Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria

Universidad Nacional Experimental Rmulo Gallegos
rea de Ciencias Econmicas
San Juan de los Morros, Estado Gurico

Profesora:

Bachilleres:

Juana Caggi

lvarez, Jos David C.I. 22.292.392

Ctedra:

Fermn, Iraima C.I. 14.052.585

Procesos Administrativos
Contadura Pblica T1

Hernndez, Guzmer C.I. 23.663.309

Montero, Alexandrina C.I. 26.151.317
Paneccasio, Andreina C.I. 20.057.199
Villanueva, Benexis C.I. 23.919.891

San Juan de los Morros, 12 de Mayo de 2014

Introduccin

Las verdaderas organizaciones de xito son aquellas que le dan

importancia a la comunicacin y la correcta transferencia de informacin, ya que a
travs de ellas se mejora el ambiente comunicativo y el clima laboral; es decir, se
dinamizan y animan las acciones individuales/colectivas con el objetivo de lograr
la integracin de esfuerzos y el fortalecimiento de la organizacin.
La correcta transferencia y uso de informacin garantizan el conocimiento
e identificacin con la organizacin, ya que logra que cada uno de los miembros
se sienta tomado en cuenta para el desarrollo de las metas de la organizacin.

ndice

Introduccin

Comunicacin Organizacional
Comunicacin efectiva dentro y fuera de la comunicacin
Perspectivas de la comunicacin Organizacional

Proceso de Comunicacin
Estructura comn de la comunicacin
Tipos de comunicacin

Barreras de la Comunicacin Eficaz

Filtrado
Percepcin selectiva
Sobrecarga de informacin
Emociones
Lenguaje
Ansiedad por la comunicacin

Manejo de Equipos de Trabajo

Fases de un equipo de trabajo
Ventajas de trabajar en equipos
Cualidades que hacen posible que un equipo tenga alto
rendimiento

11

Importancia de los Equipos de Trabajo

Los roles de los participantes
La comunicacin
Liderazgo
Compensacin
Compromiso

14

Marcos para la Eficiencia de los Equipos de Trabajo

Administracin del entorno del equipo
La administracin del mismo equipo
Facilitacin de la operacin

16

Procesos Internos del Equipo

Etapas de desarrollo

20

 Sentimientos que a menudo influyen en la efectividad y en la

cohesin
Normas de conducta
Diagnstico del mal desempeo del Equipo
Diseo del equipo
Cultura
Seleccin de los miembros
Capacitacin del equipo

24

Anexos

27

Conclusin

29

Bibliografa

30

Comunicacin Organizacional

La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y

recepcin de mensajes dentro de una organizacin compleja. Dicho proceso puede
ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo,
entre organizaciones.
Tambin, la comunicacin organizacional es una herramienta de trabajo
que permite el movimiento de la informacin en las organizaciones para
relacionar las necesidades e intereses de sta, con los de su personal y con la
sociedad. De igual manera, permite conocer al recurso humano y evaluar su
desempeo y productividad, a travs de entrevistas y recorridos por las diversas
reas de trabajo. Por su parte, en las organizaciones, los mecanismos de
comunicacin deben estar debidamente estructurados, para que la informacin sea
difundida de manera clara y oportuna.
Segn Abraham Nosnik, mexicano, licenciado en comunicacin, para que
la comunicacin sea efectiva dentro y fuera de la organizacin debe ser:
Abierta: funciona para comunicarse con el exterior, sta hace referencia al
medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto al pblico
interno como externo.
Evolutiva: su enfoque es en la comunicacin imprevista que se genera dentro
de una organizacin.
Flexible: permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal.
Multidireccional: se refiere a la comunicacin de arriba hacia abajo, de abajo
hacia arriba, transversal, interna, externa, entre otras.
Instrumentada: usa herramientas, soportes, dispositivos, para garantizar la
efectividad del flujo de informacin.

Por otra parte, la comunicacin organizacional se puede ver desde 5

perspectivas:
5

1. Comunicacin interna: se refiere a las actividades que se realizan dentro de

una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la
empresa, a travs de la circulacin de mensajes que se originan mediante
diversos medios de comunicacin empleados por ella, con el objeto de proveer
comunicacin, unin y motivacin para as alcanzar las metas establecidas por
la organizacin.
2. Comunicacin Externa: tiene que ver con aquellas comunicaciones que estn
dirigidas a sus pblicos externos, con el objetivo de mantener o perfeccionar
las relaciones pblicas, y as poder proyectar una mejor imagen corporativa de
la organizacin.
3. Relaciones Pblicas: tiene que ver con las diversas actividades/programas de
comunicacin que se disean para mantener buenas relaciones con los
diferentes pblicos que forman la organizacin
4. Publicidad: son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos
medios masivos de comunicacin, que tienen por objeto incrementar la venta
de productos y/o servicios de la organizacin.
5. Publicidad Institucional: es considerada como una herramienta de las
relaciones pblicas; ya que evoca en el pblico una imagen favorable de la
organizacin.
Proceso de Comunicacin
Es la transmisin de informacin y comprensin mediante smbolos orales
y no orales.
Entre los procesos de comunicacin, interviene las estructuras comunes de
comunicacin, emisor- mensaje receptor y por ende la retroalimentacin. Dentro
de una organizacin puede existir diversos tipos de comunicacin, entre ellos est
la formal y la informal.
La comunicacin en la empresa es eje fundamental para la productividad,
pues una comunicacin eficaz permite la optimizacin de las actividades a
realizar, pues el que exista una buena comunicacin permite que se construya un
buen clima organizacional y adems permite que los individuos se sientan
involucrados con la organizacin.

Estructura comn de la comunicacin:

Emisor: es el individuo que enva el mensaje, con ideas, intenciones,
informacin y cuyo objetivo es comunicarse.
Receptor: es la persona que interpreta el mensaje enviado por el emisor.
Mensaje: es la informacin que se espera comunicar. Un mensaje puede ser
cualquier cosa: un texto, obra de arte, gestos, emociones, silencios. Cualquier
forma de expresin es un mensaje en potencia.
Medio: es forma como se enva el mensaje. Seleccionarlo bien es vital para una
comunicacin eficaz. Los medios pueden: la radio, la televisin, el peridico,
una revista, etc.
Retroinformacin: permite determinar si se ha recibido el mensaje y si ha dado
lugar a la respuesta buscada. En otras palabras, es el efecto, la respuesta o
reaccin de la informacin transmitida.

Diversos tipos de comunicacin:

1. Teniendo en cuenta si la comunicacin se efecta dentro o fuera de la
estructura jerrquica de la empresa, hablamos de:
Comunicacin formal: es la propia organizacin la que establece las vas de
comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos.
Se emplea para transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas
con el trabajo.
Comunicacin Informal: es la que surge espontneamente entre los miembros
de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces
oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites y en ocasiones permite
obtener informacin adicional

2. Teniendo en cuenta la direccin del mensaje dentro de la empresa, hablamos

de:
Comunicacin descendente: va desde las personas superiores jerrquicamente
alas de menor posicin. Sus formas ms habituales son los memorndum, las
instrucciones, las definiciones de poltica, etc. En general es inadecuada en las
organizaciones e inexacta.
Comunicacin ascendente: los empleados transmiten mensajes a sus
superiores. Segn los estudios es el canal de comunicacin ms ineficaz en las
organizaciones. Los de arriba suelen no contestar y a los subordinados se les
hace difcil comunicarse en forma eficaz. Sus formas ms habituales son los
buzones de sugerencias, las reuniones de grupos y presentaciones de quejas. Es
importante para tomar decisiones coherentes.
Comunicacin Horizontal: es la que fluye entre funciones y es necesaria para
coordinar e integrar los distintos trabajos en la organizacin.
Comunicacin Diagonal: es la menos usada. Es la que cruza distintas
funciones y niveles de una organizacin. Aparece cuando no es posible
comunicarse en forma vertical u horizontal.

Barreras de la Comunicacin Eficaz

Se entiende por barrera de la comunicacin a todos aquellos factores que
impiden la comunicacin, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso
mediante el cual se llevan a cabo los procesos comunicativos, y que es necesario
detectarlos para evitarlos y lograr una comunicacin eficaz.
Diversas barreras retardan o distorsionan la comunicacin como:
a. Filtrado: el filtrado se refiere a la manipulacin deliberada de la informacin
por parte del emisor de modo que aparezca ms favorablemente a los ojos del
receptor.
El determinante principal del filtrado es el nmero de niveles en la
estructura de una organizacin. Entre ms niveles verticales haya en la
jerarqua de la organizacin, ms oportunidades hay para el filtrado. Pero es de
esperarse que haya filtrado en cualquier lugar en donde haya diferencias de
estatus. Factores como el miedo a dar malas noticias y el deseo de agradar al
jefe llevan a los empleados a decir a los superiores lo que stos quieren or,
distorsionando las comunicaciones ascendentes.
b. Percepcin selectiva: en el proceso de la comunicacin los receptores ven y
escuchan

selectivamente

basados

en

sus

necesidades,

motivaciones,

experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores

tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones
conforme decodifican el mensaje. El entrevistador que espera que un candidato
ponga a su familia antes que su carrera, es probable que vea esa actitud en
todos los solicitantes sin que importe si ellos de verdad opinan as.
c. Sobrecarga de informacin: los individuos tienen una capacidad finita para
procesar informacin. Cuando la informacin con la que tenemos que trabajar
excede esta capacidad, el resultado es la sobrecarga de informacin; y con los
correos electrnicos, mensajera instantnea de llamadas telefnicas, faxes,

reuniones y la necesidad de mantenerse actualizada el campo profesional

propio, el potencial para que los gerentes y profesionales actuales padezcan la
sobrecarga de informacin es muy alto.
d. Emociones: la forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir un
mensaje influir en el modo en que la interprete. El mismo mensaje recibido
cuando se est enojado o distrado con frecuencia se interpreta de manera
diferente que cuando se est contento. Las emociones extremas como el jbilo
y la depresin entorpecen la comunicacin efectiva, ya que en esos casos
somos ms propensos a descuidar nuestros procesos de pensamientos
nacionales objetivos a cambio de los juicios emocionales.

e. Lenguaje: Las palabras tienen significados distintos para diversas personas. La

edad, educacin y antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias
que influyen en el lenguaje que usa una persona y las definiciones que sta da a
las palabras. Los emisores tienden a suponer que las palabras y trminos que
utilizan, significan lo mismo para el receptor que para ellos, pero sta
deduccin suele ser incorrecta, ya que aunque ambos hablen el mismo idioma,
por lo general, no lo usan de manera uniforme. En una organizacin, los
empleados tienen diversos orgenes y las personas de cada lugar usan trminos
y giros peculiares de su regin, la existencia de niveles verticales tambin
causa problemas de lenguaje.

f. Ansiedad por la comunicacin: Otra barrera importante para la comunicacin

eficaz es que algunas personas de la poblacin sufren de ansiedad, miedo a la
comunicacin. Aunque muchas personas se sienten aterradas de tener que
hablar frente a un grupo, el miedo a la comunicacin es un problema mucho
ms grave porque afecta a toda una categora de tcnicas de comunicacin. Las
personas que sufren este trastorno experimentan tensin y ansiedad
injustificada ante la comunicacin oral o escrita. Por ejemplo, a quienes temen
a la comunicacin oral se les dificulta enormemente hablar en persona con los
10

dems o se sienten muy ansiosos si tienen que usar el telfono. En

consecuencia, recurren a memorandos o faxes para comunicar un mensaje
cuando el telfono seria no solo ms rpido sino tambin ms apropiado.
Manejo de los equipos de trabajo
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para
lograr una meta en comn.
El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden
ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades,
informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo
integran.
Fases de un equipo de trabajo:
Trabajar en equipo no es fcil. Tampoco lo es dirigirlo. Generalmente es
necesario contar con un asesor externo al equipo que ayude a ste y a sus
componentes a desplegar las habilidades y tcnicas necesarias para alcanzar las
metas.
Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que
atraviesa un equipo de trabajo. Hace varias dcadas, un buen nmero de
investigadores y expertos en dinmica de grupos describieron y explicaron cmo
se desarrollan y maduran los grupos.
En aos posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban
la existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos.
Formacin: Durante esta primera fase, los componentes del grupo "tantean"
las normas del equipo e intentan definir los lmites de sus tareas.
Agitacin: En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar
la posicin que cada uno tendr en el equipo, lo que provocar respuestas
emocionales.

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 Normalizacin: El tercer momento representa un momento para el cambio en

el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los
miembros

buena

voluntad

para

expresar

sus

opiniones

ideas

constructivamente.
Realizacin: En la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de
unidad en la ejecucin de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando
progresos reales.
Ventajas de trabajar en equipo:
Ms motivacin: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los
miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de auto-eficacia y pertenencia al grupo.
Mayor compromiso: Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete
con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
Ms ideas: El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan
juntas tiene como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que
cuando una persona trabaja en solitario.

Ms creatividad: La creatividad es estimulada con la combinacin de los

esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el
pensamiento y la reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicacin: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un

entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar
el funcionamiento de la organizacin.

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 Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible

que se mejoran los resultados.
Cualidades que hacen posible que un equipo tenga alto rendimiento:
Liderazgo: Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible
que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las
cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se
ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les
permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la
organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la
organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.
Metas especficas, cuantificables: Sin una meta, no hay equipo. Por qu es
importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus
miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un equipo
tendr ms probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que todos sus
componentes conozcan y comprendan su propsito y metas. Si existe confusin
o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir.

Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del

equipo y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin
existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el
compromiso con las metas.
Comunicacin eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que
este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder
y

los

miembros

del

equipo

deben

intercambiar

informacin

retroalimentacin. Deben preguntar: Cmo lo estoy haciendo? Qu es

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correcto y qu es incorrecto? Cmo lo puedo hacer mejor? Qu necesitas

para hacer mejor el trabajo?
Aprender durante el camino: Hay progreso? Cmo lo estamos haciendo?
Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el
equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se
est en la direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber
reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y
redirigir cuando no es as.
Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea
debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser
valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de
crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin.
Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es
el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin
verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los
resultados a la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo
hecho al resto de la organizacin, una carta de felicitacin, etc. En definitiva, el
equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.

Importancia de los equipos de trabajo

La idea de trabajo en equipo es una idea que existe desde el momento en
que el ser humano comenz a vivir en sociedades y requiri para ello la
colaboracin de todos los miembros de una comunidad. En la actualidad, el
concepto est muy relacionado con las dinmicas de trabajo grupal de diferentes
mbitos y reas como el laboral, el estudiantil, incluso el familiar. La importancia
del trabajo en equipo surge entonces por el hecho de que se considera que
mientras ms personas se aboquen de manera comprometida en la realizacin de

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una actividad, mejores y ms efectivos sern los resultados. En este sentido el

trabajo en equipo est siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el
equipo y la bsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener
los resultados esperados.
La participacin efectiva en los equipos de trabajo significa el respeto
mutuo y la aceptacin del otro, cuya actividad fundamental se articula mediante la
comunicacin entres seres humanos. Implica la convivencia caracterizada por una
comunicacin efectiva que genere liderazgo con o sin autoridad.
Las organizaciones experimentan cambios en forma exponencial,
enmarcados en una creciente interconexin e interdependencia, cuyos equipos de
trabajo integrados por personas participan fundamentalmente mediante la
comunicacin. No importa estar como autoridad o subordinado en el equipo de
trabajo; cualquiera que sea nuestra ubicacin debemos actuar como lderes de lo
que hacemos y contribuir a que la organizacin avance en el cumplimiento de sus
objetivos. El lder de un equipo de trabajo es un instrumento de comunicacin en
la dinmica organizacional. Gran parte de su trabajo es ayudar a que los otros
hagan su trabajo. A todos nos gusta que reconozcan nuestro trabajo. Las personas
tienen necesidades de trascendencia. Debe interesarse en los beneficios de la
organizacin como un todo. Los equipos de trabajo necesitan aprender a
comunicarse. Un equipo de trabajo debe cultivar y desarrollar capacidad de
comunicacin, en donde destaca el saber escuchar a los dems en forma efectiva y
la habilidad para ofrecer a los otros una realimentacin til que facilite una
comunicacin no defensiva. Predicando con el ejemplo, solo con el ejemplo
podemos movilizar al equipo de trabajo.
La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos
claves que tienen que ver con:
Los Roles de los participantes: Se refiere a los conocimientos, experiencia,
pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la

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importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un

aporte diferente que permite la consecucin de los resultados esperados.
La comunicacin: Es un factor definitivo que permite mantener enterados a
todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima
organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y
desacuerdos en la gestin que se realiza.
Liderazgo: Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al
tener claridad en las metas que se persiguen. Los lderes son aquellos que
visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el
desempeo no decaiga sino que por el contrario se incremente.
Compensacin: Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el aspecto
econmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del
equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o
triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo.
Compromiso: Una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos con
los dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los cuales
est creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del
compromiso una caracterstica que cohesiona mucho ms a los miembros del
equipo.

Marcos para la Eficiencia de los Equipos de Trabajo

Para dirigir con efectividad un equipo de trabajo se requiere asumir dos
conjuntos de responsabilidades: por una parte es necesario administrar el entorno,
lo cual implica tener que observar constantemente el entorno competitivo y
manejar las relaciones con los grupos, con el equipo es interdependiente, y por
otra parte, administrar el equipo en s, en lo que respecta a su diseo y la
facilitacin de su proceso de operacin.

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Administracin del entorno del equipo:

Los directivos de la organizacin, como lderes naturales de sus equipos,
deben trabajar en forma proactiva para garantizar su xito. Para ello deben estar
alertas a los cambios de su entorno competitivo y monitoreando constantemente
las actividades claves que tienen que ver con sus grupos de inters (clientes,
proveedores, competidores, el medio) de los cuales ellos dependen. Se deben
mantener relaciones con los gremios, el gobierno, los competidores para poder
explotar con el equipo las oportunidades y contrarrestar las amenazas que se
presentan. Entre ms cambiante el entorno, mayor esfuerzo se debe prestar a su
monitoreo.
Los directivos tambin deben administrar las relaciones con todas aquellas
entidades que se encuentran al interior de su organizacin. Para ello tienen que
comprender la dinmica de poder dentro de la organizacin y estar dispuestos a
negociar con otros las condiciones que faciliten una operacin del equipo sin
ningn tropiezo. De alguna forma los directivos deben educar a otros en aspectos
de la estructura organizacional, los sistemas y las polticas que puedan afectar la
efectividad de su equipo.
La administracin del mismo equipo:
Los directivos tambin deben administrar el equipo en s, considerando los
aspectos que tienen que ver con su diseo y facilitando su proceso de operacin.
Diseo: El diseo comprende diversas actividades tales como la eleccin del
equipo requerido, su composicin y estructura y la definicin de la agenda.
Definicin de la agenda: Los miembros del equipo necesitan comprender con
claridad lo que se espera de ellos y saber hacia dnde se deben dirigir y cmo
el propsito de ellos encaja dentro de la misin, la estrategia y las directrices
centrales de la empresa. La agenda debe ser razonable pero retadora y contener
objetivos significativos que comprometan a sus miembros. El directivo debe

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empoderar a los individuos para que desarrollen a plenitud sus capacidades y se

sientan satisfechos. Una vez constituido el equipo, los directivos deben dejar
cierto campo en la agenda para permitir que los miembros recomienden
algunas modificaciones que contribuyan a que se obtengan mejor los objetivos
y con las cuales ellos se sienten suficientemente cmodos, encajando dentro de
sus intereses, aspiraciones y talentos.
Tipo de equipo requerido: Despus de tener claridad en la agenda, el directivo
debe determinar el tipo de equipo que necesita. Aqu es posible formar un
equipo de gente con muchas destrezas, aunque su nivel de socializacin y
trabajo mutuo sea reducido. Es necesario examinar detenidamente las tareas,
los objetivos y el propsito para llegar a realizar el diseo adecuado.
Composicin y estructura: Los directivos deben ser cuidadosos en la seleccin
de los miembros que deben integrar los equipos, particularmente en lo relativo
a sus habilidades tanto tcnicas como humanas y la de solucin de problemas.
Tambin se debe ser cuidadoso en lograr un buen balance entre semejanza y
diversidad. Algunos directivos tienen la tendencia a elegir a aquellos que se
parecen a ellos en su forma de actuar, pensar o tomar decisiones. Los miembros
de un buen equipo no deben ser ni tan similares que parezcan clones, ni tan
diferentes que el uno no pueda aprender del otro.
Los equipos homogneos se acoplan muy fcil y rpidamente, pero
carecen de la riqueza de ideas, experiencia y complementariedad de los
heterogneos, que a largo plazo pueden resultar desplegando ms efectividad
que los primeros.
Facilitacin de la operacin
Los directivos exitosos en la direccin de equipos no slo se centran en la
tarea, sino que tambin dedican considerable atencin al proceso de cmo el
equipo logra realizar el trabajo que se le ha asignado. Ellos tratan de ensearles a

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minimizar las prdidas en el proceso que inevitablemente se dan en la operacin

de grupos y equipos y logran que estos obtengan ganancias sinrgicas.
Hay dos aspectos importantes que se deben considerar en esta parte, como
son el moldeamiento de la cultura del equipo y el asesoramiento del mismo.
Moldeamiento de la cultura: Uno de los aspectos en que los directivos
deben centrar ms su atencin es en el desarrollo de las normas, las rutinas
y los valores. Estos tienen una influencia tremenda en la efectividad de un
equipo. Las normas o expectativas acerca del comportamiento de los
miembros se establecen y deben reforzarse muy temprano, en las primeras
etapas de gestacin del equipo. De alguna manera ellas fijan las reglas que
determinan cmo se deben hacer las cosas.
Los equipos desarrollan normas en diversos aspectos: En la
distribucin del poder y su influencia (quines son los lderes, qu grupos
son ms influyentes); en los patrones de comunicacin dentro del grupo
(quin habla ms, cmo se manejan las interrupciones); qu es el legtimo
discutir (se pueden expresar emociones?); cmo se manejan los conflictos
(se pueden expresar diferencias de opinin libremente?).
En algunas oportunidades los equipos no son conscientes de las
normas que han desarrollado. Es importante, entonces, que el mismo
equipo auto-monitoree y autoevale su desempeo. Aquellos que lo hacen
muestran ms efectividad que los que no lo realizan. Sin retroalimentacin
es difcil que los equipos aprendan y se desarrollen.
Asesoramiento: Frecuentemente los directivos de las empresas suponen en
forma errnea que los miembros de un equipo conocen la forma como se
puede trabajar conjuntamente con efectividad. En realidad, ellos pueden
tener el conocimiento requerido para llevar a cabo la tarea, pero no el

19

conocimiento humano o interpersonal. Por consiguiente se requiere

brindar orientacin y asesoramiento en estos aspectos.
Los directivos deben brindar retroalimentacin oportuna sobre los
roles y su impacto en el desempeo del equipo. Deben hacerlos
responsables de sus comportamientos y acciones y proporcionar
retroalimentacin al equipo en su totalidad.
Si el equipo presenta dificultades es necesario indagar las razones
con el fin de implantar los correctivos adecuados. Los directivos deben
permitir que los equipos experimenten con nuevas formas de hacer las
cosas para no slo disponer de un equipo que trate de lograr cosas, sino
tambin que pueda mejorar continuamente sus funciones. Los equipos no
nacen excelentes, se hacen a travs de la prctica, el esfuerzo y cierta
experimentacin.
Procesos internos del equipo
Es la evolucin y el desarrollo del equipo de trabajo a travs del tiempo
(del inicio al fin del grupo) o de la madurez (desde que el grupo es ineficiente
hasta que consigue ser eficiente), son los sentimientos personales de cada
miembro del equipos, son las normas de conducta que rigen el equipo.
Etapas de desarrollo
Existen cinco fases por las que pueden pasar los equipos a lo largo del
tiempo y su nivel de madurez, si bien es cierto que no todos consiguen pasar por
todas las fases. En cada etapa, el equipo debe decidir si pasar directamente a la
ltima etapa, es decir, la disolucin del equipo de trabajo, lo que supone el fin del
equipo como tal, o superan la etapa y pasan a la siguiente en lo que se conoce
como reciclamiento.
1. Etapa de formacin: En esta etapa, el equipo de trabajo se centra en la
orientacin hacia sus metas y procedimientos. Es una etapa inicial en la que se

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puede generar cierto nerviosismo e impaciencia debido al futuro del equipo y a

las actividades que se supone que realizarn en el futuro. Si no se llega a un
acuerdo sobre las metas del grupo o la capacitacin de los trabajadores no es
suficiente, o incluso, las habilidades de los empleados no se complementa de
manera adecuada, el equipo de trabajo procede a su disolucin. Si por el
contrario, el grupo de trabajo es adecuado y existe consenso en las metas del
mismo, se procede a pasar a la siguiente etapa.

2. Etapa de problemas: Una vez establecidas las metas, es hora de comenzar a

trabajar, y con el trabajo comienzan los problemas. La raz de esos problemas
suele ser por comportamientos competitivos que se establecen entre miembros
del equipo de trabajo o pueden ser problemas de gestin (de materiales, de
recursos, etc.) Al encontrarse con estos problemas, la velocidad del grupo
disminuye lo que provoca de nuevo impaciencia por la falta de progreso.
Adems, pueden aparecer sentimientos de frustracin, ira, y comportamientos
defensivos. Si estos problemas no cesan, el equipo pasa a su disolucin. Si por
el contrario, se solucionan, pasan a la siguiente etapa.

3. Etapa de normalizacin: En esta etapa, los miembros del equipo se vuelven

cada vez ms positivos con respecto a la organizacin, al equipo, y a cada
miembro como individuos, y tambin hacia el trabajo que todos desarrollan. En
esta etapa se hace especial hincapi en la armona del equipo y en el
"nosotros". Pueden surgir problemas debido al conformismo de los miembros
del equipo.

4. Etapa de desempeo: Los miembros, por lo general han llegado a confiar y

aceptarse entre s y estn enfocados en lograr sus metas. En esta etapa se apoya
y se aliente la diversidad de puntos de vista. Los miembros del equipo estn
dispuestos a expresarse sin temor a represalias por decir ideas "estrafalarias o

21

absurdas". Se produce una escucha con atencin y una retroalimentacin

activa. El equipo de trabajo tiene metas claras y compartidas y una poltica
interna. Se busca el consenso pero no la conformidad.
5. Etapa de disolucin: En esta etapa se produce la terminacin de los
comportamientos de tarea y el retiro de las relaciones. No siempre est
planeada y puede ser bastante abrupta. Una conclusin planificada del equipo,
con frecuencia suele suponer la consecucin de los objetivos para los cuales se
form dicho equipo de trabajo. Cabe destacar, que muchos equipos de trabajos
son continuos, es decir, nunca llegan a su etapa de disolucin pues se crearon
con el fin de que constantemente mejorasen, por ejemplo, la calidad de los
productos de una empresa.
Sentimientos que a menudo influyen en la efectividad y en la cohesin:
A lo largo de las etapas de desarrollo del equipo de trabajo, los miembros
del equipo experimentan una variedad de reacciones psicolgicas, emociones o
sentimientos. Los sentimientos se refieren al clima emocional de un grupo. Los
cuatro sentimientos que es ms probable que influyan son:
1. Confianza: los miembros tienen confianza entre s.
2. Apertura: los miembros estn interesados en realidad en lo que otros tienen
que decir.
3. Libertad: los miembros hacen lo que hacen por un sentido de responsabilidad
con el grupo, no debido a la presin de otros.
4. Interdependencia: los miembros se coordinan y trabajan juntos para lograr
metas comunes.
Cuanto ms presentes estn estos sentimientos, es ms probable que el
equipo de trabajo sea efectivo y los miembros estn satisfechos. Cuanto mayor sea
el grado en que estn presentes los cuatro sentimientos, mayor ser el nivel de
cohesin del grupo.
Normas de conducta:

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Las normas de conducta son las reglas de comportamiento que son

compartidas en forma amplia y aplicadas por los miembros del equipo de trabajo.
Las normas pueden especificar:

Cunto trabajo hacer

Cmo deberan ser tratados los clientes

La importancia de la alta calidad

Cmo deberan vestir los miembros del equipo

Qu clase de chistes son aceptables

Cmo deberan sentirse los miembros acerca de la organizacin

Cmo deberan abordar a sus gestores...

Existen dos tipos de normas muy importantes:

1. Normas de desempeo: Existe una norma de desempeo cuando se han
cumplido tres criterios:

Hay un estndar de comportamiento apropiado para los miembros del

equipo.

Los miembros deben estar de acuerdo con el estndar

Los miembros deben percatarse de que el equipo apoya la norma particular

a travs del sistema de recompensas y castigos.
Normas como stas reducen las probabilidades de que un miembro del

equipo sea un "colado". Un colado es un miembro del equipo que no contribuye

en forma plena al desempeo del equipo, pero an as comparte las recompensas
del equipo.
2. Normas para manejar los conflictos: Las normas concernientes a la forma de
manejar los conflictos dentro del equipo son importantes para equipos que
participan en gran cantidad de solucin de problemas y toma de decisiones.
Cuando las normas del equipo enfatizan en el conflicto, puede desarrollarse el
pensamiento grupal. El pensamiento grupal es una mentalidad de acuerdo a

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cualquier costo, que produce toma de decisiones ineficaces del equipo de

trabajo y puede conducir a malas soluciones. La probabilidad del pensamiento
grupal aumenta cuando:

La presin de los compaeros para someterse es grande

Un lder muy directivo presiona para una interpretacin del problema y

curso de accin particulares

Existe la necesidad de procesar un asunto complejo y poco estructura bajo

condiciones de crisis

El grupo est aislado

Los miembros del equipo tienen antecedentes similares.

En lugar de conflicto agobiante, un mejor enfoque para manejar los

desacuerdos es participar en una controversia productiva. La controversia

productiva ocurre cuando los miembros del equipo valoran diferentes puntos de
vista y buscan exteriorizarlos para facilitar la solucin de problemas creativa. Para
asegura la controversia constructiva, los miembros del equipo de trabajo deben
establecer reglas bsica para mantenerlos enfocados en los asuntos, en lugar de las
personas y diferir las decisiones hasta que ya se hayan explorado varios asuntos e
ideas. Deben seguir procedimientos que equiparen y compartan el poder y
responsabilidad. Los gestores ayudan a establecer normas.

Diagnostico del mal desempeo del equipo

Cuando los equipos de trabajo no desempean su actividad tan bien como
se supone que deberan, puede deberse a muchas razones. En un principio, se
piensa en los procesos internos del equipo. Sin embargo, tambin puede ser
debido al sistema externo, que comprende condiciones e influencias exteriores que
existen antes y despus de que se forme el equipo. El sistema externo incluye:
1. Diseo del equipo:

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 Tamao del equipo: Los equipos con ms de una docena de integrantes

tienen dificultades para comunicarse entre s. Aumentar el tamao el equipo
causa los siguiente aspectos:
a. La demanda sobre el tiempo y la tensin del lder son mayores. El
lder se vuelve ms distante desde el punto de vista psicolgico de
los miembros del equipo.
b. La tolerancia del equipo a la direccin del lder es mayor, y la toma
de decisiones del equipo se vuelve ms centralizada.
c. La atmsfera del equipo es menos amigable, las comunicaciones
son menos personales, se forman ms camarillas dentro del equipo.
d. Las reglas y procedimientos del equipo se vuelven ms
formalizadas.
e. Aumenta la probabilidad de qu algunos miembros sean "colados"
Para la toma de decisiones innovadoras es probable que el tamao real del
equipo de trabajo sea entre 5 y 9 miembros. Si se requieren equipos ms grandes,
el uso de sub-equipos puede ser una buena alternativa. El lder de un equipo de
trabajo grande necesita ser consciente de la posibilidad de que puedan formarse
sub-equipos o camarillas.
Ubicacin del equipo: La ubicacin del equipo se refiere a la proximidad de
los miembros del equipo. Dos aspectos de la ubicacin del equipo son
importantes: 1) la proximidad con otros equipos de trabajo y miembros de la
organizacin y 2) la proximidad de los miembros del equipo entre s.
La proximidad ideal entre equipos depende del trabajo que se realiza.
Cabe destacar que en los equipos virtuales, no existe una proximidad como
tal.

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2. Cultura: Las culturas sociales y de las organizaciones dentro de las cuales

operan los equipos de trabajo son aspectos importantes del contexto externo.
Las diferencias entre las culturas sociales, las diferencias en el lenguaje y una
dbil, pobre o inexistente cultura organizacional, pueden llevar al fracaso del
equipo de trabajo.
3. Seleccin de los miembros: Las caractersticas necesarias en un empleado que
trabaja en aislamiento relativo son diferentes de las que se necesitan en un
empleado que debe trabajar en un ambiente de equipo. En los equipos de
trabajo, los rasgos de personalidad, de carisma y de escrupulosidad parecen ser
especialmente importantes.
Adems, de las seis competencias de gestin, la comunicacin y el
trabajo en equipo son esenciales para trabajar en todo tipo de equipos de
trabajo.
4. Capacitacin del equipo: Para conseguir un correcto rendimiento del equipo
de trabajo, es tambin muy importante una correcta y continua capacitacin del
equipo. Esta capacitacin debe darse en las siguientes reas:

Capacitacin en gestin y liderazgo

Capacitacin para gestionar las reuniones

Capacitacin para apoyar el desacuerdo

Capacitacin para comprometerse con una decisin de equipo

Capacitacin para utilizar tecnologas basadas en grupos.

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Conclusin

La comunicacin en las organizaciones es una de las herramientas ms

importantes para lograr la productividad y motivacin del personal, tambin
puede decirse que es el medio a travs del cual, los integrantes conocen y
difunden su trabajo.
Cuando el personal est al tanto de las herramientas de comunicacin que
la organizacin les otorga, se facilita el flujo de informacin. No es suficiente
implementar canales de comunicacin, la clave est en que el personal pueda
utilizarlos de manera responsable y eficaz, no slo para estar debidamente
informados de lo que acontece en el lugar donde se desempean, sino tambin
como parte de un clima laboral que contribuye a su propio desarrollo personal y
profesional.

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Bibliografa

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2013. http://www.academica.mx/blogs/barreras-la-comunicaci%C3%B3n

Beatriz Rossato. 2013. Comunicacin Organizacional

http://www.slideshare.net/bearossato/comunicacin-organizacional-2013

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http://relacionesypubli.lacoctelera.net/post/2007/03/22/el-procesocomunicacion-y-tipos-comunicacion

Pensamiento imaginativo. Los Equipos de Trabajo: Caractersticas, ventajas,

desarrollo y tipologa. 2010. http://manuelgross.bligoo.com/content/
view/898290/Los-Equipos-de-Trabajo-Caracteristicas-ventajasdesarrollo-y-tipologia.html

Psicologa y Empresa. Barreras de la Comunicacin Eficaz. 2009.

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http://www.tiemposmodernos.eu/ret-tipos-de-comunicacion

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