Unidad 2.

Anlisis estratgico del entorno

2.1 El entorno general de la empresa
Las empresas de hoy da enfrentan a entornos muy diversos, complejos y
globales, por lo que sin duda, de manera constante deben de estar vigilando
y examinando sus entornos, anticipando de alguna manera sus efectos, as
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como analizando a sus competidores y generando estrategias que les

permitan tener una ventaja competitiva sobre otras organizaciones.
Todos aquellos factores externos a la empresa que tienen una influencia
significativa sobre ella y que no se pueden controlar. Son variables no
relacionadas con la actividad concreta de la empresa
Objetivo ltimo del anlisis:
Adoptar estrategias que permitan la adaptacin de la empresa al entorno.
Se necesita un diagnstico de la situacin adecuado en el que se detecten
Oportunidades y Amenazas, tanto presentes como futuras.
Identificar los generadores clave del cambio y ver el impacto sobre los
mercados, sectores y empresa.
Proceso a seguir:
a) Identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de la empresa y en el sector,
b) Analizar el grado y la naturaleza de la influencia cmo influye?
c) Hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la
empresa.a) Se trata de
2.2 El anlisis del entorno general de la empresa (econmico,
demogrfico, cultural, poltico legal, tecnolgico)
Factores polticos y legales, tales como:

Estabilidad poltica y social

Poltica gubernamental

Legalidad aplicable

Fiscalidad empresarial

Factores econmicos, entre los que cabe destacar:

Crecimiento de la economa

Tasa de inflacin

Tipos de inters

Balanza comercial

Factores tecnolgicos
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Nivel de obsolescencia

Intensidad tecnolgica

Polticas de apoyo a la I+D+I

Factores socio-culturales, entre los que cabe destacar:

Demografa y su evolucin

Grupos de presin

Conciencia ecolgica

Consideracin social del trabajo

2.3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico, Econmico,

Social, Tecnolgico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE),
Perfil Competitivo
El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que
pueden afectar la operacin de la misma, con un impacto positivo o
negativo: La situacin, El entorno La tecnologa, e, medioambiente, el
entorno demogrfico, innovaciones. Las tcnicas de anlisis del entorno de
una empresa pueden ser previsin, estimacin de la evaluacin de una
variable en un horizonte temporal dado, acompaado de un cierto grado de
confianza, el objetivo esobtener un panorama de futuros posibles pero
inciertos
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar
a las empresas. Se trata de una herramienta estratgica til para
comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la
direccin operativa.
La matriz de evaluacin de los factores externos MEFE, permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual
se ubica nuestra organizacin, considerando variables cualitativas y
cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de
la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con
una muestra de la posicin estratgica de la empresa.
El principal objetivo de la gestin estratgica es centrarse en el objetivo y
los planes para llegar a ese objetivo de cualquier organizacin. Las personas
que participan en la formulacin de los planes deben ser buenas,
experimentadas y eficientes. Las estrategias definen el rango de xito de la
organizacin
2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa

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Dicho entorno est formado por el conjunto de factores que afectan a la

empresa de forma directa en funcin del sector al que pertenece.
Por lo tanto, hemos realizado el anlisis Porter y Dafo para establecer las
fuerzas competitivas y sus puntos fuertes y dbiles que nos podemos
encontrar en nuestro sector.

PORTER:

El anlisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que

determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un
sector.
1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales:
La rivalidad entre los competidores lleva a las empresas a utilizar
estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su
posicin en el sector.
Pero en este caso de empresa no tenemos grandes competidores.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores:
3) Amenaza de productos sustitutivos:
La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace que los precios
bajen para hacer a los posibles competidores y por lo tanto que baje la
rentabilidad. En ocasiones, empresas del sector amenazado lanzan sus
propias lneas de productos sustitutivos para defenderse.
4) Poder de negociacin de los proveedores:
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las
empresas de un determinado sector amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los distintos productos o servicios.
5) Poder negociador de los clientes

DAFO:

Este modelo de anlisis, DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,

Oportunidades), facilita la identificacin tanto de las oportunidades y
amenazas que ofrece el mercado actual para un negocio, y tambin permite
detectar las fortalezas y debilidades de ese negocio y del equipo profesional
que lo soporta. En definitiva, constituye una herramienta que permite
visualizar la situacin donde se va a desarrollar la empresa.

Matriz de impactos:
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Por ltimo obtenemos las conclusiones y detectamos situaciones positivas,

inciertas y negativas en las relaciones de la empresa con el entorno de cara
a la consecuencia de sus objetivos. Este proceso se realiza mediante la
presentacin de lo que se llama la matriz de impactos.
La matriz de impactos nos guiar para definir los diferentes tipos de
estrategia.

PUNTOS
PUNTOS
FUERTE
DBILES
S
Situacion
Situacione
es
s inciertas
positivas
OPORTUNID
Estrategias
ADES
Estrategi
de
as
superviven
ofensiva
cia
s

Situacion Situacione
es
s
AMENAZAS inciertas negativas
Estrategi Estrategias
as
de
defensiv reorientaci
as
n

2.5 Anlisis de la estructura de la industria

La empresa

Debe analizar las caractersticas estructurales de la industria en la

que
compite
porque determinan su capacidad
para
obtener
beneficios.

Debe indentificar sus puntos fuertes y

de determinarsus estrategias competitivas.

dbiles

con

el

fin

El anlisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores:

1. Fuerzas competitivas bsicas
2. Grado de concentracin

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3. Dimensin e importancia
4. Grado de madurez de la industria

Grado de concentracin del sector.

Se pueden diferenciar dos tipos de sectores:
a) Concentrados.
- industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de
mercado, quedando el resto para un nmero amplio de empresas.(ej:
industria automovilstica)
b) Fragmentados.
- industria fragmentada cuando existe un gran nmero de empresas
medianas y pequeas y ninguna tiene una participacin importante en el
mercado, de modo que es necesario acumular lo svolmenes de ventas de
un gran nmero de empresas para obtener una cuota demercado
significativa.
(ej:
restaurantes)
Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas
(monopolio)ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que
adoptan grados intermedios.

Herramientas para medir el grado de concentracin:

ndice Discreto. Este ndice representa la proporcin de la cifra de

ventas o la cuota de mercado que poseen las mayores empresas del
sector envasador.
ndice de importancia relativa .Este ndice establece el nmero de
empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la
variable de la medida de la concentracin del sector. ej.Cuantas
empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del sector?

Dimensin e importancia de la industria:

Las industrias pueden ser :

Estratgicas

Bsicas

No bsicas.

Grado de madurez de la industria.

Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o

internacional, as como del tipo de tecnologa utilizada.

Puede clasificarse de la siguiente manera:

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1. Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con

carcter muy reciente. Su aparicin se debe a una innovacin
tecnolgica.
2. Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con
xito la primera etapa, mediante la consolidacin de la innovacin
introducida, por lo que se producen altas tasas de crecimiento e
inversin en la industria. Estn vinculadas con industrias de tipo
estratgico.
3. Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una
industria comienzaa considerarse madura a medida que se va
reduciendo la tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Estn
vinculadas a las industrias bsicas.
4. Industrias en declive o crisis: La caracterstica principal de estas
industrias es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser
debida a innovaciones tecnolgicas (productos sustitutivos), cambios
en los gustos o necesidades de los consumidores o cambios
demogrficos que reducen el tamao del grupo potencial de clientes.

2.6 Anlisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)

Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria.
Descripcin de la ventaja competitiva de Michael Porter.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael
Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria
es la ventaja competitiva sostenible.
TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA:
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciacin
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms
ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
LIDERAZGO POR COSTOS:
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el
productor de ms bajo costo en su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en
bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para
consolidar su ventaja competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo
tiempo, este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.
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DIFERENCIACIN:
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su
industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los
compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas
que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea
de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de
precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas
diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas,
comercializacin, servicio, imagen, etc.
ENFOQUE:
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento
o grupo de segmentos.
2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin.

PEGADO EN EL CENTRO:
Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del
promedio de la industria.
No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la
industria en su totalidad sea muy atractiva.
Es una manifestacin de la carencia de una eleccin.
Es especialmente peligrosa para enfocadores que ha sido acertados, y que
despus han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros
nichos. De lo contrario, estn comprometiendo su estrategia.

2.7 Pronstico del ambiente

Las estrategias no deben formularse ni desarrollarse en el vacio. Sino que
deben responder al entorno externo de los negocios; de lo contrario, y de
hecho, su empresa se convertira en el productor mas eficiente de artculos
obsoletos. Las empresas requieren conocer bien su entorno de negocios
para evitar errores estratgicos con estos.
Los pronsticos abarcan tres elementos principales:
1. Estudio del entorno
2. Vigilancia del entorno
3. Inteligencia competitiva
A continuacin se describirn cada uno de estos elementos para el
pronstico del ambientede una organizacin.

Estudio del entorno

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La empresa debe prever los cambios que se avecines o que ya estn

ocurriendo en l; concentra la atencin de la organizacin en tendencias y
hechos decisivosantes de que los cambios conformen un patrn discernible
y de que los competidores reconozcan.

Vigilancia del entorno

Esta sirve para analizar el entorno externo de la empresa para rastrear

laevolucin de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el
devenir de las actividades en el entorno.

Inteligencia competitiva

Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, as como aidentificar

las fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de
inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos.

Pronsticos del entorno

Suponen la preparacin de proyecciones plausibles respecto de la direccin,

el alcance, la velocidad y la intensidad de los cambios del entorno, su
propsito es prever los cambios y sus preguntas son:
* Cunto tiempo tardara la nueva tecnologa en llegar a los mercados?
* Resultara la preocupacin social actual sobre un tema en una nueva ley?
* Qu tan probable es que continen las tendencias actuales del estilo de
vida?

BIBLIOGRAFIA

PORTER, Michel E., Estrategia competitiva. Tcnicas para el

anlisis de la empresa y sus competidores, Ed. Pirmide,
Madrid, 2009.
VENTURA, Juan, Anlisis estratgico de la empresa, Editorial
Paraninfo, Madrid 2008.

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