Teoría de La Administración (Ori)

TEORA DE LA ADMINISTRACIN
TEORA
DE LA
ADMINISTRACIN
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PARTE 1:
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
EI mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades

orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios
(actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las
organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y por recursos no humanos
(como recursos fsicos y materiales, financieros, tecnolgicos, de mercadeo, etc.). La vida
de las personas depende de las organizaciones y estas ltimas dependen del trabajo
de las primeras. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se
relacionan y mueren dentro de organizaciones extremadamente heterogneas y
diversificadas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes.
Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen nimo de lucro, y otras, como el
Ejrcito, la Iglesia , los servicios pblicos de naturaleza gratuita, las entidades
filantrpicas, etc., no lo tienen. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del
conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general.
Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones
necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere
un conjunto de personas distribuidas en diversos niveles jerrquicos que se ocupan de
asuntos diferentes. La administracin es la conduccin racional De las actividades de una
organizacin. Por tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, la
supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jams
encontraran condiciones para existir y crecer. La Teora General de la Administracin
(TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de
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la administracin en general, independientemente de si sta se aplica en

organizaciones con nimo de lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen.
La TGA estudia la administracin de las organizaciones.
En cada organizacin el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea
su aplicacin, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Cada uno de estos
aspectos es exclusivo de esa organizacin. Un administrador que ha tenido xito en una
organizacin puede no tenerlo en otra. Cuando una organizacin quiere contratar un
ejecutivo para sus cuadros administrativos, los candidatos se someten a un sinnmero de
pruebas y entrevistas para investigar en
profundidad
sus
conocimientos,
las
caractersticas de su personalidad, su pasado profesional, su formacin escolar, sus
antecedentes morales, su xito o fracaso en determinadas actividades y muchos otros
aspectos. Esto se debe a que el ejecutivo difcilmente puede pasar de una organizacin a
otra sin que se presente algn problema de adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga
profundos conocimientos de administracin y su currculum profesional sea excelente, no
se le juzgar por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad,
sino por la manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene con los recursos
disponibles. Levitt1, profesor de administracin de Harvard Business School, niega la
existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un mdico son
considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su profesin, no
ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas uno de los mltiples
aspectos en la evaluacin de su capacidad profesional. Las organizaciones apenas si lo
evalan por sus conocimientos tcnicos de administracin; en cambio, tienen muy en
cuenta su modo de actuar, sus actitudes, su personalidad y su filosofa de trabajo.
Existen tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda
ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad tcnica, la humana y la
conceptual 2.
Habilidad tcnica: capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y

equipos necesarios para cumplir tareas especficas de acuerdo con su instruccin,
experiencia y educacin.
Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas,

comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz.
Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la
organizacin y la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de aqulla.
Habilidad para manejar ideas y conceptos abstractos. Dicha habilidad

permite hacer abstracciones, desarrollar ideas y principios de accin.
La combinacin de esas habilidades vara a medida que un individuo asciende en
la escala jerrquica, desde posiciones de supervisin hasta posiciones de alta
direccin 3.
A medida que se asciende en los niveles de la organizacin, disminuye la necesidad de
habilidades tcnicas y aumenta la necesidad de habilidades conceptuales. En los niveles
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inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para dirigir las
tareas. En los niveles ms altos, los ejecutivos necesitan habilidades conceptuales para
decidir acerca de los destinos de su organizacin.
Figura 1.1 Habilidades necesarias en los diferentes niveles de organizacin
La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo de las
habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la capacidad de
pensar, definir situaciones organizacionales o empresariales complejas, diagnosticar y
plantear soluciones. Las aplicaciones prcticas de la TGA se desarrollan a travs de las
diferentes disciplinas especializadas en administracin.
1. LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
Definir qu es la administracin y qu es la TGA.
Mostrar la importancia de la administracin en la actualidad y cmo se ha tornado
una actividad imprescindible en la conduccin de la sociedad moderna.
Explorar el contenido y el objeto de estudio de la administracin.
Proyectar las perspectivas futuras de la administracin y la creciente complejidad
de su papel en el mundo actual.
En una poca de complejidades , cambios e incertidumbres como la que
atravesamos hoy, la administracin se ha convertido en una de las reas ms
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importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo

cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la
administracin consiste en llevar a cabo las actividades con la participacin de
las
personas. Ya sea en las industria s, en el comercio, en las organizaciones
de
servicios
pblicos,
en
los
hospitales ,
en
las universidades, en las
instituciones militar es o en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con
que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende
principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa.
La administracin, con sus nuevas concepciones, es considerada una de las
principales claves para la solucin de los problemas ms graves que afligen el mundo en
la actualidad.
Peter Drucker autor de clara tendencia neoclsica , afirma que no existen
desarrollados ni pases subdesarrollados, sin o simplemente pas es que saben
administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pas
es que toda va no saben hacerlo. En otros trmino s, existen pases administrados y
pases sub administrados.
A partir del momento en que las organizaciones alcanzaron cierto tamao y
complejidad, su administracin comenz a presentar dificultad es y desafos ignora dos
hasta entonces por los directivos. De ah surgi la creciente necesidad de
desarrollar una teora de la administracin que permitiese ofrecer a los directivos
de las organizaciones modelos y estrategia s adecuad os par a la solucin de sus
problemas empresariales.
CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN
La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister
(subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de
otro; esto es, prestacin de un servicio a otro. La tarea actual de la administracin es
interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en
accin organizacional a travs de la planeacin , la organizacin, la direccin y el con
trol de todas las actividades realiza das en las rea s y nivele s de la empresa , con el fin
de alcanzar tale s objetivos de la manera ms adecuad a a la situacin. Por con
siguiente, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de
los recurso s par a lograr los objetivos.
La Teora General de la Administracin comenz por lo que denominaremos
"nfasis en las tareas" (actividad es ejecutadas por los obreros en una fbrica ),
segn la administracin cientfica de Taylor . Posteriormente, el nfasis se hizo en
la estructura , con la teora clsica de Fayol y con la teora de la burocracia de
Weber; luego apareci la teora estructuralista. La reaccin humanstica surgi con el
"nfasis en las personas ", a travs de la teora de las relaciones humanas amplia da
ms tarde por la teora del comportamiento y por la teora del desarrollo
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organizacional . El "nfasis en el ambiente" se inici con la teora de sistemas,

siendo perfecciona da por la teora situacional que llev al "nfasis en la
tecnologa". Cada una de las cinc o variable s enumera das tareas, estructura,
personas, ambiente y Tecnologa origin en su momento una teora administrativa
diferente y marc un avance gradual en el desarrollo de la Teora General de la
Administracin (TGA).
Tabla 1.1 Teoras administrativas ms importantes y sus enfoques principales

Cada teora administrativa quiso privilegiar una de esas cinco variables,
omitiendo o relegando a un plano secundario las dems.
Figura 1.2 Principales teoras que influyen en el pensamiento

administrativo actual
ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN (TGA)
Al esbozar los pasos graduales de la TGA, queremos demostrar el efecto
acumulativo y paulatino de las diversas teoras con sus contribucin es y puntos
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de vista. Todas las teoras administrativas presentadas son vlidas, aunque cada quien
le d valor slo a una o algunas de las cinco variables bsicas. En realidad, cada
teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms
importantes de su poca. En este sentido, todas tuvieron xito al presentar soluciones
especficas para tales problemas. En cierto modo, todas las teoras administrativas son
aplicables
a las situaciones actuales: por consiguiente, el administrador necesita
conocerlas bien para tener a su disposicin un abanico de alternativas interesantes para
aplicar en cada situacin.
Hoy en da la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de
organizacin es desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia entre las
cinco variables principales: tarea, estructura, personal, tecnologa y ambiente. El
comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo : cada cual influye en los
dems componentes, y a su vez es influenciado por stos. Las modificaciones que se
llevan a cabo en uno de ellos provocan cambios en mayor o menor grado en los
dems. Adecuar esas cinco variables es el principal desafo de la administracin.
FIGURA 1.3 Las cinco variables basicas de la teoria general de la

administracion
LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA
La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada
organizacin
y cada empresa
requieren tomar decisiones,
coordinar mltiples
actividades, dirigir personas , evaluar el desempeo con base en objetivos
previamente determinados , conseguir y asignar diferentes recursos, etc. Toda
organizacin o empresa necesita que los administradores realicen numerosas
actividades administrativas orientadas hacia reas o problemas especficos.
El
profesional, sea ingeniero , economista, contador , mdico, etc., necesita conocer
profundamente su especialidad, y cuando es promovido en su empresa a supervisor,
jefe , gerente o director , a partir de ese momento debe ser administrador. Entonces debe
cumplir una serie de responsabilidades que le exigirn los cocimientos y adoptar
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posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad en ningn

momento
le
ense.
De
ah,
el carcter eminente mente universal de la
administracin: cada empresa necesita no slo un administrador, sino un equipo de
administradores en los diferentes niveles, reas y funciones para sacar adelante las
especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de actividades
orientadas a alcanzar los objetivos de la empresa. Como el administrador no es el
ejecutor responsable del trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de
recurrir a estrategias de ensayo y error, lo cual implicara conducir a sus
subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un agente de cambio y
de transformacin de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, nuevos
procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologas; un agente educador
que, con su direccin y orientacin, modifica los comportamientos y actitudes de las
personas; un agente cultural en la medida que , con su estilo de administracin,
modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, ms que eso, el
administrador deja huellas profundas en la vida de las personas a medida que trata con
ellas y con sus destinos las empresas y, al tiempo, su actuacin influye en el
comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems
organizaciones humanas.
La administracin se volvi tan importan te como el mismo trabajo por
ejecutar, a medida que ste fue especializndose y que la magnitud de las operaciones
fue creciendo de modo alarmante . La administracin no es un fin en s misma, pero s un
medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo
y con la mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarn ms adelante.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN
Bennis predijo que el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy la
organizacin burocrtica) y el surgimiento de sistemas nuevos ms adecuados a las
exigencias de la pos industrializacin. Tal prediccin se basa en el principio evolutivo
segn el cual cada poca desarrolla un tipo de organizacin apropiado a sus
caractersticas. Bennis se refiere a:
Los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del
conocimiento y de la explosin demo grfica, que imponen nuevas y
crecientes necesidades que las actuales organizaciones no estn en
condiciones de atender.
El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e
internacionales.
Las actividades actual es, que exigen personas con competencias
diversas
y altamente especializadas,
lo cual
implica problemas
de coordinacin y, principalmente, de seguimiento de los cambios
acelerados.
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En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante ,

pues
se
ver
afectada
por
un
sin nmero
de
variables,
cambios
y
transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador se enfrentar
con problemas multifacticos cada vez ms complejos que los anteriores , y deber
dedicar su atencin a eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales
le suministrarn informacin contradictoria que complicar su diagnstico perceptivo y
su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, como las
exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias
reguladoras, los desafos de los competidores, las expectativas de la alta direccin, de los
subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias ,
desafos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad del
administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la
inclusin de nuevas variables, a medida que el pro ceso se desarrolla, esos
cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea
administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y
eficazmente.
En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin
sern los siguientes:
Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden
al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, bien sea en
trminos de tamao y recursos , de la expansin de sus mercados o del
volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia
inevitable del xito organizacional.
Competencia ms aguda: a medida que aumentan los mercados y los
negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad empresarial. El
producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ser el que tenga
mayor demanda. La fabricacin de tal producto o la pf- estacin de tal
servicio implicar mayores inversiones en investigacin y desarrollo,
perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y
creacin de otros y de nuevas divisiones, bsqueda incesante de nuevos
mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.
Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones ,
del computador y del transporte, las organizaciones y las empresas
han internacionalizado
sus
operaciones
y
actividades .
La
tecnologa proporcionar eficiencia y precisin mayores, y liberar tiempo
que podr dedicarse a tareas ms complejas que exijan planeacin y
creatividad. La tecnologa introducir nuevos procesos e instrumentos que
afectarn la estructura y el comportamiento de las organizaciones.
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Tasas elevadas de inflacin: los costos de la energa , de las

materias primas, de la fuerza laboral y del dinero se elevan
continuamente. La inflacin exigir, cada vez" ms, mayor eficiencia en la
administracin de las organizaciones y empresas para que sta s puedan
obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de
reduccin de costos de operacin. La inflacin impondr de modo
inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con
nimo de lucro: stas debern luchar por las utilidades y la supervivencia a
travs de mayor productividad.
Globalizacin
de la economa e internacionalizacin
de
los
negocios: la actividad de exportacin y la creacin de nuevas
subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido
despus de las dos guerras mundiales, que influir en las organizaciones del
futuro y su administracin. La competencia se torna mundial debido al
intercambio global.
Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen,
las organizaciones
se
vuelven
ms
competitivas,
ms
sofisticadas tecnolgicamente, ms internacionales y, con esto, aumentan
su influencia ambiental. En otros trminos, paulatinamente
las
organizaciones llaman ms la atencin del entorno y del pblico, pasando a
ser ms notorias ante la opinin pblica. El protagonismo de la organizacin
(su capacidad de llamar la atencin de los dems) puede ser positivo
(imagen positiva de la organizacin frente al pblico) o negativo (imagen
negativa). En todo caso, la organizacin jams ser ignorada por los
diversos sectores: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos ,
gobiernos, etc., hecho que influir en su comportamiento.
Todos
estos
desafos
obligarn
a
que
la
administracin
de
las
organizaciones
y
empresas
tenga
en
cuenta
la
administracin
de
la
incertidumbre.
Los
cambios
rpidos
y
repentinos ,
el
crecimiento
organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas, el desarrollo
tecnolgico,
los
fenmenos
econmicos
de
la
inflacin,
la
internacionalizacin de las actividades , el protagonismo y el peso de la opinin pblica
harn que las organizacin es del nuevo milenio deban tener en cuenta, no slo la
pre visin, la continuidad y la estabilidad,
sino tambin lo imprevisible,
la
discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial.
En estos tiempos sern necesarias nuevas formas y modelos de organizacin, y ser
imprescindible una nueva mentalidad en los administradores.
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PARTE 2: LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
2.
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
OBJETIVO:
El alumno conocer el origen y desarrollo de la administracin, identificando
la revolucin industrial y distinguiendo a los precursores de la administracin
Para entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su
disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y
relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la
importancia de conocer la tradicin y su origen.
La administracin aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en
sociedad. El surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera importancia en
la historia social. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y
cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del
desarrollo de las entidades sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus
nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de
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animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las

pequeas comunidades.
Si se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los
pueblos antiguos trabajaron unidos en agrupaciones formales ejemplo los ejrcitos
griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales,
Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean
eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se
hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron
por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las
pequeas comunidades eran importantes.
LA ADMINISTRACIN ANTIGUA
1. CHINA
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a
pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los
diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al
retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su
criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de
la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en
principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden,
con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre
muchos de los problemas modernos de administracin pblica.
2. EGIPTO
El tipo de administracin refleja una coordinacin con un objetivo previamente
fijado, su sistema, el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con
arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya
se contaba con un fondo de valores, los egipcios obtenan impuestos a travs del
gobierno que cobraba a sus habitantes, con el fin de duplicarlo al comercializarlo por
otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio,
que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de
comunicacin martima fluvial, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que
tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs del
gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio fue que deba haber una
severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a
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cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella misma como un todo, el ms alto
grado de prosperidad.
3. ROMA
La organizacin de Roma repercuti significativamente en el xito del imperio
romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se
manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de
importancia para el estado. Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por
soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los
ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios.
Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas:
Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre,
dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de
jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el
curus honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que
controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos
manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus
territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada
uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y
esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da
ms numerosos, la mayor parte de sus tareas.
Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a
cabo una obra gigantesca y mltiple en los limites de su inmenso imperio: construccin
de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras,
irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos
finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero
a partir del siglo IV de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de
manera satisfactoria. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas
administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la
ciudad de al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a
pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se
presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares.
Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha
servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.
4. GRECIA
La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus
Filsofos, algunos conceptos prevalecen an:
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Socrates. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el

conocimiento tcnico de la experiencia.
Platon. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
especializacin.
Aristoteles. Nos habla de lograr un estado perfecto.
Pericles. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere
a la seleccin de personal.
LA EDAD MEDIA
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico
original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms que
la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de
esclavitud. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica,
recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su
papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que
constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos,
algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos).
Se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que
haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que
fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los
antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor
de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una
notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento
del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al
terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica
dentro de su dominio o saltos.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se
desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de
desarrollo de notable pujanza e innovacin.
En
la
actualidad,
la
sociedad
de la
mayor parte de los
pases
desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las
obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de
educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la
preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias,
universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos),
que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficientes.
A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba
de manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y
pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las
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pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y

abogados, que
trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina. A pesar de que
en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones
y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.
1. La Revolucin Industrial
A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por James Watt (17361819) y, su posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin del trabajo
vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la poca,
provocando en el orden econmico, poltico y social cambios tan rpidos y profundos
que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio
anterior. Es el perodo llamado de la Revolucin Industrial, iniciada en Inglaterra y
extendida rpidamente por todo el mundo civilizado.
Para Bums la Revolucin Industrial se puede dividir en dos pocas bien
diferenciadas:
1780 a 1860 1a. Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro.
1860 a 1914 2a. Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la
electricidad.
Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin
Industrial no alcanz todo su empuje antes del siglo XIX. Surgi como una bola de
nieve en aceleracin creciente.
Con
todos esos aspectos se acenta cada vez ms un considerable control
capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad econmica. A partir de 1860, la
Revolucin Industrial entr en una nueva fase profundamente diferente
de la
1a.
Revolucin Industrial. Es la llamada 2a. Revolucin Industrial, provocada por tres
acontecimientos importantes:
Desarrollo del nuevo proceso de fabricacin del acero (1856);
Perfeccionamiento del dnamo (1873);
Invencin del motor de combustin interna (1873) por Daimler.
Para Burns las principales caractersticas de la 2a. Revolucin Industrial son las
siguientes: la sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico; la
sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como
principales fuentes de energa; el desarrollo de la maquinaria automtica y un alto grado
de especializacin del trabajo; el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia;
Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los
ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen
automviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumtico en 1888 y Henry Ford, en
1909, inicia la produccin de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos
Dumont hace la primera experiencia con el avin;
El desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista. Las compaas
de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital provena de
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los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la direccin
de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero.
El capitalismo financiero tiene cuatro caractersticas principales:
La dominacin de la industria por las inversiones bancarias e
instituciones de crdito, como fue el caso de la formacin de la United
States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co.
La formacin de inmensas acumulaciones de capital provenientes de
monopolios
y
fusiones
de empresas. La separacin entre la
propiedad particular y la direccin de las empresas. El desarrollo de
las "holding companies".
La expansin de la industrializacin hasta Europa Central y Oriental y hasta
el Extremo Oriente. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial.
En 1865 John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor
de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya
sobrepasaba los 40 millones de dlares en cada una de estas entidades..
En 1890, Carnegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la
produccin de toda Inglaterra, Swift y Armour forman el monopolio de las
conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del
aluminio.
De la tranquila produccin artesanal, en la que los obreros eran organizados
en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocan,
en donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tena que producir
una obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos, mximas
autoridades de la corporacin, pasa el hombre, rpidamente, hacia el
rgimen de produccin hecha mediante mquinas, dentro de grandes
fbricas. No hubo una adaptacin adecuada entre las dos situaciones
sociales.
Hubo, eso s, una sbita modificacin de la situacin, provocada por dos
aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que
paso a producir con
mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo
posible
una reduccin
en el
costo de la
produccin; La sustitucin de la
fuerza del animal o del msculo humano por la mayor potencia de la mquina de
vapor (y posteriormente por el motor) que permita mayor produccin y economa.
Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir
mquinas y sistematizar su produccin, fueron obligados, debido a la fuerza de la
competencia, a trabajar para otros que posean la maquinaria necesaria. El fenmeno
de la maquinizacin de los talleres -rpida e intensa- provoc una serie de fusiones de
pequeos talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente
fueron creciendo y transformndose en fbricas.
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Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminucin de los costos de produccin,

lo cual propicio la competencia de los precios y una ampliacin del mercado consumidor
de la poca. Eso aument la demanda de la produccin y, al contrario de lo que se
supona, las mquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron
mejores condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la mquina slo en
aquellas tareas que se podan automatizar y acelerar por la repeticin. Con
el
aumento de los mercados, a causa de la popularizacin de los precios, las fbricas
necesitaron grandes contingentes humanos. Aument la necesidad de un
mayor
volumen y calidad de los recursos humanos. La mecanizacin oblig a la divisin
del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, haciendo que los oficios
tradicionales fueran sustituidos por las tareas semi automatizadas y repetitivas, que
podan ser ejecutadas con facilidad por personas sin, ninguna calificacin y con
enorme simplicidad de control. La unidad domstica de produccin, o sea el taller, el
artesano en familia, desapareci con la sbita y violenta competencia, dando lugar a
la pluralidad de obreros y de mquinas en las fbricas. Con la concentracin de
industrias y la fusin de pequeos talleres alimentados por
el fenmeno de la
competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas
diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales
peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala.
El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente emprico ya que la situacin
era nueva y desconocida. Al tiempo que ocurra la intensa migracin de mano de obra de
los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, creca
aceleradamente el fenmeno de la urbanizacin sin ninguna planeacin u orientacin.
Mientras tiene lugar la consolidacin del capitalismo, crece el volumen de una nueva
clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y aumenta notoriamente la
demanda de mano de obra en las minas, en las plantas siderrgicas y en las fbricas.
Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia,
improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnologa
naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un pago mnimo a los
trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos.
A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fbricas y de los
tremendos riesgos de graves accidentes, el largo perodo de trabajo en conjunto
permita una relacin ms estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de
conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la
intensa explotacin de que eran vctimas por parte de una clase social y econmica
mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de
industrias no tardo en aparecer.
Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las
relaciones entre obreros y fbricas, mediante la expedicin de algunas leyes laborales.
En 1802, el gobierno ingles expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores
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en las industrias textiles. La fiscalizacin del cumplimiento de esa ley era voluntaria por
parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. A medida que los problemas se
agravan se expiden otras leyes sobre el particular.
Con la nueva tecnologa de los procesos de produccin y de la construccin y
funcionamiento de las mquinas, con la creciente legislacin que tiende a proteger
y defender la salud y la integridad fsica del trabajador y, consecuentemente,
de la colectividad, la administracin y la gerencia de las empresas industriales pasan a
ser preocupacin
permanente de sus propietarios. La prctica fue lentamente
ayudando a seleccionar ideas y mtodos empricos. En vez de pequeos grupos de
aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste
ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En
lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar
con mquinas de complejidad creciente.
2. Precursores de la administracin
A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros
sobre administracin. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la
escuela de administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia
de la industria, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el
europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa del
aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin
de principios cientficos generales de la administracin. Estos dos personajes no se
comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes y an opuestos, lo
cierto es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clsico o
tradicional de la administracin, dominando casi las cuatro primeras dcadas de dicho
siglo.
La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de
los trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba
(del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en
las tareas, de esto parte la Organizacin racional del trabajo, (O. R. T.) la cual permite la
especializacin del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por
ingenieros para crear una verdadera ingeniera industrial.
De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento)
de la organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta
escuela est formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F.
Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que
hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente
terica, su nfasis es la estructura.
Orgenes del enfoque clsico.
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Los orgenes del enfoque clsico de la administracin superan las

consecuencias de la revolucin industrial y podran resumirse en dos hechos genricos,
que son:
El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un
enfoque cientfico ms depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran
empresa de dimensiones ms limpias, surgen condiciones inciales para el
planeamiento de la produccin a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la
improvisacin.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones, los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880
y 1890, la produccin en masa, aumentando el nmero de asalariados en
las industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar
en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan.
Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan
funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo.
Los segundos operan. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar
una ciencia en la administracin, cuyos principios, en sustituciones de las leyes
cientficas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organizacin.
La administracin cientfica.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue tratar el
fantasma del desperdicio y de las prdidas por las empresas estadounidenses y elevar
los niveles de productividad, mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la
ingeniera industrial.
La obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios
rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro.
En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la revolucin industrial. Inici su vida profesional como
obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus hacer capataz, supervisor,
jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, despus de formarse Steven Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones
buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su
vez, reducan a un tercio el ritmo
de produccin de las mquinas. Buscando
equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a
Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a
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su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a

sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los
tratase duramente en la planeacin de trabajo por pieza.
La administracin como ciencia.
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase
cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin,
y al empirismo a la ciencia.
Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse
principalmente
por
la
importancia
de la
aplicacin
de una metodologa
sistemtica en el anlisis y en la solucin de los problemas de la organizacin, aplicando
un criterio de abajo hacia arriba.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede
reducirse as:
Ciencia en vez de empirismo.
Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin producida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad.
Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:
Estudio de tiempo y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas
El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo.
Guas de instrucciones de servicios.
La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura.
La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin
eficiente.
Diseo de la rutina de trabajo.
La organizacin racional del trabajo. (O. R. T.)
Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de
ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese intento de
sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los oficios,
recibi el nombre de organizacin racional del trabajo
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo son:
Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.
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Estudio de la fatiga humana.

Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
Diseo de cargos y tareas.
Incentivos salarios y prdidas por produccin.
Concepto de los homos economicus.
Condiciones ambientales de trabajo.
Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
Supervisin funcional.
Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de
los obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el trabajador
puede efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, de la
divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada
operacin de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, adems de permitir la
realizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la aplicacin de los tiempos
estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas:
Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.
Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la
produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o
exceso de trabajo.
Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la produccin.
Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de
venta de los productos.
Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:
Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus
respectivos trabajos.
Mayor especializacin de las actividades.
Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro
ingeniero norteamericano que
acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la
productividad.
Estudio de la fatiga humana.
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Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad:

Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
Ejecutar los ms econmicos posibles desde el punto de vista fisiolgico en,
los movimientos intiles.
Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio
de economa de movimiento).
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa
humana, sobre los afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando
que la fatiga presidencial predispone al trabajador a:
Disminucin de la productividad.
Prdida de tiempo.
Aumento de rotacin de personal.
Enfermedades.
Accidentes.
Disminucin de la capacidad de esfuerzo.
Con
esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los
movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no
indirectamente relacionado con la tarea que el trabajador ejecuta.
Conceptos de los homos economicus.
Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus
esto es, el hombre econmico segn este concepto toda persona es concebida como
profundamente influenciada por las recompensas salariales econmicas y materiales.
En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste sino como un medio
de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona. El hombre est
exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero
para vivir. Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que una vez
seleccionado cientficamente el trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el
mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajo
producira el mximo que pudiese fsicamente. As se busc relacionar los ms
estrechamente posibles, el pago del trabajador con su produccin a travs de la
remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales.
Esa estrecha visin de la naturaleza humana el hombre econmico no se
limitaba a ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor an vea
el obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable
de la holgazanera y el desperdicio de la empresa el cual deba
ser
controlado
continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el
tiempo.
Condiciones de trabajo.
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Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del

mtodo de trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto de condiciones
que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fatiga del trabajador.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la
administracin cientfica fueron las siguientes:
La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos
produccin al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en
la ejecucin de la carrera.
La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
produccin.
El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la
ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo reduzca la eficiencia del
trabajador.
La provisin de instrumentos y equipos ste para cargos especficos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otro
elemento para reducir
movimientos innecesarios.
Principios de la administracin cientfica.
La preocupacin por
racionalizar, estandarizar y establecer normas de
conductas al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la
administracin cientfica a pensar que estos principios podran aplicarse a toda
situaciones posibles de la empresa un principio es una afirmacin vlida de una
determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que debera hacerse
cuando ocurra aquella determinada situacin.
. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin.
Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14
principios administrativos.
Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y
la separacin de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla
y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms
claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente
aplicadas.
Unidad de Mando: "para una accin cualquiera, un agente no debe recibir
rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de
perpetuo conflicto.
Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un
conjunto de
operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse
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este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del
personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa.
Subordinacin del Inters Particular al inters General : Se refiere a que en
una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en
contra del inters de la empresa.
Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser
equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la
empresa, al patrono y al empleado.
Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en
todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo"
Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes
inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace
necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin
de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular
frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el
cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar
asignado".
Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del
personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la
empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol
considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se
hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto
acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno
de los aspectos ms importantes de toda institucin.
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Parte 3: Enfoque clsico de la administracin

3 administracin cientfica
4 teora clsica de la administracin
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Parte 4: Enfoque humanista de la administracin

5 teora de las relaciones humanas
6 implicaciones de la teora de las relaciones humanas
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Parte 5: Enfoque neoclsico de la administracin

5.- EL ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIN (1954 Teora Neoclsica
Drucker, O` Donnel).
El enfoque neoclsico se basa en el enfoque clsico. El enfoque neoclsico no est
totalmente definido como una escuela, sino, como movimientos heterogneos, acogiendo
ttulos como escuela operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque
universalista de la administracin; debido a la relacin que guarda con el enfoque clsico,
pues se basan en sus ideas.
5.1.- ASPECTOS IMPORTANTES EN EL ENFOQUE NEOCLSICO
1. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin,
organizacin, direccin y control.
2. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales,
requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo.
3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til,
tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.
4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sea invalidados y en
la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin.
5. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse
en principios universales.
6. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias
lgicas, y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una
situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia.
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7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y

biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente
del administrador, del mismo modo que todo campo de la
ciencia o del arte, la teora de la administracin no
necesita abarcar todo el conocimiento para servir como
fundamento
cientfico
de
los
principios
de
la
administracin
PRINCIPALES EXPONENTES
Teora Neoclsica
Peter F.
Drucker
William
Newman
John W.
Humble
George
Steiner
Edgar
Schleh
Dale
McConkey
TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo), surgi de
la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica
(eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera),
juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos pertinentes, ofrecidos por diversas
teoras administrativas ms recientes.
La teora neoclsica puede identificarse por algunas caractersticas sobresalientes:
el nfasis en la prctica de la administracin la reafirmacin relativa (y no absoluta) de
los postulados clsicos, el nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los
resultados y objetivos y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo.
La teora neoclsica considera que la administracin es una teora social bsica.
Esto implica que el administrador debe conocer, adems de los aspectos tcnicos y
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especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la direccin de personas en las

organizaciones.
Con Taylor y Fayol empez inicio la moda de la administracin, pero fue despus de
la segunda guerra mundial que se dio un boom administrativo. A travs de la historia el
enfoque clsico sufri algunas crticas, pero no fue sustituido definitivamente, entonces
resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas. El origen mismo de la
Teora Neoclsica de la Administracin descansa en el seno propio de la Teora Clsica de
la Administracin.
Caractersticas de la teora neoclsica :
nfasis en la prctica de la administracin.
Reafirmacin de los postulados clsicos.
nfasis en los principios clsicos de la administracin en los resultados y objetivos.
Eclecticismo abierto.
LA TEORA NEOCLSICA DESTACA LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:
- Planeacin: es la funcin administrativa que determina los objetivos con anticipacin, y

que debe hacerse para alcanzarlos.
- Organizacin: es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para

realizar lo planeado.
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- Direccin: es la funcin administrativa que orienta gua el comportamiento de las

personas en funcin de los objetivos que deben conseguirse.
- Control: es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado

y dirigido cumpli realmente con los objetivos previstos. El control est constituido por
cuatro fases: establecimiento de criterios o estndares, observacin del desempeo,
comparacin del desempeo con el estndar establecido y accin correctiva para
eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertura el control puede darse en
tres niveles: estratgico, tctico y operacional.
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TIPOS DE ORGANIZACIN
LA ORGANIZACIN FORMAL: La organizacin formal presenta caractersticas bsicas,
que son:
Divisin del trabajo.

Especializacin.
Jerarqua.
Amplitud administrativa y racionalismo de la organizacin formal.
Dichas caractersticas cambian de acuerdo con las organizaciones, la organizacin
formal puede ser estructurada por medio de tres tipos: lineal, funcional y lnea staff.
A) ORGANIZACIN LINEAL.
Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y las organizaciones
eclesisticas de los tiempos medievales.
La organizacin lineal tambin llamado principio escalar que establece la jerarqua de la
autoridad. La organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad.
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Caractersticas de la organizacin lineal.

a.
Autoridad lineal o nica. Es la principal caracterstica de la organizacin lineal.
b.
Lneas formales d comunicacin. Son los rganos o cargos en la organizacin que se
hace solamente en lneas existentes.
c.
Centralizacin de las decisiones como la lnea de comunicacin une cada rgano o
cargos a su superior, la organizacin se centraliza en la cima de la del organigrama y los
canales de responsabilidad.
d.
Aspecto piramidal. La organizacin lineal presenta un formato piramidal a medida
que se sube a escala jerrquica.
Ventajas de la organizacin lineal.

a.
Estructura de simple y de fcil comprensin. Esto se da debido al pequeo nmero
de rganos o cargo.
b.
Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y notable precisin de
jurisdiccin. Ningn rgano o cargo interviene en rea ajena.
c.
Ofrece facilidad de un funcionamiento control y disciplina.
d.
Estabilidad. Permite el funcionamiento del control gracia a la centralizacin del
control y decisiones.
e.
Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas.
Desventajas de la organizacin lineal.

a.
Estabilidad y constancia de las relaciones formales. Puede llevarse a la rigides y ala
inflexibilidad de las organizaciones lineales.
b.
Actualidad lineal basada en el mando nico y directo. Puede transformarse en
autocracia provocando rigidez en la disciplina e las personas.
c.
La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando. Se da la
exigencia de jefes capaces de hacer todo .
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d.
La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse
en nada. Impide la especializacin, acumula a los jefes todos los temas posibles en la
organizacin.
e.
A medida que la empresa crese la organizacin lineal provoca el congestionamiento
de las lneas formales de comunicacin, principalmente los niveles de cpula de la
organizacin.
f.
Las comunicaciones por ser lineales se vuelven lentas.
Campo de aplicacin de la organizacin lineal.

a.
En las empresas que no requieren ejecutivos especializados en carreras tcnicas.
b.
En las etapas iniciales.
c.
Cuando las tareas de la organizacin son estandarizadas, rutinarias.
d.
La rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad del trabajo.
e.
Cuando invierte en consultora interna.
ORGANIZACIN FUNCIONAL.
Aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones.
Caractersticas de la organizacin funcional.
a.
Autoridad funcional o dividida. Es relativa y se basa en la especializacin.
b.
Lneas directas de comunicacin. Se efectan directamente sin necesidad de
intermediacin.
c.
Descentralizacin de las decisiones. Se delegan a los rganos o cargos
especializados.
d.
nfasis de las decisiones. Se basa en la superioridad de la especializacin.
Ventajas de la organizacin funcional
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a.
Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la
organizacin. Permite concentrarse total y nicamente sobre su trabajo.
b.
Permite la mejor supervisin tcnica posible.
c.
Desarrolla comunicaciones directas sin intermediaciones, ms rpidas sin
distorsiones de transmisin.
d.
Supera las transmisiones de la planificacin y de control de las funciones de
ejecucin.
Desventajas de la organizacin funcional.

a.
consecuente prdida de autoridad.
b.
Subordinacin mltiple. Trae problemas en cuanto a la delimitacin de las
responsabilidades.
c.
Tendencia a la competencia entre los especialistas. Su tendencia es imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque.
d.
Tendencia de la tensin y conflictos dentro de la organizacin. La competitividad y
la competencia aliadas en la prdida de la visin.
Campo de aplicacin de la organizacin funcional.

La organizacin funcional debe registrarse en los siguientes casos:
A.
Cuando la organizacin debe ser pequea tiene un equipo de especializacin bien
relacionada.
B.
Cuando determinan circunstancias la organizacin delega durante un serio periodo.
ORGANIZACIN LINEAL-STAFF.
Es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional buscando
incrementa las ventajas de esos tipos de organizacin y reducir sus desventajas.
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Criterios para diferenciar lnea y staff.

a.
Relacin con los objetivos de la organizacin. segn este criterio las actividades de
lnea directa e ntimamente conectadas a los objetivos del organizacin.
b.
Tipo de autoridad. Los rganos de lnea tiene autoridad para decir y ejecutar las
actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin.
Las cuatro principales funcionales de STAFF son:
a.
Servicios. Es decir actividades especializadas como contabilidad, compras,
personal, investigacin y desarrolla.
b.
Consultora y asesora. Es decir actividades especializadas como asistencia jurdica,
mtodo y procesos.
c.
Monitorear. Significa seguimiento y evaluacin de una determinada actividad.
d.
Planeacin y control. Casi siempre las actividades de planeacin y control estn
delegadas a los rganos de STAFF.
Caractersticas de la organizacin lineal-staff.

a.
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la
primera.
b.
Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin. En la organizacin lineal de STAFF existen lneas formales de comunicacin
entre superiores y subordinadas que representan a la jerarqua.
c.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo y soporte
(asesores) son los rganos que ejecutan las operaciones bsicas de la organizacin.
d.
Jerarqua versus especializacin. Existe fuerte predominio de los aspectos lineales
en la organizacin lineal de STAFF.
Ventajas de la organizacin lineal-staff.

a.
Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de la
autoridad.es un factor importante en una era de especializacin y competicin.
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b.
Actividad conjunta y coordenada de los rganos de lnea y los rganos de STAFF. Se
responsabiliza por la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin.
Desventajas de la organizacin lnea-staff.

a.
Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de STAFF.

Se caracteriza por:
1.
El asesor de STAFF es un tcnico con preparacin profesional mientras el hombre
de lnea es un hombre de prctica.
2.
El asesor tiene mejor formacin escolar.
3.
La persona de lnea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas cada
vez ms grandes de autoridad.
4.
La asesora presenta costos elevados para la empresa en forma de gastos
operacionales y salarios de los especialistas.
b.
Dificultad de la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y STAFF. Puede
llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones.
Campo de aplicacin de la organizacin de lnea-staff.

Es la ms aplicada y utiliza de forma organizacional.
COMITS.
Reciben une variedad de denominaciones; comits, consejos, grupo de trabajo, etc no
existe la uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido.
Caractersticas de los comits.

a.
El comit no constituye un rgano de la estructura organizacional.
1.
Mientras el rgano tiene un objetivo especfico propio y particular.
2.
Mientras que cada rgano tiene su personal propi.

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41
3.
Mientras que el rgano funcional sin interrupcin durante todo el periodo de la
empresa.
4.
Mientras el rgano tiene posicin definida en la estructura de la organizacin.
5.
Mientras un rgano es permanente y definido en la estructura de la organizacin.
b.
Los comits asumen modelos diferentes, que pueden ser.
1.
Formales. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal.
2.
Informales. Son organizaciones para desarrollar algn estudio.
3.
Temporales. Cuando su duracin es relativamente corta.
4.
Relativamente permanentes. Cuando su existencia es ms prologada en el tiempo.
c.
Los comits se fundamentan en los siguientes principios bsicos.
1.
Deben de nacer de una necesidad percibida para los departamentos de la casa.
2.
Deben representar las funciones y el personal interesado.
3.
Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos.
4.
Deben compensar su costo.
5.
El tamao de los comits deben analizarse bien.
6.
Se basa en la cooperacin entre sus miembros.
7.
El comit debe tener una agenda predeterminada.
8.
El comit debe ofrecer oportunidades de participacin.
Ventajas de los comits.

a.
Toma de decisiones y juicios grupales. un grupo de personas de varias reas y
especialidades.
b.
Coordinacin. Son cuando los planes de ser ejecutados involucran diferentes reas.
c.
Transmisin de informaciones. es el que nos permite transmitir simultneamente
informaciones a las partes interesadas.
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d.
Restricciones a la delegacin de autoridad. O ala de la administracin mltiple
pueden ser consecuencia del temor.
e.
Consolidacin de autoridad. Ciertos temas exigen gran cantida
DEPARTAMENTALIZACIN
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43
La departamentalizacin consiste en la combinacin y/o agrupacin adecuada de

las actividades necesarias para la organizacin en departamentos especficos. As, la
departamentalizacin puede presentar varios tipos:
-
Por
Por
Por
Por
Por
funciones.
productos o por servicios.
ubicacin geogrfica.
clientes.
etapas del proceso o proyecto.
Cada tipo de departamentalizacin presenta caractersticas particulares, ventajas y

limitaciones que influirn en las decisiones sobre la seleccin de alternativas de
departamentalizacin que se adoptarn en cada organizacin.
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
La APO surgi a partir de la dcada de 1950 en funcin de exigencias ambientales
e internas que sufrieron las organizaciones. La APO se desarrolla por medio de ciclos que
varan segn los autores; cada autor desarrolla su modelo de APO, a pesar de las
diferencias de enfoques de los autores, pueden definirse genricamente: establecimiento
del conjunto de objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior;
interconexin de los objetivos departamentales; elaboracin de planes tcticos y planes
operacionales, con nfasis en la medicin y en el control; sistema continuo de evaluacin,
revisin y reciclado de los planes; participacin actuante de jefatura; apoyo intenso
del personal , principalmente durante los primeros periodos.
Como la APO se afirma por objetivos, los criterios para el establecimiento de
objetivos son fundamentales para el xito del sistema.
La planeacin estratgica es la planeacin global y de largo plazo que orienta todo
el sistema. Por lo tanto, se debe desdoblar y detallar en planes tcticos, los cuales se
detallan en planes operacionales.
La APO presenta una serie de limitaciones al lado de las ventajas que proporciona.
Se hace necesaria una cuidadosa apreciacin crtica, pues la APO no es el remedio para
todos los males de la organizacin.
En el ao de 1954 apareci publicada una obra cuyo ttulo en ingls es THE PRACTICE OF
MANAGEMENT que, traducida al espaol, significa La Practica de La Administracin de
Empresas, escrita por PETER F. DRUCKER
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44
Parte 6:
Enfoque
estructuralista de la administracin
6.- ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

Los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad. La teora de la
burocracia surgi en la teora general de la administracin, alrededor de la dcada de
1940, cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas disputaban entre si el
espacio en la teora administrativa y presentaban seales de obsolescencia y
agotamiento para su poca.
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45
El modelo burocrtico de Max Weber sirvi de inspiracin para una nueva teora
administrativa. Las caractersticas de la burocracia son:
Carcter legal, formal y racional.
Impersonalidad.
Jerarqua.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocracia.
Especializacin
Profesionalizacin
Completa previsibilidad del funcionamiento.
Este modelo Weberiano ofrece ventajas, ya que el xito de las burocracias en
nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Sin embargo, la racionalidad
burocrtica, la omisin de las personas que participan de la organizacin y los propios
dilemas de la burocracia, indicados por Weber, constituyen problemas que la burocracia
no logra solucionar adecuadamente.
Una cuidadosa apreciacin crtica de la burocracia nos lleva a la conclusin de que,
a pesar de todas las limitaciones y restricciones, la burocracia es tal vez una de las
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46
mejores alternativas de organizacin, superior a varias otras alternativas intentadas en el

transcurso del siglo XX. Lo ms importante es que la teora de la burocracia puso de lado
el enfoque normativo y prescriptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y
explicativo.
Etapas de la teora estructuralista.
Con la evolucin de la humanidad creci en nmero de organizaciones que atendieran las
necesidades las necesidades bsicas de la sociedad y la humanidad cada vez en
aumento.
Las organizaciones sufrieron un largo proceso de desarrollo.
A) Etapa de la Naturaleza: es la etapa inicial en la que la naturaleza y sus
elementos constituan la nica base de subsistencia la humanidad.
Etapa de trabajo: en esta etapa los elementos de la naturaleza empiezan a ser
transformados por medio del trabajo que se ubica rpidamente como uno de los
elementos ms importantes para la vida de la humanidad. El trabajo es el elemento que
empieza a condicionar las formas de organizacin en la sociedad.
B) Etapa del capital: El capital se vuelve el factor bsico para la vida social en la
que se determina la importancia del dinero dentro de la organizacin.
Etapa de la organizacin: esta es el elemento ms importante en el cual se desarrollaron
las etapas anteriores para llegar a esta etapa en la que la organizacin revelo su carcter
independiente al existir separadamente de la naturaleza, del trabajo y del capital.
Para que las organizaciones lograran el grado ms alto de industrializacin la

sociedad atraves por varias etapas dentro de las organizaciones.
-El universalismo de la Edad Media, que se caracteriz por la predominancia del Espritu
Santo.
-El liberalismo econmico y social de los siglos XVIII y XIX, que se caracteriz por el
ablandamiento de la influencia por el desarrollo del capitalismo.
-El Socialismo con la llegada del siglo XX presionando al Capitalismo a orientarse hacia el
camino mximo del desarrollo posible.
-La actualidad que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
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47
Concepto de Organizacin.
Hombre organizacional
Emplea diferentes funciones en varias organizaciones con la capacidad de escuchar y ser
tolerante los problemas, dispuesto al cambio con deseos de superacin, capaz de
diferenciar recompensas y sanciones que se caracteriza por tener una personalidad
cooperativa y colectivista.
La teora estructuralista nos dice que el Hombre Organizacional para ser exitoso debe
reunir las siguientes caractersticas:
A.) Flexibilidad frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, as
como la diversidad de los papeles o funciones que desempea en las diferentes
organizaciones.
B.) Tolerancia a las fluctuaciones para evitar el desgaste emocional ocasionado por la
mediacin de las necesidades organizacionales y individuales.
C.) La capacidad de aplazar las recompensas como un mecanismo de compensacin
al trabajo y manejo de las preferencias laborales as como la tener en cuenta las
vocaciones personales hacia otros tipos de actividad.
D.) El permanente deseo de realizacin, esto se toma como necesario para garantizar
la conformidad y cooperacin con las normas que controlan las pociones el asenso
dentro de la organizacin.
En esta teora los autores estructuralistas reconocieron el dilema organizacional de las
tenciones inevitables que pueden ser reducidas pero no eliminadas entre las necesidades
de la organizacin y las de su personal, entro lo racional e irracional, entre disciplina y
autonoma entre relacione formales e informales, entre administracin y trabajadores.
Enfoca el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales y no racionales dela
conducta humana, encontrando un equilibrio entre estas dos
El enfoque mltiple Organizacin formal e informal: Enfoca el equilibrio entre los

elementos racionales y no racionales de la conducta humana, con la necesidad de
encontrar un equilibrio entre estas dos.
La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones humanas a la
informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre ambas organizaciones:
la formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.
El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.

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48
Combinando los estudios de la escuela clsica y de las relaciones humanas. El significado

de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los smbolos de
posicin es importante en la vida de cualquier organizacin.
El enfoque mltiple: la diversidad de organizaciones.

Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes
concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.
Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y
racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explcitos y
todos los aspectos y componentes de la organizacin son seleccionados en funcin de su
contribucin al objetivo, y las estructuras organizacionales son bastante cuidadas para
alcanzar la ms alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con
un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus
resultados deben coincidir con los planes.
Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto de
partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y
recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente ms amplio.
El objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en
interdependencia, es por esto, que se determinan a travs de procesos evolutivos. El
modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran
disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental que espontneamente
gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema
equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El
sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un
esquema de completa certeza ni controlado.
Objetivos organizacionales,
estructuralista.
ambiente
organizacional
segn
la
teora
Objetivos organizacionales:
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta
alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro.
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49
a. Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin busca

seguir de esa forma establece objetivos
b. Los objetivos constituyen la existencia de la organizacin, justifica las actividades de la
organizacin. Los objetivos sirven como estndares a travs de los cuales los miembros y
los externos a ella pueden evaluar el xito
c. Los objetivos sirven la productividad de la organizacin.
Ambiente organizacional:
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Depende de
otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos.
Existe segn la teora estructuralista dos modelos para la organizacin:
A Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten
sencillamente existir y mantener su continuidad.
b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no
solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente
excelencia y competitividad.
TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia.
La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una
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50
ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica
de la organizacin formal.
Los autores estructuralistas (ms enfocados para la Sociologa Organizacional)
procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad
ms grande. De donde se origina, la sociedad de organizaciones caracterizadas por la
interdependencia entre las organizaciones. Surge un nuevo concepto de organizacin y
un nuevo concepto del hombre: el hombre organizacional que desempea papeles
simultaneas en diversas organizaciones diferentes.
El anlisis de las organizaciones bajo el punto de vista estructuralista se hace
dentro de un enfoque mltiple y globalizador. Ese anlisis organizacional, dentro de ese
enfoque mltiple y globalizador, se facilita con la utilizacin de tipologas
organizacionales, tema en que los estructuralistas son maestros: Etzioni, Blau y Scott
sugieren tipologas sencillas y unidimensionales para analizar y comparar organizaciones.
La teora estructuralista inaugura los estudios sobre el ambiente dentro del
concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos con constante interaccin con
su contexto externo.
La teora estructuralista es eminentemente crtica y algunas stiras a la
organizacin, como las de Parkinson, Peter, Thomson, Jay y Dilbert son mencionadas y
comentadas.
ORGENES:
La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas
hizo necesaria una posicin ms amplia y comprensiva que integrase los aspectos
considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de
las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa,
en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los
estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el
estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.
El estructuralismo est enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la
constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
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todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del
estructuralismo.
Objetivos
Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA.
Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en una
sociedad de organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto y no slo
en su interior.
Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio.
Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudio
comparativo de estas.
Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y la estructura
de las organizaciones.
Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones
que ocurren en las organizaciones.
Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos
autores.
Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin.
Objetivos de la Teora Estructuralista
Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri
una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una
e ignoradas por otra.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde
interactan muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el
estudio de las organizaciones.
El estructuralismo se preocup exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos
de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que
estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de
su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos
constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo
compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante,
el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
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52
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente

externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las
organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo
concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos en
diversas organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un
enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera
el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento
de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que
las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio
ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan
conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e
involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en
la organizacin.
Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos
cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter
Thompson y Jay.
PRINCIPALES REPRESENTANTES
El principal representante del dialctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se
compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y,
de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la
integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad
instruida entre ellas) y Max Weber ( fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se
constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una
cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la
diversidad y la variacin del fenmeno real).
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53
James
D.
Thompson: Este notable autor se ha
despegado
casi
por
completo
de
las
particulares
orientaciones que
estaban en boga en aqul momento.Su
perspectiva
respecto del perfil que adoptan las
organizaciones
eficientes se diferencia por completo de
las
ideas
de
Chester Barnard (The functions of the
executive), como
as tambin del enfoque cognitivo que es
privilegiado
por
James March y Herbert Simon
Es notable que
adems se distinga del enfoque de 2
opciones a que hacen mencin Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisin
Tom Burns al referirse a las nuevas formas organizacionales de la industria.
Amitai Etzioni: Estudi en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y en el campus de
Berkeley de la Universidad de California. Ha trabajado en el Departamento de Sociologa
de la Universidad de Columbia (Nueva York) en la Havard Business School y en las
administraciones demcratas de los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido
presidente de la Asociacin Americna de Sociologa. Y ha escrito libros de notable
influencia como Modern Organizations (1964), The Active Society (1968), The New
Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de

organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea
de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados papeles. El
estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de
las interacciones entre las organizaciones sociales.
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54
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de

cuatro etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o
sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la
humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este
condiciona
las
formas
de
organizacin
de
la
sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la

naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida
social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la
organizacin.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin,
son estas:
1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del
espritu
religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por
el
camino
del
mximo
desarrollo
posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre
que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las
caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel
dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que
varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado.
Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
1.
Tanto
la
organizacin
formal
como
la
organizacin
informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y
simblicas.
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55
3.
Todos
los
diferentes
tipos
de
4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional
organizaciones.
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a

continuacin:
a) Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los
dirigentes o de altos empleados.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el
nivel tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel
gerencial detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios para
colocarlos dentro de las diversas partes de la organizacin y de la distribucin y
colocacin de los productos y servicios de la organizacin.
c) Nivel tcnico es el nivel ms bajo de la organizacin. tambin denominado nivel
operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan
y las tcnicas se aplican.
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56
PARTE 7: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN
13
TEORA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN
El enfoque del comportamiento humano, tambin llamado behaviorismo, seala la

influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa y la bsqueda
de soluciones democrticas a los problemas organizacionales. Este enfoque recibi la
influencia de las ciencias del comportamiento, en especial de la psicologa.
Organizacional.
El comportamiento es la manera de como una organizacin responde al medio
ambiente. Las siguientes son algunas caractersticas del hombre:
El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades, dotado de un
sistema psquico, con actitud para el aprendizaje, con capacidad de integrar el lenguaje
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57
al racionamiento abstracto, orientado hacia la consecucin de objetivos y caracterizado

por un patrn dual de comportamiento. El conflicto hace parte virtual de todos los
aspectos de la vida humana. En esta teora el nfasis permanece en las personas, pero
dentro del contexto de la organizacin.
El comportamiento en las organizaciones seala la ms fuerte influencia de las
ciencias del comportamiento en la Teora Administrativa y la bsqueda de soluciones
democrticas y flexibles de los problemas organizacionales.
Principales exponentes:
HERBERT SIMON: el comportamiento administrativo
CHSTER BERNARD: organizacin como sistema social cooperativo
DOUGLAS MCGREGOR: teora x y teora y
RENSIS LIKERT: sistemas de administracin
CHRIS ARGYRIS: conflicto entre el individuo y la organizacin.
Sistemas de administracin.
1. Autoritario Benevolente: Sistema de menos autocrtico que el anterior. Es
un proceso decisorio de la administracin, con un sistema de recompensas
salariales ms frecuentes y recompensas sociales muy escasas.
2. Consultivo: Participacin de las personas, PROCESO DECISORIO con SISTEMAS
DE COMUNICACIONES que busca facilitar la confianza en las personas y en sus
relaciones.
3. Participativo: Sistema democrtico, el Sistema de comunicaciones son
eficientes para el xito de la empresa, trabajo realizado en equipos, Confianza
mutua, participacin y compromiso.
Teora de las decisiones.
1. Toma de decisiones: Es la responsabilidad ms importante del
administrador y la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
2. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por
lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Consta de
6 elementos:
AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opcin entre
varias alternativas.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar
con sus acciones.
PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para
escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge
para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recursos de que
disponga.
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SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente

decisorio, muchos de los cuales estn fuera de control.
RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
Teoras conductuales o de comportamiento.
Estas teoras se enfocan en el estudio de la conducta de los lderes, de su
comportamiento especfico, es decir, de lo que hacen.
Puntos principales del enfoque de de la Teora de la Conducta o del Comportamiento:
El tratamiento dado a la motivacin.
Diferentes estudios sobre los estilos de mando.
Por el proceso de toma de decisiones.
Comportamiento de la organizacin.
Desarrollo de la organizacin.
Exponentes ms destacados de esta lnea terica:
McGregor - A.H. Maslow - Frederick Herzberg McClelland - Remsis Likert - Herbert Simon
McGregor: McGregor (1906- 1964) dio a conocer y difundi la teora de la
motivacin como base de toda la tarea administrativa. Es conocido por ser el
creador de la teora X y de la teora Y.
Maslow: A.H Maslow (1908-1970) formul una teora de la administracin en la que
las necesidades humanas estn organizadas jerrquicamente.
Herzberg: Frederick Herzberg (1923) propone que el estadio de la motivacin exige
la consideracin del propio trabajo que el empleado realiza y las tareas que
desempea. En su planteamiento no es suficiente atender slo el ambiente de
trabajo, donde el empleado realiza sus labores. Ampla y desarrolla la teora de las
necesidades humanas de Maslow.
McClelland: McClelland identific tres motivos principales en la dinmica del
comportamiento:
Necesidad de realizacin: Necesidad de afiliacin y necesidad de poder.
Likert: Remsis Likert considera la administracin como un proceso relativo, para
Likert, el aspecto fundamental de un buen sistema de direccin consiste en la
motivacin interna de las personas de la organizacin.
Simon: Herbert Simon seala que la teora de la decisin es la clave para explicar
el comportamiento humano en las organizaciones.
14
TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
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59
Desarrollo: Es la evolucin progresiva de una economa hacia mejores niveles de

vida.
Organizacin: Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en
funcin de determinados fines.
Se entiende por desarrollo organizacional como el esfuerzo libre e incesante de
todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la
Organizacin, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos,
creando un estilo y sealando un fin comn.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que le permita obtener
informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una
evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre,
logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito.
Para utilizar esta herramienta se emplea el aprendizaje, que es la va por la cual se
accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento.
ORGENES DE DO
Chiavenato (2006) nos explica que el movimiento del DO surgi a partir de 1962
como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, con el
propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones.
EL PROCESO DEL DO.
La tecnologa del desarrollo organizacional, constituye un proceso que consta de
tres etapas:
Recoleccin de datos: es la recopilacin y el anlisis de datos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar los problemas y asuntos ms importantes.
Diagnstico organizacional: se orienta al proceso de solucin de problemas.
Presta atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de
problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.
Intervencin: La intervencin es una fase del proceso del DO. Que puede ser
definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase
de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de
intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del DO., sino una etapa
capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
MODELOS DE DO
Modelo de Lawrence y Lorsch
Este modelo propone un diagnstico y una accin basados en cuatro etapas que
forman un ciclo: diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y
evaluacin.
Diagnstico: determina la direccin del DO, que debe partir de la situacin real hacia
la situacin deseada.
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Planeacin en la accin: se delimitan los mtodos de cambio, la secuencia

necesaria, para modificar el desempeo del sistema para la direccin deseada.
La implementacin de la accin: es la etapa del modelo en que obtiene el
compromiso de las personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios.
La evaluacin: es el cierre el proceso del DO y puede alterar el diagnstico, lo que
nos lleva a un nuevo ciclo de levantamiento, nueva planeacin, implementacin, y
evaluacin.
Bsqueda Apreciativa (Appreciative Inquiry)
Es una metodologa que toma la idea de la construccin social de la realidad en su
extremo positivo que trata de cambiar un determinado ambiente mediante cuatro pasos:
Discovery (descubrimiento).
Dream (soar, crear una visin).
Design (disear).
Destiny (sostener).
Una de las ideas ms innovadoras de esta teora es buscar la mejora continua.
EVALUACIN CRTICA DEL DO.
Las principales crticas al DO. Son las siguientes:
1. Aspecto mgico del DO.
Existen algunas caractersticas mgicas del DO. creadas a partir de cuatro mitos:
1. El mito de la disciplina del DO: es una disciplina basada en el mtodo cientfico.
Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y
las relaciones entre cliente - consultor con reas pertenecientes al DO.
2. El mito de las variables no investigables: es una resistencia a la investigacin
convencional dentro del DO. Y una contradiccin entre la afirmacin del
conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en este mtodo de
investigacin.
3. El mito de la novedad: existe una nocin de que el DO. es un conjunto de
nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los mtodos y procesos
de DO. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad
mgica al DO. que, como tcnica nueva, es ms efectiva que las antiguas y
facilita de sobre manera el proceso de cambio;
4. El mito de la eficacia aumentada: argumentan que sus tcnicas aumentan la
capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia y las
relaciones ms autnticas entre el personal no significan necesariamente un
aumento de las utilidades de la organizacin.
2. Imprecisin en el campo del DO.
El desarrollo de capacitacin y de otras formas para aumentar la interaccin o terapia
de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirti en cdigo para asignar
programas y actividades que provenan de varias tendencias, dentro de un nuevo
enfoque de educacin y capacitacin.
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3. nfasis en la educacin emocional.

El DO enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin interpersonal y no se
preocupa por las habilidades de direccin sino nicamente con las relaciones humanas.
4. Aplicaciones distorsionadas del DO.
Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y
econmico. Cuando la propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a
procedimientos para entender mejor su estatus quo y en muchos casos el DO se ha
utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del
efecto demostracin, que busca mucho ms la legitimacin externa y sus efectos sobre la
imaginacin publica de la organizacin, que la interna.
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PARTE 8: ENFOQUE SISTMICO DE LA ADMINISTRACIN
15
TECNOLOGA Y ADMINISTRACIN
La tecnologa ha alterado la regla de negocios y ha aportado ms herramientas

para rentabilizar las nuevas oportunidades. A pesar de ellos, tambin conlleva una
complejidad, sobre todo en lo que a la administracin de equipos informticos
comprender cuestiones tcnicas de importancia que se presentan mientras se hacen
negocios.
Las pymes y las tecnologas de informacin y comunicaciones (tics). Vemos a las
tecnologas de la informacin y comunicaciones (tics), como impulsores de los pymes. Por
esta razn es vital la toma de decisin a la hora tecnificarse y el impacto organizacional
que esta decisin produce, ya sea impacto en la eficiencia en la reduccin de costo en la
adopcin de mejores prctica etc. En esta seccin deseamos compartir algunas claves
que permitan encarar y sacar un mejor provecho de este proceso y de la relacin, de
ahora en ms ineludible, de la pequea empresa, su empresa tal vez, con la (tics).
16
TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN

La teora matemtica es relativamente reciente en el campo de la administracin.
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Su mayor rea de aplicacin en la administracin es el proceso decisorio, en

especial cuando las decisiones son realmente programables.
Algunos autores hacen nfasis en el enorme potencial de los modelos matemticos
en administracin.
La investigacin de operaciones IO es una de las alternativas de los mtodos
cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas
tcnicas como la teora de los juegos, la teora de las colas, la teora de los
diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica y la
programacin dinmica.
Sin embargo una evaluacin critica de la teora matemtica de la administracin
evidencia que su aplicacin esta predominantemente orientada a los niveles
organizacionales prximos a la esfera de ejecucin y se relaciona de modo
exclusivo con las operaciones y tareas.
17
TEORA DE SISTEMAS
CONCEPTO DE SISTEMAS
Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Grupo de unidades
combinadas que forman un todo organizado
Es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que realizan una
actividad para alcanzar un objetivo, y operan sobre datos/materia/energa para proveer
informacin/materia/energa. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o
propsitos) constituyen los aspectos fundamentales en la definicin de un sistema.
PARMETROS DE LOS SISTEMAS
Entrada o insumo(input)
Procesamiento o transformacin(throughput)
Salida, resultado o producto(output)
Retroalimentacin(feedback)
Ambiente(environment)
COMPONENTES DE UN SISTEMA
Limite: frontera que separa al sistema de su entorno. Define que queda dentro y
que afuera
Elementos o partes: componentes que constituyen el sistema
Red de relaciones entre las partes: establece lamanera en que reacciona un
elemento frente a otro
Input: recursos del ambiente
Output: corrientes de salida de un sistema
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Organizacin:
patrn
de
relacin
como
comunicacin,
prioridades,
retroalimentacin, etc.
Estructura: interrelaciones entre las partes
Retroalimentacin: recoger informacin sobre losefectos de su producto.
Circularidad o autocausalidad: el elemento A causa a B y B a C, pero C causa A,
por tanto a es autocausado
Propiedades de los Sistemas
Homeostasis (adaptacin permanente al sistema) y entropa (desgaste por
funcionamiento en el transcurso del tiempo)
Permeabilidad de un sistema. Depende de su interrelacin con el medio
Centralizacin y descentralizacin.(Cuando tiene un ncleo que comanda o varios
ncleos)
Adaptabilidad para responder a cambios internos y externos
Mantenibilidad (propiedad para mantenerse en funcionamiento)
Estabilidad (mantiene el equilibrio a travs del flujo de materiales, energa e
informacin)
Armona (mide el nivel de compatibilidad con el medio)
Optimizacin y sub optimizacin (modifica o no el sistema para alcanzar los
objetivos)
xito (se mide en la medida que alcanzan sus objetivos)
Funciones primarias o principales delas empresas
Analoga entre los seres vivos y las empresas
Ingestin
Procesamiento
Reaccin ante el ambiente
Alimentacin de las partes
Regeneracin de las partes
Organizacin
SISTEMAS CERRADOS Y ABIERTOS
Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. En los primeros nada entra ni nada sale
de ellos. Todo ocurre dentro del sistema y nada se comunica con su exterior. En cambio
los sistemas abiertos requieren de su entorno para existir. Los sistemas biolgicos y los
sistemas sociales son sistemas abiertos, y a ello se debe que la teora de sistemas haya
tenido tanta aceptacin en el campo de las ciencias sociales en dcadas recientes. La
Ciberntica ha influido en gran parte a la administracin, no solo en ideas y conceptos,
tambin en sus productos como los computadores, maquinas etc. Algunos de los
conceptos de ciberntica pasaron las fronteras y se fueron incorporando rpidamente a la
teora administrativa. La teora de la informacin proporcion una visin ms amplia de
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65
los fenmenos de informacin y comunicacin dentro de una organizacin. La Ciberntica

trajo unas influencias muy significativas para la administracin, en especial la
automatizacin y la informtica, cuya revolucin lleva a las organizaciones hacia una era
informtica
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67
PARTE 9: ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN
Enfoque situacional o de contingencias

(1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns)
Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos
que lo desempean.
Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista.
LIDER
COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA RECOMPENSAR
INFLUENCIA EN LA ADMINISTRACION
SUPERIOR
AMBIENTE DE TRABAJO
SUBORDINADOS
NATURALEZA DEL TRABAJO
VALORES
TAMAO DEL GRUPO DE TRABAJO
PERCEPCION DEL LIDER
AMBIENTE DE LA ORGANIZACION
HOMOGENEIDAD DEL GRUPO DE

TRABAJO
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MTODO DE CONTINGENCIAS
Tambin llamado SITUACIONAL, el mtodo de contingencias es un enfoque que plantea
que como las organizaciones son diferentes
y enfrentan situaciones
distintas
(contingencias), necesitan mtodos diversos de administracin ya que las organizaciones
y an las unidades de la misma organizacin varan en tamao, metas, trabajo, etc.
Puesto que es difcil en contra r reglas, acciones, estrategias
universales de
administracin que funcionaran en cualquier situacin. Desde luego, una cosa es decir
que el mtodo de administracin depende de la situacin y otra cosa es saber cules
variables afectan la situacin.
TEORIA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA

La teora de contingencia hace nfasis en que "nada es absoluto. Nace a partir de
investigaciones cuyo propsito era que los modelos de estructura organizacional estaban
siendo ms eficientes.
Variables: Ambiente y tecnologa
FACTORES DE ANALISIS
INTERNO
NIVELES DE IMPACTO INTERNO

FORTALEZAS
A
M
B
DEBILIDADES
A
M
B
RESUMEN
18.
TEORA SITUACIONAL
ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas acabo en los Estados Unidos y en
Inglaterra en los aos 50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras
organizacionales ms eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la
conclusin que los diversos enfoques o teoras no tenan respuestas para todas las
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situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser
ms eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artculo titulado Environment as an Influence
on Managerial Autonomy, est bien claro que trata de la influencia del ambiente.
Tambin en ese ao la inglesa Joan Woodward realiz en su pas una investigacin a cien
empresas para verificar si aplicaban en la prctica los principios administrativos
propuestos por las diversas teoras.
En 1961, los socilogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra The
Management of Innovation el resultado de la investigacin a veinte empresas inglesas
sobre su relacin entre las prcticas administrativas y el ambiente externo, llegando a
clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las orgnicas. Las primeras
burocrticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para
ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (ms conocido como el padre de la estrategia), en su
obra Strategy and Structure, llega a la conclusin que el ambiente influye en la
estrategia y que sta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional no slo por sus
diversas obras: Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration
(1967), Developing Organizations: Diagnosis and Action (1969) y Studies in
Organization Design (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972
relacionadas a la confrontacin organizacin-ambiente a diez empresas, llegando a la
conclusin que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben
adecuarse a las situaciones ambientales.
DEFINICIN
En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la mejor
manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solucin en los libros
o manuales. La Teora Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas
las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varan y
cambian constantemente. As, para hacer lo correcto el administrador depende de una
serie de variables en un ambiente interno y externo crtico y complejo.
La TS es la primera teora que pone nfasis en lo que es la relacin organizacinambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
1. Un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de
intercambio con una organizacin.
2. Como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales,
tecnolgicas, etc.
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70
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede

proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia
organizacional.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
El tamao de la organizacin.
1.
2.
3.
4.
5.
Adaptacin al ambiente.
Las tareas.
Las personas.
Las estrategias.
La tecnologa usada.
Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la

Administracin (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus
resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales
que sufre la organizacin.
PRINCIPIOS
Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas,
prcticamente rechaza los principios universales de administracin. No hay nada
absoluto, todo es relativo.
Es una teora que admite que no hay una nica mejor manera (one best way) de
administrar en una situacin dada y que hay variables situacionales de ambientes
internos y externos que impactan en la prctica administrativa (there is no
universal or one best way to manage).
La TS pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta
variable situacional existe, entonces esta es laaccin que deber tomar un
administrador. Por ejemplo, si soy gerente de produccin y cuento, por limitaciones
presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar
decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de ltima tecnologa.
La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin (organizational design)
que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe
ser flexible y adaptable al ambiente.
CONCLUSIONES
La TS es la teora posterior a la Teora de Sistemas, por lo tanto, es lo ltimo dentro
de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teoras, todas siguen siendo
vlidas bajo determinadas circunstancias.
La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos
de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teoras no
consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
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71
Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre

fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea
imposible. Imagnense que una organizacin pudiera controlar las condiciones
sociales, econmicas, polticas, culturales, ecolgicas, tecnolgicas, etc. de una
sociedad. Lo nico que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para
sobrevivir, adems que los estudios e investigaciones ambientales son
insuficientes an.
En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a
otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus
productos y servicios a nuevos mercados.
La ciencia de la Administracin est en constante evolucin, no sabemos por el
momento que nueva teora surgir, pero personalmente pienso que no debemos
esperar que lo formule Harvard o algn gur norteamericano, pienso que como
latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teora propia acorde
con nuestra realidad.
1) ALFRED CHANDLER
En 1962 inv. Histrica, trataba de encontrar qu cambios habrn venido ocurriendo en las
organizaciones empresas como: Dupont, GM, Sears.
FASES POR LAS QUE PASARON LAS ORGANIZACIONES
Acumulando recursos
Racionalizacin del uso de los recursos
Continuacin en el crecimiento
Racionalizacin del uso de los recursos en expansin
2) T. BURNS-STALKER
Burns y Stalker realizaron una investigacin de 20 industrias, la hiptesis que se

planteaban era ver la forma en que se administraban y cmo influa el ambiente externo
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72
TIPOS DE ORGANIZACIONES
MECANISTAS
Se relacionan con las teoras clsicas
Presenta una estructura burocrtica mixta
La toma de decisiones es centralizada
El tramo de control es reducido
La interaccin que predomina es la vertical ascendente
ORGNICAS
Se relacionan con las teoras modernas
Estructura flexible en la organizacin
Se busca que la gente de la administracin tenga visin global
Descentralizacin en la toma de decisiones
Interaccin lateral, horizontal
Tramo de control amplio
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73
La confianza va a estar depositada en la gente

Las organizaciones son:
MECANISTAS: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente estable.
ORGNICAS: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente de
cambio.
CONCLUSION: El ambiente determinar el tipo de organizacin.
3) LAWRENCE-LORSCH
Todas las organizaciones enfrentan dos tipos de problemas bsicos:
1. Diferenciacin
2. Integracin
Tomaron una muestra de 10 empresas de diferentes giros y las separaron de acuerdo a:
Desempeo: Alto y Bajo
Tambin tomaron en cuenta:
Ambiente: Estable e Inestable
Ambiente general
Ambientes especficos
Mercado: Departamento de ventas
Tcnico-econmico: Departamento de produccin
Cientfico: Depto. de investigacin y desarrollo de productos
CONCLUSION
Las empresas con alto nivel de desempeo presentaban dos caractersticas, aquellas
empresas que por las necesidades presentes en el ambiente tenan una diferenciacin.
CARACTERISTICAS
Mayor diferenciacin
Mayor integracin
Las organizaciones requieren sistemticamente ajustarse adaptarse a las exigencias y
condiciones del medio ambiente.
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El medio ambiente
organizaciones.
va
determinar
las
caractersticas
estructuras
de
las
4) JOAN WOODWARD
Trataba de ver si los principios de las diferentes teoras tenan relacin con el xito.
Tom 100 empresas y las separ por:
TECNOLOGIA DE PRODUCCION
1. Unitaria taller (la produccin se hace por unidades)
2. Masa mecanizada (producir grandes cantidades, se van a utilizar mquinas)
3. Proceso automatizada (en el proceso no intervienen las personas, la funcin del
hombre es monitorear las mquinas)
CONCLUSIONES:
1. Diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la
organizacin.
2. Existe correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las
tcnicas de produccin.
3. Las organizaciones con operaciones estables necesitan estructura diferente de
aquellas con tecnologa mutable.
4. Predominio de las funciones de la organizacin.
5. El departamento de ingeniera ser el ms importante.
CONCLUSION GENERAL:
La tecnologa utilizada adoptada por la organizacin va a determinar su estructura,
comportamiento y funcionamiento.
AMBIENTE
Richard Hall, habla del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye
a todos los factores y organizaciones por lo que decide dividirlo en dos:
Ambiente general: Macroambiente
Ambiente de tarea: Especfico
FACTORES O CONDICIONES DEL AMBIENTE GENERAL
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1.-Tecnologas
2.-Legales
3.-Polticas
4.-Econmicas
5.-Demogrficas
6.-Ecolgicas
7.-Cultural
ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE TAREA

1.-Proveedores de entradas
2.-Clientes usuarios
3.-Competidores
4.-Entidades reguladoras
PARTE 10: NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
19
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN MODERNA
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa,
independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema
muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros
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76
clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de
empresa. Se utilizan los algunos de los enfoques siguientes que mas adelantes sern
explicados:
1.
2.
3.
4.
5.
Estrategia organizacional
Equipos de alto desempeo
Benchmarking
Reingeniera
Calidad total
1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus
competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin,
objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de
esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacin de
los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa.
Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada
empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente
para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de
competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia
debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no
hayan problemas para que se cumplan las metas, y se logren los
objetivos de la empresa.
Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera
diferente ya que cada empresa es la
encargada de seleccionar el tipo de
competencia que se crea conveniente para
alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna
empresa tiene el mismo tipo de
competencia en un mercado. La empresa
antes
de
seleccionar
el
tipo
de
competencia debe de tener en cuenta, recursos, y
capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan
las metas, y se logren los objetivos de la empresa.
1. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
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Este tipo de administracin es

a las dems, porque se enfoca ms a
empleados que a la manera de como
administrar.
Los
lideres
o
administradores siempre estn en
capacitar a sus empleados y en
ocasiones por la capacidad de sus
empleados
las
decisiones
administrativas son tomadas por el
grupo, por lo que el gerente es
considerado un supervisor.
diferente
los
se debe
busca de
muchas
mismo
Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las
personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una
comunicacin entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales
y grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.
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En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el
papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de si para que el trabajo que sea asignado sea
elaborado de manera eficiente.
2. BENCHMARKING
Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin
de tomar un objeto como modelo (por ejemplo una
organizacin o
parte de sta) con el fin de comparar la propia. Este
modelo es un
proceso que siempre se sigue actualizando, y en donde se
toma a una
empresa lider en cada mercado como modelo, luego
cada
empresa determina los aspectos que necesitan mejorar
y
los
compara con la empresa modelo y aplica las practicas
que utiliza la
empresa para mejorar las suyas.
En Benchmarking se conoce que cada compaa no es
nica o excepcional
por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las
empresas
buscan estar siempre mejorando con ideas claras,
para resolver
problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques mas utilizados ya que las
empresas siempre estn en una bsqueda continua de mejorar sus procesos.
4.
REINGENIERIA
Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar

procesos y
cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo,
calidad,
servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas
utilizan ese
enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y
como
se
debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen
en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para
implementarlos en la empresa.
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Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y

deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las
personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera,
la reingeniera se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar
departamentos o unidades en la empresa.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La Administracin Por Objetivos (APO), fue divulgada por Peter Drucker en la dcada de
1950, en su libro la Administracin de Empresas, donde plantea la necesidad de un
establecimiento formal de metas y la evaluacin del desempeo.
El aspecto principal de la APO, es la participacin de los directivos y empleados en la
formulacin de los objetivos, lo que ayuda a romper algunas barreras de la planeacin.
La APO define los resultados esperados y medibles de cada rea de gestin. por medio de
los cuales los encargados de cada departamento realizan la respectiva planeacin, y
entre ellos y los superiores realizan el control del logro de los objetivos en forma
peridica; llevando al logro de los objetivos generales de la organizacin.
FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

GENERALIDADES: Para un buen funcionamiento de la APO, sta debe involucrar a
todo el sistema con el fin de buscar la sinergia de la planeacin.
FLUJO DE FUNCIONAMIENTO: Koontz y Odonnel diagramaron el flujo de
funcionamiento de la APO, el cual consiste en un proceso sistmico iniciado por la
alta direccin hacia abajo
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EVALUACIN DE LOS RESULTADOS: La evaluacin es indispensable para poder

determinar los correctivos necesarios con el fin de garantizar el xito en la
direccin de la organizacin.
OBJETIVOS DE LA APO
Medir y juzgar resultados

Relacionar los resultados indicados con las metas de la organizacin
Aclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan
Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinado
Servir como base de juicio para sueldos y promociones
Estimular las motivaciones del subordinado
Servir como tcnica para el control y la integracin en la organizacin
VENTAJAS DE LA APO
PARA LA ORGANIZACIN
Es la nica forma con la que se cuenta para planear y evaluar democrticamente el
trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia.
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La organizacin, los directivos y los mandos medios que trabajan bajo este
sistema, responden a metas concretas y precisas
Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad
Fija responsabilidades personales
Facilita el pago de salarios y bonificaciones por el logro de objetivos
Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo
Ayuda a mantener las descripciones de puestos
Es una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer seguimientos.
PARA LOS EMPLEADOS:

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l
Le permite mayor libertad de accin
Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva
Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos
Le permite demostrar ms objetivamente que no se pudo lograr el objetivo
Le permite concentrarse en trabajos especficos
Permite a todo subordinado dar unos puntos de vista en contra de las metas que
pretenden sealrsele, pero no despus de que se lograron, ni bajo previsin de la
discusin.
Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
Los objetivos no son impuestos, sino que son derivados de una concertacin entre
l y la direccin.
DESVENTAJAS DE LA APO
Fallas en la enseanza de la filosofa APO
Fallas en ofrecer orientacin a quienes fijan las metas
Dificultad para establecer objetivos
Tendencias de las metas al corto plazo
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Peligros de inflexibilidad
Estilo gerencial autocrtico
Dificultad en la adaptacin y cambio
Desactualizacin de la descripcin de cargos
Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos
Objetivos personales vs objetivos organizacionales
Presiones sicolgicas a los subordinados (factor generador de estrs)
Conflicto entre creatividad y la administracin por objetivos
MECANISMOS PARA HACER EFICIENTE LA APO.

Compromiso constante de la alta gerencia.
Capacitar a los gerentes en la tcnica APO
Formular claramente los objetivos
Implementar formas eficientes de retroalimentacin
Estimular la participacin

El principal representante de la administracin por objetivos es Douglas Mc Gregor,
quien realiz un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin de
empresas, concluyendo con la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y sus
necesidades tanto fsicas, psicolgicas y sociales dentro de la organizacin.
Relaciona las necesidades del hombre antes mencionadas con las de la empresa.
Postula que las personas que no tienden a satisfacer sus necesidades en el trabajo
actan con pasividad, falta de responsabilidad, en general, con un escaso rendimiento
productivo. Precisamente el surgimiento de la administracin por objetivos se deriva por
el hecho antes mencionado; sta administracin trata de desaparecer los criterios de la
administracin tradicional, en donde considera que la autoridad es el medio
indispensable para el control administrativo.
ANLISIS COMPARATIVO DE DOUGLAS Mc GREGOR

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ADMINISTRACIN TRADICIONAL
El ser humano es, por naturaleza perezoso, le desagrada el trabajo, y lo evitar
siempre que pueda.
Por esa tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser
dirigidas, controladas, obligadas a trabajar.
El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco ambicioso.

Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las
estructuras organizacionales que existen en la empresa.
La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, la disposicin para dirigir la
conducta hacia las metas de la organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano.
La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la
empresa.
Concluyendo, la administracin por objetivos trata de la autorrealizacin
del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l
mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la
organizacin.
CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende
llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre
la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales),
y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la
empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada
uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al
lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la
organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se
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84
espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben

ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se
espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente
de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin
de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin
definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de
responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno,
utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar
la contribucin de cada uno de sus miembros. La APO es, por tanto, un mtodo por el
cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando
estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes
sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser
evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los
resultados esperados.
RESUMIENDO
Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una
manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la
correlacin y reformulacin de la estrategia.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que
dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa,
permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y compromiso del
personal con los objetivos, representan una planeacin por parte de los ejecutivos de
lnea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de la
estrategia.
Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa en
la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.
3. CONCEPTOS CENTRALES
La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la accin individual de los
departamentos y personas de la organizacin.
Pgina
85
Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales
pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo
Pgina
86

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TEORA DE LA ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

EI mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades

la administracin en general, independientemente de si sta se aplica en

Habilidad tcnica: capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y

Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas,

Habilidad para manejar ideas y conceptos abstractos. Dicha habilidad

Figura 1.1 Habilidades necesarias en los diferentes niveles de organizacin

importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo

organizacional . El "nfasis en el ambiente" se inici con la teora de sistemas,

Tabla 1.1 Teoras administrativas ms importantes y sus enfoques principales

Figura 1.2 Principales teoras que influyen en el pensamiento

FIGURA 1.3 Las cinco variables basicas de la teoria general de la

posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad en ningn

En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante ,

Tasas elevadas de inflacin: los costos de la energa , de las

PARTE 2: LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las

Socrates. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el

pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y

Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminucin de los costos de produccin,

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin superan las

su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a

Estudio de la fatiga humana.

Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad:

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del

Parte 3: Enfoque clsico de la administracin

Parte 4: Enfoque humanista de la administracin

Parte 5: Enfoque neoclsico de la administracin

7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y

TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la direccin de personas en las

nfasis en la prctica de la administracin.

Reafirmacin de los postulados clsicos.

nfasis en los principios clsicos de la administracin en los resultados y objetivos.

LA TEORA NEOCLSICA DESTACA LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:

- Planeacin: es la funcin administrativa que determina los objetivos con anticipacin, y

- Organizacin: es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para

- Direccin: es la funcin administrativa que orienta gua el comportamiento de las

- Control: es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado

Divisin del trabajo.

Caractersticas de la organizacin lineal.

Autoridad lineal o nica. Es la principal caracterstica de la organizacin lineal.

Ventajas de la organizacin lineal.

Ofrece facilidad de un funcionamiento control y disciplina.

Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas.

Desventajas de la organizacin lineal.

Las comunicaciones por ser lineales se vuelven lentas.

Campo de aplicacin de la organizacin lineal.

En las empresas que no requieren ejecutivos especializados en carreras tcnicas.

En las etapas iniciales.

Cuando las tareas de la organizacin son estandarizadas, rutinarias.

La rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad del trabajo.

Cuando invierte en consultora interna.

Autoridad funcional o dividida. Es relativa y se basa en la especializacin.

nfasis de las decisiones. Se basa en la superioridad de la especializacin.

Ventajas de la organizacin funcional

Permite la mejor supervisin tcnica posible.

Desventajas de la organizacin funcional.

consecuente prdida de autoridad.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional.

Cuando determinan circunstancias la organizacin delega durante un serio periodo.