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1 Globalizacin
Globalizacin es un concepto bsico que debes
adquirir porque constituye uno de los factores
externos a considerarse en la administracin de los
RR.HH., tal vez ya lo conoces y has escuchado la
polmica en torno a este, pues voces crticas han
alertado sobre sus efectos mientras que otros lo ven
con benevolencia. Aunque existen diferentes
enfoques para definir globalizacin, retomamos la
definicin de Giddens (1990) quien considera que la
globalizacin es la intensificacin de las relaciones
sociales a nivel mundial, las cuales enlazan localidades
distintas, de tal forma que los acontecimientos locales
son marcados por eventos que ocurren a miles de
kilmetros de distancia y viceversa. En los ltimos
aos la globalizacin se ha intensificado por el uso de las tecnologas de
informacin y comunicaciones (TIC).
Aunque la definicin de Giddens (1990) fue redactada a principios de los 90
cuando el Internet no tena la funcionalidad y penetracin actual; su postulado
es vigente, por ejemplo, el accidente de los mineros en Chile en 2010 que ya es
un caso de estudio, en el cual las TIC jugaron un papel muy importante para
difundir, discutir aspectos laborales y mantener informado a un pblico mundial.
Los efectos de la globalizacin y su impacto en la administracin de los RR.
HH. se han incrementado en el contexto mexicano; a partir de la introduccin de
las polticas neoliberales en los aos ochentas. La liberalizacin de los mercados
y la firma de acuerdos internacionales como el Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte TLCAN en 1994 o el Acuerdo Global entre Mxico y la Unin
Europea en 2000 son solo dos ejemplos de los efectos de la globalizacin en
materia de acuerdos comerciales. Segn los reportes de Promxico, que es el
organismo del Gobierno Federal encargado de coordinar las estrategias dirigidas
al fortalecimiento de la participacin de Mxico en la economa internacional,
actualmente Mxico cuenta con 43 acuerdos comerciales con diversos pases.
El impacto de estos fenmenos va desde el reclutamiento del capital
humano con las capacidades para trabajar segn los estndares mundiales,
respecto a calidad y eficiencia desarrollados en otros pases; pero adems, en
forma particular aspectos como el trato a los empleados de acuerdo al marco
legal mexicano; y de acuerdo a los estndares de la Organizacin Internacional
del Trabajo (OIT).
Por ejemplo:
Empresas muy reconocidas como ZARA, han sido acusadas de tener un trato a sus
empleados en condiciones denigrantes en Brasil (BBC Mundo, 2011). Esto
constata que las prcticas y polticas en la administracin de los RR. HH.,
implementadas a nivel local, tienen repercusiones a nivel mundial.
La penetracin de las TIC y los efectos de la globalizacin han replanteado el rol
de la administracin de los RR. HH. No solo se trata de contratar empleados;
sino que tiene que ver con la reputacin de las polticas y prcticas
organizacionales que puedan responder a presiones externas como los derechos
humanos; y al mismo tiempo, desarrollar el capital humano para ser competitivo
en un mundo globalizado. Este ltimo punto se desarrollar en el siguiente
subtema.
1.2 Competitividad
Otro concepto bsico que debes acuar es el
de competitividad, qu es? El Instituto Mexicano
para la Competitividad, A.C. (IMF, 2009) la define
como lacapacidad de un pas para atraer y
retener la inversin y talento. Esto indica que
el administrador de los RR. HH. debe desarrollar
diferentes estrategias para que los empleados
quieran trabajar en una organizacin, y al mismo
tiempo deseen desarrollar su carrera
profesional en la misma. Como indica la definicin, retener el talento humano
es un reto que impacta directamente a la competitividad.
La competitividad tambin est relacionada con la ventaja
comparativa respecto a otro, para ello, retomamos la opinin de David Ricardo
citado por el Banco Mundial (s.f):
Los agentes econmicos son ms eficientes cuando se dedican a lo que saben
hacer mejor. La ventaja comparativa es especialmente importante en los
mercados mundiales, donde los pases se benefician ms al producir y exportar
bienes y servicios que pueden producir de manera ms eficiente (a costo ms
bajo, utilizando menos capital fsico, humano y natural) que otros bienes y
servicios.
Esta definicin tiene diferentes implicaciones en la administracin de los RR.
HH. y en particular en el contexto mexicano, principalmente respecto a costos.
Por ejemplo:
Mxico no puede competir con pases como China en materia de salarios. El costo
total por hora para un trabajador de lnea de produccin de maquiladoras en
Por otro lado, se encuentran los factores externos que se refieren al entorno
donde operan las organizaciones, que puedes analizarlos de acuerdo con la
teora institucional, al respecto Zucker (1987) aporta que:
La principal caracterstica de la teora institucional es que se aleja de las
posiciones tericas determinadas desde el punto de vista tcnico, para orientarse
al anlisis de los entornos institucionales o mundos normativos construidos
socialmente, en los que existen las organizaciones.
De este modo:
La teora institucional establece que los contextos polticos, sociales y
econmicos; manifestados tanto por las instituciones formales (leyes,
reglamentos y normas) y las informales (usos y costumbres), establecen las bases
para la interaccin humana e influyen en el comportamiento.
Observa que el contexto institucional comprende las instituciones tanto formales
e informales que influyen en la interaccin de las organizaciones; es decir, las
empresas deben cumplir con el marco legal como la Ley Federal del Trabajo,
pero adems, los administradores y empresarios deben conocer el contexto
institucional informal (normas, costumbres) que marcan las reglas del juego en la
administracin de los RR. HH. y en diferentes ocasiones son difciles de
interpretar, entender y aplicar.
Considera tambin que el contexto institucional ya sea formal o informal est
relacionado con el entorno ms amplio externo a las organizaciones, este es el
contexto social aunque algunos autores lo identifican como contexto ambiental
(economa, polticas pblicas, leyes y reglamentos).
Los contextos en los que se circunscribe la organizacin y que debes tomarlos en
cuenta para realizar una planificacin estratgica de RR. HH. pueden
representarse de la siguiente manera:
4.
5.
6.
7.
Staffing Personas
Skills Capacidades
Style Estilo de gestin
Shared values Valores compartidos
Una vez realizado esto se pueden conocer los requerimientos y necesidades del
personal para definir la estrategia de RR. HH. que implica conocer las
competencias de las personas, los procesos de trabajo, los indicadores de
gestin, la cultura y el clima organizacional.
Para qu? Para que una vez que hayas trabajado a nivel estratgico contines
trabajando a nivel tctico estableciendo las polticas, los programas y las
prcticas a travs de las cuales el capital humano y los RR. HH. se capaciten,
desarrollen y trabajen en la consecucin de los objetivos organizacionales. A
esta alineacin entre prcticas y la estrategia de negocio se le
llamacoherencia interna.
Lo anterior se complementa buscando la consistencia entre las prcticas de
recursos humanos; es decir, entre los procesos de reclutamiento y seleccin de
talento humano (si se requiere) entre los sistemas de induccin, de capacitacin,
de compensacin y, por supuesto, de la integracin de los recursos humanos ya
existentes y los de reciente incorporacin. Todo esto amerita una revisin y una
adaptacin que lleva tiempo, por lo cual, es necesario buscar tambin en la
alineacin estratgica de RR. HH. la coherencia a lo largo del tiempo.
Cules seran las consecuencias de no desarrollar o desarrollar
inadecuadamente la alineacin estratgica de RR. HH.? Hautum (2009) advierte
que se puede correr el riesgo de generarprdida de confianza de los RR. HH.
hacia la organizacin, un desgaste de la misma o inclusive se puede
generar inercia organizacional.
La alineacin estratgica de los RR. HH. se podra resumir como:
1. Hay voluntad ejecutiva de hacer algo. Y esa voluntad surge de la ms alta
direccin. Normalmente los altos directivos son los primeros en
involucrarse y poner en marcha la rueda a travs de su equipo ms
cercano.
2. Se piensa en las personas. Se da vueltas alrededor de esta realidad
empresarial y se busca cmo encontrar la va para colocarlas en un lugar
preponderante en el pensamiento estratgico.
3. Se sabe que va a ser un proceso largo y que el rea de personas tiene
que jugar un papel primordial en el mismo. Tiene que estar al servicio de
la empresa aportando valor. Y su transformacin no es discutible.
(Fernndez, 2012)
Fuente: Garca, M. y Garca M. (2000). Psicologa del trabajo para relaciones laborales. Espaa: McGraw-Hill.
Cmo se realiza?
El proceso de recopilacin de informacin no lo hace solo el administrador de RR.
HH. lo ideal es que se auxilie de un grupo de informantes claves y que se aplique
alguno de los variados mtodos y tcnicas que existen actualmente entre ellos:
monografa personal, inventario de ocupaciones, taxonomas del desempeo
humano, escalas de habilidades, etc. Estos contemplan el diseo y aplicacin de
instrumentos como la entrevista a profundidad individual o de grupo, panel de
expertos, cuestionario o protocolo, diario de tareas realizadas, observacin,
entre otros.
Cada uno tiene caractersticas y ventajas, por ello es recomendable que emplees
una combinacin de varios y asegurarte de recopilar informacin que responda a
las siguientes preguntas:
Qu hace?
Cmo lo hace?
Con qu lo hace?
Por qu y para qu lo hace?
Cundo lo hace?
Quin lo hace?
Entre los tericos y consultores en RR. HH. hay un consenso en considerar que el
proceso de APT contempla diferentes fases las cuales estn representadas en la
figura:
No obstante hay quienes contemplan la fase de aplicacin; es decir, una vez que
se ha obtenido el DPT, debe tenerse claro qu se va hacer con esa informacin.
Para qu sirve?
El proceso es laborioso y exige, como ya hemos dicho, un rigor metodolgico, la
finalidad no es recopilar la informacin y contar con los DPT sino poner esa
informacin al servicio de la organizacin, al respecto Cuenca (2010) recopila la
utilidad del APT en las siguientes reas y/o funciones de la organizacin:
Enfcate en analizar las caractersticas que una persona debe tener para
ocupar ese puesto, evita analizar a la persona que actualmente
desempea un puesto en particular.
Establece vnculos con los jefes inmediatos, con la alta gerencia, con los
clientes internos y externos de los puestos de trabajo.
Existen muchos formatos y propuestas para formalizar el DPT pero
tambin puedes crear uno propio que se ajuste a las necesidades de la
organizacin.
Considera que la organizacin y los puestos de trabajo son dinmicos por
lo que ameritan revisin continua y actualizacin.
Para reflexionar:
La decadencia del APT, el
reclutamiento y la seleccin?
Reducir la ansiedad
Reducir la rotacin
Ahorrar tiempo
Despertar expectativas realistas
Aunque en Mxico, la Ley Federal del Trabajo (LFT), a travs de la Secretara del
Trabajo y Previsin Social, regula el cumplimiento de las obligaciones por parte
de la empresa respecto a impartir capacitacin y programas de induccin a los
empleados, la realidad es que muchas organizaciones omiten este proceso.
Esta situacin representa un desafo como administrador de RR. HH. Qu
piensas al respecto? Continuamos con el siguiente subtema para conocer los otros
procesos formativos dentro de la organizacin: la capacitacin y el desarrollo.
4.2 Planeacin de la capacitacin y desarrollo
En la figura estn representadas las funciones del administrador de RR. HH. pero
tambin puedes identificar las relaciones entre:
Una de las primeras decisiones que debes tomar es el enfoque o mtodo desde el
cual desarrollars tu sistema de evaluacin, esta pregunta ilustrar la disyuntiva
a la que te enfrentas:
Evaluacin tradicional o evaluacin por competencias?
Esta pregunta te remite a considerar los factores ambientales que inciden en la
organizacin, pues en dcadas anteriores la evaluacin era entendida como
medicin de conocimientos; no obstante, en la actualidad predomina, como ya
hemos sealado en el tema 4, el enfoque de competencias que engloba
saberes, habilidades y actitudes para el trabajo y la vida.
El saber por s solo no representa una ventaja para el trabajador pues en la era
de la informacin en que estamos inmersos, los conocimientos, la informacin y
los saberes cambian constantemente, en cambio las competencias para
interactuar, para mantener la competitividad personal, profesional y
organizacional, la capacidad de autorregulacin, entre otras, poseen un carcter
de mayor permanencia y por lo tanto son ms valoradas en las empresas
actuales.
Adems del enfoque debes asegurarte que existan condiciones dentro de la
organizacin que garanticen la confiabilidad, objetividad y eficiencia del
sistema de evaluacin para que sea creble, al respecto Mestre, et al. (2000)
consideran que:
Una voluntad clara y pblicamente citada, con una participacin de la
comunidad evaluada en el mismo proceso, unos objetivos bien definidos y
un conocimiento adecuado de la cultura y clima de la empresa puede
incrementar la percepcin de credibilidad en los evaluados, facilitando el
proceso de evaluacin.
Ahora bien Qu se evala resultados o desempeos? Es decir los productos o
logros alcanzados por el trabajador o la manera en que desempea su trabajo.
Para aclarar esta disyuntiva debes recordar que el enfoque de competencias
contempla ambos aspectos: resultados y desempeos, adems de actitudes y
habilidades, entre otros aspectos.
No obstante, dentro de la organizacin puedes encontrarte ante situaciones en
que debes evaluar uno u otros dependiendo de los fines que se persigan. Saber
cul es ese momento y tomar decisiones al respecto es una de tus
responsabilidades.
Hasta aqu hemos respondido a la pregunta para qu evaluar?, el cmo y con qu
evaluar sern abordados en el siguiente subtema.
5.2 Proceso de evaluacin
Desarrollo
Publicacin de avisos, mensajes,
invitaciones al personal a evaluar.
Aplicacin de los instrumentos y
tcnicas de evaluacin.
Recoleccin y sistematizacin de la
informacin obtenida.
Aplicacin
Utilizacin de los resultados para:
Es un proceso psicolgico
La desencadena una necesidad
Est orientada a una meta
Facilita la realizacin de la actividad porque aporta energa para iniciar y
mantener el esfuerzo hasta alcanzar el objetivo
Desde este punto de vista representa un proceso interno que genera la propia
persona, tal vez ante esta aseveracin puedes cuestionarte:
Entonces el que un trabajador est motivado o no lo est depende solo de l?
Responder esta pregunta es motivo de controversia pues existen diferentes
posturas, algunos defienden que al tratarse de un proceso interno ningn agente
externo puede influir en ella, otros consideran que s es posible y distinguen
entre motivacin intrnseca y extrnseca. En la actualidad existen muchas teoras
sobre la motivacin entre ellas:
Teora
Teora
Teora
Teora
Teora
Teora
2. Factores motivadores:
La consecucin de logros
Las caractersticas de las tareas
La autonoma e independencia en el trabajo
La implicacin de conocimientos y habilidades
Retroalimentacin y reconocimiento
Como puedes apreciar los factores de higiene se refieren a las condiciones en las
que el trabajador realiza su trabajo, mientras que los factores motivadores estn
orientados a la tarea misma y todos en conjunto favorecen a que el trabajador se
sienta motivado durante el desempeo de sus funciones para lograr los objetivos
propuestos logrando as la satisfaccin laboral.
La motivacin influye en el rendimiento, este en el resultado y ambos en la
satisfaccin laboral y por lo tanto en la motivacin.
(Gmez, et al.,2000)
La frecuencia:
o Fijos
o Variables
La forma de pago:
o En especie
o En moneda
La periodicidad:
o Quincenales
o Mensuales
o Semanales
o Anuales
Esta es solo una mencin de algunas retribuciones pero debes tomar en cuenta
que varan de una organizacin a otra; sin embargo, definirlas requiere un
proceso detallado y cuidadoso en el que intervienen otros profesionales o reas
de la organizacin. T como administrador de RR. HH. aportas la informacin
obtenida del proceso de anlisis de puesto de trabajo y con ello inicia el proceso
para definir la retribucin.
Para clarificar las acciones que te corresponden en el proceso de definicin de la
retribucin de los trabajadores retomamos esta aportacin de Vrtice (2008)
donde se describe con claridad los cuatro factores del proceso para definir la
retribucin, estos son:
1. Evaluacin de puestos en el que se otorga un valor relativo a cada puesto
partiendo de las tareas definidas en el ATP, para continuar con un anlisis
comparativo detallado de las responsabilidades y su valor dentro de la
organizacin; finalizando con la seleccin del mtodo de evaluacin,
algunos de estos mtodos son: el sistema de clasificacin por puestos, el
plan Hay y la comparacin de factores.
2. Clasificacin de puestos la cual permite categorizar o agrupar los
puestos, por ejemplo, por rea: administrativos, gerenciales, directivos,
etc.
Uniformidad
Individualizacin
Coherencia
Persistencia
Simplicidad
Equidad
Competitividad externa
Participacin
Comunicacin
Cules son los posibles efectos sobre la salud? Aunque los efectos pueden ser
variables, resulta interesante la manera en que Corts (2007) logra categorizar y
relacionar las posibles patologas y daos derivados de los factores de trabajo:
Relacin entre patologas y daos derivados de los factores de trabajo (Corts, 2007).
Estas mismas autoras Marta Elvira y Anabella Dvila, entrevistadas por Universia
Knowledge Wharton con motivo de la publicacin de su libro Las mejores
prcticas de RR. HH. en Amrica Latina defienden la importancia de la
administracin de RR. HH. en Amrica Latina y la consideran un rea estratgica
an en tiempos de crisis. Lejos de apoyar la idea de prescindir de esta rea, en
las organizaciones ven la oportunidad de consolidarse como apoyo para que las
organizaciones logren enfrentar los retos del contexto global y local, entre ellos:
contribuir en la competitividad a travs de las personas, impulsando los valores
de la empresa, promover la innovacin y mejora continua, realizar alianzas
estratgicas y conservar la lealtad de los empleados.
Parece claro que el ajuste estratgico de las empresas se base cada vez ms
en el apoyo del rea de recursos humanos. Es interesante sealar que las
prcticas de recursos humanos se estn especializando cada vez ms para
asegurar un equilibrio donde se encuentren personas a la vez competentes,
honradas e ntegras.
(Elvira, 2009)