La estrategia:

Aplicacin e implicaciones en el
desarrollo organizacional

Autores:
Andrena Snchez
Luis Zulueta

La estrategia: Aplicacin e implicaciones en el desarrollo

organizacional
Para explicar lo que es la estrategia y su aplicacin empezaremos con varias
definiciones de lo que es el desarrollo organizacional (DO):
Para Burke (1982, en Cummings y Worley, 2007), el desarrollo organizacional es
un proceso planificado del cambio en la cultura de una empresa que se realiza
utilizando la tecnologa, la investigacin y la teora de las ciencias de la conducta.

Beer (1980, en Cummings y Worley, 2007), conceptualiza el DO como un proceso

global de obtencin de datos y diagnstico, de planeacin de la accin,
intervencin y evaluacin, cuyo fin es 1) aumentar la congruencia entre la
estructura, los procesos, las estrategias, las personas y la cultura; 2) aportar
soluciones nuevas y creativas y; 3) mejorar la capacidad de autorrenovacin.

Beckhard (1969 en Cummings y Worley, 2007), define el desarrollo organizacional

como: 1) un esfuerzo planificado, 2) de toda la empresa y 3) administrado desde
los altos niveles para 4) aumentar la eficiencia y salud de la empresa mediante 5)
intervenciones planificadas en procesos, aplicando el conocimiento de las ciencias
de la conducta.
Para Cummings y Worley (2007), el desarrollo organizacional es una aplicacin y
una transferencia global del conocimiento de las ciencias de la conducta al
desarrollo planificado, al mejoramiento y al reforzamiento de las estrategias, de las
estructuras y de los procesos que favorecen la eficiencia de las empresas.
Con esto se puede observar que el DO busca el crecimiento tanto de la empresa
como de sus empleados, utilizando estrategias para alcanzar objetivos que lleven
a la mejora de todos los procesos y por ende a incrementar la eficiencia.
Una herramienta importante para lograr el DO es la estrategia, es decir, los
mtodos que se emplean para llegar a un destino, o lograr un objetivo, es

anticiparse a los hechos teniendo acciones planificadas y orientadas al logro de

las metas propuestas.
Con estas definiciones ya empezamos a ver la relacin entre la estrategia y su
aplicacin en el desarrollo organizacional.
Una planificacin estratgica sigue cierta estructura para llevarse a cabo
adecuadamente, para entender mejor esto veremos un ejemplo de aplicacin:
Un grupo de 5 personas deciden ir a un paseo por la montaa y llegar a la cima,
mientras van subiendo llegan a un punto que desconocan y se consiguen varios
caminos, lo primero que hacen es analizar la situacin y observar los diferentes
caminos, los peligros y las ventajas; luego definen a donde quieren llegar, su meta
en este caso es la cima de la montaa; revisan el mapa y ven los diferentes
caminos, y se dan cuenta que algunos llevan al destino y otros no, descartan los
que no tienen salida, y definen el camino ms provechoso para llegar a la cima
asegurndose que las provisiones que tienen alcanza para todos durante el
recorrido elegido; establecen cuales son las acciones que tomaran durante el
camino, pararse para descansar, cuantas veces, qu hacer si alguien se lastima,
que lugares sern los ms apropiados para detenerse a descansar; se organizan
de acuerdo a sus capacidades para repartir responsabilidades; y por ltimo
definen quien se encargar del alimento, del agua, del kit primeros auxilios, de
guiar con el mapa, llevar brjula, etc. De esta forma lograron llegar a la cima con
xito, siguiendo una buena estrategia.
En este ejemplo podemos ver lo que Juan Gandolfo Gahan llama Los 6 pasos del
planeamiento estratgico, y como fueron aplicados, estos pasos se enumeran a
continuacin:
1. ANALIZAR LOS ESCENARIOS
Como primer paso del planeamiento estratgico se deben estudiar las
circunstancias y situaciones que nos rodean de manera de poder detectar las
oportunidades as como prever o anticipar los riesgos. Lo nico permanente es el

cambio, por lo cual las personas dentro de la organizacin como la propia

organizacin no estn exentas de estos y de all que es necesario saber conocer
en qu sentido ocurren u ocurrirn los cambios de escenarios para orientarnos
adecuadamente.

2. FORMULAR UNA VISIN DE FUTURO

Es necesario saber, tener claro y bien definido hacia dnde vamos o queremos ir,
si se establece de forma clara y precisa el destino al que deseamos dirigirnos, esta
visin nos permite desarrollar conductas y aptitudes proactivas, que nos servirn
como herramientas para hacer frente a los desafos que tendremos en frente para
alcanzar y materializar esa visin de futuro que nos hemos planteado.

3. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS MAS ADECUADAS

Las estrategias se pueden definir como las vas que deseamos tomar para
alcanzar el destino fijado en nuestra visin.
Un buen mapa de estrategias debe identificar distintas rutas posibles. Entre ellas,
elegiremos las ms convenientes, en funcin de la visin, el tiempo disponible, los
recursos necesarios y las oportunidades y los riesgos de cada alternativa
(GAHAN).

4. ASIGNAR UNA MISIN

La palabra misin hace a referencia a tarea y establece dos preguntas bsicas:
qu haremos? Y donde?, es el resultado de una visin previa que indica hacia
donde deseamos dirigirnos, as como de la

eleccin de las estrategias y/o

caminos que emplearemos para lograrla.

5. DISEAR UNA ESTRUCTURA ADECUADA

Se debe realizar una estructura de trabajo que se adecue de la mejor manera
posible a el desarrollo y xito de la misin, esta estructura puede ser funcional
divisional, por proyecto, internacional o una microempresa que trabaja en red con
otras empresas de mayor tamao.

6. PREPARAR EL PLAN DE ACCIN

Una vez definidos los objetivos asignados a cada miembro de la organizacin y a
cada rea, se obtiene y asigna los distintos recursos: humanos, equipos,
tecnolgicos y econmicos, luego se ponen en marcha todas las actividades
diarias monitoreando de manera constante (si es posible) los resultados.
Gahan tambin explica que las organizaciones ms exitosas actualmente estn
aplicando estrategias con respecto al tamao de las organizaciones y la duracin
del empleo, estn tercerizando cada vez ms su produccin, y descentralizando,
creando unidades ms pequeas y mucho ms eficientes. Esto tiene mucho
sentido, debido a que manejar grupos pequeos para realizar actividades las hace
ms eficientes, y fciles de orientar, as como delegarles su propia toma de
decisiones a las sucursales para evitar burocracia, y hacer ms eficientes los
tiempos de respuesta.
En oportunidades hemos podido ver de empresas que eran muy exitosas, que a
medida que fueron creciendo empezaron a generar prdidas, perdiendo
competitividad e incluso llegando a la quiebra, esto puede deberse a que la
velocidad de crecimiento industrial y en el mercado no se igual al crecimiento y
desarrollo organizacional, no emplearon herramientas para la planificacin
estratgica, o no las aplicaron correctamente, haciendo que la situacin se les
saliera de las manos.
Un ejemplo de esto es la GM, como explica Hitt, Hoskisson y Ireland en su libro
Administracin estratgica, lleg un punto en que GM por mantener muchas
plantas ensambladoras, ofrecer 8 marcas y alrededor de 89 modelos de
automviles, entre otros motivos, haba perdido entre el ao 2000 y mediados de
2005 el 74 % de su valor en el mercado. De haber reducido el nmero de marcas
y modelos, hacindose ms especializados en ciertos diseos para llegarle
directamente a un sector del mercado posiblemente hubiera podido evitar esta
situacin.

Las principales implicaciones de la estrategia se ven reflejadas en la conducta y

comportamiento de la organizacin que debe cambiar la manera en que participa y
comparte con la sociedad y con ella misma, pudiendo llegar a significar la
reorganizacin total de la organizacin para obtener mejores beneficios.

Segn Michael Cowley las organizaciones que aplican planeamiento estratgico

obtienen los siguientes beneficios:

1. Favorece el trabajo en equipo.

2. Favorece la percepcin de los cambios.
3. Desarrolla actividades proactivas
4. Optimiza los resultados econmicos y operativos
5. Asignan con mayor eficacia los recursos.

Garantizando de esta forma su existencia y perdurabilidad en el tiempo.

Un ejemplo de esto son compaas como Sony y Toyota que fueron pioneras en el
desarrollo de estructuras novedosas y creacin de lo que se conoce como
empresas elsticas y menos burocrticas reduciendo de esta manera los niveles
jerrquicos para que los lideres tengan mayor contacto con los dems integrantes
de la organizacin, adems ahorraron en costos operativos por medio de sistema
logsticos modernos acordados con sus proveedores (conocido como just in time)
para disminuir la necesidad de inventarios de materias primas y partes en
depsitos. Entre estas innovaciones, las empresas japonesas disearon
estructuras para proyectos especficos, que renuevan y modifican peridicamente
de acuerdo con sus prioridades estratgicas.

Para que esta forma de

organizacin especfica funcione adecuadamente, son imprescindibles una gran

precisin y un excelente nivel de comunicacin entre sus integrantes.

Otro ejemplo es Ford Motor Company que han adoptado un tipo de estructura
(conocidas en ingles como project management structures) en la cual participan de

manera coordinada distintos departamentos funcionales (Finanzas, Ingeniera,

Recursos Humanos, Produccin, Mercadeo, Etc) para encarar proyectos
especiales que requieren la formacin de equipos con profesionales de distintas
disciplinas. Esos equipos desarrollan sus propios planes estratgicos, que definen
su misin y sus objetivos especficos.

Muchas organizaciones con niveles de excelencia similares han adoptado este

tipo de estructuras de manera de adaptarse a los nuevos tiempos.

Conclusin
Prever situaciones y comportamientos futuros en las organizaciones es casi
imposible ya que no son sistemas aislados sino que estn condicionados por el
entorno y el comportamiento de los mercados mundiales, las polticas nacionales e
internacionales, etc, pero con una verdadera planificacin estratgica efectiva, con
una marcada tendencia al xito que le permita a las organizaciones adaptarse o
amoldarse a los diferentes escenarios posibles que se puedan presentar y
teniendo claros los objetivos a corto, mediano y largo plazo se estar preparado
para afrontar dichos cambios.

Es de vital importancia para la existencia, desarrollo, y crecimiento de cualquier

organizacin, la aplicacin de proyecciones a futuro y estudio de mercados en
base a anlisis de tendencias y/o comportamiento de los sistemas como parte de
una buena planificacin estratgica que se traducir en mejoras y/o disminucin
de prdidas que a corto o largo plazo sern garanta para alcanzar los objetivos
planteados en los lapsos establecidos permitiendo as continuar avanzando para
lograr nuevos objetivos o metas en la organizacin.

Se puede afirmar que resulta casi imposible la sostenibilidad de una organizacin

que no realice planificaciones estratgicas, ya que sin una planificacin se es ms
vulnerable a las dificultades o riesgos cotidianos y las decisiones y acciones se

ven condicionadas por los recursos con los que se disponga en el momento de
presentarse estos.

Para cerrar se dejan dos frases muy importantes para reflexionar, de dos grandes
estrategas militares de la historia, que aunque vienen de momentos de guerra
siempre son aplicables en la vida diaria y la vida empresarial:
El arte de la estrategia es de importancia vital para el pas. Es el terreno de la
vida y la muerte, el camino a la seguridad o la ruina.
Sun Tzu
Un plan no es nada, pero la planificacin lo es todo.
Dwight D. Eisenhower