1.

2 PROCESOS DE MEJORA APLICADOS

A MANTENIMIENTO

Presenta: MC JOS RAMN SOCA CABRERA

Introduccin
El fracaso de ms del 90% de los proyectos de
cualquier tipo se debe a la falta de atencin al factor
Gente
Los errores ms comunes que se cometen son los
siguientes:
Asignar al personal con menores capacidades
No escuchar las expectativas del personal
Forzar los resultados de los proyectos
No tener claras las expectativas sobre los resultados
esperados
Por ello cada proyecto requiere una adecuada
Administracin del Cambio (ADC).

Qu es la Administracin del Cambio (ADC)?

Es la correcta administracin de las expectativas de:
Los directivos
Los empleados involucrados en el proyecto y
Los empleados involucrados de forma indirecta en el
proyecto...
... acerca de ...
Los resultados esperados
El grado en que cada persona debe estar involucrada
dentro del proyecto
Los distintos pasos que deben seguirse dentro del
proyecto
... A travs de ...
Tcnicas de comunicacin, entrenamiento y desempeo
humano.

Etapas en la Administracin del Cambio

Enfoque
positivo

Enfoque
negativo

Internacionalizacin

Fase de
compromiso

Institucionalizacin
Adopcin
Instalacin piloto

Percepcin
positiva

Fase de
aceptacin

Entendimiento

Fase de
Preparacin

Conocimiento
Contacto

Aborto antes de la
implementacin
extensiva
Aborto antes de la
implementacin inicial

Decisin no implementada

Percepcin negativa

Confusin

Desconocimiento

Tiempo

Cmo entender el Cambio?

Etapas del cambio durante el
tiempo
Comienzo

Escala de respuesta emocional

0 a 10
0

10

Inmovilizacin

Negacin

Enojo

Negociacin

Depresin

Prueba

Aceptacin

10

Cmo entender el Cambio?

P
E
S
I
M
I
S
M
O

Salida

Pesimismo
informado

Optimismo sin
informacin

Realismo Esperanzado
Optimismo Informado

Implementacin
Asegurada

Tiempo

Qu pasa cuando esto se omite?

Existen casos en que el proyecto ya se termin y an no se han
alcanzado los resultados esperados.
Esto se debe principalmente a una mala planeacin de las
expectativas, por ello es importante revisar la cultura
organizacional que impera.
Los errores comunes son:
Mala administracin del desempeo
Comunicacin poco efectiva
Brechas entre las palabras y los hechos
Falta de claridad en las responsabilidades, roles y niveles de
autoridad
Personal con altos niveles de estrs y sobrecargas de trabajo
Patrocinio Negativo y/o Velado
Mala definicin de los procesos y las metas de los procesos

La cultura es parte fundamental

La Cultura puede ser definida como las creencias compartidas, aseveraciones,

paradigmas y comportamientos que adquieren los miembros de una organizacin a
travs del tiempo.
Trabajo en equipo
Planeacin y
toma de
decisiones

Estilos de
comunicacin

CULTURA
Smbolos,
lenguajes y
leyendas
Claridad en los
roles, puestos y la
estructura

Modelos de
liderazgo y
roles

Si la estrategia
define hacia donde
se dirige una
compaa, la cultura
determina el cmo,
y si es posible
llegar al lugar
deseado

Criterios para alcanzar el mximo desempeo en

cualquier proyecto de mejora en mantenimiento
Ser Medible
Tener Consistencia

Impactar al negocio

Contar con mtodos de medicin de los resultados esperados

Estar definidos de forma clara sin ambigedad
Los logros alcanzados deben mejorar los resultados del
negocio

Tener Claridad

Explicarse de manera fcil a audiencias internas y externas

Contar con periodos

de medicin

Ser medidos con la frecuencia adecuada

Ser comparables

Compararlos con el avance de los resultados pasados vs. el

presente

Ser Slidos

Evitar al mximo la manipulacin de los resultados

Focalizacin

Tener claro el avance que se requiere en cada etapa

Apoyos y ayudas que brinda una correcta

Administracin del Cambio
A identificar problemas y oportunidades de mejora.
A motivar la mejora continua a travs de resaltar las
metas y reconocer los logros extraordinarios.
A facilitar el mejor entendimiento de los roles de
todos los involucrados y el cmo contribuyen a los
objetivos estratgicos.
A motivar el trabajo en equipo a travs de metas de
equipo.
A proveer a cada individuo de una visin compartida
y de la informacin de soporte necesaria para la
toma de decisiones
A evaluar la efectividad de las soluciones
implementadas y a mejorar el proceso de solucin

Apoyos y ayudas que brinda una correcta

Administracin del Cambio
A confirmar y desarrollar medidas que el personal
comprenda y con las cuales est de acuerdo.
A identificar medidas consistentes y estndar.
A dar retroalimentacin sobre los logros alcanzados.
A definir patrones de accin para que los equipos se
focalicen en la solucin de los problemas.
A educar y motivar a la direccin y a la fuerza de
trabajo.
A tener medidas que cuantifiquen el nivel en que un
proceso y sus resultados ayudan al logro de los
objetivos globales.
Ayudar a que cada medida est enfocada al logro de
los resultados esperados.

Implicaciones que trae consigo la ADC al

implantarla en proyectos de mejora de Mantenimiento
Pasar de:

De

Operacional

Estratgico

Cualitativo

Cuantitativo

Policas

Socios

Corto Plazo

Largo Plazo

Administrativo

Consultor

Orientacin Funcional

Orientacin al Negocio

Focalizacin Interna

Enfocado al Cliente / Externos

Reactivo

Focalizados en la
Actividad

Proactivo

Focalizados en la Solucin

Herramientas de la Administracin Moderna del

Mantenimiento

Benchmarking
Calidad total
Empowerment
Downsizing
Coaching
Balanced scorecard
Capital intelectual
ABC costing
Espritu emprendedor
E-commerce
Just in time
Kanban
Franchising
Inteligencia emocional
Kaisen (Mejora Continua)
Imagen corporativa
Las siete s de Mckinsey
Las 5 S del Kaizen (ver kaizen)
Mentoring
Negociacin
Nueva empleabilidad
Outplacement
Outsourcing
Reingeniera

Trabajo en equipo
Competitividad
Desarrollo organizacional
Sistema de jalar
Clulas de manufactura
Control visual
Kanban
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Concepto de productividad total efectiva de
los equipos (PTEE)
Produccin Nivelada (Heijunka)
Verificacin de proceso (Jidoka)
Dispositivos para prevenir errores (Poka
Yoke)
Indicador Visual (Andon)
Cambio rpido de modelo (SMED)
6 Sigma
Manufactura Esbelta

BENCHMARKING
Conceptos:
Proceso de comparacin y medicin las operaciones
o procesos internos de una organizacin versus los
de un representante mejor de su clase y de su sector.
Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma
empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de
Benchmarking internos y descubrir as las mejores
prcticas de la organizacin.

BENCHMARKING
Conceptos
Es un proceso sistemtico, continuo de
investigacin y aprendizaje para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales
.

BENCHMARKING
Conceptos
Mtodo para el establecimiento de metas y
medidas de productividad con base en las
mejores prcticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prcticas contra
los competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la
industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).

Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base de que dentro de
una organizacin existen diferencias entre sus
distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos
pueden ser ms eficientes y eficaces que los
de otras reas de la misma empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y
procesos de los competidores directos de la
empresa y los compara con los propios.

Tipos de Benchmarking
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de
empresas no necesariamente de competencia directa.
Generalmente apunta a las funciones de Marketing,
Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.

Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son

las mismas con independencia en las disimilitudes de las
industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio
de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se
pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan
en la industria propia del investigador.

Fases del Benchmarking

Segn Spendolini.
Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus
necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito...
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la
funcin o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el
proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del
equipo, capacitarlos....
Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas.....
Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar
la informacin, analizar la informacin...
Aplicacin

xito del Benchmarking:

Bsqueda del cambio

Orientacin a la accin
Apertura frente a nuevas ideas
Concentracin en la mejora de las prcticas
Disciplina
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos

Benchmarking:
Bibliografa:
Michael J. Spendolini, 1994 .
Benchmarking. Ed. Norma.
Harold Konntz & Heinz Weihrich, 1998.
Administracin. Ed. McGrawHill.

CALIDAD TOTAL
Concepto:
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de
una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y
mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De
igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se
realizan dentro de la misma.
Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento
de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters
apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las
necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para
el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.

CALIDAD TOTAL
Introductores (Gures): Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, et
al.
Algunos elementos de un programa de Calidad Total:
Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
Visin de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Direccin.
Administracin participativa y trabajo en equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
Programa de capacitacin en todos los niveles de la empresa.
Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de
decisiones.

CALIDAD TOTAL
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se
necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido
y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las
operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor
agregado percibido por el cliente.
Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de
manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios,
se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr
dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir
ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin.

Factores Claves en la Calidad Total (Deming):

Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al

externo.
Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa
girando en torno a la calidad.
Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de
evaluar procesos y resultados, puntos crticos,
indicadores de costos...
Apoyo
sistemtico.
Liderar
el
proceso,
comunicaciones, sistemas gerenciales....
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar
necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....

Requerimientos:
Calidad Total
Todo integrante de la empresa debe estar informado y
comprometido en el logro de un buen desempeo.
Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los
propsitos planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de
calidad.
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten
a los clientes.
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos
de trabajo.
Diseo de procesos con calidad.
Reduccin de desperdicios, problemas y costos.

Herramientas Bsicas:
Calidad Total
K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis
estadsticas y una de anlisis) de la calidad:
1. El diagrama causaefecto.
2. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos.
3. Histograma.
4. Diagrama de Pareto.
5. Estratificacin.
6. Diagrama de dispersin.
7. Grficas de control.

14 principios de Deming:
Calidad Total
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y
el servicio.
2. Adaptar la nueva filosofa (de administracin).
3. No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la
calidad al producto desde el primer momento).
4. Terminar con los contratos de compra basados slo en el
precio (relacin de largo plazo con los proveedores).
5. Mejora continua y por siempre del sistema de produccin
y servicios.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor (lograr clima de confianza).

14 Principios de Deming:
Calidad Total
9.

Derribar barreras existentes entre las reas de staff

(trabajar en equipo ms que funcionalmente).
10. Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la
fuerza laboral (evitar relaciones adversarias).
11. Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar
en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad).
12. Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien
el trabajo.
13.
Instituir un programa riguroso de educacin y reentrenamiento.
14.
Tomar medidas para lograr la transformacin
(compromiso de la Alta Direccin).

Calidad Total

La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo

plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar
todo el proceso de mejoramiento continuo con
resultados a corto plazo.

La calidad total debe fortalecerse con otras

actividades de carcter estratgico como el
Benchmarking
para
obtener
informacin
comparativa de las mejores prcticas de trabajo.

Ciclo de Calidad Total

Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
O Ciclo : P,D,C,A) = Plan, Do, Contro, Act
Planificar: Visin de futuro, compromiso gerencial actual y
futuro....
Hacer: Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los
errores, ponerse las pilas....
Verificar: Deteccin de los puntos fuera de los lmites
prefijados y correcciones.
Actuar: Accin participativa y trabajo en equipo tanto al
interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al
exterior
de
la
empresa
(clientes,
proveedores,
distribuidores...)

Ideas sustentadoras de la Administracin de la

Calidad Total
Enfoque de sistemas.
Herramientas de la Administracin de Calidad
Total.
Dirigida al cliente.
Compromiso de la Direccin.
Participacin de empleados

Bibliografa
Rubn Rico. 1992. Calidad Estratgica Total.
Editorial Macchi. Argentina
Mary Walton. 1992. Como Administrar con el
Mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia.

EMPOWERMENT
Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido
de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decicional y entregarla a
trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la
toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin
de responsabilidad por sus acciones y tareas.

EMPOWERMENT
Fundamento:
Segn Koontz y Weichrich, funciona as:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no
se hace responsable por sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la
frustracin por parte de los subordinados, ya que
carecen del poder necesario para desempear las
actividades de las que son responsable.

EMPOWERMENT
Caractersticas:
Los trabajadores se sienten responsables no
slo por su tarea, sino por hacer que la
organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo
de solucin de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser
un simple duplicador de rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para
facilitar la tarea de sus integrantes.

EMPOWERMENT
Resultados:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de
iniciativas sobre hechos concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes
en las empresas.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los
integrantes de la empresa.

EMPOWERMENT
Resultados:
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones
inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a
empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es
parte importante en las actividades.

EMPOWERMENT
Desarrollando una actitud de Empowerment:
De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima,
quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser
responsables.
La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.
Redefina su poder. Establezca un mix de:
competencia, empata, jerarqua, etc.....
Lider: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

Bibliografa:
Harold Koontz y Heinz Weichrich, 1998.
Administracin. Ed. McGrawHill.

DOWNSIZING
Concepto:
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las
empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la
planta de personal para mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta
de personal, pero, en general expresa una serie de
estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking
(repensar la organizacin).

DOWNSIZING
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio
acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta
posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de
personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado,
ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y
alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para
eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin
posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de
criterios estratgicos basados en la idea de repensar la
empresa.

DOWNSIZING
Condiciones para un downsizing estratgico:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y
despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Etc...

DOWNSIZING
Ventajas:
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.
Conceptos Relacionados:
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a
consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad
estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del
cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.

DOWNSIZING
Principios bsicos del Rightsizing:
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no
agregue valor
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y
productivos
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la
actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor
a un decididor participativo. Obviamente esto requiere de un
compromiso por parte de las persona y de una administracin
estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una
administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento
de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la
administracin.

Bibliografa
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra,
Aneil K. 1995. Downsizing and redesining
organizations New York: Oxford University
Press.

COACHING
Concepto:
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un
proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a
directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para
las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching
se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se
benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un
equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un
fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir
y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los
jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.

COACHING
Para algunos, el coaching es una especie de
premio ya que est dirigido a personas o
profesionales ms valiosos y de ms inters
para la empresa. Por ello, las empresas utilizan
esta tcnica para los directivos en los que
quieren invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones
tendrn gran importancia para la empresa..

COACHING
Diferencia entre Coach y Consultor:
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems
de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los
puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a
establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un
trabajo psicolgico importante.
El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente
apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay ,
necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal para
quien recibe el servicio.
Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar

COACHING
Metodologa del Coaching.
1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de
ensear a la persona.
2. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.
3
Mostrar a la persona cmo se hace.
4. Observar mientras las personas practican el proceso.
5. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para
corregir errores o reforzar xitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a
igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo
comn.

ESPIRITU EMPRENDEDOR
Conceptos:
Un emprendedor
es alguien que se ocupa de llevar adelante un
emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial,
organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas
asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar
una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente.
El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la
excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo.
Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una
disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo
emprendimiento o negocio.
El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita
a crear un nuevo negocio (empresario) sino que adems puede utilizar sus
talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa
ya establecida.

ESPIRITU EMPRENDEDOR
Algunas caractersticas y atributos de los emprendedores:
Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn
emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se
hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha
llegado a establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o
distinguiran a una persona emprendedora.
Estas seran:
Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer
un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro.
Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si
mismo, entusiasmo, conviccin.
Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser
creativo y soador.
Nunca dejar de estar orientado a la accin

ESPIRITU EMPRENDEDOR
Que se resume en:
Nivel de autorrealizacin alto.
Bsqueda constante de la mejor forma.
Caractersticas humanas integrales.
Creatividad e innovacin.
Visin de futuro.
Pasin.
Voluntad.
Confianza en sus fortalezas.
Mentalidad positiva.
Ganador.
Determinado.
Soador.

ESPIRITU EMPRENDEDOR
Algunos obstculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an National
Policy):
Carencia de un proyecto viable.
Escaso conocimiento del mercado.
Falta de habilidades tcnicas.
Falta de capital inicial.
Carencia de conocimientos empresariales.
Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no
profesional.
Complacencia, falta de motivacin.
Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir un
riesgo de emprender.
Presiones de tiempo, distracciones.
Limitantes jurdicas, burocracia.
Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.
Patentes.

ESPIRITU EMPRENDEDOR
Caractersticas importantes:
Esfuerzo y persistencia.
Ven oportunidades donde otros no las ven.
Capacidad de trabajar en varios frentes.
Temprana aparicin del deseo de logro.
Aceptacin del riesgo.
Con iniciativa.
Visin positiva y proactiva del cambio.
Aprende y saca ventaja de sus errores.

LAS SIETE S DE McKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque
de las 7s, para el anlisis administrativo. Es una verdadera
lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la
estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras
que comienzan con ese, los factores vitales a tener en
cuenta y que actan en forma integrada.
Strategy. (Estrategia).
Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que
refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la
competencia. Se plantea como una adecuada accin y
asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la
empresa.

LAS SIETE S DE McKINSEY

Superordinate goals: (Metas Superiores).
Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores que comparten todos los
miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la
organizacin en el logro de objetivos comunes.
Skills: (Habilidades).
Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la
empresa hace mejor, as, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas
habilidades.
Structure: (Estructura).
Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan, obviamente la estrategia determinar la estructura y el diseo
organizacional, ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.
As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la
primera.

LAS SIETE S DE McKINSEY

Systems: (Sistemas).
Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia
(sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos,
controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte
adecuado para su logro.
Style: (Estilo).
La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones
relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la
organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con
la estrategia.

Staff: (Personal).
Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal
contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantenimiento y
desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

REINGENIERA
Concepto:
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones.
Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa
para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una
ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir
como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia
sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el
exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms
econmicos los procesos esenciales de la empresa.

REINGENIERA
El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:
La eficacia:
Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso
eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.
La confiabilidad:
Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad
del rendimiento sea siempre el mismo.
La eficiencia:
Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la
transformacin de los insumos en rendimientos.
El factor econmico:
Que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en
obtener el costo ms bajo posible.

REINGENIERA
Elementos dinmicos de la Reingeniera:
Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos
de procesos.
Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales (polivalencia).
Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y
decidisores.
Cambios en la formacin: Desde entrenados a educados.
Cambios en la evaluacin del desempeo: De compensacin por actividades a
compensacin por logros.
Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeo a desarrollo de
capacidades (competencias).
Cambios en el valor: Desde el jefe paga a el cliente es el que paga.
Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.
Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.
Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder.

REINGENIERA
7 pasos para la mejora de procesos:
Definir los lmites del proceso.
Observar los pasos del proceso.
Recolectar los datos relativos al proceso.
Analizar los datos recolectados.
Identificar las reas de mejora.
Desarrollar mejoras.
Implantar y vigilar las mejoras.

REINGENIERA
Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera:
Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus
procesos.
Conformarse con resultados sub-ptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingeniera.
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance.
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes.
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba.
No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras.
Concentrarse slo en el diseo.

TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPO DE TRABAJO
NATURAL
jefes no lderes.

EQUIPOS DE MEJORA
CONTINUA
liderazgo.

GRUPOS DE
TRABAJO POR
PROYECTO

EQUIPOS DE TRABAJO
AUTODIRIGIDOS

EQUIPOS DE
ALTO RENDIMIENTO

se rompen las barreras

departamentales.

realizan sus propias

vnculos afectivos de
funciones operacionales. tarea y alta relacin.

son de corta duracin.

disean su programa de
educacin.

se vuelven
multidisciplinarios.

compran sus insumos.

subcontratan.

la creatividad como meta.

madurez del colaborador.

perciben influencia de su
nivel superior.
habilidades bsicas de
relacin grupal.
necesitan aprobacin
previa de las mejoras que
van a enfrentar.
no necesita autorizacin
para realizar cambios.
se participa en forma
obligatoria.

trabajan dentro de su
rea de trabajo.

trabajan en base a
proyectos o problemas
especficos.

visin futurista.
trabajan miembros de
altas habilidades o
conocimientos.

se encuentran
conectados en red.
orientacin al cliente final
o a un proceso completo.
se trabaja con visin
compartida.

existen roles fijos.

herramientas avanzadas
para la toma de decisin
en equipo y
mantenimiento de las
relaciones
interpersonales maduras.

grupos pequeos y
metas comunes.

filosofa corporativa.
buscan cambios
profundos y
trascendentes.

comparten la informacin miembros

y los conocimientos.
interconectados.
trabajo mental e
inteligente.

COMPETITIVIDAD
Competitividad Nacional, la medida en que una nacin, bajo condiciones de
mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan
superar con xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y
an aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos
Esta definicin puede adaptarse al mbito organizacional, considerando
competitividad la medida en que una organizacin es capaz de producir bienes
y servicios de calidad, que logren xito y aceptacin en el mercado global.
Aadiendo adems que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y
efectividad.
Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de objetivos y
efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.

COMPETITIVIDAD
Elementos claves para la competitividad en la organizacin

Flexibilidad y adaptacin a los cambios.

Reflexin y anlisis.
Ruptura de paradigmas.
Cambio e Innovacin.
Proactividad.
Reestructuracin, reorganizacin y rediseo.
Evaluacin y revisin peridica de estrategias, procesos, sistemas.
Control, evaluacin y retroalimentacin en todos los niveles.
Capacidad de aprendizaje.
Orientacin a resultados.
Integracin de pensamiento accin.

COMPETITIVIDAD
Elementos claves para la competitividad en la organizacin

Valores compartidos.
Comunicacin abierta y fluida.
Intercambio de informacin.
Visin global.
Trabajo en equipo.
Enpowerment.
Liderazgo efectivo.
Oportunidades de desarrollo.
Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de
conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes,
motivos y caractersticas de personalidad que influyen directamente en el
rendimiento de un empleado, logrando un desempeo sobresaliente o
efectivo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Concepto:
Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y
organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de
cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard.
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado
desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o
prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal
en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos.
El trmino clave es cambio.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTEGRACIN DE
DATOS
POSTERIORES A LA
ACCIN

CONSULTA
IDENTIFICACIN
DEL PROBLEMA

CON EL ESPECIALISTA EN
D.O.

INTEGRACIN DE DATOS Y
DIAGNSTICO PRELIMINAR

7 PASOS
DIAGNSTICO
ACCIN

CONJUNTO

RETROALIMENTACIN

Bibliografa General

www.lean-6sigma.com
www.gestiopolis.com
www.ceroaverias.com
www.monografias.com
www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html
Bonilla Bravo, Carlos Alexis.
www.puntolog.com/foro/buzon/messages/6023.htm
www.ictnet.es/esp/comunidades/tqm/documentos/default.htm
Imai, Masaaki. www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm
www.gurusonline.tv/es/conteudos/imai.asp#topo
www.kaizen-institute.com
Gutirrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y
Aplicaciones. Quinta edicin. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey,
Nuevo Len, Mxico, 2000
K. Hodson William. Maynard, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II.
Cuarta edicin. Mac Graw Hill, Mxico, Septiembre de 2001