AGENDA - CLASE 1

Pensamiento estratgico

Intencin & desempeo

El propsito de aprender a pensar
Seis sombreros para pensar
Sombrero blanco: hechos y cifras
El sombrero rojo: emociones y sentimientos

INTRODUCCIN
Qu es el pensamiento estratgico?
Cuando hablamos de programa de diseo nos referimos al conjunto de variables que se ponen en
juego al desarrollar un nuevo producto o al redisear uno existente. La nocin de necesidades a
satisfacer, de actores intervinientes en mltiples niveles, de recursos disponibles (mayormente
escasos) y de la jerarquizacin necesaria para articular estas variables de manera razonable y en
escaso tiempo plantea algunos interrogantes extras...
INTRODUCCIN

Quin o quines sern nuestros interlocutores?

Cul es el problema que realmente afrontamos?
Qu soluciones existen y qu resultados podemos esperar de ellas?
Cmo nos implicamos nosotros en estos desafos?

y tantas preguntas ms que nos llevan a sospechar que pueden (y deben) haber ms respuesta
de las hoy que conocemos
Alcanza con tener la intencin para lograr un buen desempeo?
Claro que no, pero no es posible mejorar si no se asume firmemente que la intencin de lograr un
objetivo. No se trata de una cuestin de xito o fracaso, sino de convicciones y de jugar roles. De
ponernos en el lugar del otro para construir una interpretacin ms amplia y valedera.
El propsito de aprender a pensar asumiendo roles
El punto de partida en es asumir que estamos desempeando un rol, haciendo como si,
adoptando una postura independientemente de nuestra preferencias, yendo ms all de nuestra
subjetividad (si es que eso fuera posible)
Al cambiar de sombrero estamos cambiando los roles, convirtindonos en muchos pensadores en
lugar de solo hacerlo como usualmente lo haramos.

La ventaja de representar un papel radica en lo definido del acto, del foco que se logra en esa
accin. Dirigir la atencin, es decir, explorar sobre seis diferentes manera de encarar un conflicto
es tambin una manera de lograr abarcar ms opciones.
Tambin existe conveniencia en pensar de modo diverso, ya que nos expondr, ms tarde o ms
temprano, a tener que asumir roles con los cuales nos comulgamos cotidianamente.
Por ltimo, el concepto que subyace en los seis sombreros para pensar es que hay reglas, lo cual
implica que habr un proceso, un aprendizaje, consecuencias y conclusiones.
Justamente lo que necesitamos para el pensamiento estratgico
LOS SEIS SOMBREROS

El sombrero blanco es neutro y objetivo. Se ocupa de los hechos concretos , de las cifras y
de las cuestiones objetivas y tangibles.

El sombrero rojo se lo piensa como el sombrero de las emociones. De la ira, de la furia y de

aquellas emociones que se expresan sin ms justificaciones que la vivencia en si misma. Es
el punto de vista emocional en el trazado del mapa.

El sombrero negro se ocupa de lo negativo, del estado de tristeza, del la visin pesimista
de las cosas, los aspectos negativos de un asunto y aquellas razones por las cuales las
cosas no se pueden hacer.

El amarillo es luminoso, alegre y positivo. Es optimista y cubre las posibilidades de la

esperanza y los anhelos.

El sombrero verde es el de la creacin, de la fertilidad y del crecimiento. Est ntimamente

relacionado con nuestra disciplina y se ocupa de las propuestas, de la actitud
constructivista.

El sombrero azul trata acerca del control, de mirar todo el abanico de posibilidades, de la
organizacin del proceso de pensamiento y del uso del resto de los sombreros.

HECHOS Y CIFRAS
El pensamiento de sombrero blanco se ocupa de la informacin racional, objetiva y es aceptado
usar la expresin en general, ya que el abanico de datos utilizables va desde lo mayormente
probable a lo cierto. La especificidad de los datos es la clave del sombrero blanco, esto es, cuanto
ms despojado, ms exacto y ms corroborable sea la informacin, mejor contribuir a la
construccin del mapa. En la practica existen dos tipos de datos:
Los verificados y probados, los de primera clase y los que se cree que son verdaderos, pero aun
requieren mayores confirmaciones. A estos datos se los conoce como de segunda clase y sern
validados segn el marco en que se presenten.

El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una direccin, el pensador debe esforzarse
por ser neutral y objetivo al presentar la informacin. No es argumentativo, solo vuelca
informacin neutral. En cuanto al rango que va de las probabilidades a las certezas, siempre la
utilizacin de la informacin estar supeditada al marco de referencia y de lo extica o especifica y
poco accesible que esta sea.
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Siempre verdadero
Generalmente verdadero
En general
A menudo
A veces verdadero
Ocasionalmente verdadero
Se sabe que sucedi
Nunca verdadero

EMOCIONES Y SENTIMIENTOS
Se supone que un buen pensador puede expresar sus opiniones independientemente de sus
necesidades personales, lo cierto es que somos sujetos y las emociones son una parte
fundamental en nuestra forma de relacionarnos. Entonces, Por qu obviarlas en la construccin
del proceso de pensamiento estratgico? El sombrero rojo legitima las emociones y los
sentimientos para que puedan convertirse en una parte del sistema de valores que elige rutas
dentro del mapa que se va trazando. Es tambin una legitimacin para el pensador de manera que
este puede entrar y salir del modo emocional, asimismo, el sombrero rojo permite que digamos:
as me siento respecto de este tema. Es posible explorar las emociones de los dems
inducindolo a que se pongan el sombrero rojo y expresen sus opiniones desde esa ptica
Es interesante como dentro de una dinmica de equipo, explorar el sombrero rojo de los dems
puede contribuir a poner de manifiesto cuestiones subyacentes que perjudican o crean barreras
para la construccin de los diferentes caminos.
Cuando se esta usando el sombrero rojo, no debiramos hacer el intento de justificar los
sentimientos o basarlos en una lgica determinada. En definitiva, lo que decimos, al igual que con
el sombrero blanco, no es argumentativo. Se expresan las emociones comunes, el miedo, el
disgusto o las cuestiones ms sutiles, como la sospecha o los juicios de valor complejos.
Preferencias, sensaciones, sentimientos, predilecciones y dems cuestiones no justificables de
modo perceptible. Las emociones no tienen que ser lgicas ni coherentes y pueden armonizarse con
el lenguaje, pero debieran expresarse de la manera ms directa posible. En todos los casos, es
bueno resistir la tentacin de justificar las emociones.

El sombrero Negro: Qu hay de malo?

El sombrero amarillo: Qu hay de bueno?
El sombrero verde: La necesidad de provocar
El sombrero azul: El control

 QUE HAY DE MALO?

El pensamiento de sombrero blanco nos aporta los datos que sern puestos a prueba por el
sombrero negro. Es realmente as lo que se nos indica, que nos dice la experiencia? Se cumple en
todos los casos esa aseveracin?
El sombrero negro se ocupa de lo negativo, de la posibilidad de fracaso, de la visin pesimista de
las cosas, los aspectos negativos de un asunto y aquellas razones por las cuales las cosas no se
pueden hacer.
Debemos tomar nota sobre lo cmodo y reiterativo que suele ser caer en la tentacin del
negativismo y pareciera ser adems, que la visin negativa no debe incluirse dentro del esquema
de pensamiento.
Entonces, este modo de pensar ser siempre lgico y no emocional, ya que de lo emocional
negativo (y positivo, indistintamente) se ocupa el sombrero rojo del cual ya hemos hablado.
Hay personas que naturalmente se posicionan como sombrero negro, un desafo ser
sistemticamente intentar aportar desde otros sombreros, principalmente el amarillo o el verde,
no sin antes expresarse sin ms rodeos desde el sombrero rojo.
El pensamiento de sombrero negro se ocupa especficamente del juicio negativo, se seala lo que
esta mal, lo incorrecto y lo errneo. Se busca indicar aquello que no encaja con la experiencia o con
el conocimiento aceptado.
Tambin se expresan los errores en el proceso de pensamiento o en el mtodo en si mismo. Se
cotejan las ideas con el pasado y se verifica si encajan con lo ya aceptado.
Se pueden hacer preguntas negativas pero no debe argumentarse.
Tampoco debiera utilizarse el sombrero negro para ocultar complacencia negativa, ese es un vicio
en el cual se cae muy frecuentemente.
Si la situacin es de construccin de ideas nuevas, el sombrero amarillo debe usarse antes que el
negro.
QUE HAY DE BUENO?
Una de las premisas del sombrero amarillo es concentrarnos en los beneficios. Buscar exactamente
lo opuesto al sombrero negro, es decir, en los aspectos positivos de una situacin.
El pensamiento negativo puede protegernos de errores, riesgos y peligros pero el pensamiento
positivo tiene que ser una mezcla de curiosidad, placer, codicia y satisfaccin porque las cosas
sucedan como nosotros queremos que sucedan.
La lgica del sombrero amarillo es especulativa positiva, porque cualquier plan de accin mira
hacia el futuro, donde las cosas aun no sucedieron pero que las estamos expresando en el presente
tal como quisiramos que sucedieran. El sombrero verde luego se ocupara de
proponer como
Tambin es licito observar las cosas que ya han sucedido y elegir mirar los aspectos positivos o
extraer una interpretacin positiva del asunto.

En todo proceso de construccin, siempre es importante contar con la visin positiva de los
acontecimientos, balancear riesgos, emociones, informacin dura y ordenar segn las prioridades
que el conjunto vaya listando.
El color amarillo simboliza la luminosidad, el optimismo, es positivo y constructivo. Abarca desde
los aspectos lgicos y prcticos hasta los sueos, las visiones y las esperanzas.
Busca construir valor, se enfoca en los beneficios que se pueden obtener con un respaldo
razonable, intentando generar propuestas que contribuyan a que las cosas sucedan. El sombrero
amarillo busca eficacia.
Puede ser especulativo y se enfoca en las oportunidades, ya que estas son escasas a lo largo del
tiempo y muchas veces hay que forzarlas para que aparezcan.
El sombrero amarillo no se ocupa de la euforia positiva, como lo hara el sombrero rojo, ni tampoco
de la creacin de nuevas ideas o conceptos, como si lo debe hacer el pensador del sombrero verde.
En diseo, como en tantas otras disciplinas, quizs lo ms difcil sea hacer que las cosas sucedan.
Actores intervinientes, recursos escasos y necesidades no del todo ntidas se articulan segn la
visin que se propone desde el sombrero amarillo.
La necesidad de provocar
El sombrero verde es el de la creacin, de la fertilidad y del crecimiento. Est ntimamente
relacionado con nuestra disciplina y se ocupa de las propuestas, de la actitud constructivista.
Se ocupa de nuevas ideas y de nuevas formas de enfocar las cosas, descartando las ideas viejas
reemplazndolas por nuevas, superadoras. La necesidad de hacer mejor las cosas debiera ser el
trasfondo de nuestro pensamiento, de nuestro proceder cotidiano se les ocurren
montones de ejemplos en contrario, cierto? La verdad es que la necesidad del sombrero verde es
vital, el proceso de pensamiento creativo requiere lanzar ideas provocativas, rupturitas como
ejercicio de bsqueda de cosas nuevas ms que como ejercicio de rebelda adolescente.
Como ya hemos dicho, nos enfocamos en crear valor y el sombrero verde apunta justamente en
esa direccin, a cosechar buenas y nuevas ideas y a sacudir lo conocido para ver que nuevo puede
surgir. La bsqueda de alternativas es un punto crucial del sombrero verde, y la decisin de cuando
y donde detenerse en el proceso es parte de la bsqueda. Se buscan alternativas en ese punto, no
hacen falta razones, sino que la exploracin se extiende para luego volver a concentrarse
sobre lo valioso. La provocacin es importante porque nos permite romper moldes, pero
es bien importante conocer estos moldes, sino se puede caer en pseudo rupturas que el sombrero
blando no se encargo de poner sobre el mapa. Se trata de avanzar sobre una idea para luego
alcanzar otra.
Nuevas soluciones para nuevos y viejos problemas fruto de un constante flujo de propuestas.
Pensar al instante de creacin como ese momento en donde confluyen miles de factores, cantidad
de informacin que se articula naturalmente es quizs simplificar las cosas, pero debemos tener
nocin de lo mucho que buscamos para encontrar a veces poco, pero muy valioso

EL CONTROL
El sombrero azul trata acerca del control, de mirar todo el abanico de posibilidades, de la
organizacin del proceso de pensamiento y del uso del resto de los sombreros. Buscar las
soluciones, definir los roles, los tiempos, el sentido de cada bsqueda es la misin que debe seguir
el sombrero azul.
Formular una pregunta es la manera ms sencilla de enfocar el pensamiento. Desafortunadamente
es mucho ms fcil generar la pregunta oportuna en el momento preciso si podemos analizar las
cosas en retrospectiva, pero el ejercicio de este procedimiento nos permite buenos resultados con
la prctica. De tanto en tanto, el pensador del sombrero azul nos da un panorama de lo que se ha
tratado hasta ese momento, reorganiza, define los puntos a seguir y extrae lo mejor de cada caso.
Se trata hacer un seguimiento, dejando que se desarrolle la mejor dinmica posible, enfatizando
donde vea obstculos, agilizando donde hay resultados.
La posicin del sombrero azul es la de un lder, con visin amplia que extrae lo mejor de cada parte,
que sinergiza y da foco a lo que se esta encarando.
Buscamos con el sombrero azul tener control sobre el proceso de pensamiento, es quien llama a los
diferentes interlocutores y organiza la dinmica del proceso de pensar. Es quien traza el mapa, elije
los caminos y marca el foco en cada caso. Una vez definido el rol de cada uno de los pensadores, es
necesario no solo tener la intencin, sino se debe hacer un esfuerzo para mejorar el desempeo,
pensar verdaderamente como sombrero amarillo, verde o rojo. Ese nfasis, esa gua la construye el
sombrero azul. Hacer nfasis sobre que sombrero se est pensando tambin es parte del
ordenamiento que se necesita. No basta con suponer que estamos pensando de una u otra manera
solo por el tipo de comentario que se emite. En definitiva, el sombrero azul coordina el proceso de
pensamiento y emite comentarios sobre lo que observa.

AGENDA - CLASE 2
Definiciones.
Metforas subyacentes.
Elementos dinmicos de la negociacin.
Naturaleza de la negociacin.
Negociacin estratgica
Negociamos en cada simple acto de nuestra vida cotidiana, en lo laboral, en lo familiar, con
amigos. Algunas reflexiones sobre un proceso que implica que dos partes sumen sus potenciales,
sus diferencias y sus coincidencias para lograr aquello que por si solas no lograran.
Cuando hablamos de programa de diseo nos referimos al conjunto de variables que se ponen en
juego al desarrollar un nuevo producto o al redisear uno existente. La nocin de necesidades a
satisfacer, de actores intervinientes en mltiples niveles, de recursos disponibles (mayormente
escasos) y de la jerarquizacin necesaria para articular estas variables de manera razonable y en
escaso tiempo plantea algunos interrogantes extras...
Cuanto nos conocemos?
Tenemos que prepararnos. Negociamos con nosotros mismos. Todo proceso de negociacin implica
administrar tres obstculos complejos:

La incertidumbre
La ambigedad
La conducta de los actores

Administrando obstculos
Administrar la incertidumbre implica que se desconocen parte de los datos que se pondrn en
juego. La ambigedad es parte de las seales contradictorias que recibiremos y que nosotros
mismos emitiremos como parte de un proceso complejo. Por ultimo, la conducta de los actores es
en buena medida lo que alimenta la incertidumbre.
Conocernos a nosotros mismos es fundamental.
Conocer nuestros limites, las variantes que somos capaces de articular.
Nuestros prejuicios, o la manera en que interpretamos la realidad.
Construir confianza como parte de un proceso lento de asimilacin de
los intereses propios y ajenos...
Cuando nos mantenernos en silencio o somos enfticos?

DEFINICIONES
Negociamos en cada hecho cotidiano, en familia, con amigo y en el mbito laboral. Se negocia
cada vez que se da por valedero que existe un conflicto de intereses entre dos o mas partes, es
decir, que lo deseado por el otro no necesariamente es lo que desea uno. Negociar es el nico
proceso de toma de decisiones que se sustenta en el intercambio. (Kennedy)
La comunicacin de idas y vueltas que aspira a alcanzar una acuerdo cuando diferentes partes
tienen intereses parcialmente contrapuestos y otros parcialmente compartidos. (Fischer & Ury)
Es un proceso en donde cada uno intenta persuadir al otro de la existencia de utilidades subjetivas
no tenidas en cuenta o no consideradas. (Ikle)
Una crisis es un mal momento para ponerse nervioso
En todo proceso de negociacin, puede suceder que el peso de la historia haga prevalecer viejas
rivalidades o reivindicaciones que no han sido resueltas y que dificultan los entendimientos
actuales.
Metforas subyacentes
Una negociacin puede sustentarse alternativamente en cuatro metforas:

El regateo.
La eleccin conjunta.
La investigacin conjunta.
La construccin conjunta

El regateo
El regateo se entiende a la negociacin como un juego de suma cero, donde una parte gana a
costa de la otra. Los intereses son contrapuestos
La eleccin conjunta
La eleccin conjunta implica la evaluacin conjunta de opciones y la aceptacin de las implicancias
de estas elecciones por parte de los contendientes.
Un ejemplo...
A partir del ao 2005 Discovery Networks, junto a Trek y Power Bar entre otras empresas, deciden
sinergizar su comunicacin y compartir sus valores corporativos dentro de la elite del ciclismo
mundial. Un claro ejemplo de eleccin conjunta.
La investigacin conjunta
La investigacin conjunta entiende a la negociacin como un proceso donde el anlisis de las
partes requiere de expertos para evaluar y desarrollar mecanismos formales de resolucin
objetiva.
La construccin conjunta
La construccin conjunta de un futuro se dirige a no solo la situacin actual, sino tambin a los
desarrollos posteriores que surjan de las practicas presentes.

Otro ejemplo...
En el ao 2005 Nike y Apple lanzan al mercado un accesorio para la primera generacin del iPod
Nano. Ademas de una accin de co branding, ambas empresas profundizaron sus vnculos y hoy
desarrollan en conjunto desde planes de entrenamiento hasta software.
Las implicancias de estas acciones se puede resumir segn el cuadro...
Si extrapolamos las necesidades de mantener un vinculo con el nivel de intenteres compartidos o
contrapuestos, nos dan diferentes combinaciones basadas en las cuatro metforas subyacentes
recin vistas.
Naturaleza de la negociacin
Cuando se piensa en la naturaleza de la negociacin, debe hacrselo desde una ptica en donde
los diferentes aspectos son dinmicos, se retroalimentan y estn en permanente evolucin.

Interdependencia
Crear
Utilidades subjetivas
Internas competitivas
El peso de la historia
Singularidad de cada caso
Problemas de comunicacin
Tensiones personales

AGENDA - CLASE 3

Dinmica de la negociacin.
Pensar estratgicamente.
Crear el mbito.
Administrar las diferencias.
Resolver problemas concretos.

Negociacin estratgica 2
La dinmica de la negociacin se la debe pensar como una sucesin de momentos en donde se van
tomando decisiones que irn definiendo las posibilidades de construir un acuerdo.Un repaso por las
cuatro instancias clave y las posibles repercusiones asociadas a cada caso.
INTRODUCCIN
Dinmica de la negociacin
Elegir bien que se quiere hacer y darse el tiempo para saber cuando presentar un caso es, en
esencia, una de las claves para lograr mayor efectividad en un proceso de negociacin.

El tiempo
Ganar y perder
El trabajo en etapas

INTRODUCCIN
La madurez
Apresurarse no es positivo, lleva a que la otra parte perciba la impaciencia y saque ventaja de la
situacin. Saber esperar significa asumir que se elige cuando y como hacer cada planteo.
Saber perder se corresponde con saber ganar; en la dinmica de la negociacin saber perder
implica invertir en beneficio del proyecto compartido.
Distinguir los intereses vitales de los secundarios y asumir que se trabaja por etapas, con objetivos
parciales de mayor o menor importancia, pero siempre teniendo en cuenta la visin del otro

Prepararse para la negociacin es asumir que se estar dentro del marco de un sistema, con una
dinmica propia de un proceso interpersonal, con preferencias, tiempos, valoraciones y gustos
propios para cada una de las partes
Pensar estratgicamente implica leer la situacin con el mayor nivel de
detalle, con rigurosidad y sin omitir las propias cargas de subjetividad que
podemos acarrear.

Formamos parte de un equipo?

Hablamos por nosotros o por terceros?
Lo haremos solo esta vez o es el comienzo de un largo proceso?
Nuestros intereses estn claros. Los de nuestra contraparte
tambin?

Un ejemplo...
A principios de los 90 cuando el grupo Discovery Media planeo su proceso de expansin, debi
plantearse cuales serian los interlocutores con los que se topara en este proceso. La confluencia
de los intereses individuales y los compartidos permiti un esquema de gran alcance temtico.

Por que es tan importante crear el mbito? Porque no hay posibilidad de construccin si no se
otorga recprocamente el espacio para hacerlo.
Saber que es lo que estamos dispuestos a poner en juego, cuales son nuestros limites y explorar los
limites ajenos como parte del inicio del proceso.

Preguntamos aquello que desconocemos o ponemos a prueba nuestras sospechas.

Escuchamos y volvemos a preguntar sobre la base de lo expuesto.
Sintetizamos para hacer un problema enorme uno grande.
Convalidamos como parte de un proceso de construccin de confianza.

Otro ejemplo...
Crear, construir, dar lugar, favorecer. Facilitar y poner al alcance, es lo que hacen estas marcas que
se ocupan de ayudar a conformar los mbitos propicios.

Negociamos porque tenemos intereses parcialmente compartidos y parcialmente contrapuestos,

pero las diferencias deben administrarse teniendo en cuenta el marco, la situacin particular en la
que se expresan.
Cuando surgen diferencias debemos asumir que estas forman parte de las expectativas no
cumplidas o no verificadas de nuestra contraparte.

Las percepciones son un elemento clave en todo proceso

de diseo.

En la negociacin sucede lo mismo: nuestra mirada suele

ser diversa y eso no representa un problema en si mismo,
sino el punto de partida hacia un entendimiento

En qu somos diferentes?
Al administrar diferencias en un proceso de negociacin estamos haciendo algo similar a lo que
hacen las marcas: buscamos ser identificados lo mas claramente posible, creamos expectativas e
influimos en las percepciones del otro en un entorno de gran polucin de informacin.

En definitiva, cuando pensamos el esfuerzo realizado no debemos perder de vista aquello que nos
impulso a sentarnos en una mesa de negociacin por primera vez.
Luego del proceso que implica pesar estratgicamente, crear el mbito y administrar las
diferencias solo queda resolver problemas concretos.
Nunca todos es sencillo, pero cuantificar, medir riesgos, hacer las previsiones es solo parte de las
acciones previas antes de actuar.

Tomar decisiones para actuar, para resolver aquello que estaba obstaculizando.

Poner en prctica no basta, sino que es necesario medir el grado de correlacin con lo
planificado.

Verificar los resultados y retroalimentar para mejorar el sistema, que como ya se dijo, es
dinmico y evoluciona con cada nueva intervencin.

Recursos escasos
Si bien los ejemplos de las Naciones Unidas o de la Cruz Roja Internacional son extremos y estn
fuertemente ligados a lo humanitario, la administracin de recursos escasos requiere mximo foco
en lo que se emprender.

AGENDA - CLASE 4

Contactos interpersonales.
Condiciones y requerimientos.
Preparacin y desarrollo.
Definicin de metas y cobro de honorarios

Gestin de relaciones 1
Pensar, negociar, administrar las diferencias, construir credibilidad: eso es lo que hacemos para
desarrollarnos como profesionales.
Intentamos construir relaciones duraderas en donde podamos aportar conocimientos y soluciones
creativas a los problemas conocidos y a los que an no descubrimos.
INTRODUCCIN
El sujeto y su entorno
En el desarrollo de la prctica profesional, el dialogo, el intercambio interpersonal y la expresin
oral es una de las bases de las relaciones humanas y la entrevista profesional o personal
es una forma de dialogo.
Nos relacionamos para obtener informacin
Nos hacernos conocer
Buscamos construir confianza
Conocernos, conocer.
Una de las claves de una entrevista es el conocimiento mutuo, y para ello, es necesario volver a
revisar lo que nos enseaba la dinmica de la negociacin: pensar, dar el espacio para crear,
administrar y resolver.
El cliente prioriza la contratacin de alguien en quien puede confiar, alguien que conoce o que
posee referencias concretas.
Si no hay confianza, no hay relacin que se pueda sostener en el tiempo.
Que irradiamos?
Antes de ofrecer nada, es necesario irradiar conviccin y solvencia sobre lo que se realiza.
Llevarse naturalmente bien con los dems, conocer la naturaleza humana, poseer paciencia y
perseverancia as como una alta resistencia al fracaso y buena predisposicin son algunas de las
claves que debemos afrontar al inicio de una relacin profesional.

Condiciones y requerimientos
Crear el mbito de una entrevista
Cuidar el aspecto del espacio fsico, la comodidad, la ausencia de ruidos o las interrupciones,
enfocarse en crear un ambiente para la construccin de la confianza son algunos de los aspectos
bsicos de una entrevista.

Adecuar el mbito para la entrevista.

Escuchar, no interrumpir y mantener la concentracin.
Inducir a una conversacin relajada.

Una actitud profesional y que ayuda a construir confianza es escuchar, no interrumpir e inducir a
que la informacin recibida sea precisa y fiable. Conseguir resultados, en lo sucesivo, depender de
la calidad de la informacin que se haya logrado en la primer entrevista.
Tambin es necesario trasmitir seguridad control de la situacin, asumiendo los errores que se
pudieran cometer y nunca enunciando aquello que no se conozca: exponerse a ser refutado es una
ventaja que nunca se debiera dar.

Extraer informacin relevante para el trabajo sucesivo.

No prometer lo que no se puede cumplir.
No expresar lo que no se conoce.

Barreras en la entrevista
Existen diversas circunstancias que intervienen en el desarrollo de una entrevista y que facilitan o
favorecen la comunicacin segn cada caso: el entrevistador, su interlocutor, el contexto, la
informacin que se busca y que se expone, el macro contexto social, etc.

Las barreras pueden ser fsicas o emocionales.

Formarnos una idea apresurada no nos permite escuchar.
Los prejuicios deforman la calidad de la informacin que recibimos.

Escuchar atentamente lo que se nos dice y hacer las preguntas adecuadas para obtener la
informacin relevante, esa es la clave. Otra vez, las expectativas pueden distorsionar las
percepciones y al llegar al momento de las preguntas estas pueden estar mal orientadas en
relacin a la informacin que en ese caso es relevante y pertinente para lo que se esta encarando.
Como facilitar las cosas?
As como expresamos las barreras que hacen a un mal desempeo en el desarrollo de una
entrevista profesional, hay comportamientos que mejoran la fluidez y la buena relacin
interpersonal. Podemos mencionar cinco claves:

Las expectativas
Dejar en claro cules son las expectativas respecto de la entrevista, que se espera y que
informacin necesitaremos y cul es el uso que se le dar.

La discrecin
Se resalta el secreto profesional y la discrecin frente a la informacin recibida. No se trata
de hacer un culto por los secretos, sino mas bien construir confianza y credibilidad.

La colaboracin
Se aprecia la colaboracin del cliente y se lo induce para que se aporten ideas; debemos
logra que sienta el producto, que se aduee de el en trminos simblicos.

El equipo
Tambin debe requerirse la opinin y las emociones respecto de las personas que
conforman el equipo de trabajo. Como hemos visto, el pensamiento del sombrero rojo
legitima las emociones y la incorpora al mapa que trazamos.

El lenguaje
Caer en tecnicismos no nos vuelve ms profesionales. Por el contrario, induce a que
nuestro interlocutor se incomode.

Un ejemplo.
En varias ocasiones hemos reiterado que el acceso a la informacin es una de la claves para
alcanzar mejores resultados. Lo cierto es que hoy acceder a los datos relevantes y hacerlo en forma
privilegiada frente a eventuales competidores es lo que marca una clara ventaja competitiva.
- Preparacin y desarrollo
Pensar en el otro
Al iniciar una entrevista debemos enfocarnos en ponernos en el lugar del otro,
intentar averiguar que siente, que experimenta frente a la situacin que esta
viviendo. Luego se deber trasmitir optimismo pero sin caer en triunfalismos
ni en simplismos de dudosa resolucin para problemas mayormente complejos.
Subrayar y repetir los puntos de acuerdo.
Sintetizar y convalidar para seguir avanzando.
Al terminar enviar un resumen de lo pautado.
La cuestin de los honorarios no deber dejar de tratarse en la primer entrevista, no perdiendo de
vista que se cobra por algo que vale mucho: resolver un problema.
Nuevas formas de acercarnos
Que cambio en los ltimos quince aos en la industria de la electro medicina? Claramente, desde
el diseo, se ha intentado proponer un producto que no intimide, que invite a una experiencia seria
pero no traumtica. Pareciera ser que hubo gente que se nos adelanto en el pensamiento como el
Dr. Gregory House, por ejemplo.
En general, una entrevista puede dividirse en cuatro fases en que se van desarrollando los diversos
temas:

La presentacin.
La presentacin es indispensable en la primer entrevista; luego podr reemplazarse por un
intercambio de saludos. El principal objetivo ser lograr un contacto fluido y trasmitir la
informacin correcta. No debemos excedernos en la generalidades, puesto que la finalidad
es que el cliente se sienta cmodo y comience a hablar con confianza.

La escucha.
Se nos expresa que temas necesitan de nuestra ayuda. Escuchamos atentamente
construyendo el mapa de los requerimientos explcitos e implcitos que se van
identificando. Escribir en exceso puede poner nerviosa a la otra persona, con lo cual se
recomienda trazar esquemas que luego refresquen o remitan a lo hablado.

Las preguntas.
El profesional se muestra ms activo, busca enfocarse sobre las necesidades detectadas.
Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas y siempre es conveniente indagar de lo
general a lo particular.

La propuesta.
En este punto es donde evaluamos si haremos un aporte generalista o aceptaremos el
encargo. Al disponer de informacin suficiente, aceptar un proyecto implica asumir las
necesidades del cliente como prioritarias y no debemos confundir nuestros deseos de que
las cosas sucedan de una determinada manera, con las necesidades que nos han sido
expresadas.

-Definicin de honorarios
La venta es un proceso activo que se basa en el asesoramiento del cliente, proponindole
soluciones eficaces apalancadas en la creatividad y la innovacin, dos requisitos fundamentales en
el mbito del diseo.
En que basarnos
Lo primero que diremos sobre el cobro de honorarios es que se trata de uno mas de los factores
que hacen al posicionamiento. Lo que se asume, es que nuestra propuesta se referencia con otras
tantas dentro del sector econmico donde nos desempeamos. Que implica esto? Ante todo, que
debemos estar bien informados. Luego, identificamos diferentes claves que hacen a la fijacin de
los honorarios.

Tiempos.
Definimos las tareas, los recursos necesarios para esas tareas y los tiempos que los
utilizaremos

Valor.
El valor percibido es una variable subjetiva y que es tanto ms utilizable cuanta ms
reputacin se posea.

Especialidad.
Este punto se relaciona con la idoneidad y con la competencia directa para un momento
determinado: Cuanta gente es especialista como nosotros en este momento?
Otros criterios
Por ultimo, veremos otros criterios que hacen a la fijacin y cobro de honorarios
profesionales. En definitiva, lo que buscamos es fidelizar el vinculo con el
cliente, fomentar relaciones duraderas y construir experiencias exitosas y
relevantes para ambas partes. Entones, algunos otros criterios para la fijacin de los
honorarios pueden ser:
Descuentos.
Condiciones.
Precios fijos.
Participacin.

No hay que perder de vista que las acciones para satisfacer necesidades involucran muchos
factores. Conocer las metas personales o corporativas ayuda a clarificar el proceso de negociacin
que implica pautar los honorarios.

AGENDA - CLASE 5
La cadena de valor y las actividades clave.

Con extractos del libro Ser competitivo - Michael Porter - Ed Deusto 1999 y del libro Direccin de Marketing - Philip Kotler - Prentice
Hall 2000

1. Actividades que intervienen

Primarias
Secundarias
2. Red de entrega de valor
3. Ejemplos & aplicaciones
La cadena de valor y las actividades clave.
Partiendo del anlisis de la cadena de valor se identifican las actividades clave que hacen a la
ventaja competitiva. A continuacin, el anlisis de las actividades clave nos permiten identificar la
potencialidad del negocio que se pretende as como las habilidades y recursos necesarios para
llevarlo adelante
INTRODUCCIN
Qu se necesita para producir y entregar valor?
Principalmente se necesita enfoque: conocer el negocio que se pretende y sus factores clave que
hacen al xito del mismo.

Identificar esos factores clave de xito.

Administrarlos de la manera mas eficiente.
Conocer para mejorar posibilidad de crear, incrementar y sostener valor.

INTRODUCCIN
Enfoque
Cuando Michael Porter propuso la cadena de valor como herramienta para identificar las distintas
formas de crear valor para el cliente, parti de la premisa de que toda empresa es un conjunto de
a actividades que se llevan a cabo para disear, producir, entregar y apoyar sus productos.

1- Actividades intervienen
Conjunto de actividades creadoras de valor.
La cadena de valor identifica nueve actividades con importancia estratgica que generan valor y
costo en un negocio dado. Estas actividades creadoras de valor se pueden dividir en actividades
primarias y secundarias de apoyo.

Primarias y secundarias

Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing
Servicios
Infraestructura
RRHH
I+D
Compras

Un ejemplo
Las actividades primarias son aquellas que se describen segn la siguiente secuencia: introducir MP
al negocio para convertirlos en productos terminados, empacarlos y despacharlos para ser
vendidos en las plazas elegidas y darles servicio de asesoramiento y posventa.
Las actividades secundarias sern las de apoyo al normal y fluido desarrollo del negocio, como lo
son la administracin de los recursos humanos, la investigacin y el desarrollo de nuevos procesos
y tecnologas, las compras y la infraestructura de la empresa.
Esquemas de contribucin de valor

Logistica de entrada
Nos referimos a las operaciones de adquisicin de las MP o de los elementos que harn posible el
proceso de transformacin que se define en las operaciones.
Operaciones
Aqu nos referimos especficamente al proceso de transformacin donde mayor valor se agrega.
En proceso complejos es difcil definir un solo foco de agregacin de valor, pero las operaciones
nos ayudan a ver y entender mejor el negocio que desarrollamos.

Logistica de salida
En este caso se trata de los procesos involucrados para hacer llegar al cliente el producto o el
servicio sobre el que hemos estado trabajando. Muchas veces este paso es clave dentro de la
cadena de valor.
Marketing
El marketing nos ayuda a identificar, promover y comunicar los valores esenciales de lo que
hacemos. Este proceso obviamente es exitoso solo si logramos proveer soluciones relevantes y
pertinentes para el segmento al que estemos apuntado.
Servicios
Una empresa y, en mayor medida, un emprendimiento, no puede integrar internamente todos los
procesos que hacen a la gestin. As es que se contratan servicios externos, como por ejemplo de
abogados y contadores.
Infraestructura de la empresa
Nos referimos a los recursos que hacen posible la agregacin de valor y que no son delegables.
Hacen al normal desarrollo del negocio y le dan entidad fsica a las tareas cotidianas.
RRHH
Cuando pensamos en como se realizan los procesos, quienes lo harn es una parte
crecientemente importante dentro de la estructura, ya que la diferenciacin ira de la mano de las
capacidades de los recursos humanos.
I+D
Los negocios de hoy se basan en las investigaciones de ayer. El proceso de bsqueda, evaluacin y
desarrollo debe ser constante para la supervivencia.
Compras
Por ultimo, el proceso de compra debe apuntar a ser no solo eficiente sino adecuado en tiempo y
forma, de manera que la agregacin de valor sea correctamente apalancada.
Dos ejemplos.
UPS garantiza entregas puerta a puerta overnight en todo EUA.
Fedex puede estar en la puerta de nuestras oficinas 10 minutos
despus de hacer un pedido telefnico de envo internacional de
correspondencia.

2 - Red de entrega de valor

La bsqueda de la ventaja competitiva es una construccin que excede las operaciones de la propia
empresa, involucrando tanto a proveedores, distribuidores y clientes.

Calidad
Velocidad de respuesta
Coordinacin
Sinerga

Pensar a cada una de las partes como un cliente y a los recursos humanos de cada empresa como
los clientes internos ayuda a elevar los niveles de calidad y prestacin globales
El caso Frog
Hace alguno aos atrs, en una clara accin de integracin de valor para el cliente, Frog promovi
el desarrollo conjunto entre Motorola y Disney de un control remoto para nios.
AGENDA
Perfil de capacidad

Con extractos del libro Ser competitivo - Michael Porter - Ed Deusto 1999 y del libro Direccin de Marketing - Philip Kotler - Prentice
Hall 2000

Actividades clave
Herramientas & practicas de gestin
Recursos necesarios
Ejemplos & aplicaciones

Haciendo foco en el negocio que se pretende.

Estudiados los recursos y los conocimientos requeridos para un determinado proyecto, se debe
analizar la capacidad de la empresa para acceder a ellos. En definitiva, se trata de desarrollar el
perfil de capacidad, del cual surgir la decisin de desarrollo interno de aquellas capacidades
estratgicas que no se posean.
Desarrollar el perfil de capacidad apunta a conocer claramente los recursos necesarios para el
negocio as como aquellos elementos que definen la productividad.
A quienes debemos tener en cuenta para el anlisis del perfil de capacidad? A los clientes, a los
proveedores, a los recursos humanos, a los accionistas y a las autoridades de regulacin.
La identificacin de las actividades clave lleva al estudio de los comportamientos y prcticas de
gestin de las empresas competidoras para de esta manera analizar las prcticas
propias con las externas.
Analizar las tareas clave
Todas las tareas que hacen al funcionamiento del negocio son de importancia; no obstante, solo
algunas actividades clave representan la fuente de la competitividad en los diferentes mercados
donde se acte.
Desarrollar las herramientas y prcticas de gestin
Entender el origen y la fuente que hacen de una actividad clave una fortaleza difcil de imitar y que
aporta al sostenimiento de la ventaja competitiva desemboca en la sistematizacin de
herramientas y prcticas de gestin.
Adquirir los recursos
Las herramientas de gestin representan los conocimientos o practicas de gestin que mejor
cumplirn las actividades clave del negocio para, de esa manera, poder competir con ventaja.
Conocer el negocio que se pretende es tambin saber cuando apalancarlo para lograr mxima
diferenciacin.

Un ejemplo
En el ao 2003, Palm eligi para su PDA Tungsten T2 los nuevos microprocesadores de Texas
Instruments. Por su lado, Pixar utiliza para sus granjas de renderizado computadoras Silicon
Graphics
Otro ejemplo
SAP propone: El cambio es bueno cuando se puede capitalizar una nueva oportunidad y guiar la
innovacin a travs de la empresa. SAP ofrece soluciones innovadoras diseadas para hacer crecer
el negocio beneficindose con el cambio.

AGENDA - CLASE 6
Gestin de relaciones 2

Con extractos del libro Ser competitivo - Michael Porter - Ed Deusto 1999 y del libro Direccin de Marketing - Philip Kotler - Prentice
Hall 2000

Antes de empezar.
Criterios bsicos.
Cuadros de control.
Presupuestos.
Que hace falta para barmar un presupuesto?

Frente a la pregunta: Como armamos un presupuesto? hay muchos temas que deben tratarse
con anterioridad para as poder medir la verdadera implicancia de ese cuestionamiento.
Antes que nada, debemos estar preparados para hacernos esa pregunta.
INTRODUCCIN
Qu se necesita para producir y entregar valor?
Conociendo el negocio que se pretende
El control de la evolucin del negocio solo es posible realizarlo si se cuenta con un esquema
coherente, consistente y metdico de imputacin y ordenamiento de los datos. Algunas claves a
tener el cuenta son:

Costos fijos y variables

Impuestos y tasas
Los cuadros de control de gestin

Cuando el peligro parece ser ligero, deja de ser ligero

Asumimos que, en definitiva, estamos operando sobre los recursos econmicos con que
contamos. Algo as como stocks de recursos, y eso involucra a todo aquello que tenga valor de
cambio o de uso.
CRITERIOS BASICOS
-Contabilidad financiera
Simplificando, podemos decir que el objetivo de la contabilidad financiera es el de rastrear y
exponer todos los recursos que poseen las organizaciones. Estos recursos pueden ser tanto
monetarios (dinero en efectivo) como no monetarios (una maquina, un auto, etc.)

-Stocks de recursos
Siguiendo con esta visin de los recursos, tambin podemos decir que se pueden tener dos
miradas complementarias de estos recursos: una esttica y una dinmica. La primera apunta a
medir y exponer los distintos stocks para un momento determinado, mientras que la segunda
refleja el flujo de estos recursos durante un determinado periodo de tiempo.
-La doble perspectiva de los stocks
Existe una doble perspectiva en la medicin de los stocks de recursos que posee una organizacin:
Por un lado, una visin concreta de los recursos controlados por una organizacin, que la
contabilidad denomina activo, compuestos, bsicamente, por bienes y derechos. Por el otro, una
visin que se ocupa del origen de los recursos necesarios para obtener los activos, que la
contabilidad denomina pasivo.
-Tipos de recursos.
Los stoks de recursos invertidos o activos pueden agruparse en diferentes categoras:
monetarios: efectivo, colocaciones de fondos, ttulos y acciones, crditos a cobrar y, en general,
todos aquellos fondos que sean disponibles a corto plazo.
Recursos materiales: materias primas, productos en proceso o terminados (activos corrientes).
Ademas, estan los bienes destinados al funcionamiento de la estructura, como un edificio,
las instalaciones, muebles, etc. (activos fijos o no corrientes).
Recursos abstractos: estos recursos provienen del posicionamiento de la organizacin (marcas,
clientela, cadena de distribucin) y de la gestin del conocimiento
El punto de partida para crear un flujo de fondos.
Entonces, una vez identificados los stocks de recursos, la caja debe reflejar el origen y aplicacin
de estos recursos segn la doble perspectiva de los activos y los pasivos. En trminos concretos,
no debemos omitir los siguientes datos a la hora de imputar:

Fecha de imputacin
Cliente / Proyecto
Actividad / Referencia
Instrumento / Moneda
Descripcin general

Costos fijos y variables

Los costos fijos tpicos son los imputables al mantenimiento de la estructura productiva, como ser
los honorarios de los asesores contables y legales, los gastos de representacin o el
mantenimiento preventivo y correctivo de la estructura (bienes de capital).

Representacin
Viajes
Comisiones
Gastos varios
Honorarios
Mantenimiento
Sueldos
Comunicaciones
Librera
Jubilaciones
Alquileres
Licencias

Ejemplos de CF
Son los costos en los cuales se incurre independientemente del volumen de trabajo que se posea y
son exigibles por el solo hecho de desarrollar una actividad.
Costos variables directos e indirectos
Las definiciones clsicas sobre costos fijos y variables apuntan a identificar a los CV como aquellos
en los que se incurre nicamente dentro del proceso productivo
Costos variables directos
PRV de materia prima
PRV de servicios
Costos variables indirectos
Fletes
Mensajera
Movilidad
CV directos en indirectos
Como vimos, podemos identificar dentro de los variables a los directos e indirectos, donde el
criterio que prima es el de lacercana con el proceso productivo: un ejemplo de CV son los
insumos para una impresin as como el servicio de mensajera contratado para el envo del CD a
la imprenta. En un caso ser CV directo, en el otro ser CV indirecto.
CUADROS DE CONTROL

En esta parte cobra vital importancia la definicin de las referencias contables, ya que la
imputacin en fijos o variables se har de acuerdo a donde se totalice cada referencia.
Cmo armar un informe de control de gestin?
Los informes de control de gestin se pueden dividir en tantos grupos como quisiramos, pero lo
importante ser disponer de la informacin relevante de la organizacin que nos permita
tomar decisiones basadas en datos reales, concretos y actualizados. Debemos enfocarnos en:

Conocer perfectamente la cadena de valor.

Imputar correctamente el origen y destino de los recursos.
Identificar el tipo de indicadores que necesitamos para la toma de decisiones.

Contribucin marginal

Una vez totalizados los costos, el primer informe de gestin es el que indica la contribucin
marginal, esto es, la masa de dinero con la cual se enfrentaran los costos fijos. El esquema nos
muestra como a partir de las ventas netas en todo concepto se le restan los costos variables
asociados a dichas ventas.
Rentabilidad bruta

Obtenida la contribucin marginal, para obtener la rentabilidad bruta antes de impuestos

se restan lo costos fijos o el costo de la estructura requerida para generar las ventas de los
productos y servicios involucrados en el anlisis.

Anlisis del negocio.

Que mark up es necesario para afrontar los CF que poseemos?
Pensar a la contribucin marginal como la masa de dinero con la cual afrontaremos los
costos fijos nos da una orientacin como debiramos armar un presupuesto. La
rentabilidad bruta tampoco debe ser confundida como indicador de performance de un
negocio, puesto que aun resta aplicar los impuestos que correspondan a la practica
comercial que se realice.
Resultados operativos

Calculada la rentabilidad bruta se deben descontar los impuestos incurridos por ventas
junto a la posicin de IVA resultante. Las alcuotas de IB dependern de la situacin fiscal
declarada, pero en trminos generales, para cada tipologa de negocios, el clculo de
impuestos y tasas deber hacerse de acuerdo a la legislacin aplicable al sector.

De lo general a lo particular
Como resumen, vemos como se relacionan los distintos conceptos que hacen al flujo de
fondos que tendremos en cuenta a la hora de pensar en presupuestar. Los stocks de
recursos se piensan en forma dinmica y tanto su procedencia como su aplicacin deben
quedar registradas para que sepamos cuales son nuestros mrgenes de maniobra.
El presupuesto
Ahora si, como armar un presupuesto
En base a todo lo que hemos visto hasta aqu, ahora tenemos mas elementos para
elaborar un presupuesto. El presupuesto, involucra tres conceptos clave:

Posiciona
Nos ubica dentro de un contexto de referencia con los dems actores del sector
econmico al que pertenecemos.

Relaciona
Debemos relacionarnos con las dems personas en un proceso de negociacin
estratgica, manejando el vinculo a travs de lo que decimos y hacemos,
induciendo a nuestro cliente a una relacin de mutua confianza y credibilidad.

Contribuye
Al incremento de la masa crtica de nuestro negocio y a generar contribucin
marginal que afronte los costos fijos que debemos solventar. Es una herramienta
que formaliza el vinculo entre empresas y personas y constituye la base de
aquello que desarrollaremos en adelante.

El presupuesto debe realizarse teniendo en cuenta los recursos que sern necesarios
poner a disposicin del proyecto. Tanto la calificacin como su aplicacin a lo largo del
tiempo sern la base de los costos variables directos en los que incurriremos.
Cmo nos presentamos?
Sumamos horas, cuantificamos recursos, asignamos jerarquas, usamos tasas de
referencia acordes al sector econmico, asumimos cuanto estamos dispuesto a ceder.
Ahora bien, debemos comunicar esta informacin y no podemos omitir las siguientes
claves:
Que? : Explicamos concisamente y sin tecnicismos superfluos aquello que estamos por
ofrecer.
Cmo? : A travs de que capacidades, con que recursos y siguiendo una metodologa
determinada. Explicar como haremos para resolver lo que se nos encarga, eventualmente
forma parte de las ventajas diferenciales que tenemos para ofrecer.

Condiciones : Especificar condiciones de pago, anticipos, erogaciones parciales o

condiciones de los certificados de avance para la activacin de las distintas ordenes de
pago. En la medida de lo posible, exigir siempre ordenes de trabajo referenciadas al
presupuesto que enviamos.
Otra vez: Que irradiamos?
Adems de los datos que no pueden faltar en un presupuesto, nuestro lenguaje gestual,
nuestro aspecto y todo aquello que comuniquemos mas all de las palabras contribuirn,
o no, a la propuesta que estamos realizando.
Conociendo al espejo!
Nunca volvemos al lugar donde partimos. La primer barrera que debemos vencer es la de
creer que, en verdad, somos capaces de hacer lo que nos estamos proponiendo.
Las tres dimensiones PAR: Problema / Accin / Resultado.
La mejor red es la que mas nodos tiene.
En las elecciones, debemos cortar con la falsa dicotoma entre dependencia e
independencia, ya que siempre vamos a ser dependientes del esquema o del proyecto con
que nos involucramos.

CLASE 7 - Conociendo el negocio que se pretende

Basado en apuntes propios
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introduccin: La misin corporativa.

Actividades bsicas de la planificacin estratgica.
Anlisis de la cartera de negocios
Factores internos y externos.
Matriz FODA
Conclusiones.

Cuales son los factores que hacen al conocimiento del negocio que se pretende?
Repasamos las preguntas clave al iniciar un negocio y analizamos dos modelos de anlisis de cartera de negocios que
nos permiten construir un plan estratgico

1.La misin corporativa

Toda organizacin existe para lograr algn propsito: fabricar automviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento,
etc. Su misin o propsito debe estar debidamente aclarado cuando se inicia el negocio.
En qu consiste nuestro negocio?
Cul es nuestro cliente?
Qu valora nuestro cliente?
Cul ser nuestro negocio?
Ya en la dcada del 60, Peter Drucker formulaba esas preguntas a la hora de iniciar un nuevo negocio.
Cuando se detecta que debido a las nueva condiciones del mercado, la empresa se aleje de su misin, deben formularse
nuevamente.

El principal deber de un gerente general es el de mantener la rentabilidad econmica de su empresa, es

decir, una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo

2. Actividades bsicas de la planificacin estratgica

2.0- Planificacion
Como hemos visto, la planificacin estratgica apunta a definir cul ser la poltica de la empresa , su estrategia y sus
metas tanto a nivel corporativo como a nivel de unidades de negocios. En definitiva, las cuatro actividades bsicas de
toda planificacin son:
PLANIFICACION

Misin
Unidades de negocios
Asignacin de recursos
Nuevos negocios

2.1- Misin
Las buenas definiciones de misin se centran en un nmero limitado de metas, haciendo hincapi en las principales
polticas y valores que se poseen y definiendo el mbito competitivo donde
se desarrollaran lo negocios.
2.2- Las unidades de negocios - UN
Tambin hemos dicho que las UN deben estar definidas mas por su orientacin al mercado que por las caractersticas de
los productos o servicios que se presten dentro de ellas.
Una UN tiene tres caractersticas distintivas:

Opera en un negocio o un conjunto de negocios afines que pueden planificar con independencia del resto de la
empresa.

Tiene un responsable a cargo de la planificacin y del control de las utilidades y de los factores que influyen sobre
esas utilidades.

Tiene su propio conjunto de competidores.

Pensando en la unidades de negocios.

Como ayuda, al pensar la definicin de las UN, podemos enfocarnos segn tres dimensiones: 3D

grupos de clientes
necesidades de los clientes
tecnologa.

Esta segmentacin nos dar modelos de negocios bien diferenciados, sobre todo en las grandes empresas. Por ejemplo
General Electric, clasifico sus emprendimientos en
49 unidades de negocios.
2.3- Asignacin de recursos
El propsito de identificar la UN es el de poder asignar recursos que permitan desarrollar las actividades adecuadamente
y cumplir los objetivos que fueron asignados. Identificar, mensurar y apalancar la potencialidad de cada negocio ser
clave para el cumplimiento de las metas que se fijen.

2.4- Nuevos negocios

Proyectar resultados, pensar cmo lograrlos, asignar recursos y por ltimo, medir resultados, es parte del proceso lgico
dentro de la organizacin. Si existiera una brecha dentro de la planificacin y los resultados se apartasen de los
supuestos, habr que pensar en nuevos negocios
que recorten esa brecha. Al mismo tiempo, los procesos de control de gestin ayudaran a
identificar las reas de conflicto en la performance de la empresa.

3 - Anlisis de la cartera de negocios

La matriz FODA
En general, podemos decir que es saludable para nuestros emprendimientos monitorear las fuerzas clave del
macroentorno (factores polticos, sociales, demogrficos, sectoriales, etc) y los
actores relevantes del microentorno (clientes, competidores, distribuidores, proveedores, etc.) que afectan al desarrollo
de las utilidades del negocio.
Hacia dnde vamos?
Debemos poner en prctica sistemas de informacin estratgica que permitan no solo medir desempeo, potencialidades
y evolucin, sino que puedan darnos pistas ciertas acerca de cmo evolucionaran los sucesos relevantes para nuestra
empresa. Entonces, para cada evento del macroentorno, ser necesario identificar oportunidades y amenazas evaluadas
desde la ptica de las fortalezas y debilidades.
FACTORES EXTERNOS
-Oportunidades
El primer indicador que debemos observar es el de las oportunidades y, fundamentalmente, asumir que las
oportunidades tienen el concepto de caducidad asociado a la esencia de su definicin. Sucede que las oportunidades se
dan en un lapso determinado, finito, muchas veces efmero y nuestra capacidad de retenerlas, captarlas y aprovecharlas
debe estar siempre alerta.
Para poder desarrollar esta capacidad, debemos sistematizar un proceso de identificacin temprana, esto es, poder
eventualmente anticiparnos al surgimiento de estas oportunidades, ya que cuanto mas preparados nos encontremos,
mas beneficios obtendremos y por ms tiempo.
-------Probabilidad de xito Vs. Atractivo del mercado
Desde la salida al mercado del iPad, los competidores de Apple se apuran para sacar productos que le disputen el
liderazgo de un nuevo mercado como lo es el de las tabletas.
- Amenazas
Las amenazas tienen que ver principalmente con aquellas cuestiones que la empresa no posee capacidad de influencia
directa. La aparicin de nuevos competidores, los cambios en la poltica econmica, el aumento de las materias primas o
el cambio de las reglas dentro del sector son algunas de las posibilidades de este escenario.
El anlisis del macroentorno es de vital importancia tambin para la deteccin temprana de las amenazas, ya que el
movimiento normal dentro de las diversas industrias siempre conlleva amenazas potenciales.
------Probabilidad de ocurrencia Vs. Gravedad de la amenaza
Finalmente sucedi que los usuarios, o los competidores, da lo mismo, descubrieron que haba algo mal con la antena del
iPhone 4 y as, quizs por primera vez, la marca de la manzanita se puso a la defensiva mostrando todo lo que haba
hecho para que sus telfonos tuvieran buena seal...

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FACTORES INTERNOS
- Fortalezas y debilidades
Ahora es el turno de los factores internos, esto es, las fortalezas y las debilidades objetivas que se posean para un
momento determinado dentro de la estructura del negocio. Los factores a tener en cuenta para cuantificar y jerarquizas
estos tems estn relacionados tanto con las capacidades y recursos que se posean como con la capacidad de poner en
prctica esos recursos.
Donde estn mis fortalezas?
La falta de liderazgo, visin o la dispersin de los esfuerzos hace que las capacidades, en si mismas, no sean suficientes.
As, la matriz de las Capacidades y Recursos Vs. Disponibilidad y Liderazgo nos muestra cmo podemos calificar las
fortalezas de nuestro negocio.

Como un ejercicio de identificacin y calificacin, se

listaran las fortalezas y debilidades, asignndoles un
valor que ira de 1 a 4 para luego marcar su incidencia
relativa en trminos porcentuales.

1-2-3-4
Cmo incrementar mis fortalezas y
minimizar las debilidades?
Una fortaleza difcil de opacar es poseer una marca
fuerte, prestigiosa y admirada. As, los valores que
irradie esta marca sern asociados directamente a
un producto o servicio y el proceso decisorio tendr
menos incertidumbre.

Cmo analizar el negocio?

La metodologa es simple:

se listan fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,

se pondera su incidencia respecto del total (tanto para los factores internos como para los externos)
se califican los tems entre un valor mnimo de 1 y un mximo de 4, siendo los valores pertenecientes a las
debilidades y amenazas negativos.

As, las sumatorias de los factores nos arrojar el posicionamiento dentro de la matriz FODA, donde encontraremos
distintas estrategias a seguir.

Amenazas & Oportunidades -> Se listan y ponderan los factores clave del negocio, luego
se califican para obtener un valor para los factores externos.

Fortalezas & Debilidades-> Se listan y ponderan los factores clave, luego se califican para
obtener un valor para los factores internos.

Conclusiones

Dnde nos ubicamos?

Luego del proceso de identificacin y calificacin de los factores clave y
habindolos ponderado, los resultados arrojan un posicionamiento con
diferentes opciones de estrategias a seguir.
ESTRATEGIAS

Estrategias de crecimiento - Las estrategias de crecimiento se desarrollan mientras duran las oportunidades y
las fortalezas son sustentables.

Estrategias de redespliegue - El redespliegue es una instancia de reestructuracin de aquellos elementos que

llevaron a poseer debilidades estructurales para el desarrollo del negocio.

Estrategias de diversificacin - La diversificacin apunta a la reorientacin de la cartera de negocios evitando las

amenazas.

Estrategias de supervivencia - Por ltimo, las estrategias de supervivencia tienen que ver con una situacin en
donde se poseen escasas fortalezas para implementar los cambios, por lo cual debe recurrirse a lograr alianza,
fusiones o incluso la venta del negocio que se desarrolla.

En definitiva, una matriz FODA nos permite el anlisis de un negocio teniendo en cuento tanto los campos sobre los que
se tiene directa incidencia (los factores internos) como los factores del macroentorno en que se desarrollan los negocios

CLASE 8 - El plan de negocios Parte 1 - Descripcin

Herramientas de evaluacin de inversiones y desarrollos segn un plan estratgico y operativo.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Anlisis de la empresa
Producto y servicio
Unidades de negocio
Segmentacin
Ciclo de vida
Competidores
Posicionamiento
Estrategias

Descripcin - Que es un plan de negocios?

Un plan de negocios se inicia con la descripcin del negocio que se pretende as como de la historia, de los
eventos mas desatacados que llevaron a la elaboracin de una serie de supuestos que apalancan el negocio y
le dan sentido al trabajo que se desarrollara a continuacin.
1.Anlisis de la empresa
El plan de negocios parte de una premisa fundamental y es que esta orientado a un interlocutor (interno o
externo) al cual se le debe brindar informacin que vaya de lo general a lo particular.
Algunas de las claves que debemos describir son:

El estado del emprendimiento o de la organizacin.

Hitos o logros ms importantes a la fecha.
La fase en que se encuentra el emprendimiento.
Naturaleza jurdica.

2.Producto y servicio
Este punto se orienta a describir y analizar los productos y servicios que se ofrecen en relacin con el mercado
al cual apuntan. Combinar la dimensin de la oferta y de la demanda permite lograr un doble objetivo:

Productos y servicios como respuesta a una necesidad.

Pensamiento estratgico en la definicin del producto/mercado

Ya desde la dcada del 70 el nfasis comenz a ponerse no tanto en las caractersticas fsicas del producto
sino mas bien en la percepcin del producto por parte del consumidor. La atencin se traslada a la
satisfaccin de necesidades: la oferta se constituye desde la demanda y no a la inversa.
3.Unidades de negocios
Hemos definido a los productos y servicios como un conjunto de funciones basadas en las variaciones de la
demanda. Los factores involucrados en la definicin de una UN son:

Conocer la demanda
Disear hacia el mercado
Agrupar tareas, recursos y habilidades

Recursos & habilidades El conocimiento de las necesidades conlleva la orientacin de las habilidades y recursos
de la empresa a la satisfaccin en trminos de productos y servicios; es natural pensar entonces que la
organizacin debiera agrupar tareas, recursos y habilidades en reas de negocios.
4.Segmentacin de la demanda
Cuando desarrollamos un proyecto orientado hacia el consumidor, debemos tener un conocimiento profundo
de sus necesidades presentes y futuras. La segmentacin de mercado permite precisar y ubicar las distintas
fuentes generadoras de demanda.
Tambin permite satisfacer necesidades especificas y contribuye a suprimir o minimizar el mtodo de prueba y
error.
-Tipos de segmentacin
La segmentacin puede brindar notables resultados en la gestin a travs de la mejor orientacin de la
inversin publicitaria, de objetivos concretos en cuanto a las fuerzas de venta y sobre todo a travs del
establecimiento de un horizonte claro para el planeamiento del producto o servicio que se ofrezca.
Pueden existir diferentes tipos de segmentacin, basndose en la diferenciacin de producto, en el tipo
de campaa de comunicacin, en el precio, el mbito de comercializacin, etc.
La diferencia de producto busca apelar al segmento por medio de la ventaja diferencial obtenida a
travs del producto, debindose tener en cuenta que esta diferencia que se enuncia, en esencia, es la
diferencia efectivamente perciba por el consumidor.
-Base de la segmentacin
La segmentacin es la particin de un mercado en subconjuntos de consumidores (usuales o
potenciales) homogneos entre si; justamente este punto es tenido en cuenta segn las
siguientes variables distintivas:

Geogrficas: Referido la regin, el tamao de la poblacin, etc.

Demogrficas: Edad, el sexo, el tamao de la familia, el nivel de ingreso,

la educacin, la ocupacin, la religin, la raza, etc.

Psicogrficas : Son la variables de estilo de vida y personalidad.

Comportamentales: Ocasin de compra, el beneficio buscado, tasa de uso,

grado de lealtad, precio, publicidad, etc.

5.Ciclo de vida
El ciclo de vida de un producto est ntimamente relacionado con su implantacin en un determinado mercado.
La ventaja competitiva muchas veces radica en el conocimiento del mercado y en sus redes de distribucin. En
cuanto al producto / servicio, las alternativas frente a un nuevo lanzamiento son:

Nacimiento
Madurez
Declive

El nacimiento de una nueva actividad tiene tres

alternativas; un mercado maduro
es aquel donde la tecnologa y los procesos
estn consolidados y se pueden
obtener considerables ganancias.
Los mercados en declinacin son aquellos
donde la tecnologa ha fijado nuevos
estndares y los nuevos productos superan
por costo y prestaciones a los antiguos.

El Ciclo de vida segn Kotler

La formula explosiva de Kotler contempla que el desarrollo tecnolgico genera cada vez mas novedad, es decir
que la demanda tracciona nueva oferta basada en nuevas y ms eficientes maneras de producir. La
competencia hace que haya cada vez ms alternativas de producto debido a que el acceso a la informacin es
cada vez mas fluido. Adelantndonos, tendremos:

La barrera de entrada que supone una nueva tecnologa es cada vez mas baja; as, la oferta se diversifica y el
reconocimiento diferenciado se reduce casi con exclusividad a la marca. En definitiva, este esquema hace que
las relaciones entre los sujetos y los objetos sean cada vez mas transitorias, disparando la necesidad de
generar mas novedad.
La evolucin a lo largo del tiempo. En la industria automotriz se trabaja segn el concepto de plataformas y
componentes, es decir, desde una misma base y cambiando los componentes, se lograr modelos
completamente diferentes. El caso del Twingo es emblemtico, ya que lanzado al mercado en Dic 93, recin
luego de 15 aos se landa una nueva versin. Esta exitosa historia contempla nada menos que 2,6 millones de
unidades vendidas.

6.Los Competidores
Dentro de un mercado de referencia la competencia la podemos clasificar en directa e indirecta segn la
naturaleza de la actividad desarrollada. Conocer y fundamentalmente, anticipar los movimientos de
nuestros competidores es una tarea clave. Entonces, para lograr posicionarnos, debemos considerar tres
dimensiones:

Segmentacin
Competencia
Diferenciacin

"7. Posicionamiento"
Kotler menciona que el criterio de posicionamiento deber estar sustentado tanto por el grado de atractivo del
mercado como por el grado de fuerza en el negocio que se posea.
Las valoraciones positivas se introducirn en el producto como rasgos que lo diferencien de su competencia, el
conocimiento de las valoraciones negativas es importante en cuanto a qeu el producto, en ninguno de sus
aspectos, deber comunicar esos valores ni contribuir a realizar asociaciones de ellos.

8.Las estrategias
Las unidades de negocios fueron planteadas como una herramienta que permite un mejor enfoque sobre la
demanda; siguiendo este razonamiento, debemos pensar a la estrategia de la organizacin
como un conjunto de actividades logren:

Responder mejor a la demanda, con mas foco y consistencia

Minimizar el impacto negativo de las debilidades
Maximizar las fortalezas

CLASE 9 - Plan de negocios Parte 2 El plan operativo

Definicin del plan operativo como parte fundamental del estudio del negocio que se pretende.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Localizacin
La estructura
Los servicios externos
Licencias
Fuentes de capital
El plan de marketing

El plan operativo

Esta seccin contiene los pasos a seguir en cuanto a ubicacin, produccin, plan de marketing, estructura y
servicios externos, requerimientos de capital que deben planificarse frente a un nuevo negocio. El plan de
marketing se plantea a modo introductorio para ser desarrollado en profundidad evaluando plan de ventas,
objetivos, estrategias y presupuestos entre otras cuestiones a desarrollar.
1.Localizacin
La eleccin del emplazamiento de la empresa es fundamental dentro de la definicin del plan operativo. El
poseer instalaciones quizs haga de esta consideracin un elemento desactualizado, pero un plan de
negocios para un nuevo emprendimiento debe contemplar cuatro factores clave para definir la localizacin:

Pertinencia.
Accesibilidad.
Cercana de los recursos.
Evolucin del negocio.

2.La estructura
La estructura bsica de la empresa requiere de la definicin de tres aspectos claves, como son la naturaleza
jurdica que se establezca entre los socios, el organigrama que contemple las funciones de cada uno de los
integrantes del equipo y complementariamente las habilidades necesarias por parte de cada individuo:

Naturaleza jurdica.
Organigrama.
Recursos humanos.
El organigrama divide roles y competencias segn dos premisas bien definidas:

o Claridad en la definicin de roles y atributos.

o Comprensin del sistema de la organizacin,
teniendo en cuenta tanto las UN como los
recursos necesarios para cada actividad.
3.Los servicios externos
El rubro de servicios externos est referido a los profesionales externos de los que hace uso la empresa.
Estn incluidos seguros, servicios legales y fiscales as como recursos especializados dentro del rea de la
empresa en caso que sea necesario personal temporariamente.

4.Las licencias
El uso de licencias puede representar un tem sustancialmente importante dentro de la evolucin del negocio si
es que el entorno as lo exige. Los factores a tener en cuenta en la evaluacin del atractivo y la factibilidad de
una inversin respecto del uso de determinadas licencias son:

Exigencia de autorizaciones por un ente regulador.

Requisitos a cumplir para participar de determinados negocios.
Plazos de otorgamiento.

5.Las fuentes de capital

Toda empresa para subsistir requiere financiacin, sea por el capital invertido al inicio como por el capital de
apalancamiento de la fuente que sea. La cantidad, las condiciones comerciales y el plazo de devolucin son
algunas de las cuestiones que hacen al anlisis del capital ptimo invertido para la actividad en cuestin.
Algunos factores a tener en cuenta son:

Rentabilidad sobre los activos.

Rentabilidad sobre las inversiones.
Niveles de deuda sobre los activos.
Deudas de corto y de largo plazo.

ATENCION: "GLOSARIO - ALGUNAS DEFINICIONES Y ANALISIS DEL CAP INVERTIDO AL FINAL DEL PUNTO 6"
6.El plan de marketing
El plan de marketing es quizs el rea de mayor requerimiento dentro de un plan de negocios e intervienen
estudios y definiciones de cuestiones claves como vemos a continuacin.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Los objetivos
Las estrategias por UN
El apalancamiento
El plan de ventas
El punto de equilibrio
El presupuesto
Los esquemas de control

Que es el marketing?
EL marketing es un proceso social a travs del cual individuos o grupos obtienen lo que necesitan mediante la
creacin, oferta y libre intercambio de productos o servicios valiosos con otros. La administracin de marketing
se dedica a escoger mercados meta y captar, conservar y hacer crecer el nmero de clientes mediante la
creacin, entrega y comunicacin al cliente de un valor superior.
a) Los objetivos
Hacia donde vamos? Se deben definir objetivos tanto cuantitativos como cualitativos para luego, poder medir
los resultados en funcin de los resultados obtenidos.
b) Las estrategias por UN (o reas dentro de la organizacin)
Cuando nos referimos a las estrategias, lo hacemos refiriendonos al los caminos que recorreremos para lograr
el posicionamiento que se haya decidido de acuerdo a los atributos diferenciales del producto / servicio

c) El apalancamiento (4P)
En este punto del plan ya estn definidos los puntos clave, los nudos del proyecto.
Desde la ptica del marketing el apalancamiento viene dado por la definicin de las 4P:

Producto (sus caractersticas propias)

Precio
Promocin que se realice
Plaza donde se comercialice

d) El plan de ventas
Se trata de los objetivos cuantitativos en cuanto a las unidades de producto que se proyectan para un periodo
determinado. Estas proyecciones no solo deben estar justificadas, sino que deben contar con un correlato en
las acciones promocionales. Asimismo, los costos deben cuantificarse adecuadamente a lo largo del tiempo en
que se incurran.
e) El punto de equilibrio
Cuantas unidades debo vender para que mi proyecto cubra no solo los costos de las ventas sino el costo de la
estructura luego de impuestos? Un flujo de fondos nos dar esta informacin tomando en cuenta todas
las erogaciones que relacionemos con el proyecto.

El break even o punto de equilibrio consiste en la

determinacin y representacin del punto donde
se interceptan los costos totales con los
ingresos por ventas expresados en trminos de
volumen de ventas. EL grfico nos muestra como
por detrs del PE, las cantidades producidas
provocaran perdidas en el emprendimiento que
se realice.

f) El presupuesto
Cuantas unidades debo vender para que mi proyecto cubra no solo los costos de las ventas sino el costo de la
estructura luego de impuestos? Un flujo de fondos nos dar esta informacin tomando en cuenta todas
las erogaciones que relacionemos con el proyecto.(se repite de e)
g) Los esquemas de control
Un plan de negocios ademas de proponer metas, objetivos y asignar recursos para lograrlos, requiere un
cuidadoso esquema de control de los indicadores clave del negocio. En el modelo inicial, la proyecciones
econmicas financieras se basaran en los RO que alimentaran el flujo de fondos proyectado.

Glosario
Activos corrientes: Son aquellos activos que se estima sean lquidos en un plazo no mayor a un ao.
Pasivos corrientes: Son aquellos pasivos que se estiman sern exigibles en un plazo no mayor a un ao.
Indice de liquidez: Activo corriente sobre el Pasivo corriente, lo cual expresa la capacidad de la organizacin
de hacer frente a los compromisos asumidos.
EBIT: Del ingles Earnings Before Interest and Taxes, y son las utilidades antes de pagar intereses e impuestos a
las ganancias.
EBITDA: Del ingles Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amotizations y son las utilidades antes
de computar amortizaciones y pagar intereses e impuestos a las ganancias.
Anlisis del capital invertido
Los ndices de rentabilidad nos permiten relacionar diferentes valores para cuantificar los retornos que se
obtienen segn las inversiones realizadas.
o ROE (return on equity) Rendimiento de los recursos propios
o ROA (return on assets) Rendimiento de los activos
o ROI (return on investments) Rendimiento de las inversiones
El objetivo del uso de estos indicadores es el de comparar empresas entre si o con un referente, analizar la
evolucin a lo largo del tiempo y realizar proyecciones.
Algunas definiciones
Liquidez: todo lo que esta monetariamente disponible para hacer frente a gastos de corto plazo.
Disponibilidad: constituida por la inversin en inventarios de productos terminados, materias primas o
productos semi elaborados.
Fuentes internas: constituidas por el capital social, utilidades o prestamos de los socios.
Fuentes externas: Financiamiento comercial, deudas con bancos o colocaciones en el mercado de valores.

CLASE 10 - Plan de negocios Parte 3 Flujo de fondos

Repasamos buena parte de lo visto hasta aqu y lo volcamos en el modelado de escenario de negocios.

Ventas
Cuadro de control
Costos
Resultados operativos
Proyecciones de flujo de caja
El resumen ejecutivo

Las matrices que nos ayudaran a proyectar

Ahora es el momento de estructurar las decisiones tomadas en un conjunto de matrices que nos permitan anticipar la
performance del negocio que se pretende. La proyeccin de ventas en funcin del plan de ventas, los indicadores fruto de
las investigaciones sectoriales y de mercado, los costos y los resultados operativos de cada periodo alimentaran el flujo
de caja sobre el cual se harn los clculos de desempeo econmico del negocio.

Proyecciones de ventas
La proyeccin de ventas es el cuadro que primero se evala
a la hora de generar un flujo de fondos, ya que el resto de la
informacin a volcarse tiene en mayor o menor medida,
asidero con la realidad y se basa en datos mayormente
tangibles.
La construccin de esta matriz debe incluir periodo,
descripcin del producto, rea de negocios a la que
pertenece, unidades proyectas y fundamentalmente
porcentaje de corrimiento respecto del periodo prximo
anterior.

Cuadros de control y variabilidad

EL cuadro de control permite generar un filtro muy amplio
donde se pueden canalizar distintas hiptesis en funcin de
diversos anlisis de coyuntura. La estacionalidad,
incrementos repentinos en la demanda, relaciones de
cambio de divisa y cualquier otro factor que afecte a la
macro del proyecto pueden enunciarse y modificarse antes
de componer el flujo de fondos.

Costos variables por producto

El cuadro de costos incluye la sumatoria tanto de los
costos de MP como la MO directa e indirecta, las
amortizaciones y todo aquello relacionado
con el proceso productivo involucrado para la obtencin
del producto final. Los datos asociados a esta matriz son
la descripcin de cada tem, el monto de cada uno de
ellos y la incidencia porcentual respecto del total.
Es comn encontrar en estas matrices el mark up, es
decir, el porcentaje en mas sobre los CV que constituir la
base de la contribucin marginal.

Resultados operativos
Finalmente, el cuadro de RO confluye la info de las ventas
proyectadas, el cuadro de control y los costos en un
formato donde a las VN se le restan los CV para
obtener la contribucin marginal CM. Este resultado es la
cantidad de dinero suficiente y necesaria para afrontar los
CF y as obtener los totales para alimentar
el flujo de fondos.

Frente al desafo de un nuevo proyecto, realizar una esquematizacin del trabajo, de las reas involucradas, recursos que
sern necesarios y de las habilidades, implica trazar un mapa que nos permitira permitir adelantar conclusiones y
evaluar la viabilidad del emprendimiento en sus diferentes facetas. El flujo de fondos es el resultado de una extensa y
compleja trama de decisiones que llevan a una proyeccin de los flujos de caja para distintos escenarios posibles.

Mxima exposicin y PE
El punto de mxima exposicin expresa la acumulacin de saldos negativos al inicio del emprendimiento que deben ser
solventados por financiacin interna o externa. Este punto no solo es importante en cuanto a su magnitud sino tambin
en cuanto al periodo en el que se produce, lo cual aporta informacin respecto del apalancamiento que requerir el
proyecto. El punto de equilibrio, expone el momento en el cual el flujo consolidado del proyecto es igual a cero.

Algunas preguntas
Que vale mas, un peso hoy o un peso dentro de un mes?
El sentido comn nos dice entonces que al realizar la proyecciones de flujo de fondo debiramos incluir el costo del
dinero puesto a generar el emprendimiento. El VAN, es una tcnica que nos permite descontar el flujo a un valor de
referencia (una tasa de descuento) y as, lograr que la progresin de los saldos (el flujo) incluya el costo de implcito del
dinero involucrado.
Valor actual neto - VAN
Para obtener el VAN es necesario definir cual ser la tasa de descuento del capital, para lo cual debe analizarse la macro
del momento en el cual se esta evaluando el proyecto de inversin. Esta tasa suele ser una tasa de referencia, el
promedio del costo del dinero en el mercado para condiciones de acceso similares a las del proyecto.
En definitiva, el VAN se expresa en el monto de la moneda en que se realicen las proyecciones.
Tasa interna de retorno - TIR
La tasa interna de retorno calcula el rendimiento que se espera obtener de una inversin. Conceptualmente, la TIR es la
tasa de descuento que hace que el VAN se vuelva cero. EL VAN y la TIR se calculan en conjunto ya que son dependientes
mutuamente. El calculo de la TIR se hace sobre el flujo descontado (los diferentes VAN de cada periodo). Un VAN
positivo al final del proyecto indica que el proyecto supera la rentabilidad que se estipulo en la tasa de descuento.
El resumen ejecutivo
Un resumen ejecutivo es una sntesis sumamente eficaz del plan de negocios que se haya desarrollado. Debe cumplir con
el doble objetivo de brindar informacin completa y concisa a la vez de enfocarse en los principales atractivos del
proyecto aun en emprendimientos complejos y de muchas facetas.El resumen ejecutivo debe contemplar especialmente
al interlocutor a quien este dirigida esta informacin.
Como en muchas otras ocasiones, el tiempo y la atencin sobre la exposicin son reducidas, por lo tanto se debe enfocar
en los puntos salientes sin entrar en detalles operativos que no hacen a la esencia del negocio. Lo que buscamos es lograr
comparar la performance del negocio pretendido frente a otras opciones de inversin.
Los puntos a destacar son:

La idea y el producto.

El consumidor.

La oportunidad, las fortalezas &

la estructura.

La estimacin de mercado y
participacin.

Ventajas competitivas y
resultados econmico
financieros.

La presentacin, adems de la
coherencia grfica con el resto de
las aplicaciones, deber contar con un
ndice que especifique los
temas a tratar

Resumen ejecutivo