TAYLORISMO

El taylorismo, en organizacin del trabajo, hace referencia a la divisin de las

distintas tareas del proceso de produccin. Fue un mtodo de organizacin
industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero
poda tener en los tiempos de produccin. Est relacionado con la produccin en
cadena.
Frederick taylor
Elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto,
en un planteamiento integral que luego fue conocido como taylorismo. Se basa
en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y mecanicista al
estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin
industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, mquinas y
herramientas, mediante la divisin sistemtica de la las tareas, la organizacin
racional del trabajo en sus secuencias y procesos.
La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes
sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento
tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de
capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.
La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento sumado a la crisis de expansin estructural de mercado.
La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin
porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilizacin del sistema de Taylor.
Los principales puntos del modelo de organizacin de Taylor fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador
funcional. Los fines del modelo consistan en aumentar la productividad,
consiguiendo ms por menos, cuestin que desemboca en la descualificacin de

los obreros. Con la divisin del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se
consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la
posicin preferente y negociadora que tenan hasta el momento, as el trabajador
pierde ese poder negociador como resultado de la conversin a tareas simples.
Taylorismo digital
Taylorismo digital o taylorismo informtico, referido a la organizacin del trabajo,
se denomina a la organizacin global del trabajo profesional y tcnico del
conocimiento -tradicionalmente desempeado por las clases medias
profesionales- bajo las condiciones de automatizacin mediante la digitalizacin e
informatizacin.

T A Y L O R I S M O
CONTEXTO HISTRICO
Durante el siglo XIX se inician los procesos de produccin industrial con el
surgimiento de USA como potencia econmica
A mediados este siglo, la oferta de trabajo cualificado era escasa.
Los patronos necesitaban maquinaria que generara produccin y ahorrara a la
vez; los clientes demandaban bienes de consumo masivo.
Estas condiciones impusieron la produccin en serie.
En este escenario Frederick Taylor desarrollo investigaciones con las que ide la
gestin cientfica del trabajo.
Fundador del modelo
El principal exponente del modelo fue su creador, Frederick Taylor.

Sus estudios buscaron la administracin cientfica del trabajo.

Condiciones que impulsaron su desarrollo
Bajo rendimiento productivo
Ausencia de procesos de gestin entre produccin y personal
Distribucin y ubicacin inadecuada de maquinarias.
Empleo de mquinas y materiales inapropiados
Operarios no aptos para sus oficios

Aportes del modelo

Mayor destreza del trabajador (especializacin y el conocimiento tcnico)
Mayor control de tiempo en la planta, favoreciendo la acumulacin de capital
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.
Reduccin de los costos y reorganizacin cientfica del trabajo
Mecanismos de desarrollo
Desarrollo de un proceso de cientificidad del trabajo
Separacin de procesos, diferenciando funciones de direccin y planeacin de las
tareas operativas.
Seleccin cientfica de los trabajadores
Formacin o cualificacin del trabajador
Relacin positiva entre direccin y personal
Principios del modelo
Principio de Planeacin
Principio de preparacin
Principio de Control
Principio de Ejecucin

Mecanismo de aplicacin del modelo: Los estudios de Taylor

Hallar obreros hbiles en la ejecucin del trabajo por analizar.
Definir la serie exacta de movimientos que los obreros realizaban para cumplir el
trabajo analizado; as como los materiales y herramientas empleados.
Medir el tiempo necesario empleado para realizar cada movimiento y elegir el
modo ms simple de ejecucin.
Eliminar todos los movimientos inadecuados, lentos o intiles.
Desarrollar una nueva secuencia de movimientos rpidos que faciliten emplear
mejor los materiales.

Criticas al modelo
La reduccin de costos de produccin implica la reduccin de los salarios.
Aplicacin de un modelo de pago por pieza de produccin.
Predileccin por la rapidez productiva ms que por la satisfaccin y las relaciones
de trabajo
Ventajas
Facilidad para producir productos en masa.
Ms productos en menos tiempo.
Cada trabajador se ocupaba siempre de la misma tarea.
Disminucin de los precios.
Mayor acumulacin de capital

Desventajas
Debido a la repeticin de las tareas por parte del trabajador , este pierde control de
su proceso de trabajo.
Este modelo se aplica solo para la produccin en masa sin variaciones
significativas en el producto o servicio final.

Dificultad de adaptacin a cambios tecnolgicos y tendencias de mercado

Dificultades para satisfacer las necesidades de los trabajadores
Dificultades para incorporar adecuadamente nuevas tecnologas.
Dificultad para crear motivacin.
Insatisfaccin.

Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible
que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. As se conform un
grupo especial de empleados, encargados de la supervisin, organizacin y
direccin del trabajo.
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto
tiempo le dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad.
Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador
estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado

Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas

del sistema de Taylor.

en contra de la utilizacin

Influencia del Taylorismo

Las ideas de Taylor fueron recogidas por Henry Ford, que las utiliz como base
para su modelo de produccin en serie.
Las innovaciones en la forma de organizacin fabril que propuso Taylor fueron
adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos y,
posteriormente, en Europa. Estos cambios significaron una modificacin en las
relaciones laborales y en la forma de producir.

Taylorismo en el contexto colombiano

En Colombia han existido diversas organizaciones que han aplicado los principios
de Taylor.
Tejicondor

Coltejer
Icollantas
Colmotores
Corona
Bavaria
Aumentaron sus activos y obtuvieron prosperidad econmica con la aplicacin del
Taylorismo.
Formacin especializada de empleados con expertos norteamericanos y
entrenamiento de sus ingenieros en el exterior.
Ejemplo del Taylorismo en la actualidad
En la actualidad existe gran diversidad de empresas que utilizan las bases del
Taylorismo, sin embargo, en algunos casos se trata de hibridaciones del modelo o
el resultado de la mezcla con otro modelo como el Fordismo.
Un claro ejemplo de una empresa que aplica algunas o todas bases del Taylorismo
es una que se dedica a la fabricacin de automviles, en la que cada trabajador
tiene una tarea definida. Por ejemplo uno se dedica solo a colocar las llantas,
mientras que otro coloca solo el parabrisas, etc.

Conclusin
En pocas palabras, la produccin en las empresas de la poca se realizaba con
base en inercias sustentadas en la experiencia de los trabajadores y directivos, lo
que sin duda provocaba infinidad de desperdicios de material y tiempos muertos.
Para lograr un mayor rendimiento, es decir, para disminuir los desperdicios en los
procesos de trabajo, Taylor ubic la solucin no en buscar al trabajador ideal, sino
en disear e implantar sistemas de trabajo ideales.

FORDISMO
Antecedentes
El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la
transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos.
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena.
Fue llevado a la prctica por Henry Ford, fabricante de automviles de Estados
Unidos, a partir de 1908.

Este sistema supone una combinacin de cadenas de montaje, maquinaria

especializada, altos salarios y un nmero elevado de trabajadores en plantilla
Este modo de produccin resulta rentable siempre que el producto pueda
venderse a un precio bajo.

Las mercancas , con escasa o ninguna diferenciacin, se producen en masa, en

forma programada y en el menor tiempo posible. Esto permite reducir el costo
unitario de los productos.
El trabajo es parcializado, rutinario y no cualificado.

A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica,

con una intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas
sacados de la ciencia moderna, el Fordismo nos ofrece un modelo de
observacin-prctica, orientado esencialmente a la accin.

La idea principal de Ford era que, si fabricaba en serie los coches, los costos de
produccin del automvil se reduciran ostensiblemente.
Tras solucionar los problemas con sus socios y optar por la compra del 58% de las
acciones de los Dodge, Ford lanz por fin, a principios de 1908, la primera serie de
su flamante Ford-T.

Los hermanos Dodge se inclinaban por la fabricacin de un coche de lujo y de alto

precio, mientras que Ford defenda lo contrario.
500 DOLARES
El xito fue fulminante y las ventas se multiplicaron por cinco.
En 1916 se vendieron medio milln de unidades, dos millones en 1923 y, para
1927, fecha de su retirada de produccin, se haba alcanzado la friolera cantidad
de 15 millones de Ford-T.
Implementacin de la cadena industrial en la que cada obrero ejecutaba un
movimiento simple y repetitivo en la fabricacin de una pieza que fue una
innovacin importantsima en la industria de su tiempo llamada a acelerar la
produccin y a conferir mayor eficiencia al trabajo de los obreros.

El fordismo llega para romper con ese monopolio del trabajo.

La fabricacin en serie, caracterstica del fordismo, llev a la produccin y al

consumo masivos que despus se extendieron a las dems ramas de la industria.
La optimacin de la produccin y productividad industriales fue enorme con la
implantacin de la cadena de ensamblaje. Las fbricas pudieron producir un
nmero de unidades muchas veces mayor que en el sistema anterior.

Este sistema se consider idneo hasta la dcada de los 70 del siglo XX, en la
que comenzaron a verse sus inconvenientes:
Complejidad de la organizacin y alta probabilidad de errores, que daban lugar a
fallos de eficiencia.
La acumulacin de un alto volumen de mano de obra haca que los sindicatos de
trabajadores obtuviesen un mayor peso y consiguiesen salarios ms altos.
Dificultad para instalar cada fase productiva en el lugar en el que es ms eficiente:
en regiones o pases donde la mano de obra fuese ms barata, o subcontratarla a
otras empresas que la ofrecen a menores costes.

VENTAJAS
Podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:
Aumento de la divisin del trabajo.
Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin
tiempo/ejecucin).
Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca e inters en el
aumento del poder adquisitivo de los asalariados.
Polticas de acuerdo entre obreros organizados y el capitalista.
Produccin en serie.
DESVENTAJAS
Este sistema se consider idneo hasta la dcada de los 70 del siglo XX, en la
que comenzaron a verse sus inconvenientes:
Complejidad de la organizacin y alta probabilidad de errores, que daban lugar a
fallos de eficiencia.
La acumulacin de un alto volumen de mano de obra haca que los sindicatos de
trabajadores obtuviesen un mayor peso y consiguiesen salarios ms altos.
Dificultad para instalar cada fase productiva en el lugar en el que es ms eficiente:
en regiones o pases donde la mano de obra fuese ms barata, o subcontratarla a
otras empresas que la ofrecen a menores costes
Elevado riesgo de perturbaciones tcnicas (averas, problemas de mantenimiento )

TOYOTISMO
Concurre a finales de los aos 60 y a principios de los 70.
Es el nuevo paradigma productivo surgido a partir de la crisis econmica que
termin con el modelo fordista.
Quera llevar adelante una reestructuracin econmica, social y poltica.
Sus principios son: la produccin en el momento justo, y el sistema de cero
existencias.

Concurre a finales de los aos 60 y a principios de los 70.

Es el nuevo paradigma productivo surgido a partir de la crisis econmica que
termin con el modelo fordista.
Quera llevar adelante una reestructuracin econmica, social y poltica.
Sus principios son: la produccin en el momento justo, y el sistema de cero
existencias.

TOYOTISMO: No hay lnea de produccin especfica

Contexto histrico y socioeconmico de la poca en la que surgi el modelo

En esencia este modelo surge como una respuesta para la optimizacin del uso
de las innovaciones tecnolgicas generadas con el desarrollo del capitalismo,
como una forma innovadora de organizacin y disciplina del trabajo, frente a los
modelos de produccin clsicos norteamericanos como el taylorista - fordista, que
fueron para las dcadas de los 50 y 60 muy productivos.

El modelo fordista tena cierta debilidad reconocida en su lenta respuesta ante las
nuevas necesidades o requerimientos impuestos por la demanda, debido a la
rigidez de la cadena de produccin.
Una de las respuestas ante estos cambios surge en Japn. Pas que ha sido la
cuna, el campo de experimentacin, del modelo Toyotista o sistema corporativo
japons.

Descripcin de las empresas y sectores industriales donde empez a ser utilizado

El Toyotismo trae consigo una serie de modificaciones en los procesos de

produccin que empezaron a ser implantados en la fbrica Toyota y que se fueron
progresivamente extendiendo a otras corporaciones. Por ejemplo en 1986 la
fbrica Nissan en Sunderland surge con el modelo totalmente implantado
El argumento central del Toyotismo es que la tecnologa necesaria para la
implantacin del sistema de produccin flexible demanda una fuerza de trabajo

apta para un proceso laboral donde la inteligencia del obrero debe ser movilizada.
De modo que la separacin taylorista entre el pensar y el hacer es
transformada para que el obrero pueda hacer, de manera continua, sugerencias e
implementar cambios en un proceso productivo. A esta caracterstica se le
denomina Kaizen.
Caractersticas del Toyotismo
Flexible: Trabajo que va variando en diversas tareas.
Produccin de pequeos lotes de acuerdo con la demanda.
Maquinaria diversificada y flexible.
Se fabrica justo a tiempo (just in time).
Almacn mnimo. Se fabrica lo pedido por la demanda y se traslada al punto de
venta.
Principales premisas del modelo
La tecnologa necesaria para la implantacin del sistema de produccin flexible
demanda una fuerza de trabajo apta para un proceso laboral donde la inteligencia
del obrero debe ser movilizada.
La produccin flexible pone fin al trabajo en detalle especializado, es decir, que a
cada trabajador no se le asigna una tarea simple para ser realizada
repetidamente.
Orientacin hacia el aseguramiento continuo de la calidad, de tal manera que los
obreros deben ser capaces de diagnosticar problemas en la lnea de produccin y
corregirlos inmediatamente

Descripcin del tipo de tcnicas y herramientas utilizadas por el modelo

Sistema corporativo Japons o Toyotismo
Herramienta kaizen
Produccin flexible
Trabajo multiespecializado
Aseguramiento continuo de la calidad

Sistema Just in time (justo a tiempo)

Sistema de obligaciones recprocas
Capitalismo micro

Principales crticas y debilidades que han sido identificadas para el modelo

Una crtica del modelo se establece en las oportunidades que muchos empleados
pueden tener gracias a las habilidades y destrezas que han conseguido, pero la
misma forma de contratacin termina por limitarlos, hacindolos parte integral de
los procesos en las empresas de por vida.
Sin embargo, la disciplina y compromiso que el talento humano debe tener, ha
sido un obstculo permanente en las empresas que lo consideran, repercutiendo
en el abandono inmediato del modelo en las empresas que lo han querido
implementar.

OPEX
PRECURSORES
Las bases de la excelencia operacional estn fundamentadas en los principios de
Toyotismo, por lo que entre los precursores de este modelo de produccin nos
encontramos autores como Shigeo Shingo, Taiichi Ohno, Eiyi Toyoda, quieres a su
vez se basaron en los principios del Dr. William Edwards Deming.
OPEX
DEFINICION: Excelencia operacional. Es una filosofa de liderazgo, trabajo en
equipo y resolucin de problemas que da como resultado la mejora continua en la
organizacin, a travs del enfoque en las necesidades del cliente, empowerment
de los empleados y la optimizacin de los procesos.
Busca conducir a las empresas a aumentar la productividad, la rentabilidad y la
competitividad en el mercado.

ANTECEDENTES

La excelencia operacional se basa en dos herramientas principales: la

manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) y el Six Sigma.
El Seis sigma fue introducido por primera vez en la empresa Motorola en 1987 por
un grupo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compaa.
La manufactura esbelta fue introducida en Japn por Taiichi Ohno y Eiji Toyoda
despus de la segunda guerra mundial, basada en los principio de Deming.

Eiji Toyoda visito una industria automotriz en Detroit, dirigida por el sistema
Fordista, donde el flujo normal era producir primero y vender despus.
Buscando soluciones a este paradigma, Eiji Toyoda y su especialista en
produccin Taichi Ohno, iniciaron un proceso de cambios en la produccin.
Entre las nuevas tcnicas implantadas se encontr la posibilidad de modificar
maquinas rpidamente durante la produccin, ampliando as la variedad del
producto.

CARACTERSTICAS
Proporcionar productos, servicios y soluciones que satisfagan las expectativas de
los clientes.
Llevar a cabo las operaciones de una manera eficiente y fiable.
Aplicar la mejora continua a productos, servicios y procesos como parte integrada
del desarrollo de la empresa y del mercado.

DNDE APLICA LA EXCELENCIA OPERATIVA?

En la cadena de valores
Aprovisionamiento
Produccin
Distribucin

La excelencia operacional se ha definido de muchas maneras, sin embargo, todas

las definiciones tienen en comn que la excelencia operacional conduce a una alta
calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicio competitivos a
los clientes.

DOS PODEROSAS INICIATIVAS

Lean Seis Sigma es la combinacin de dos poderosas iniciativas de mejora
continua que por s mismas tienen un alto potencial en la mejora de procesos.
Unidas en una misma iniciativa potencian su capacidad transformadora. Por un
lado Lean simplifica los procesos de manera radical eliminando todo tipo de
desperdicio y Seis Sigma ataca la variacin de los procesos y optimiza sus
funciones.
Lean aporta un componente de cambio cultural muy fuerte en las organizaciones y
Seis Sigma aporta un componente tcnico metodolgico muy slido.
Lean y Seis Sigma se complementan ampliamente e incluso en algunos casos
ambas iniciativas pueden utilizarse indistintamente.

La implantacin de un modelo de Operacin excelente, mediante tcnicas Lean

Manufacturing, Six Sigma, implica.
Centrarse en producto o servicio que estamos produciendo.
Centrarse en el cliente y en la demanda del mercado.
Orientacin a la mejora incremental o rpida.

Cambios organizativos segn necesidades y mercado.

Ser veloces y flexibles.

LOS 5 ELEMENTOS DE LA EXCELENCIA OPERATIVA

CALIDAD. Del producto o servicio generado.
RAPIDEZ. Tiempo transcurrido desde la peticin del cliente hasta la entrega.
FIABILIDAD. Cumplimiento sistemtico de los plazos acordados de entrega.
FLEXIBILIDAD. Capacidad para hacer cambios rpidamente (diseo, variedad,
volumen, fechas), etc.
COSTOS. Gestin de los procesos de transformacin para generar el producto o
servicio.

VECTORES DE ACTUALIZACIN
Mejora continua.
Aprendizaje continuo.
Reingeniera de procesos.
Organizacin por procesos crticos.
Objetivos estratgicos.
Costos ABC.
Anlisis de la competencia.
MEJORA CONTINUA
EL CICLO DE MEJORA CONTINUA
Seleccionar el rea de mejora.
Identificar los resultados y mtricos actuales.

Determinar las expectativas del cliente.

Describir el proceso actual.
Identificar las oportunidades de mejora.
Analizar las causas raz-diagnostico.
Probar e implantar soluciones.
Consolidar los resultados
VENTAJAS
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas o sea los productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos
innecesarios.
DESVENTAJAS
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes

APRENDIZAJE CONTINUO
Creacin de un entorno donde se fomenta el aprendizaje y el desarrollo del
conocimiento por la necesidad de producir innovaciones de manera continua para
elevar la ventaja competitiva.

REINGENIERIA DE PROCESOS
Anlisis de negocios desde la perspectiva de los procesos, en lugar de las
funciones y rediseo de los procesos para optimizar la eficiencia operativa.
Pasos:
Identificar los procesos a innovar.
Identificar los agentes de cambio.
Desarrollar la visin del proceso consistente en la estrategia de la empresa.
Comprender los procesos existentes.
Disear los nuevos procesos

ORGANIZACIN POR PROCESOS CRTICOS.

Gestin y estructuracin por procesos crticos en lugar de por funciones.

Enfoque tradicional: objetivos relativos

a productividad.
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
SCORECARD).
Nuevo
enfoque:(BALANCED
objetivos
para atender

a todos los grupos de inters de la

empresa.
Accionistas
Clientes
Empleados

COSTOS ABC (ACTIVITY BASED

COSTING).

Filosofa de asignacin de costos a las actividades de fabricacin o servicios

(basada en la cadena de valor y el anlisis de as actividades) para determinar el
costo de un determinado producto o servicio, y poder a su vez identificar qu
actividades aportan mayor o menor valor al mismo.

ANLISIS DE LA COMPETENCIA (BENCHMARKING)

Medicin contina de los productos y procesos de la organizacin frente a los
lderes de la competencia.

CONCLUSION
Es una filosofa de liderazgo, trabajo en equipo y resolucin de problemas
Da como resultado la mejora continua en la organizacin

A travs del enfoque en las necesidades del cliente empowerment

de los empleados y la optimizacin de los procesos