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Fuerzas externas:
1. Caractersticas demogrficas:
Edad, educacin, nivel de habilidad, genero,
inmigracin.
2. Progresos tecnolgicos:
Automatizacin de la fabricacin. Nuevos sistemas.
3.Cambios del mercado:
Fusiones y adquisiciones, recesin. Competencia
nacional e internacional
4.Presion social y poltica:
Guerra, valores, liderazgo
Fuerzas internas:
Problemas- expectativas de recursos humanos.
Necesidades no satisfechas
Insatisfaccin en el trabajo
Ausentismo y giro laboral
Productividad
Participacin/sugerencias
Conducta-decisiones directivas
Conflicto liderazgo
Reorganizacin estructural
Sistemas de compensacin
ASPECTOS TECNICOS
ASPECTOS HUMANOS
-Metodologa
-Medicin de
la propensin
-BEST PRACTICES
-Efectivo gerenciamiento de
proyectos
-Experiencia en tecnologa y
procesos.
-Experiencia en la industria
-Experiencia funcional
al cambio.
-Alineamiento cultural del
cambio.
-Compromiso de los lideres.
-Participacin del personal
-Comunicacin abierta
-Capacidad individual y
grupal.
Nmeros de interesados
Tiempo para implementar el cambio
Cantidad de personas impactadas
Grado de colaboracin interfuncional
requerido
Impacto en las competencias centrales
Aspectos que requieren cambios
simultneos
(tecnologia,cultura,organizacion, entre
otros)
PROPENSION AL CAMBIO
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
1. En primer lugar, en la base de la pirmide, nos
encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
2. La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se
conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual
es su impacto en trminos personales;
3. La visin demasiado parcializada del cambio. En
numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo,
su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.
a)
b)
c)
d)
e)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares:
1.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.
2. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen
recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de
confusin. Es el momento en que se continua por inercia con
tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco
de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma
tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii)
brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas
formas de operar.
3. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.
4. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da
se hace sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para
definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el
mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay
avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
del cambio
Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la
organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras
de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al
formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es
necesario:
Definir claramente quien est a cargo y de qu
Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con
el poder
Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;
Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y
a travs de los lmites
Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para
asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.
La autogestin implica:
1.
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.
2. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
3. Convertir a la empresa en una organizacin que aprende
continuamente.
4. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
5. Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
6. Que cada uno de los empleados acte como un empresario
creativo y auto motivado.
7. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez
ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren
su permanencia en el mercado.
8. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la
Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales
y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar
que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que
sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.
.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta
gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican
costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de
trauma y turbulencia en la organizacin.
Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a
invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves
para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere
una dinmica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean coincidentes a lo planificado
inicialmente.
ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL
1.
2.
3.
Entorno de Negocios
Tecnologa
Mercados
Computadores.
Competidores.
Telecomunicaciones.
Clientes.
Mtodos de Produccin Proveedores.
Regulacin
Impuestos.
Antimonopolios.
internacional
Estrategia
Eleccin de Industrias.
Bases para competir (precio, calidad, servicio)
Arquitectura Organizacional
Asignacin de autoridad para tomar decisiones.
Sistema de compensaciones.
Sistema de medicin de desempeo.
Incentivos y acciones.
Valor Accionario
1.
1.
2.
3.
a.
b.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Un aumento de la competencia.
Grandes cambios sociales y tecnolgicos,.
El desarrollo de los mercados internacionales y de la
velocidad de los cambios.
En consecuencia las organizaciones con categora
mundial deben reafirmar su capacidad para enfrentar y
administrar la incertidumbre.
La calidad exigida por los clientes hace que las empresas
reconozcan la necesidad de estimular a los trabajadores,
dndole un mayor sentido a los puestos de trabajo.
La obligacin de cambiar con la rutina, ha hecho que
muchas organizaciones decidan otorgar un mayor grado
de responsabilidad a su personal.
Ante el reto de la economa globalizada, las empresas
deben transformarse en organizaciones verdaderamente
competitivas, a travs de la ampliacin de su radio de
accin.
Un viaje arquitectnico
Arquitectura: El arte de dar
forma al
espacio conforme a las necesidades y
aspiraciones humanas. Limita el espacio de
tal modo que podamos habitar en l,
creando un marco en torno a nuestras vidas.
Los arquitectos convencionales trabajan en
el espacio tridimensional, dentro del cual
las personas se mueven. De un modo
similar, los arquitectos de organizaciones
trabajan en el espacio conductista, dentro
del cual las personas actan. Crean
oportunidades y restricciones para la
accin.
Los
Los
La
1.
2.
Vnculo: Desde
Arquitectura
de la organizacin en el
siglo XXI: Hacia dnde nos dirigimos?
El
La
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Organizacin
Diseo
1.
2.
3.
3. Equilibrio
Cuando un incidente causa un
desequilibrio en el sistema, ste
reacciona volviendo a la estabilidad.
4. Adaptacin
Cualquier sistema necesita adaptarse a
los cambios externos para sobrevivir. La
organizacin debe mantener un
equilibrio favorable de transacciones
insumo / produccin con el exterior.
Insumos (Input)
En el modelo de congruencia, los insumos incluyen
elementos que integran el contexto de la
organizacin.
En
Cuanto
Una
Diseo
de organizaciones:
A nivel Empresa: Se ocupa de la forma
general de la organizacin. Esta seccin
se ocupa en gran medida de cuestiones
relacionadas con el empleo de
adquisiciones y empresas conjuntas
como vehculo para aplicar la estrategia.
A
Adquisicin: cuando
1.
2.
1.
2.
3.
Estado
Negociacin: en la segunda la
planificacin de la integracin.
3.
Control de daos.
4.
Etapa Posterior.
El contexto y la historia
Caracterstica de la empresa matriz
La integracin se ve influenciada por la
identidad de la empresa matriz, las
motivaciones de la misma para efectuar su
adquisicin, por el modo en que la adquisicin
se adapta a los objetivos de la matriz, por los
motivos por los cuales se decidi adquirir la
compaa., la historia de la empresa matriz, su
estado financiero, su situacin de liquidez,
recursos y estilo de management.
La
Grado
de compatibilidad entre la
empresa matriz y la adquirida, sus
similitudes y diferencias en trmino de
managements , sus culturas, aptitudes,
orientaciones, sistemas de operacin,
etc.
Estas diferencias pueden conducir a
conflictos.
Acceso
al mercado
Productos o servicios
Acceso al capital
Tecnologa
Redes de distribucin
Recursos de management
Gente
Nombre y reputacin
Economas de escala
Diversificacin
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Muchas
Etapa 1: Evaluacin.
Evaluacin de la organizacin.
Plan estratgico.
Requisitos de management en la E.C.
Disposicin para el cambio
Evaluacin de las oportunidades
Productos
Tecnologa
Mercados
Personas
Capital
D.
1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Un
Este
Existe
En
Los
1.
Problemas de poder.
2.
Problemas de ansiedad.
3.
Problemas de control.
2. Ansiedad
A medida que aumenta la incertidumbre sobre
el futuro, lo mismo ocurre con la ansiedad.
La ansiedad creada por los cambios suele traer
como resultado problemas en la conducta y el
desempeo. Es posible que la gente se resista a
los cambios que perciben.
3.Control Es sencillo perder el control durante
los perodos de cambio. A medida que se
realizan transformaciones fundamentales en la
estrategia, se torna cada vez ms difcil vigilar el
desempeo e impulsar a la organizacin hacia
los objetivos adecuados. La redistribucin de
personas, tareas, materiales y sistemas puede
resultar en una prdida de control directivo.
Despus
Resultar
1.
4. Relaciones
2.
3.
Definicin
Los
1.
2.
3.
4.
TRADICIONAL
1. Diseo de impulso interno
2. Unidades fraccionadas y altamente controladas
3. Requisitos ambiguos
4. Inspeccin de errores
5. Predominio del sistema tcnico
6. Flujo de informacin limitado
7. Trabajos limitados y fraccionados
8. Recursos humanos controlados y restringidos
9. Control sobre la estructura de management, los
procesos y las culturas
10. Diseos estticos que dependen de los
directivos superiores
SLAR
1. Diseo con eje en los clientes y el entorno
2. Unidades autnomas capacitadas
3. Orientacin y objetivos claros
4. Control de errores en su origen
5. Integracin socio tcnica
6. Acceso a la informacin
7. Trabajos enriquecidos y compartidos
8. Recursos humanos capacitados
9. Estructura de management, procesos y
cultura capacitados
10. Capacidad para reconfigurarse
11. Comparacin entre el sistema tradicional y
el de alto rendimiento
ENFOQUE
El enfoque de SLAR es ms que un simple conjunto de principios de
diseo. En l esta presente una forma de pensar en el proceso de
diseo.
Hay varias hiptesis que sustentan este proceso:
1.
El proceso de diseo debe estar impulsado por un diagnstico.
Los SLAR no son una solucin universal; ms bien son un modo
de emplear el diseo para mejorar el desempeo de la
organizacin o resolver problemas empresarios. No en todas las
situaciones constituyen la mejor alternativa; por lo tanto, el
proceso de diseo debe incluir una fase de diagnstico en el
cual se examinen el sistema imperante, su desempeo y sus
problemas.
2.
El proceso de diseo debe incluir una recopilacin de datos,
tanto del sistema tcnico como del social.
3.
El proceso de diseo debe ser participativo. Quienes suelen
poseer los datos mas precisos y completos sobre la verdadera
naturaleza de los sistemas sociales y tcnicos son aquellos que
trabajan en ellos. Por esto resulta difcil, si no imposible, que
personas de afuera elaboren diseos de SLAR efectivos.
Aunque
1.
2.
Etapa
1: Evaluacin.
Etapa 2: Planificacin Y diseo
Etapa 3: Establecimiento
Etapa 4: Desarrollo
a. Analizar requisitos de los clientes,
b. el entorno y la estrategia.
c. Analizar el proceso laboral.
d. Analizar el sistema social
e. Disear una nueva organizacin/sistema
f. Evaluar, reflexionar, aprender y
perfeccionar
g. Establecer Plan de transicin.
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
IV.Diagrama de Flujo
Es una representacin grfica de los pasos en un
proceso til para determinar como funciona..
Sirve para examinar los diferentes pasos.
Ayuda a descubrir causas de problemas, cuellos de
botella, pasos innecesarios, crculos de duplicacin
para lograr mejoras. stos sean cumplidos. El problema
de la formalizacin suele agravarse si las funciones
diseadas por ella son ambiguas o contradictorias:
conflicto de roles.
3.
Diferenciacin.
Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de
Diferenciacin que pueden ser utilizadas para
entender y dirigir las diferencias entre subunidades
organizacionales:
1. Diferencias en orientacin temporal: los
3.
.
j) As, la cumbre estratgica pasa a ser la parte
clave de la estructura; en realidad la estructura a
menudo consiste en poco ms que una cumbre
estratgica de una persona y un ncleo operativo
orgnico.
k) El director general tiende a tener una amplia
extensin de control.
l) El agrupamiento en unidades, si existe ,es sobre una
base floja y la coordinacin entre unidades recae sobre
el director general.
d)
e)
destrezas
Parte clave de la organizacin: ncleo operativo.
Principales parmetros de diseo: capacitacin,
especializacin horizontal de tarea, y
descentralizacin vertical y horizontal.
Factores situacionales: ambiente complejo y
estable, sistema tcnico no regulador, no
sofisticado, y de moda.
Burocracia profesional: comn en universidades,
hospitales, sistemas escolares, etc. Todos confan
en las destrezas y el conocimiento de sus
profesionales.
La forma integrada
La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas
actividades de produccin forman una cadena integrada,
ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los
clientes.
2. La forma de subproducto .
A medida que la empresa integrada busca mercados ms
amplios puede elegir diversificar sus lneas de productos
finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura
divisional pura. Una alternativa menos riesgosa sera
comenzar a comercializar sus productos intermedios en el
mercado abierto. Esto introduce pequeos cortes en sus
cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta
divisionalizacion en su estructura, que puede llamarse la
forma de subproducto.
1.
DEFINICION DE ADHOCRACIA.
Es la ausencia de Jerarqua y por tanto lo opuesto de la
Burocracia
CARATERISTICAS
a) Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo Parte
clave de la organizacin: Staff de apoyo (en la Adhocracia
Administrativa; junto con el ncleo operativo en la
Adhocracia Operativa).
b) Principales parmetros de diseo: Dispositivos de enlace,
estructura orgnica, descentralizacin selectiva,
especializacin horizontal de cargos, capacitacin,
agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
c) Factores situacionales: Ambiente complejo, dinmico (a
veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia
Operativa); sistema tcnico sofisticado y a menudo
automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.
SISTEMA
SE DEFINE A SISTEMA COMO UN CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE
INTERACTAN EN FORMA DINMICA Y ESTN ORGANIZADOS CON
RELACIN A UNA FINALIDAD (ENTRE ELLOS LA EMPRESA).
RELACIONES EN UN SISTEMA
El estudio de un sistema involucra a todas sus partes relacionndolas entre s, lo cual
equivale a decir que las propiedades de los sistemas no pueden describirse solo en trminos
de sus elementos por separado. Y ms an: los sistemas existen dentro de otros sistemas
(todo tiene que ver con todo):
En el cuerpo humano el sistema molecular existe dentro del sistema celular, las clulas
dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los rganos y as sucesivamente. El
funcionamiento coordinado de todos genera las condiciones para la preservacin de la vida.
Un auto es un claro ejemplo: todas sus partes mecnicas, hidrulicas, elctricas,
electrnicas- deben funcionar en forma correcta para generar movilidad, confort y seguridad.
Tambin lo es el avin, no vuelan las alas, ni las turbinas, ni la aparatologa de alto nivel,
tampoco el piloto ni las auxiliares de a bordo, lo que vuela es el avin en su conjunto: su
estructura y las interrelaciones entre sus partes.
El ecosistema tambin: el agua en la tierra se evaporiza y se convierte en nubes que
producen lluvia. Esta a su vez beneficia y permite el trabajo en los campos y la cosecha de
alimentos.
QU ES EL PENSAMIENTO SISTEMICO?
LA GENTE EN LA EMPRESA
Y cmo se traslada la visin sistmica al mundo de la empresa? Para lograr metas y
objetivos (organizacionales y personales) cada uno de los empleados deber ser
seleccionado observando que sus competencias sean acordes a la cultura de la empresa, e
integrarse a sectores (partes de la empresa) que trabajen con armona en su ambiente
interno, y mantengan interacciones dinmicas con los dems sectores.
Al ser la empresa un sistema social, resulta de fundamental importancia establecer un
adecuado nivel de comunicacin y de transmisin de conocimientos, con el propsito de que
diferentes sectores se manejen en base a criterios similares de pensamiento y accin. Esto a
veces no se logra debido a la existencia de regulares relaciones interpersonales y a distintas
visiones sobre el accionar de la empresa o la marcha de los negocios.
A nivel de los lderes, las consecuencias son la sensacin de estar apagando incendios,
reiteradas quejas por falta de tiempo y peor an por los malos resultados de sus
colaboradores o de los trabajos con errores realizados en otros departamentos, situaciones
que no permiten un ordenado y eficiente trabajo en MI rea de gestin.
FORMAS DE PENSAMIENTO
Las formas de pensamiento determinan el diseo y la forma de gestionar la empresa. Todo
dirigente desea liderar una empresa exitosa integrada por los mejores profesionales en los
puestos claves. Algo as como ... en mi empresa no quiero tener vagones, todos deben ser
locomotoras. Pero... lo que queremos es lo que necesitamos?; ms an: tenemos definido
el perfil de una empresa ? puede tener los mejores productos, el mejor contador, el mejor
financista, el mejor vendedor, el mejor publicista, el mejor analista de sistema, el mejor
programa informtico, y sin embargo no obtener los resultados deseados.
Es que para que el equipo deportivo o empresario logre xitos, es necesario que su staff
no slo sea de alta capacidad tcnica, tambin debe serlo en lo humano, y trabajar en forma
coordinada, sistematizada e interrelacionada.
Investigadores en ciencias humanas afirman que tan importante como el talento es la
qumica entre sus miembros, y que en todo equipo debe haber personas que aporten al
entendimiento colectivo.
El director general afirma que todo el sector anda mal porque la poltica econmica
impulsada por el Ministerio de Economa de la Nacin es equivocada.
En Finanzas afirman que los crditos que pueden obtenerse en el circuito bancario y en el no
bancario son caros y que no es conveniente seguir tomndolos pues el endeudamiento
actual es muy alto.
En marketing se justifican afirmando que los consumidores prefieren los productos de diseo
moderno de la competencia, y que sus esfuerzos sern en vano si es que no se adopta una
poltica acorde a las tendencias del mercado.
En Costos afirman que stos son altos porque la tecnologa de la empresa es obsoleta,
demanda mucha mano de obra, y la capacidad productiva es baja.
Otros cuestionan a Compras porque las hacen a precios muy altos y a destiempo, y hay
sospechas sobre la honestidad del personal del sector.
Administracin de Personal que hay que prestar atencin a la excesiva rotacin de personal
por fallas en el liderazgo y que es necesario pagar sueldos a nivel de mercado, adems de
que la moral de los empleados est en niveles deplorables, lo que explica el ausentismo y el
bajo rendimiento.
Produccin no dice nada , pero sigue haciendo ms de lo mismo.
Muchos afirman que la empresa no tiene cultura competitiva, o que hay que comenzar a
disear y producir nuevos productos, o que se deben bajar los precios, y hasta que la
empresa debera ocuparse de hacer otra cosa o bajar la persiana.
Es posible que todos tengan parte de razn, y hasta que sea cierto que haya que hacer otra
cosa, pero no solo cambiar de rubro, tambin tratar de pensar en profundidad para
ENCONTRAR SOLUCIONES y no para brindar explicaciones parcializadas como si la empresa
fuera un sistema cerrado.
TRABAJO EN CONJUNTO
Toda accin de colaboracin beneficia a los integrantes del equipo. Lo importante es que todos
trabajen juntos en pos del beneficio comn, no que sean los mejores por separado.
Cuando en el perodo de verano se produce algn incendio forestal, varias pueden ser las situaciones
que se presenten: insuficiente disponibilidad de agua, vientos intensos y de direcciones variables, zonas
de difcil acceso, los focos gneos pueden propagarse de manera acelerada y en sectores alejados entre
s.
Qu hacen entonces? Trabajan en forma coordinada y sinrgica con Defensa Civil, Polica,
Municipalidades, Hospitales y ONGs con acciones preventivas (difundiendo medidas para el alerta,
informando y aconsejando a la poblacin qu hacer y qu no), acciones activas (apagando algunos
focos, a veces desde el aire con aviones hidrantes), y proactivas (creando barreras provocando
incendios controlados con el fin de que cuando el fuego llegue a esos sectores, al no tener nada que
quemar, se extinga naturalmente).
Lo cual demuestra que una solucin lgica, obvia (en este caso tratar de apagar todo el incendio con
agua), puede empeorar la situacin y la solucin hallada a travs de la visin sistmica, con
aprovechamiento de recursos escasos da resultados efectivos, a pesar de ir contra el criterio lgico.
COORDINACIN DE ESFUERZOS
A la corta o a la larga, los inconvenientes se convierten en problemas, y la no resolucin de stos
genera conflictos con consecuencias muchas veces negativas para la empresa, cuando no de luchas
internas. El resultado? Ciclos de conejos vs. zorros, vastos incendios, o rotundos fracasos comerciales.
Es que con los avances tecnolgicos, lo que diferencia a una empresa de otra es la calidad de sus
interacciones.
El pensamiento sistmico promueve abandonar la tendencia a responsabilizar a los dems de todos
nuestros males, y a trabajar de manera coordinada. La existencia de buen clima de trabajo mejora la
eficiencia, y en consecuencia mejora la rentabilidad.
Ahora bien, nadie participa de lo que no conoce o no comprende, y pocos apoyan aquello de lo que
no participan.
La participacin se logra promoviendo una visin totalizadora, a travs de la cual es posible eliminar las
diferencias que puedan existir entre integrantes de los departamentos de la empresa. Esto puede verse
cuando se deciden medidas de cambio y la existencia de resistencias. Si bien stas no son totalmente
evitables, pueden disminuirse con acciones preventivas, activas y proactivas... pero la resistencia al
cambio es un tema fascinante y que debe verse a travs de la visin sistmica.
EL SERVICIO AL CLIENTE
En este orden, qu debera hacer el Departamento de Recursos Humanos? Hoy todas las empresas
son de servicios, razn por la cual en forma ineludible deben brindar calidad en servicio y atencin al
cliente. La Gestin de Recursos Humanos, dentro de su papel estratgico, tiene el desafo de inculcar el
concepto de servicio al cliente, tanto al interno como al externo, y mantener en forma permanente el
foco en el desarrollo del capital intelectual de la empresa, entendiendo como tal a la posesin de
conocimientos, experiencia en la prctica, relaciones con clientes, tecnologa empresarial, y destrezas
profesionales que dan a la empresa ventajas competitivas.
El xito de la gestin ser logrado al practicar liderazgo transformador, desarrollando las competencias
de todos los integrantes de la organizacin.
Los empleados deben contar con precisos sistemas de informacin sobre clientes, procesos y
consecuencias de su labor.
Los lderes deben contar con informacin en tiempo real sobre las capacidades de los empleados,
desarrollar su capacidad de liderazgo, practicar la delegacin de tareas, tener plena capacidad para
brindar capacitacin y, entre otras, estar orientado a resultados.
Y, de manera fundamental, todos jefes y empleados, deben querer y saber trabajar en equipo.
CONCLUSIONES