REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO

SANTIAGO MARIO
SEDE BARCELONA

Tiempos de Parada.

Profesora:

Bachilleres:

Ing. Ana Maita

Baez, Argenis C.I: 20.710.502

Rodrguez, Edward C.I:14.189.046
Rodrguez, Mayra C.I: 21.174.131
Rojas, Mary A. C.I: 20.873.669
Romero, Ernesto C.I: 18.280.099

Barcelona, Agosto del 2014.

1

INTRODUCCIN

La parada de planta es la intervencin planificada que se le realiza a una industria (lnea

de produccin), a fin de garantizar las ptimas condiciones de operatividad y por ende su
capacidad

de

produccin.

stas

proveen

la oportunidad nica

para

intervenir

los activos que normalmente no estn disponibles durante la operacin normal o que lo
estn en un breve o escaso perodo de parada. La capacidad de prdida debe de ser
recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta.

Cabe destacar, en los proyectos de paradas de plantas, la mayor demanda de

los recursos llegan cuando una planta en parada por un largo perodo de tiempo, lo que
implicar crear un horario o programa de mantenimiento. Por norma general, una larga
lista de trabajo se planifica en un perodo de tiempo, por lo que el plan de trabajo debe ser
modificado; se deben contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales
requeridos y las necesidades especiales.

INDICE
Pg.

Introduccin

Desarrollo

4 - 19

Conclusin

20

Bibliografa

21

Tiempo de parada
Tiempo durante el cual un recurso no es productivo.
En el sistema estndar se predefinen los tiempos de parada normalmente ms utilizados.
Junto con estos tiempos de parada predefinidos tambin puede definir los tiempos de
parada especficos del usuario.

Ejecucin de los programa de mantenimiento a partir de los tiempos de

parada
Al registrar elementos de tiempo de parada se asignan los tiempos de parada. Cada
elemento de tiempo de parada describe una clase de tiempo de parada predefinida. Para
algunos de los elementos de tiempo de parada existen tiempos por defecto para facilitar
su registro. Se calculan a partir de datos que provienen de diferentes componentes en el
sistema SAP. Los tiempos por defecto estn disponibles, por ejemplo, para vacaciones,
das no productivos, pausas, modificaciones de turno, preparacin, desmontaje,
reparacin y perodos de mantenimiento.
Los elementos de tiempo de parada se agrupan en clases que muestran las mismas
caractersticas o un mismo conjunto empresarial. Las clases estn predefinidas. No puede
crear clases propias. Tampoco puede modificar la asignacin de elementos de tiempo de
parada predefinidos a las clases.
Clases de tiempo de parada

Tiempo

de

parada Todos los tiempos de parada en fabricacin que puedan

asociado a fabricacin programarse como operaciones o fases, como la preparacin o

el tiempo de desmontaje.
Tiempo de parada no Averas de mquinas u otras averas como una disminucin de la
asociado a fabricacin capacidad, problemas de entorno o una infra cobertura de stocks
de material o de mano de obra.
Tiempo

de

parada La duracin de una orden completa que ocupe el recurso con un

asociado a la orden

propsito diferente al de la fabricacin, como los experimentos

en un recurso o el uso externo de un recurso.

Tiempo

de

parada Por ejemplo, actualizacin, pausas o cambios de turno.

asociado al puesto de
trabajo
Tiempo

de

parada Por ejemplo, vacaciones o festivos

asociado al centro
Otro tiempo de parada Otros tiempos de parada

Causas y consecuencias que se originan a partir de un programa de tiempo

de parada
Un diagrama de "espina de pescado" es una herramienta utilizada para facilitar el anlisis
de causa raz de un problema definido. El diagrama proporciona una forma estructurada
para registrar las causas potenciales durante el intercambio de ideas, ya que fomenta en
los equipos de anlisis a pensar en un problema de forma sistemtica y para ir ms
profundo a fin de descubrir las causas menos evidentes.
Puede ser usado para identificar las causas de:

Baja productividad de los trabajadores.

Excesivas detenciones.

Fallas recurrentes.

Trabajos repetidos.

Excesivo ausentismo.

Exceso de errores en el trabajo

Pasos para la construccin de un diagrama causa- efecto
Paso 1: decida la caracterstica de calidad y el efecto a ser estudiado. Este es usualmente
el efecto que necesita ser mejorado y controlado.
Paso 2: escriba el efecto destacado por una flecha.
Paso 3: identifique y escriba los factores principales que pueden afectar la caracterstica
de calidad mediante una flecha que apunte hacia la principal. En general se usa:

Mtodos, mquinas, materiales y fuerza laboral.

Lugar, procedimiento, personal y polticas.

Ambiente, proveedores, sistema y destrezas.

Mquinas, mtodos, materiales, mediciones, personal, y medio ambiente.

Equipo, procesos, personal, materiales, ambiente y administracin.

Paso 4: escriba en cada flecha para cada factor principal las causas directas y las subcausas detalladas.
Paso 5: verifique que estn todas las causas que podran influir en el efecto no deseado.
Ejemplo de un diagrama causa efecto

GRAFICO DE PARETO
Es la distribucin de frecuencias de un atributo ordenados por tamao de la frecuencia.
Ayuda a definir prioridades para que el curso de las acciones sean ms efectiva.
PRINCIPIO DE PARETO

El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen
a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
Categoras incluidas:

Clase A usualmente contiene el 20% del factor (causa) que estn causando el 75%
al 80% de los problemas.

Clase B contiene alrededor del 20% del factor que causa entre el 15% al 20% de
los problemas.

Clase C contiene el resto de los factores los cuales son muchas

Caractersticas principales
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.

Priorizacin
Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro de un grupo.

Unificacin de Criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia
un objetivo prioritario comn.

Carcter objetivo
Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos
objetivos y no en ideas subjetivas.
La grafica indica cual factor mejorar primeramente a fin de eliminar defectos y lograr la
mayor mejora posible
Pareto puede ser usado en:

Factores que limitan la productividad.

Fallas inducidas por los operadores.

Repuestos que causan los mayores atrasos.

Repuestos ms costosos.
Fallas que causan las mayores paradas.

Definicin de costo e importancia de la ejecucin de un programa de

mantenimiento
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Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o restaurar
un bien o un producto a un estado especifico. El sector de mantenimiento en la planta o
en la empresa puede ser considerado por algunos gerentes como un gasto, para otros
como una inversin en la proteccin del equipo fsico, y para algunos como
un seguro de produccin.

La actitud del gerente pasar

sus

empleados

(sean

mecnicos u operarios) afectando directamente en los resultados.

Costos en el Mantenimiento.
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para
un administrador una de sus principales tareas ser minimizar los costos, entonces es
importante conocer su componentes.
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categoras:

1) Los costos que tienen relacin directa con las operaciones de mantenimiento,
como ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de
subcontratacin, de almacenamiento y costos de capital.

2) Costos por prdidas de produccin a causa de las fallas de los equipos, por
disminucin de la tasa de produccin y prdidas por fallas en la calidad producto al mal
funcionamiento de los equipos. Costo global del mantenimiento
El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:
Costos Fijos: La caracterstica de este tipo de costos es que estos son independientes
del volumen de produccin o de ventas de la empresa, estos como su nombre lo dice son
fijos, dentro de este tipo de costos podemos destacar la mano de obra directa, los
alquileres, seguros, servicios, etc.
Los costos fijos en el mantenimiento estn compuestos principalmente por la mano de
obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo, predictivo,
hard time, as como todo gasto originado por el engrase de las mquinas o
mantenimiento.
Costos Variables: Estos costos tienen la particularidad de ser proporcionales a la
produccin realizada. Podemos destacar dentro de estos a costos como mano de obra
indirecta, materia prima, energa elctrica, adems de los costes variables que incluyen el
8

mantenimiento.
Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se deben tanto
al valor de los repuestos de almacn como a las amortizaciones de las mquinas
duplicadas para asegurar la produccin. El costo que supone los recambios de un
almacn para realizar reparaciones, es un desembolso para la empresa que limita su
liquidez. Si los recambios son utilizados con cierta frecuencia nos encontraremos con un
mal menor, dado a que esto es una inversin que hace la empresa para mantener la
capacidad productiva de la instalacin. Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho
tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un gasto que, en principio, no genera
ningn

beneficio

para

la

empresa.

Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o prdida de beneficio que la

empresa soporta por causas relacionadas directamente con el mantenimiento.

Curva de costes del proyecto. Curva de la "S"

La base inicial para el control de costes ser el presupuesto estimado aprobado para el
proyecto, debidamente estructurado y codificado.
El responsable del control recibir, de los responsables de la gestin de compras y con la
periodicidad establecida, el importe de los costes de cada actividad.
Previamente, se habr establecido la curva de costes del proyecto, en la que aparecen:

En ordenadas, las cantidades estimadas que se gastarn en cada perodo

(normalmente, cada mes).

En abscisas, los meses establecidos para finalizar el proyecto.

Para dibujar la curva de costes se debe haber:

Aprobado la programacin inicial.

Conocido el desarrollo en el tiempo de las actividades y sus costes

estimados.
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A partir de esta curva se dibuja la curva de costes acumulados o "curva de la S", que
indica, para cada momento del desarrollo del proyecto, el importe del coste acumulado
previsto. Como caso particular de las posibles curvas, hay que mencionar el de la
envolvente PT, tal y como aparece en la figura.

Un mismo proyecto puede tener distintas curvas de costes acumulados, sin que vare el
coste total y con independencia de criterios financieros. Cuando todas las actividades se
inician en la fecha ms temprana, se obtiene la curva P; cuando lo hacen en la ms
tarda, se obtiene la T.
Cualquier otra posibilidad da una curva entre la P y la T, por lo que la curva PT es la
envolvente de todas las curvas de costes acumulados posibles, que realizaran el
proyecto en el mismo tiempo y con los mismos costes.
Sin embargo, desde el punto de vista financiero, es ms conveniente aproximarse a la
curva T, ya que supone el mximo ahorro de intereses, por disponer los pagos en la fecha
ms lejana dentro del plazo deseado.

10

En todo momento del proyecto pueden compararse el coste total real y el previsto para
ese momento, y ver si se cumple el presupuesto. Esto puede dar lugar a un error, que es
comparar valores del coste que no corresponden a la misma cantidad de trabajo realizado
Adems, este anlisis permite otra conclusin: si el trabajo realizado no coincide con el
previsto para esa fecha, variar el plazo de finalizacin fijado. Como normalmente.
Por ello se introduce el concepto de valor ganado, que es el valor del trabajo realmente
realizado en el momento del anlisis, y que no tiene por qu coincidir con el coste real
invertido hasta ese momento. el trabajo realizado es menor que el previsto, si no se toman
medidas adecuadas, habr un retraso en la terminacin del proyecto.
La primera versin de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto
inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El
objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. Esta
curva indica que porcentaje de avance fsico de trabajo es ms bajo al inicio y al final de la
actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para
familiarizarse con la documentacin, necesidades del cliente y crear el ambiente
motivacional sobre el cul se desarrollar el proyecto.

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Distribucin de recursos
Cada aplicacin considera el nodo local como una cache de los recursos disponibles en
todo el sistema distribuido. En el caso de aplicaciones centralizadas, estas se limitan a
utilizar dicha cache ignorando la ubicacin de los recursos (pensando que son locales).
En cambio, las distribuidas pueden solicitar la asignacin de recursos en las ubicaciones
que deseen y controlar la revocacin de tal modo que se mantengan en el nodo local (en
la cache) los recursos convenientes (revocando primero aquellos recursos que sea ms
barato traer al nodo local, y no aquellos que sea costoso volver a obtener debido a su
ubicacin u otros factores). En este sentido es crucial que el kernel permita a las
aplicaciones escoger las unidades de recurso que han de revocarse, de otro modo el
sistema escoger el mismo las unidades a revocar y ello sin tener una idea exacta de
para que se emplea cada una de ellas.
Sorprendentemente, en un DAMN, no hay un nico modelo de distribucin de recursos. El
kernel permite que peticiones locales al sistema puedan operar con recursos remotos, eso
es todo lo que hace.
Por un lado, una aplicacin centralizada se puede distribuir ``automticamente''
interponiendo entre ella y el sistema un algoritmo distribuido de asignacin y revocacin
de recursos. De este modo la distribucin ser como sigue:

Ante una peticin de recursos, el algoritmo de asignacin puede solicitar recursos

remotos (o locales) al kernel.

La aplicacin realizara peticiones al sistema empleando dichos recursos de

manera transparente. Sean estos locales o remotos, el kernel atender las
peticiones.

Ante una eventual revocacin, el algoritmo de revocacin empleado puede optar

por eliminar primero los recursos que sean ms ``baratos'' en trminos de posicin
y uso.

Por otro lado, una aplicacin distribuida puede emplear algoritmos especficos de
asignacin y revocacin sin necesidad de conformarse con un algoritmo general que
funcione bien en el caso medio.
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Un posible modelo para implementar estos algoritmos de asignacin y revocacin podr

ser el campo computacional, donde las relaciones entre distintos objetos se tienen en
cuenta para crear, destruir y migrar objetos.
Por ltimo, conviene dejar claro que en un DAMN no se distribuyen las IPCs, esto no se lo
permiten interacciones entre elementos en distintos nodos. Para cualquier servicio del
sistema, la operacin se procesa en el nodo local tanto como sea posible. Cuando el
sistema ve que el recurso es remoto es la propia implementacin del servicio la que
contacta con el nodo remoto usando protocolos especficos de cada aplicacin (esto es,
realizando una up-call). Esto no es lo mismo que emplear una IPC distribuida que alcanza
un ncleo remoto sin que el local se entere de ello. Si se distribuyen solo las IPCs
podemos tener problemas en el uso de referencias a memoria de usuario en las llamadas
al sistema (una referencia local no es vlida en el nodo remoto). Estas pueden ocasionar
mensajes extra en la red o el envo de datos innecesarios.

Cuentas y controles de costo

Para obtener el costo de produccin de un producto, se puede visualizar mejor con un
ejemplo:
Para obtener los costos de Fabricacin de la Joyera, se deben considerar en el precio los
siguientes puntos importantes, los cuales se distribuirn de manera proporcional en el
nmero de piezas que un taller pueda producir en un mes.
a) Costo de los materiales, rentas y salarios.
b) Porcentaje de Ganancia para el accionista.
c) Porcentaje de Ganancia para su Taller.
d) Porcentaje de Ganancia del distribuidor (promedio 15 %).
e) Porcentaje de Ganancia de la tienda (promedio 50 %).

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Si sus diseos los vende directamente al pblico su nivel de ganancia ser mucho mayor,
ya que no tendr que dar porcentajes a personas intermediarias como son las tiendas y
los distribuidores.
EJEMPLO de cmo calcular el costo de produccin Para una persona que trabaja sola en
un taller de joyera instalado en su casa.
COSTOS:
a) Alquiler: $ 50 /mes (renta aproximada del espacio que ocupa su taller dentro de su
casa).
b) Electricidad: $ 10 /mes (gasto promedio mensual de los equipos de joyera).
Si esta persona produce sin ayuda, 80 pares de aretes de plata mes, de 10 gr. el par.
Entonces los costos de los materiales seran aproximadamente:
c) Plata: 800 gr. de los aretes + 40 gr. de prdida de plata (5%) = 840 gr. de plata, el cul
tenda un costo aproximado de $160 (Considerando el costo de la plata por kilogramo de
$190)
d) Materiales: Aproximadamente $ 60, por el costo de materiales necesarios para producir
los 80 pares de aretes. Estos materiales sor por ejemplo: soluciones, seguetas, pasta de
pulir, mantas, envolturas, etc.
Por tanto los costos mensuales para producir 80 pares de aretes de plata de 10 gr. cada
uno son de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata+ $60 Materiales = TOTAL: $ 280.
e) Ganancia del taller (15 %) para que este crezca y/o pague reparaciones o
mantenimiento de los equipos. El 15 % de $280 es $ 42.
El costo de los aretes es de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata + $60 Materiales +$42
Ganancia del Taller = TOTAL: $ 322.
As, el costo de produccin de los aretes sera de $ 4 por cada uno (se divide $ 322 entre
80 pares de aretes).

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Si los aretes se venden a una tienda, se tiene que contemplar la ganancia del 50% para la
tienda y 50% para el/la artesano(a). Por tanto el precio de los aretes sera de: $ 16 cada
par de aretes, En este ejemplo la tienda tiene una ganancia de $ 8, y el artesano(a) de $
4.
Como se observa siempre los intermediarios como son las tiendas ganan ms que la
persona que fabric la joya. Por esto es siempre ms recomendable tratar de vender
directamente la joyera al pblico para que as la ganancia sea mucho ms alta.
Si se vende la joyera directamente al pblico, se recomienda darla ms econmica que el
precio ofertado en las tiendas, para que el pblico vea en su producto un precio atractivo.
En el ejemplo, el precio al pblico del par de aretes vendido directamente sera razonable
a $12, lo cual representa aproximadamente un 30% de descuento del precio que se
pagara por estos mismos aretes si se comprara en la tienda ($ 16); y la ganancia para
usted sera de $ 8 por cada par de aretes, lo cual representa el doble que si se vendiera la
joyera a una tienda.

Tiempo de presupuesto
PLANIFICACIN DEL COSTO DE PRODUCCIN
El objetivo fundamental de la planificacin del costo de produccin, consiste en la
determinacin previa de los gastos indispensables para obtener un volumen dado de
produccin y entrega de cada tipo y de toda la produccin de la empresa, con la calidad
establecida.
Asimismo, la magnitud del costo planificado se utiliza en:

La confeccin de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su

actividad econmico-productiva.

La valoracin de la efectividad econmica de las diferentes medidas tcnicoorganizativas y de la produccin en su conjunto.

La valoracin de la eficiencia econmica obtenida en cada una de las reas de la

empresa (talleres, establecimientos, brigadas).

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Los anlisis de eficiencia a tomar en cuenta al formar los precios de cualquier tipo
de produccin.

El costo planificado se determina en la empresa mediante los clculos tcnicoeconmicos de la magnitud de los gastos para la fabricacin de toda la produccin y de
cada tipo de artculo que compone el surtido de la misma.
En la medicin de la efectividad del plan y en su ejecucin, se emplean los indicadores
del costo por unidad de produccin en las producciones comparables y costo por peso de
produccin bruta y mercantil, para el nivel de actividad total de la empresa.
MTODOS DE PLANIFICACIN
Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la
necesidad de vincular directamente a los obreros y trabajadores en la elaboracin del plan
de costo y fundamentalmente en los compromisos de su reduccin para alcanzar una
mayor eficiencia productiva, el nfasis mayor debe concentrarse en la utilizacin del
mtodo que ms responda a esta exigencia. En tal sentido, de los mtodos existentes, el
ms adecuado es el normativo, a travs de los presupuestos de gastos por rea de
responsabilidad.
En el caso de empresas con muchos surtidos o al efectuarse clculos para la confeccin
de planes perspectivos, puede tambin utilizarse el mtodo de clculo analtico aunque
resulta ms complejo, requirindose un nivel de aseguramiento tcnico superior.

Mtodo Normativo.
El mtodo normativo consiste en la aplicacin de normas y normativas fundamentadas en
la utilizacin de los equipos, materiales, combustibles, de fuerza de trabajo, etc.

Este mtodo posibilita la compatibilizacin del Plan de Costo con el resto de los Planes
Tcnico-Productivos y con el costo planificado por cada rea estructural de la empresa.
El mtodo presenta dos vas de clculo que se complementan. Estas son:

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 Presupuestos de gastos
Costo unitario

a-

Presupuestos de gastos

Los presupuestos de gastos permiten resumir y reflejar en trminos monetarios los

recursos a emplear, preferiblemente sobre la base de las normas y normativas, o de no
existir stas, sobre ndices establecidos a partir del comportamiento histrico y la inclusin
de las medidas de reduccin de gastos.

La utilizacin de estos presupuestos permite controlar y analizar ms racionalmente el uso

de los recursos materiales, laborales y financieros existentes en las condiciones previstas
en el plan.

La elaboracin y apertura del presupuesto de la empresa por reas de responsabilidad

(establecimiento, taller, brigada, etc.) permite el control de los gastos en el proceso
productivo y en cada una de las dependencias participantes. Esto contribuye al logro de
un plan ms objetivo, facilitando el anlisis y discusin con los trabajadores, los cuales
jugarn un papel activo en su control, en la bsqueda de mayor eficiencia y en su
medicin.

b- Costo unitario.

Con vistas a asegurar el correcto anlisis del comportamiento de la eficiencia productiva

en cada unidad de producto elaborado o en proceso, es necesario el clculo del costo
unitario, mediante las normativas de consumo, fuerza de trabajo y otros gastos, de los
productos o grupos de productos homogneos producidos por la empresa.

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Para los artculos ms importantes que componen el surtido de produccin o grupos

homogneos de productos, se confecciona la ficha de costo, utilizando para su clculo,
las normas y normativas de consumo y de fuerza de trabajo, as como las cuotas para la
aplicacin de gastos indirectos previamente establecidas.

Es decir, que la informacin necesaria para la elaboracin de las fichas de costo se basa
en la utilizacin de las normas de las partidas directas, las cuales tienen su reflejo en los
presupuestos de gastos de las actividades principales y la utilizacin de cuotas de gastos
de las partidas indirectas, determinadas a partir de los presupuestos de gastos de las
actividades de servicios, direccin, etc.

La hoja de costo planificado muestra de forma sinttica, el costo unitario por partidas del
perodo que se planifica y su dinmica con respecto a costos unitarios de perodos
anteriores.

Las fichas de costo se elaboran por partidas y reflejan el costo unitario de cada producto o
grupo de ellos y pueden elaborarse tanto para los productos finales, como para los
intermedios o semielaborados.

2- Mtodo de Clculo Analtico.

Este mtodo resulta ms complejo que el normativo, pudiendo utilizarse
fundamentalmente para la planificacin anual en empresas con muchos surtidos de
produccin. Se basa en la reduccin del costo para un perodo determinado, teniendo en
cuenta la influencia de factores tcnico-econmicos y variaciones de las condiciones de
trabajo en el perodo que se planifica.

Para la aplicacin de este mtodo se toman en consideracin los ahorros o economa

resultantes de la aplicacin de medidas tcnico organizativas. Sobre esta base se hace
18

necesario tener en las empresas una correcta planificacin y registro de los gastos de
perodos anteriores, ya que el mismo establece un nexo de continuidad entre el perodo
base y el planificado, reconocindose tambin el carcter ininterrumpido del proceso
productivo.

No obstante la posibilidad de una mayor rapidez en el clculo, este mtodo presupone la

existencia de series histricas confiables, as como normas y normativas tcnicamente
argumentadas, adems de tener confeccionados los presupuestos de gastos y fichas de
costo del ao base

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CONCLUSIN
El mantenimiento mayor o parada de planta se programa por lo general una vez al ao
como parte de las actividades del mantenimiento preventivo, claro esto no excepta al
mantenimiento correctivo.
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen
a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la
necesidad de vincular directamente a los trabajadores en la elaboracin del plan de costo
y fundamentalmente en los compromisos de su reduccin para alcanzar una mayor
eficiencia productiva.

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BIBLIOGRAFA

https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=tiempo+de+parada+
https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=curva+de+costo+y+proyecto
https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=distribuci%C3%B3n+de+recursos
https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=tiempo+de+propuesta

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