin muy favorable para P&G. Los indicadores DOH y Prod
ucto
fuera de anaquel s muestran una oportunidad importante para mejorar su desempeo.
5
1
Tabla 4.8. Histrico de indicadores de la Cadena de Suministro del cliente en el perodo Mar-Ago 2011, en la
categora Detergentes.
Indicador
SPEC
SAMBC
CFR
OT
Rechazos
(Cajas
Marzo
100%
85%
88%
92%
Abril
100%
73%
83%
79%
Detergentes
Mayo
Junio
100%
100%
61%
85%
86%
87%
91%
90%
-2011
Julio
100%
97%
98%
100%
99
Agosto Promedio
100%
100%
95%
83%
95%
90%
100%
92%
93
21
38
mensuales)
DOH
Producto
fuera de
14
29
22
anaquel
33
15
13
21
11%
9%
Ventas
19%
medias diari
as
(Cajas)
190
211
28%
19%
24%
24%
256
256
256
257
238
Ventas medias diarias del cliente (Cajas)

Linear (Ventas medias diarias del cliente (Cajas))
300
256
250
256
257
200
150
256
211
190
100
50
0
Marzo
Agosto
Abril
Mayo
Junio
Julio
Figura 4.13. Ventas medias diarias del perodo Mar-Ago 2011.

5
2
4.3.
Fase III: Propuesta

En base al estado determinado en las Fases I y II de Revisin y Anlisis, respectivame
nte,
se identificaron las oportunidades de mejora a lo largo de la cadena de suministro de la caden
a de
supermercados, en lo que a Detergentes de P&G se refiere. A continuacin se propone el pla

n de
accin, punto por punto, a implementar por la compaa (P&G) y el cliente (ca
dena de
supermercados) para llevar los valores de los indicadores a un nivel de buen desempeo en
los
meses subsiguientes.
4.3.1.
Alineacin de prioridades de reposicin y recompensas al trabajo con
los
mercaderistas
Dado que los mercaderistas son el personal de P&G que pasa mayor tiempo e
n cada
tienda, es primordial que los mismos sean capaces de asegurar una ejecucin impecable en el
piso
de venta, dentro de las variables que pueden controlar, claro est. Por esto y porque la categ
ora
Detergentes representa el 50% del negocio de P&G en Venezuela, se identifica que es de s
uma
importancia alinear los siguientes puntos con los promotores:
La primera tarea a realizar en el da, 8:30 a.m. a lo sumo, debe ser el chequeo
de los
productos fuera de anaquel de la categora Detergentes.
Inmediatamente despus de hacer el chequeo, deben dirigirse al depsito para
bajar
al anaquel aquellos productos fuera de anaquel detectados.
Como mximo, a las 9:30 a.m. el anaquel de Detergentes debe estar lleno
y sin
producto fuera de anaquel (a menos que sea porque no hay disponibilidad d
e los
mismos).
Si el mercaderista nota fallas de producto en el depsito de la tienda no debe
esperar
la visita del representante de ventas de P&G para comunicarlo. Debe
llamar
inmediatamente al representante para informarle sobre la situacin.
El planograma de Detergentes debe cumplirse de manera estricta.
Si por alguna razn se dificulta la llegada puntual (8:00 a.m.) o la asistenci
a a la
tienda un da determinado, debe avisarse inmediatamente al supervisor para que
se
gestione la suplencia del personal P&G requerido en la tienda.
5
3
El mercaderista que logre disminuir en su tienda al menos en 5 puntos

porcentuales
el resultado del Producto fuera de anaquel medido por GS1 de un mes a otro,
ser
recompensado con un 15% extra de salario al mes siguiente (sobre su salario b
ase
regular).
El mercaderista que logre mantener durante tres meses seguidos el ind
icador
Producto fuera de anaquel por debajo de 10%, ser recompensado el cuarto mes
con
un 25% extra de salario (sobre su salario base regular).
4.3.2.
Propuesta Pre-picking: Paleta mixta directo a tienda
A causa de los resultados de la seccin 4.2.5. Reportes semanales de inventario mostra

dos
en las Figuras 4.11. y 4.12. y la Tabla 4.7. sobre los SKUs con mayor porcentaje de pr
oducto
fuera de anaquel, mayor peso dentro del canal de distribucin Venta Detallada Moderna y me
nor
promedio de DOH durante el perodo Mar-Ago 2011, as como del resultado del anlisis
whywhy de la Figura 4.8. que muestra que en ocasiones el centro de distribucin no enva el pedi
do a
la tienda que lo solicita por contar con capacidad restringida o no tener los productos requeri
dos
por el piso de venta, dado el ordenamiento insuficiente a P&G, se propone la implementacin
de
un plan piloto de pre-picking.
La propuesta de pre-picking, en lneas generales, consiste en el ordenamiento peridico
de
una paleta mixta estndar, adicional al ordenamiento regular, que P&G se encargar de prepara
ry
enviar al centro de distribucin para que, mediante un proceso de Cross-docking, el cent
ro de
distribucin enve directamente a los pisos de venta sin tener que realizar ningn
tipo de
modificacin sobre ella.
La eleccin de los SKUs incluidos en la paleta mixta surge de los resultados de la T
abla
4.7. La seleccin de las tiendas donde se propone aplicar el plan piloto surge de los result
ados
mostrados en la Figura 4.7., as como de las caractersticas particulares (capacidad del almac
n,
espacios de anaquel, etc.) y receptividad del personal de cada tienda, percibidas duran
te las
salidas de campo.
A continuacin, se despliegan todos los detalles de la propuesta:
5
4
4.3.2.1.
Objetivos
Reducir del indicador Producto fuera de anaquel en la categora Detergentes.
Liberar capacidad en el centro de distribucin de la cadena de supermercados
para
optimizar los recursos operativos del mismo.
Mejorar la rotacin de inventarios en la categora Detergentes a travs
de las
entregas va Cross-docking.
Capitalizar ventas a travs de la eficiencia logstica en la cadena de suministro.
4.3.2.2.
Alcance
Aplica para las operaciones del centro de distribucin de la cad
ena de
supermercados y P&G.
Las tiendas definidas en primera fase para aplicar la propuesta de Pre-
picking:
Paleta mixta directo a tienda son: B, C, D, E y F.
Los SKUs y/o cdigos identificados para confeccionar la paleta mixta, basado
en
la estrategia de reduccin del indicador Producto fuera de anaquel
y los
resultados presentados en la Tabla 4.7. son:
-
Ariel Oxianillos 2.7 kg
Ace Beb 2.7 kg
Rindex Beb 900 gr
Rindex Beb 5 kg
Ace Beb 5 kg
Ariel Oxianillos 5 kg
Involucra a los departamentos
de Logstica y Ventas de P&G, Logstica
de la
cadena de supermercados, Compras de la cadena de supermercados y Com
pras
de cada piso de venta.
Requiere coordinacin en los procesos de ordenamiento centralizado y de
cada
tienda de la cadena de supermercados.
5
5
4.3.2.3.
Lineamientos operativos para el cliente
Estos lineamientos se refieren a la generacin de las rdenes de compra por parte de

Casa
Central y tambin de las tiendas de la cadena de supermercados:
Las rdenes de compra bajo esta modalidad se deben generar considerand
o las
tiendas seleccionadas para la aplicacin del plan piloto y mantenien
do la
combinacin de cajas y SKUs por paleta mostrados en la Tabla 4.9
., ms
adelante.
El cliente debe asegurar el ordenamiento semanal de la paleta mixta de
cada
tienda, adicional al ordenamiento regular, va lineamiento de la directiva
de la
cadena de supermercados a los jefes de compra de cada una.
El proceso de creacin de la orden de compra debe contemplar lo siguiente:

-
Generacin y/o creacin de 1 orden de compra por parte de Casa
Central
de la cadena de supermercados equivalente a la orden de compra
de la
paleta mixta generada por la tienda. Es necesario crear 1 orden de com
pra
por paleta.
-
Generacin y/o creacin de 1 orden de compra por parte de Casa
Central
de la cadena de supermercados para el proceso regular de ordenamiento.
-
Generacin
y/o creacin de 1 orden de compra por parte de la tien
da al
centro de distribucin (paleta mixta). Es necesario crear 1 orden
de
compra por paleta.
-
Generacin y/o creacin de 1 orden de compra por parte de la tienda
para
el proceso regular de ordenamiento.
4.3.2.4.
o
Lineamientos
para
la
planificacin
semanal
de
rdenes
baj
la
modalidad paleta mixta
El transporte P&G debe planificar la entrega para el da de cita definido por
parte
del cliente (jueves).
5
6
La tienda debe generar la orden de compra al centro de distribucin de la
cadena
de supermercados el mismo da de la entrega del camin por parte de P&G.
El centro de distribucin de la cadena de supermercados debe coordin
ar los
recursos necesarios para recibir la paleta mixta y realizar el proceso de ingres
o al
sistema.
Una vez se reciba el camin debe realizarse la descarga del producto (
paleta
mixta) y verificacin del hablador de la paleta. Dicho documento deber conte
ner
la siguiente informacin:
Nmero de SKUs incluidos en la paleta.
Cantidad de cajas por SKU.
Nombre de la tienda a la que est destinada la paleta.
La verificacin en el centro de distribucin de la cadena de supermercados
debe
realizarse slo a nivel documental como parte de la estrategia de no revi
sar la
paleta mixta y hacer ms eficiente el proceso logstico.
El centro de distribucin de la cadena de supermercados, una vez que
reciba la
orden de compra por parte de la tienda (paleta mixta) en su sistema,
deber
relacionar la misma con los productos que se reciban directamente en el cam
in
de P&G.
4.3.2.5.
Plan de contingencia
En caso de que el camin P&G no llegue el da de la cita (debido a razones o
casos
fortuitos) la orden de compra especial (paleta mixta) realizada por la tienda d
ebe
quedar en el sistema del centro de distribucin (no descartarse) hasta que se rec
iba
la mercanca.
En caso de presentarse una avera y/o faltante de producto en la paleta mixta
una
vez que la misma llega a la tienda y es verificada, se debe dejar docum
entado
dentro de la factura comercial P&G.
5
7
4.3.2.6.
Programacin semanal propuesta
En la Figura 4.14. se detalla el cronograma semanal de las actividades involucradas e

n la
propuesta Pre-picking: Paleta mixta directo a tienda. El flujo definido contempla que la
paleta
mixta debe ser entregada y/o planificada para el da jueves (da de la cita), basado en
que la
tienda colocar la orden de compra considerando los das de despachos P&G regulares.
El centro de distribucin de la cadena de supermercados tendr un tiempo de planificac
in
y entrega a las tiendas no mayor a 48 horas a partir del da de recepcin de la paleta mixta.
Figura 4.14. Programacin semanal propuesta para el ordenamiento del cliente.

4.3.2.7.
Definicin de la composicin de la paleta mixta propuesta
La paleta mixta contempla los SKUs definidos en la Tabla 4.7. sobre los SKUs con ma
yor
porcentaje de producto fuera de anaquel, mayor peso dentro del canal de distribucin
Venta
Detallada Moderna y menor promedio de DOH durante el perodo Mar-Ago 2011. El nmero
de
cajas por paleta se presenta a continuacin en la Tabla 4.9.:
5
8
Tabla 4.9. Detalle de la composicin de la paleta mixta de la propuesta Pre-picking: Paleta mixta directo a
tienda.
SKU
Cajas/Paleta
Ariel Oxianillos 2.7kg 2
Ace Beb 2.7kg
3
Rindex Beb 900gr
3
Rindex Beb 5kg
2
Ace Beb 5kg
2
Ariel Oxianillos 5kg
2
TOTAL
14
4.3.2.8.
Lineamientos operativos para P&G
El representante de ventas debe velar por el ordenamiento semanal de la paleta

en las
tiendas incluidas en el plan piloto y en el centro de distribucin. Cuando la orden de compra
entra
en el sistema de P&G, los lineamientos son los siguientes:
Lineamientos sobre la generacin de la orden de compra:
Servicio de Atencin al Cliente debe informar al centro de distribucin de

P&G y
transporte la clasificacin de las rdenes de compra generadas por el cliente:
-
1 orden de compra para ordenamiento regular.
1 orden de compra por tienda y por paleta para el proceso espe
cial de
paletas mixtas.
Lineamientos para el proceso de planificacin:
El grupo del centro de distribucin de P&G debe realizar el proceso de picking en fo

rma
separada de acuerdo a la clasificacin de las rdenes de compra:
-
rdenes regulares.
rdenes especiales (paletas mixtas).

5
9
Para realizar el picking de las paletas mixtas el centro de distribucin de P&

G debe
contemplar las siguientes consideraciones:
Planificar el proceso de picking de acuerdo a los tiempos de entre
ga del
cliente.
-
Identificar la entrega de la paleta mixta basado en la inf
ormacin
compartida por Servicio de Atencin al Cliente.
-
La paleta mixta debe cumplir el proceso estndar de preparac
in de
mercanca paletizada basado en los SKUs y cajas definidos para el clien
te.
-
Al culminar la preparacin de la paleta se debe colocar un hablador vis
ible
con toda las especificaciones alineadas con el cliente (nmero de S
KUs,
cdigos, cantidad de cajas, tienda destino).
-
La paleta mixta debe prepararse basado en el orden de descarga ms r
pido
para el cliente (cargar de ltimo para ser lo primero en descargar).
A modo de resumen y para una mejor visualizacin de la propuesta Pre-picking:
Paleta
mixta directo a tienda, en la Figura 4.15., se presenta el diagrama de flujo general del proces
o:
6
0
Figura 4.15. Flujograma general de la propuesta Pre-picking: Paleta mixta directo a tienda.
4.3.2.9.
P&G
Desempeo del proceso:
y el cliente deben definir y acordar cual ser el criterio de xito y evaluac
in del
proceso. De esta manera, para mantener el programa vigente, tanto el cliente como la comp
aa
debern mantener un nivel de cumplimiento del proceso. Los indicadores sugeridos son:
CFR o porcentaje de completitud de la orden de compra.
Cumplimiento de citas.
Porcentajes de Producto fuera de anaquel.
Volumen incremental de compra.

6
1
Dada la mejora en la cadena de suministro del cliente que se espera con la aplicacin d
e la
propuesta de Pre-picking: Paleta mixta directo a tienda, es lgico suponer que h
abr un
crecimiento del mercado de detergentes P&G, dado que ahora se aprovecharn las ventas deja
das
de percibir por contar con productos fuera de anaquel en perodos pasados. Por ende, e
sto se
traducir en un volumen incremental de detergentes comprados por el cliente, cuya cuota mni
ma
deber ser fijada entre la cadena de supermercados y P&G antes de dar inicio al proyecto c
omo
retorno mnimo de la inversin que P&G realizar en el mismo. Sin embargo, su incre
mento
posterior servir como indicador de la efectividad del proyecto.
Adicionalmente, con el volumen incremental de ventas esperado se pretende pri
mero
disminuir y, finalmente, eliminar por completo las diferencias entre el objetivo P&G de caja
s a
vender a la cadena de supermercados en cada perodo y la cuota real alcanzada que se identi
fic
en el anlisis del Reporte diario de ventas.
4.3.3.
Conteo cclico de los mercaderistas
Como parte del plan de accin para reducir el porcentaje mensual de Producto fue
ra de
anaquel y a causa de que en el anlisis why-why presentado en la Figura 4.8. se diagnostic
que
una de las causas races de los mismos era el ordenamiento insuficiente en los pisos de
venta,
adems de la propuesta de Pre-picking: Paleta mixta directo a tienda, se propone reali
zar un
conteo cclico, de frecuencia semanal, del inventario fsico de detergentes P&G en tienda.
Este
conteo debe ser realizado por los mercaderistas o, en su defecto, por el representante de ventas
. El
objetivo de esta actividad es notificar al jefe de compras de las discrepancias con la
HIPERMERCADO
SUPERMERCADO
MERCADO PEQUEO
Ariel Baja Espuma 810grx20iAce Rosas Y Jazmn Con Downy 900GR Ariel Revita Color 5000GRX3IT
Ace Accin Instantnea 900grx
Ace Bebe Con Downy 900grx20it
Ace Bebe Con Downy 900grx2
Ace Limn 900grx20it
Ace Bebe Con Downy 900grx2

Ace Limn 900grx20it
Ace Limn 900grx20it
Ariel Baja espuma 810grx20it
Ariel Baja espuma 2400grx7it
Ariel Revita Color 5000grx3it
Rindex Limn 900grx20it
Ariel Toque De Downy 5000grx3it Ariel Toque De Downy 5000grx

Ariel Toque De Downy 810grx20it Ariel Toque De Downy 810grx2
Rindex Floral 5000grx3it
data en
sistema para evitar que ste no ordene suficiente por pensar que dispone del producto
que ve
reflejado en el mismo.
4.3.4.
Decodificacin de algunos SKUs
Dada la revisin hecha al catlogo del cliente y las conclusiones obtenidas a partir de
las
Tablas 4.3., 4.4. y 4.5., se propone que de 35 SKUs de la sub-categora detergentes
codificados
en el mismo las tiendas tipo Hipermercado queden con 29 SKUs, las tipo Supermercado con
28 y
las tipo Mercado pequeo con 27. As, aumentara el espacio de anaquel de los cdig
os que
permaneceran codificados, permitiendo una mayor visibilidad y contribuyendo a una impeca
ble
62
distribucin en anaquel. Los cdigos a ser decodificados en el catlogo actual, por tipo de tie
nda,
se muestran en la Tabla 4.10.:
Tabla 4.10. SKUs a ser decodificados del catlogo del cliente por tipo de tienda.
6
3
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Con la aplicacin de la metodologa planteada para el rediseo de la cad
ena de
suministro de una cadena de supermercados en la categora Detergentes
de la
compaa P&G, se logra disear una propuesta para la disminucin de las fall
as de
anaquel y la maximizacin de las ventas en base a los productos de esta categora.
Las causas que ms inciden en el porcentaje del indicador Producto fuera de
anaquel
de la cadena de supermercados durante el perodo Mar-Ago 2011 son Operacin
de
reposicin entienda, Centro de distribucin no envi el pedido y Punto de vent
a no
orden.
Las fallas en las operaciones de reposicin en tienda son causadas por la
inadecuada
priorizacin de la reposicin de los mercaderistas y la priorizacin de otras categor
as
sobre Detergentes por parte de los pasilleros.
avera se
Cuando el centro de distribucin no enva el pedido a un piso de venta, la
debe a su capacidad restringida o a la no disponibilidad en el centro de distribuci

n de
los productos solicitados.
Cuando el piso de venta no ordena
un producto fuera de anaquel, generalme
nte se
debe a errores de inventario por merma.
Todas las tiendas del cliente, independientemente de suclasificacin, tien
en
codificados en su catlogo de Detergentes los mismos SKUs, cuando cada cat
logo
debera adaptarse al tipo de tienda al que corresponde.
El ordenamiento actual de la cadena de supermercados es correcto en cuanto
a la
distribucin de la inversin por SKU.
Durante Jul-Ago 2011, el objetivo de venta P&G al cliente tuvo una brecha de
10%
contra el ordenamiento real del cliente.
6
4
A pesar de que el promedio de DOH del cliente en el perodo Mar-Ago 2011
alcanza
el objetivo de P&G, en los meses de marzo, julio y agosto 2011 no se alcanz.
Se identific una oportunidad de mejora en la cadena de suministros para lleva
r los
DOH al objetivo P&G y disminuir el valor del indicador Producto fuera de anaquel
.
Recomendaciones
Establecer un sistema de entrenamiento y recompensas al trabajo de los
mercaderistas
para mejorar la operacin de reposicin en tienda.
Implementar la propuesta de Pre-picking: Paleta mixta directo a tienda por part
e de
P&G para el centro de distribucin del cliente, como contribucin a la soluci
n del
problema de capacidad restringida de este ltimo, que influye en la aparici
n de
producto fuera de anaquel, y para disminuir la brecha entre el objetivo de ve
nta de
P&G y la venta real al cliente.
Implementar un sistema de conteo cclico que permita reducir los errores de
inventario
por merma.
Adaptar el surtido en el catlogo del cliente en la categora Detergentes por ti
po de
tienda.
6
5
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