Jos Mara Moro Olmedo

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BIOGRAFA DE DEMING E ISHIKAWA

I - Biografa de W. Edwards Deming

Juventud
Naci en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se gradu en la
Universidad de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniera Elctrica,
en 1925 recibi un Mster en matemticas en la Universidad de Colorado
en Boulder.
Fue aceptado en la Universidad de Yale para su doctorado como fsicomatemtico que obtuvo en 1928y compagina la enseanza con el trabajo
en los Laboratorios Bell de AT&T.
En aquella poca AT&T estaba afrontaba el problema de que cuanto ms
intentaba que los telfonos y componentes que fabricaba fueran
uniformes, peores eran los resultados.
AT&T le encarg a Shewhart la solucin de este problema y ste empez
a aplicar un nuevo sistema de anlisis estadstico.
Encontr que cada proceso contiene una cierta variabilidad inherente al
propio proceso a la que llam variabilidad natural. Adems cada proceso
experimentaba un segundo tipo de variabilidad debida a sucesos poco
frecuentes y normalmente no deseados.
Bien por el desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado en
una tarea clave sin entrenar o por un cambio de proveedor, la
variabilidad tanto del producto final como de las etapas intermedias
aumenta y como consecuencia la calidad empeora.
La variabilidad inherente a los procesos es la variabilidad natural
mientras que las otras son debidas a causas ms concretas y asignables.
Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud que la
variabilidad natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que
ide, el grfico de control, puede ser fcilmente detectada.
La conclusin de Shewhart es que si se quiere una calidad consistente y
se quiere mejorar, ambas formas de variabilidad deben ser tratadas de
forma diferente.
Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas seran llamadas
por Deming causas Comunes y causas Especiales.

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En 1931 Shewhart publica su primer libro Control Econmico de la

Calidad del Producto Fabricado. Con su publicacin naci el Control
Estadstico de la Calidad. Fue conocido como Control Estadstico de
Procesos (SPC Statistical Process Control). AT&T adopt los mtodos
de Shewhart, como los grficos de control, y lleg a ser la compaa de
mayor xito en el mundo, con una calidad insuperable.

Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadstica y en

Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores.
Desarrollaron una rama de la estadstica a la que algunas veces se hace
referencia como Escuela Shewhart-Deming de estadstica. Deming
trabaj en fsica y en estadstica llegando a ser uno de los expertos ms
reconocidos en control de calidad. Deming tambin fue un experto en
muestreo y trabaj para la oficina del censo. El concepto de Control
Estadstico, tal como lo desarroll Shewhart y luego reforz Deming,
lleg a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus
inferencias como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invit a
Shewhart a dar una serie de conferencias en el Departamento de EEUU
de la Escuela de Graduacin en Washington DC, donde Deming era
matemtico senior. Las cuatro conferencias se convirtieron en el segundo
libro de Shewhart Mtodo Estadstico desde la perspectiva del Control de
Calidad un trabajo fecundo del que Deming fue el editor. El libro resume
la contribucin adicional de Shewhart al control de calidad as como un
nuevo trabajo sobre la teora del conocimiento y su aplicacin a la ciencia
y a la ingeniera. Cabe sealar que el Control Estadstico de Procesos y
las ramas relacionadas de anlisis estadstico es algo diferente del
concepto de tcnicas de aceptacin por muestreo con lo que algunas
veces es confundido.

Control Estadstico de Calidad y la II Guerra Mundial

Cuando estall la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta
entonces haban seguido una poltica de aislamiento estaban mal
preparados, con uno de los ejrcitos ms pequeos del mundo. El pas
tuvo que preparase contra-reloj para una guerra y empezar la fabricacin
masiva de armamento. El problema era especialmente complicado ya
que EEUU se enfrentaba a dos frentes y necesitaba todos los recursos
humanos que poda reunir. As las mujeres se incorporaron por primera
vez y en granes cantidades a estos recursos. A requerimiento del
Departamento de la Guerra se pusieron en marcha varios programas de
choque y programas formativos para aumentar la produccin. Entre
estos programas haba cursos de Ingeniera Industrial y cursos de
Management.
Se puso en marcha un curso de control de calidad a nivel nacional y
Deming fue llamado para ensear a los ingenieros y directores de planta

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los conceptos bsicos del control de calidad. Explic como incrementando

la calidad disminuyen los costes y aumenta la productividad, un concepto
contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente correcto.
La desclasificacin en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone
al descubierto la estimacin que haban hecho los japoneses sobre la
cantidad de material militar que EEUU sera capaz de producir en 9 aos
de guerra. De hecho EEUU produjo el doble de esta estimacin en solo 3
aos de guerra. Esto multiplica por ms de 5 la mejor estimacin de
la Inteligencia Japonesa sobre la capacidad de produccin de los EEUU.
Entre las muchas cosas que jugaron su papel en este fuerte tirn sin
precedentes de la produccin est el masivo entrenamiento en calidad,
aspecto que tendra una influencia notable en el pas derrotado una
dcada despus.
Despus de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar
lo que haban aprendido sobre calidad. Adems la fuerza laboral tambin
cambi cuando las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a
los veteranos que necesitaban trabajo. As pues, con un cambio en la
fuerza laboral y la prdida de inters del Management la calidad, la
calidad empez a ocupar un papel secundario y a desaparecer
lentamente de la psique del Management americano. Por si fuera poco,
algunos profesionales fueron de sitio en sitio haciendo uso de los grficos
de control en sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de
conocimiento no era suficientemente profundo ya que la calidad no haba
sido en s un propsito para EEUU.

Control Estadstico de Calidad y El Papel del Management en la

Calidad en Japn
Mientras tanto Japn sufra. Made in Japan se haba convertido en
sinnimo de producto de psima calidad y de poca duracin. Era cierto
tanto antes como despus de la guerra para productos de consumo
fabricados en serie. Irnicamente, tanto sus productos de artesana como
los productos militares eran de una calidad extraordinaria. Hacia 1950,
seis aos despus de la guerra, todava se esforzaban sin resultado. Los
lderes industriales haban ledo literatura sobre control de calidad y
algunos empezaron a intuir que el control de calidad podra tener un
efecto positivo en el pas. Pero necesitaban un experto para transmitir el
conocimiento ms all de lo descrito en los textos. El nombre de Deming
apareca en la literatura de calidad y cuando se enteraron que trabajaba
en el equipo del General MacArthur fue invitado a dar conferencias en
Japn. JUSE la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses patrocin el
evento, una primera semana dedicada a los principios elementales de
Control Estadstico de la Calidad.
Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba
cometiendo la misma equivocacin fatal que en EEUU. Estaba

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dirigindose a la misma gente que en EEUU, directores de fbrica e

ingenieros. Lo explic a sus patrocinadores que entendieron el problema
e hicieron los arreglos para que en esta misma visita pudiera hablar a
los 100 lderes econmicamente ms representativos del pas. Les
explic cual era su responsabilidad en relacin a la calidad. Tambin que
la calidad se hace fundamentalmente en los comits de direccin y es
responsabilidad de la alta direccin. Con la alta direccin apoyando los
esfuerzos por la calidad la economa florecera.
En los aos que siguieron retorn a Japn y sigui dando conferencias
sobre estadstica as como tambin sobre Management. En 1951 obtuvo
unos importantes ingresos por derechos de autor con la publicacin de
su libro Principios Elementales del Control Estadstico de la Calidad, que
don a la JUSE para que hicieran lo que consideraran ms apropiado.
Utilizando estos fondos crearon el Premio Deming para el reconocimiento
de los logros en la teora y prctica del control de calidad. El premio se
convirti en el ms deseado por empresas y por especialistas en calidad.
El premio por la aplicacin fue logrado por la mayora de las principales
compaas, bien reconocidas por su calidad, tales como Toyota, Honda,
Mitsubishi, Nissan y otros.

Los resultados en Japn

Deming predijo que en 5 aos las compaas japonesas exportaran a
todo el mundo y que sus competidores en otros pases reclamaran
proteccin arancelaria. Aos ms tarde le dijeron que l era la nica
persona en Japn que lo haba credo. Pero lo cierto es que siguieron sus
instrucciones y sorprendieron al mundo batiendo la prediccin de Deming
en un ao.
Hecho en Japn made in Japan se convirti en sinnimo de la mayor
calidad mundial. Los japoneses empezaron a dominar cmaras, antes
dominadas por empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza;
televisin, radios, productos electrnicos, motocicletas y otras industrias
hasta entonces dominadas por compaas americanas. Tambin hicieron
fabulosos progresos en la industria del automvil, semiconductores,
ordenadores y otras tecnologas punteras.

La Cada de la Calidad en EEUU

Deming era ensalzado en Japn los aos 50 y 60, mientras, reciba
escasa atencin en su propio pas. La dcada de los 70 fue un tiempo
perdido para el reconocimiento de la calidad, especialmente en
Occidente. Si algo se puede decir es que durante este periodo la calidad
en EEUU segua cayendo y alcanzaba cada vez nuevos mnimos. La
invasin japonesa deriv en derrota, con un Management en EEUU y en
todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer para
parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano

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en aquel tiempo inclua la direccin por objetivos, el establecimiento de

metas y un enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un directivo
pudiera desarrollar herramientas para mejorar un proceso o la calidad
era algo completamente impensable y desconocido. Ford empez
perdiendo un billn de dlares anuales y se convirti en sinnimo de
Found On Road Dead (encontrado muerto en la carretera), Chrysler se
enfrent a la bancarrota y las escuelas de negocio americanas se vieron
incapaces de vislumbrar una solucin.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, Por qu
nosotros no? Se emiti con Deming en los ltimos 20 minutos del
programa. Con 80 aos de edad apareci ante las pantallas mostrando
una pelcula de 8 mm que mostraba la ceremonia en la que el primer
ministro le entregaba una medalla, en nombre del emperador del Japn,
por su contribucin a la reactivacin del pas. Luego brevemente
describi lo que l haba enseado a los japoneses. Al da siguiente el
telfono de Deming no par de sonar y pronto obtuvo contratos con
consultoras y seminarios para los siguientes tres aos.

El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming

como Pensador en Management
Durante los aos 80 Deming lider un nuevo resurgimiento de la calidad,
no solo en EEUU, tambin en el mundo occidental. Otros pases asiticos
se adhirieron, su trabajo y el de sus discpulos fue traducido a lenguas
europeas y asiticas. Asesor personalmente a Ford y a GM, dio
seminarios a Proctor & Gamble, Hewlett-Packard, AT&T y desarroll un
seminario de 4 das que lleg a ser legendario. Ahora ya no se le vea
nicamente como un estadstico, sino como al profundo y revolucionario
pensador de Management. Algunos de los conceptos procedan de la
estadstica y del control de calidad pero tambin incorpor conceptos del
pensamiento sistmico y de la psicologa humanstica a lo que aadi sus
propias conclusiones de sus ms de 50 de experiencia. Sam Walton
escribi que empez a leer a Deming en los aos 1970 y que fue
claramente influenciado por l. Harley Davison rompi con el
conglomerado AMF, y estando al borde de la quiebra peg en las paredes
de la fbrica los 14 puntos de Deming. Ambos experimentaron los ms
fabulosos cambios nunca vistos. Intel, Colgate Palmolive, DuPont y
cientos de otras firmas fueron influenciadas por Deming y como
consecuencia cambiaron significativamente su forma de Management.
En los aos 80 Deming public 2 libros de Management Productividad de
la Calidad y posicin de Competencia, La salida de la Crisis y en 1994
La Nueva Economa que extendieron su influencia ms all de sus
seminarios y sus clases. Esto, a ms a ms de cuatro libros previos que
escribi sobre estadstica y muestreo as como ms de 170 documentos
cientficos. Varios estudiantes reconocidos publicaron con xito libros

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sobre sus ideas de Management que fueron traducidas a varias lenguas,

extendiendo su influencia en el mundo.
El seminario Deming de 4 das lleg a ser famoso en el mundo entero y
muchos participantes describieron su asistencia al seminario como la
causa de un cambio profundo en sus vidas. Deming ense todos los
lunes en Nueva York, asesor a muchas grandes compaas, continu
escribiendo, concedi entrevistas y llev a cabo sus seminarios de 4 das
hasta su muerte en diciembre de 1993.

La Filosofa de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadstico de
Procesos convirtindolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio
Deming en Japn se conceda individualmente a las personas que hacan
contribuciones significativas a la teora del Control de Calidad y a ms a
ms se estableci otro premio a su aplicacin prctica para las empresas
que lograban grandes mejoras en la calidad. Como resultado muchos
japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y mtodos. Entre ellos
Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores
del Premio Deming en Japn continuaron desarrollando sus ideas, no solo
en mejora de procesos sino tambin en teora del Management. Hasta
que fue redescubierto en su pas natal y en Occidente, Deming continu
activamente trabajando en control de calidad, anlisis estadstico y en
Management durante ms 50 aos. l y sus adeptos haban desarrollado
una ciencia virtual para la mejora. Desarroll una escuela del
pensamiento sobre el Management que creci a su alrededor con
contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de Deming sobre
los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas de
las enseanzas que los gurs haban estado exponiendo y lo que se
enseaba en las escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de
Management y muchos americanos empezaron tambin a hacer
contribuciones. Hacia el final de su vida concentr todas sus ideas en un
sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias reas del
Conocimiento: la variabilidad, la teora del conocimiento, la apreciacin
de las organizaciones como sistemas y conocimiento sobre las personas.
Las cuatro reas deben considerarse como un sistema en las que todas
interactan juntas. Con suficiente conocimiento de cada rea (uno no
tiene que ser un experto en ninguna de ellas como l dijo) derivan sus
14 Puntos para la Transformacin del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al pensamiento sobre
Management entre las dcadas de los 80 y de los 90.

La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta
este momento muchos expertos en Management, incluyendo

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personajes tan respetados como Peter Druker, argumentaban que la

calidad era cara y que cada compaa tena que determinar el nivel
mnimo de calidad que sus clientes estaban dispuestos a aceptar. Por
el
contrario
una
compaa
debe
centrarse
en
mejorar
permanentemente la calidad, incluso ms all de las especificaciones
e incluso ms all de lo que el cliente quiere o espera. Hacindolo as
las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y las
compaas que no mejoren se quedan sin mercado.
La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetracin en el
mercado y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se
reducen los costes, se aumenta la productividad, lleva a mayores
ventas, mayor penetracin de mercado y a la creacin de puestos de
trabajo. Esto no es un evento ocasional sino un proceso iterativo que
continua imbatible para siempre. Mejorando la calidad se provoca una
bajada de costes debido a una disminucin de defectos, menos
problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los cuales
no son fcilmente observables ni medibles.
Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambin produce clientes
leales que adems son ms provechosos que los clientes ordinarios.
De hecho los peores clientes son aquellos que solo estn interesados
en el precio. Pero con los costes ms bajos como consecuencia de
una mejora de la calidad las empresas con calidad an capturan
algunos de estos.
Eliminar las Evaluaciones por Mritos: Se mantuvo firme en su
oposicin a cualquier forma de evaluacin por mritos, pero
especialmente cuando las personas eran clasificadas de mejor a peor
o en cualquier forma de escala. La mayora de las diferencias entre
las personas que trabajan dentro de un sistema son producidas por el
propio sistema, sean stas causas comunes o especiales. Esta
posicin estaba basada en sus muchas dcadas de experiencia como
matemtico y estadstico.
No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basndose en la
variabilidad que es causada por el sistema equivale a hacer una
lotera y luego argumentar que la clasificacin es por mritos. Esto
tiene un efecto pernicioso en las personas, no solo en los que pierden
la lotera sino tambin en los que la ganan con alta clasificacin. Esto
destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la informacin
que sea susceptible de mejorar el desempeo de otros y
consecuentemente el de la compaa.
La Mayora de la Variabilidad entre las personas son debidas al
azar. El grado de desempeo del personal de una organizacin est
dentro de una amplia banda de variabilidad, similar a los lmites de
control que define la variabilidad natural por azar, exactamente como
en cada sistema. Para los que estn dentro de los lmites de esta
banda la variacin entre individuos es aleatoria.
Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden
identificar a aquellas personas cuyo desempeo est fuera del
sistema y que, consecuentemente, su resultado no es debido

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al azar. Algunas personas pueden estar fuera del sistema tanto por
encima como por debajo. Forma parte del trabajo del Manager
identificar a los que estn por debajo y ayudarlos. Para los que estn
por encima sera importante identificar si estn haciendo algo que
convendra difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario,
estn tomando algn atajo o subterfugio con resultados a corto plazo
y en detrimento de la empresa.
En tanto que no haga evaluaciones un Manager debera hacer
Coaching constantemente. Al igual que estaba en contra de
cualquier forma de clasificacin del personal y de las evaluaciones por
mritos consideraba que hacer coaching (reuniones individuales para
entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo del Manager,
pero no solo una vez al ao como cumpliendo con una norma, sino
tantas veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a
su gente.
El
propsito
ltimo
de
las
empresas
es
mejorar
constantemente el Nivel de Vida del ser humano. En cuanto al
propsito ltimo de una empresa, no es maximizar los beneficios,
sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De hecho la idea
de maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya que no
hay manera de maximizar los beneficios que son solo una dimensin
en un mundo mucho ms complicado y multidimensional. An as, las
compaas que cuidaban a clientes y empleados y mejoraban
continuamente la calidad conseguan mayores beneficios que las que
se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribi que por lo que
haba visto tena poca evidencia que las compaas americanas
estuvieran interesadas en los beneficios.
La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad
de los productos y servicios as como de los procesos se bajan los
costes, a menudo de forma espectacular, y esto genera mayores
beneficios que los que sera posible obtener suministrando productos
de mala calidad por miedo a perder unos beneficios a corto plazo o
por miedo al jefe.
Verificacin Emprica.
Lo anterior ha sido demostrado
empricamente con los estudios PIPs (Planes de Mejora del
Rendimiento) realizados por la ASQ (Asociacin Americana de la
Calidad). Estos estudios prueban que las compaas con mejores
beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado y de las que
adems se percibe una mayor calidad.
PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy
al contrario, desde que Shewhart defini calidad y sus caractersticas
en trminos estadsticos, se han sucedido mltiples mtodos para
mejorarla. Pero uno de los conceptos de Deming ms ampliamente
utilizados es el mtodo cientfico para mejorarla conocido como
PDCA. En Japn fue enseado como el ciclo de Deming, aunque l
modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart
propuso un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos
bajo control. Al principio se crea que poniendo el proceso en

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condiciones de control estadstico era la solucin econmicamente

ms rentable y que no era conveniente hacer nada ms. Ms tarde se
cambi esta idea. Llevar un proceso bajo control estadstico procede
de eliminar las causas asignables a las que Deming llam causas
especiales. Una vez el sistema est bajo control an puede ser
mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming llam
causas comunes.
Incluso en aquellos casos en que no fuera
econmicamente rentable la eliminacin de las causas comunes y la
consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras
podra acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan Do
Check Act (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la
reduccin de ambas causas de variabilidad. En los ltimos 5 aos de
su vida Deming empez a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act
(planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo
utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba mucho ms
que la simple confirmacin de la hiptesis inicial al ser la base de la
generacin de conocimiento.
Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de
mejora continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de
Deming. En Japn, a veces, ello recibe el nombre de Kaizen.
Cuatro maneras de mejorar. Segn Deming hay 4 formas de
mejorar: 1) Mejora del producto; 2) Innovacin del Producto; 3)
Mejora del Proceso; 4) Innovacin del Proceso. Las innovaciones
espectaculares que pueden producir cambios espectaculares en un
sector forman parte de la filosofa del Management de Deming.
El Cliente como ltimo eslabn de la Lnea de Produccin:
obtener feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y
otros pensadores est en poner al cliente en la ltima etapa de la
lnea de produccin. Por lo tanto mejor que limitarse a producir un
producto y esperar a que se venda, el cliente a menudo, aunque no
siempre, debe ser consultado durante la etapa de diseo. Despus de
lanzar un producto los clientes tambin tienen que ser consultados
para conocer qu es lo que les gusta y qu es lo que no les gusta,
cmo utilizan o cmo no utilizan el producto o servicio. La forma en
que el cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a
adquirir.
Los avances rompedores proceden del productor. La mayora de
las veces, los grandes avances no proceden de los clientes sino de los
productores que saben qu es lo que se puede producir, mientras que
el cliente no lo sabe. l sola citar el caso de Harvey Firestone quien
cre un neumtico que permita conducir sobre aire. Al principio la
gente era extremadamente escptica, pero l saba que era posible y
lanz su producto con gran xito. Otros ejemplos podran ser el de
Chester Carlson que invent la fotocopiadora y la vendi a Xerox
despus de que todas las dems compaas se lo hubieran rechazado.
Inicialmente se crea que solo se haran unos centenares de copias en
cada compaa, pero una vez introducido en el mercado se hicieron
decenas de miles de copias en cada compaa revolucionando la

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forma de distribucin de la informacin. Seguro que Deming hubiera

estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta categora.
La necesidad de trabajar en equipo. Otra rea en la que Deming
se desviaba de sus contemporneos era en la necesidad de que en las
organizaciones se trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de
un departamento es, por supuesto de gran importancia, pero la
mayora de las herramientas de Management americanas tales como
las evaluaciones por mritos, la direccin por objetivos, las
evaluaciones del desempeo y la colocacin de objetivos, y muy en
particular objetivos diferenciados departamento a departamento,
destruyen el trabajo en equipo.
Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho ms all y
propuso romper las barreras entre departamentos. A la hora de
planificar y desarrollar los planes debe haber una buena comunicacin
entre departamentos. Las barreras entre ellos deben ser eliminadas.
A menudo los resultados ms espectaculares de una compaa
proceden de departamentos trabajando sobre cuestiones en las que
antes no podan hacer frente por si solos.
Teora de Sistemas en una organizacin: Sub-optimizacin: La
visin lineal de la mayora de sistemas de Management de la poca
pedan fijar unos objetivos para cada departamento y dejar que
trabajasen independientemente para alcanzarlos. Deming lo
consideraba no solo errneo sino adems algo que empeorara la
empresa y adems la llevara a la ruina. l aplicaba el pensamiento
sistmico a la compaa en su conjunto, incluso ms all de cada
compaa individual. Cuando los departamentos intentaban
maximizar sus propios resultados a menudo lograban conseguirlos
pero empeoraban los de la compaa en su conjunto. A esto lo llam
sub-optimizacin.
Cooperacin Sectorial. An fue an ms lejos proponiendo que las
empresas cooperasen juntas en aspectos de inters mutuo. As
desarrollando
estndares
conjuntamente
como
sector
y
posteriormente teniendo una nica voz ante la Administracin
permitira una mejor posicin para establecer unos estndares que
beneficiaran simultneamente al sector y a los consumidores.
Tambin convendra cooperar en otras reas como la investigacin.
Pero fue especialmente firme y obstinado en argumentar que las
empresas no deberan cooperar en fijar precios. Mantuvo que
cooperando en causas comunes la competencia se trasladara a otros
aspectos especiales y as se servira ms eficazmente al consumidor.
Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus grficos ms
famosos es su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar
que una compaa es un sistema con clientes y proveedores como
parte integrante de un sistema mayor. La mejora poda y deba
hacerse constantemente tanto en el producto como en el proceso.
Para mejorar el producto o servicio era fundamental obtener feedback
de los clientes y para ello sus trabajos sobre investigacin de
mercado y tcnicas de muestreo jugaron un papel muy importante.

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Las Herramientas Estadsticas para la Mejora son importantes.

Para trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las
distintas herramientas de control estadstico de procesos
desarrollados en EEUU durante el desarrollo del SPC y en Japn con
el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).

Pero comprender las necesidades humanas es ms
importante. Pero a pesar de toda su obra sobre procesos o su
concepcin de la empresa y la industria como un sistema, fue el lado
humano del Management el que caus un impacto ms profundo en
muchos Managers.

Recuperar al ser humano. Sola argumentar que el propsito de su
Management era recuperar a las personas. La finalidad ltima de la
calidad es la satisfaccin de los trabajadores, trmino que utiliz
hasta su revisin en 1984 cuando incluy trabajadores y managers en
el mismo objetivo y lo llam satisfaccin por el trabajo.

Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo. Una de
las funciones del Management es eliminar los obstculos que impiden
realizar el trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe
eliminar las barreras que impiden estar orgulloso y sentir satisfaccin
por el trabajo.

Cada persona es diferente. Algunas son ms sensibles a la
comunicacin escrita, otros a la comunicacin oral. El Management
necesita conocer a su equipo y sus diferencias para comunicarse
mejor y hacer un coaching (escuchar y entender a las personas)
eficaz.

Management tiene que ver con el futuro, Management es
prediccin. El Mnager convencional gasta mucho tiempo mirando el
pasado, analizando resultados y evaluando a su gente. Aunque estos
nmeros nos dijeran qu ocurri en el pasado, no nos dirn nada
sobre el futuro. Management es en cierta forma prediccin, es decir,
trata sobre el futuro. Se deberan tener conocimientos de estadstica,
de variabilidad y teora del conocimiento para saber hasta que punto,
la informacin sobre el pasado nos dice algo del futuro.
Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional
utiliza indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento
adecuado y toma decisiones que solo sirven para destruir a las
organizaciones y a la gente.

Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definicin clave de
mejora, especialmente de mejora de la calidad, es reducir la
variabilidad. En la medida en que se disminuye la variabilidad se
mejoran los sistemas y se mejoran los resultados. Ello se contradice
con el nfasis que Seis Sigma hace en reducir los costes, a menudo
sin el adecuado nfasis en reducir la variabilidad del Sistema. Las
consecuencias estn en que mientras los costes pueden haberse
reducido, el sistema todava tiene variabilidad y el cliente no percibe
ninguna mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el
producto o servicio puede haber empeorado. Por lo tanto hay
compaas que argumentan que han conseguido grandes reducciones

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de costes pero pierden cuota de mercado e incluso pierden la

empresa. La definicin estadstica moderna de calidad ya no trata
sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su
objetivo con la mnima variabilidad.

La Calidad se hace en el Comit de Direccin. Tanto los grficos
de control como cualquier mtodo de mejora tiene sus lmites. A
menos que el Management considere el sistema en su totalidad,
puede que lo que se haga mejorando un proceso, sea empeorar el
conjunto. Esto es correcto tanto para Seis Sigma, Lean, Just-in-Time
y grficos de control.

La suposicin de que lo que no se puede medir no se puede
gestionar es errnea. La mayora de las grandes prdidas causadas
por el Management no pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser
gestionadas. As supongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a
seis personas en una habilidad. Esta magnitud es una inversin y su
valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio futuro
(retorno de la inversin), ya que nunca lo podremos ni conocer ni
medir. Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o
potenciales clientes que no realizaron la compra por algn error, es
inmedible e imposible de conocer, pero deberamos gestionarlo. La
accin del Management se basa en una teora o suposicin, la
prediccin de que con el tiempo la inversin se saldar
generosamente. La teora es parte del conocimiento.

El Conocimiento es teora. Deberamos congratularnos si la accin
del Management se basa en la teora. El Conocimiento tiene una
validez temporal. La informacin no es conocimiento. El mundo
dispone de ingentes cantidades de informacin, pero es ms lento en
la adquisicin de Conocimiento. No hay sustituto para el
conocimiento.

Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming

ide 14 puntos:
1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio
con la finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y
crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva
economa y liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de las inspecciones en masa en base a construir
la calidad en el propio producto desde el principio.
4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio,
premiando as las empresas solo por su precio. Minimizar el coste
total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento o
servicio, estableciendo una relacin de lealtad y confianza.

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5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la

calidad, la productividad y reducir los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo
sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito
del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con
eficacia en beneficio de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la
cooperacin. Las personas de todos los departamentos deben
trabajar como un equipo y compartir informacin para anticipar
problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo
puede daar las relaciones ya que la mayora de las causas de baja
calidad son del sistema y los empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el
liderazgo.
11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra.
Sustituyen el liderazgo.
12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su
derecho a enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe cambiar de atender a simples nmeros a lograr la
calidad.
12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su
derecho a enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminacin
total de la direccin por objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que
sta es trabajo de todos.

Conocimiento Profundo
Deming nunca ocult la influencia de otros en su pensamiento, de hecho
dio a menudo crdito a otros cuando l era quien haba originado las
ideas. Mientras combinaba y sintetizaba las enseanzas de otros, l
aada factores esenciales. A medida que su conocimiento creca
encontraba que otros campos del conocimiento le ayudaban. Pero las

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nuevas ideas no contradecan otros campos. De hecho las ideas tenan

que crecer juntas para crear un sistema de conocimiento ms potente
que ningn campo por si mismo poda. Era extremadamente cuidadoso
y selectivo al aadir nuevas ideas.
Hacia el final de su vida empez a ver que sus ideas del Management
venan definidas por cuatro reas, y que la interaccin de stas cuatro
ramas conformaban lo que l llam Conocimiento Profundo que era de
naturaleza sistmica, con las cuatro reas interactuando juntas. Lo llam
Sistema de Conocimiento Profundo, siendo las cuatro reas:
Conocimiento sobre la Variabilidad, Teora del Conocimiento, Valoracin
del Sistema y Conocimiento de las Personas. Estas cuatro reas deben
ser consideradas como un Sistema en el que las cuatro reas interactan
entre ellas. Con suficiente conocimiento de cada una de las cuatro, l
apunt claramente que no se precisa ser un experto en ninguna, se
podan deducir los 14 puntos.

Reproducido con permiso del Deming Collaboration, The Deming Bio, 2010.

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II - Biografa de Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915 y se gradu en el departamento de
Ingeniera de la Universidad de Tokio.
En 1939, Ishikawa obtiene su diploma de Ingeniero Qumico en la Universidad
Imperial de Tokyo. Su primer trabajo fue como dirigente tcnico naval, y all
trabaj hasta 1941, cuando se transfiere a la Nissan Liquid Fuel
Company, donde trabaja hasta 1947.
En 1949 ingresa en la Union of Japanese Scientist and Engineers (JUSE), un
grupo dedicado a la investigacin del control de calidad. Despus de la
Segunda Guerra Mundial, Japn comenz a transformar su industria e
Ishikawa demostr ser un lder nato, capaz de dirigir a muchas personas
hacia la obtencin de un fin comn.
Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokyo y fue promovido
a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la
misma universidad.
Ese mismo ao Ishikawa se incorpor a la ISO (International Organization for
Standardization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los
estndares para las diferentes empresas y productos y a la cual Japn haba
adherido en 1952. Desde 1977 fue el presidente de la delegacin del Japn.
Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
En 1962 introduce el concepto de Crculo de Calidad, en colaboracin con la
JUSE. Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC
(American Society for Quality Control).
Kaoru Ishikawa muri en Tokyo 1989. Sus principales ideas se encuentran
en su libro "Qu es el control total de calidad?: la modalidad
japonesa". En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japn
se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos
hasta
los
empleados
ms
bajos.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente
respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que
siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy en da, es conocido como uno
de los ms famosos gurs de la calidad mundial.
Principios bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:
1.

La calidad comienza y finaliza con la educacin.

2.

Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del

consumidor.

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3.

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Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la

inspeccin ya no es necesaria.

4.

Elimine la causa de origen y no los sntomas.

5.

El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y

de todas las divisiones.

6.

No confunda los medios con los objetivos

7.

Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.

8.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

9.

La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son

presentados por los subordinados.

10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se

pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un
promedio sin comunicar el desvo estndar.

Sus planteamientos bsicos en el mbito de la calidad se resumen en la

aplicacin de siete herramientas:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o
Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersin
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con
estas herramientas, consider que era posible encontrar una solucin en el 95
por ciento de los casos, y que el operario de planta poda utilizarlas
eficazmente. Si bien algunas de las herramientas haban sido bien conocidas
en otra poca, Ishikawa las organiz especficamente para mejorar el control
de la calidad. El cre el diagrama de causa-efecto, denominado en forma

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descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado diagrama

Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto
utilizado en programas de computacin.
Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de
control de calidad (CCC). Su xito le sorprendi incluso a l mismo,
especialmente cuando la idea se export del Japn. Supuso que ninguna
nacin que no tuviera una tradicin budista-confucionista sera inhspita para
los CCC. Hoy existen ms de 250.000 crculos de control de calidad registrados
por las oficinas centrales de Control de calidad en Japn, y ms de 3.500
informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto
esencial de la gestin de calidad ha sido responsable de gran parte del
mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las ltimas dcadas.
Ishikawa considera que los CCC son ms importantes para el sector de
servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto
ms directo con el consumidor.

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