Karen Stefane Bustamante Gracia

EFECTO BULLWHIP
Y POWER OF TWO
Investigacin de
Operaciones II

EFECTO BULLWHIP
INTRODUCCION
Aquellos que se encuentran en el nivel ms alto de la cadena de
suministro, tales como los gestores de distribuidores, jefes comerciales y
responsables de compras, observan el flujo de la actividad diaria, en
ocasiones con el temor de no recibir informacin confiable de lo que en
realidad est ocurriendo al inicio de la cadena de suministros. La toma
de sus decisiones tcticas y estratgicas pierde efectividad al ser
implementada por sus delegados, y el motivo muchas veces se
desconoce, no se logra encontrar la causa de que sus decisiones sean
equivocadas y de no lograr operar segn las normas establecidas. Es por
esta razn que es necesario estudiar qu es lo que est realmente
causando un desorden en los procesos de la cadena de suministros.

EL FENMENO DEL EFECTO LTIGO

El efecto ltigo corresponde a la traduccin de las palabras bullwhip
effect. No siempre ha sido sta la expresin utilizada. En los primeros
trabajos publicados se denomin Efecto Forrester, debido al nombre
del autor que primero sistematiz su estudio. Jay Forrester, creador de la
Dinmica de Sistemas, un ingeniero especializado en organizacin
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empresarial. En algunos artculos aparece con otros nombres, pero hoy

da el trmino citado anteriormente es, sin duda, el utilizado en la
generalidad de trabajos publicados.
El efecto ltigo, es en s, una distorsin de la seal de demanda, siendo
esta la variable de mayor importancia por ser motor de todas las
actividades logsticas, esta parte desde su origen el punto de venta final
y se traslada de adelante hacia atrs hasta llegar al nivel ms alto de la
cadena de suministro, expandindose conforme se va avanzando en
cada anillo de la cadena; y finalmente termina no coincidiendo con la
realidad del mercado. Un pequeo cambio en la demanda provoca una
gran cantidad de movimientos en toda la cadena de suministro, lo que a
su vez provoca una enorme acumulacin de inventario en sus diversos
actores.
En la actualidad no existe an una definicin exacta de este fenmeno,
ni tampoco estn claramente definidos los efectos macroeconmicos
que estos producen en los sectores de la industria y el comercio. Sin
embargo, acerca de lo primero muchos definen al efecto bullwhip como
un aumento creciente en la incertidumbre de la demanda transmitida
por cada agente a su inmediato anterior.

Esta definicin nos permite tambin cuantificarlo con facilidad, pues los
datos necesarios para su clculo son, en principio fcilmente accesibles.
Con arreglo a esta definicin, la medida corresponde a la relacin de los
cuadrados de los coeficientes de variacin de la demanda transmitida y
recibida, tal y como muestra la siguiente frmula, bajo el supuesto de
que en el medio y largo plazo los valores promedios de las demandas
permanecen constantes.
Var (q)
d q2
Var ( q)
BW =
=
Var (d ) Var (d )
d d2

donde:

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BW, es el indicador empleado para medir el efecto ltigo producido por

un escaln de la cadena.

Var(q) y Var(d), corresponden a las varianzas de ambas demandas, la

transmitida, q y la recibida, d, respectivamente por dicho escaln.
dq y dd , son las demandas medias transmitida, q, y recibida, d.
Sin embargo, el efecto ltigo es ms que la amplificacin de la
demanda, tiene distintas consecuencias no slo en la amplificacin de la
seal, tambin se modifica la frecuencia y crea desfase de tiempo dado
por retrasos entre la causa y el efecto. En otras palabras se cambia su
estacionalidad y se generan retrasos en las rdenes de los clientes , al
darse esto se puede ocurrir que la relacin entre las varianzas sea uno o menor
( BW 1 ).

SNTOMAS

Falta de visibilidad: Ninguno de los componentes del conjunto

tiene una visin clara del global en su totalidad, nada ms logran
visualizar lo que corresponde a su instancia.

Objetivos Variables: No todos los componentes persiguen el mismo

objetivo.

Informacin confusa: No existe una coherencia lgica entre la

informacin proporcionada por uno y otro componente, la
informacin es inconsistente.

La consecuencia final de lo citado anteriormente, es tener inventarios

descontrolados, planificaciones errneas, programaciones complejas,
inventarios desajustados, entregas a destiempo, plantillas inadecuadas,
transportes mal dimensionados, inversiones de
capital con baja
productividad, mal servicio, etc. lo mismo que se refleja en los altos
costes.

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CAUSAS
Analizar las causas de este efecto y proponer soluciones para paliar
disminuir los efectos perjudiciales es, sin duda, una forma de aprovechar
los recursos, reducir costes y mejorar el servicio.
La causa no se halla en un aumento en la incertidumbre de la demanda
del propio mercado, sino del comportamiento de los agentes
participantes en la cadena.

Tiene causas de naturaleza bien distinta.

La primera es de naturaleza informativa, aquella que hace

referencia al levantamiento de los datos cuando se realiza
errneamente, o se los trabaja de manera equivocada. Por lo
tanto, habr que definir qu tipo de dato es el adecuado para la
informacin que queremos/esperamos obtener, capturarlo,
mantenerlo y transmitirlo de forma correcta. Para ello,
requeriremos un conjunto de herramientas procesales y
tecnolgicas correctamente estructuradas.

La segunda de las naturalezas es fsica, hay restricciones fsicas

operativas que cambian la informacin de forma inconsciente. Por
ejemplo, los tamaos mnimos de lote, de envo, de pedido, las
frecuencias de aprovisionamiento hacen que se agreguen
cantidades en puntos concretos transformando la seal
originalmente continua a una seal variable. Esto se puede
controlar en las partes donde ms se distorsiona o bien transmitir
la misma seal detallada a toda la organizacin.

La tercera naturaleza es de ndole lgica, organizativa. Los

empleados que forman parte de la cadena de suministro tienen
unas pautas de comportamiento regidas por unas polticas
diseadas para conseguir unos determinados objetivos. El
problema surge cuando los objetivos de cada nivel de la cadena de
suministro son diferentes, y no persiguen uno en comn. La
estructura comercial perseguir maximizar ventas y para ello no
dudar en aumentar las expectativas de ventas por encima de la
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realidad de forma sostenida, con el fin de encontrar producto

disponible abundantemente, mientras que operaciones quizs
deba contener costes de inventario y ajustar los mismos
descartando una parte de las expectativas, que no sern, sin
duda, del mismo detalle producto-ubicacin-tiempo que la
animacin proveniente de la organizacin.

Otra de las causas viene dada por los proveedores, cuando el

tiempo de entrega por parte de estos no es constante, si este se
va retrasando o adelantando del estndar y es tan flexible que el
tiempo promedio de entrega es desconocido, esto provoca que
acumulemos inventarios para cubrir esas variaciones.

El mnimo de las rdenes. En vez de solicitar lo que se necesita, la

empresa tiene que solicitar el mnimo para llenar el camin o el
mnimo de produccin, as el proveedor a veces recibe rdenes y a
veces no.

Las ordenes infladas, el just in case, es decir el por si acaso as

que se pide ms de lo que se necesito, porque se cree conocer al
cliente que a veces pide de ms y provoco un efecto en cascada
con el resto de los actores de la Cadena de Suministro.

La mayora de las causas situadas es producto de la falta de

comunicacin efectiva entre los clientes y los proveedores, en lugar de
haber un intercambio de informacin eficaz que permita realizar planes
concretos.

SOLUCIONES
La forma de disminuir este efecto consiste en permitir en que los actores
de la cadena de suministro puedan conocerla verdadera demanda de
mercado; de esta manera los agentes actuarn consecuentemente con
los cambios reales, pero la prctica demuestra que no siempre y no
todos los agentes tienen capacidad o inters en facilitar la comunicacin
entre ellos; pues en cadenas largas con mltiples agentes esto significa
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incurrir en costos altos o tambin en cadenas cortas hay una gran

diferencia
de
poder
de
negociacin
entre
sus
miembros.
Afortunadamente esta no es la nica solucin, el efecto ltigo tambin
puede ser controlado independientemente por cualquier agente de la
cadena sin recurrir a acuerdos de colaboracin con otros, todo esto con
la gestin del inventario.
Entre otros mtodos, podemos citar el modelo LST donde se supone que
la demanda corresponde a un modelo autorregresivo de primer orden,
modelo CDRS donde se emplea la media mvil para estimar la
proyeccin de la demanda durante la demora de entrega del producto,
modelo ALY donde se supone que la demanda sigue un modelo
autorregresivo, ingeniera de control donde se establece una analoga
entre el diseo de los sistemas electromecnicos en lazo cerrado para
aplicar ideas semejantes al campo de la produccin, entre otros.
Adems de estos mtodos y procesos, los expertos recomiendan seguir
los siguientes consejos para disminuir el efecto bullwhip:

Reducir la incertidumbre. Cada nivel de la cadena debe recibir la

misma informacin de la demanda actual. Sin embargo, si cada
uno utiliza diferentes mtodos de pronstico o prcticas de
compra distintas entre s, el efecto ltigo se impondr. An con la
mxima uniformidad posible en el proceso de comunicacin, esta
estrategia no eliminar la variabilidad de la demanda de forma
total.
Reducir la variabilidad. Otra estrategia es estabilizar la demanda
actual del cliente. Por ejemplo, hay algunos Retailers que tiene la
poltica de mantener precios bajos todos los das. Esto asegura
consistentemente un precio bajo. No se utilizan promociones ni
ofertas que puedan crear variaciones dramticas en la demanda.

Reducir el tiempo de entrega. Los tiempos de entrega tienen un

impacto directo en los inventarios, entre ms largos sean esos
tiempos para entregar productos, se tiene ms dificultad para
coordinar el inventario de seguridad, la produccin y la demanda.
Para reducir el tiempo de entrega son necesarios dos pasos,
primero, se debe vigilar el tiempo que se invierte al hacer
(fabricar) y embarcar un producto, as como el tiempo que se toma
procesar una orden.

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Alianzas estratgicas. Algunas alianzas para compartir informacin

pueden eliminar el efecto ltigo. Por ejemplo con el VMI (Vendor
Management Inventory), el fabricante o abastecedor administra el
inventario de sus productos en el Retailer determinando por s
mismo, cuanto y cuando debe ser embarcado de cada producto.

POWER OF TWO
Una compaa o empresa no produce o vende un solo producto, se
fabrican o distribuyen varios, el problema se presenta porque dichos
productos no estn listos en el mismo da; buscando una manera de
sincronizar los intervalos de pedidos de tal manera que lleguen el mismo
da se reducira de gran manera los costos. Por esto Roundy (1985) ideo
un mtodo simple llamado power of two para asegurar que los pedidos
para distintos productos estn sincronizados.
No parece normal que se puedan definir periodos de 5.38 das para
rehacer la orden de compra. Ni tampoco es necesario.
La curva de costes totales es muy plana en el entorno del ptimo, lo que
da a ste una muy baja sensibilidad. Este es el origen de la denominada
poltica de Potencias-de-2 que simplifica la gestin de inventarios sin
ser excesivamente costosa, como se demostrar.
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La poltica de Potencias-de-2 implica que el periodo de

reaprovisionamiento ser mltiplo de un periodo base T L fijado
arbitrariamente. El valor por el que multiplicar el periodo base es:
T =2n .T B
Es decir, si el periodo base es T L=1 semana, el periodo de revisin ser
de 1 semana, 2 semanas, 4 semanas, 8 semanas, etc.
Se puede demostrar que esta poltica incrementa los costes en menos
de un 6% del total.
Esta poltica, aparentemente extraa, es especialmente til cuando se
trabaja con grandes cantidades de artculos, o en sistemas multinivel,
pues permite racionalizar el proceso de la gestin de pedidos al dotarlo
de una cierta estabilidad.
Semanalmente se realizara la revisin de los stocks (y no de modo
continuo como debera hacerse en el sistema de Gestin por Punto de
Pedido).
Para calcular el valor de n el procedimiento empieza calculando T*:
T =

2.C L . H
h. d

Sea f la funcin de los costes totales. Dado que f es convexa, el valor de

n ptimo es el menor entero tal que:
f ( 2n . T B ) f (2n +1 . T B )

CL

T B . 2n
T B . 2n +1
H
H
+
h
d

C
+h
d
L
2
2
T B . 2n
T B .2n +1

CL

H 1
1
n+1 h. T B . d .(2 n2n1)
n
TB 2 2

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CL

H 1
n1
. n +1 h . T B . d . 2
TB 2
CL

H
22 n .T B2
h .d

1 2.C L . H n
2 .T B
2 h . d
1
. T 2n . T B
2
Es decir que para calcular el periodo ptimo segn potencias-de-2 slo
hay que encontrar el entero ms pequeo que cumple:
1
. T 2n . T B
2

POWER

OF

TWO

COMO

UN

PROBLEMA

DE

PROGRAMACIN NO LINEAL ENTERA

En una poltica potencia de dos, los periodos de reposicin en las

distintas localizaciones tienen que ser un mltiplo potencia de dos de
algn periodo base, TL. Por lo tanto, para plantear el problema es mejor
considerar como variables de decisin los 9 periodos de reposicin. Si
adems se usan los costes nivelados de mantenimiento, el modelo
puede formularse como sigue:

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Min

s.a

Ti + 12 d hi T i
i=1

T i =2L T L , i , l { 0,1,. . }
i

T i T i1 0, i
La restriccin potencia de dos,

Li

T i =2 T L , junto a

T i T i1 0 ,

obliga a

que la poltica sea anidada.

Se trata de un problema de programacin no lineal entera donde la
variable de decisin entera es li. El mtodo que se usa para resolverlo
consiste en primero calcular la solucin del problema relajado, es decir,
sin considerar la restriccin

Li

T i =2 T L ,

y despus, se analiza su

relacin con la solucin del problema original. Resolver el problema

relajado es equivalente a dividir el sistema en serie en grupos, de
manera que todas las localizaciones que pertenecen al mismo grupo,
tienen el mismo periodo de reposicin. Una vez resuelto el problema
relajado, los periodos de reposicin que se obtienen se redondean a
mltiplos potencia de dos del periodo base. De esta manera se obtiene
una poltica estacionaria, anidada y potencia de dos. Adems, se verifica
que el coste de la poltica potencias de dos que se obtiene, es como
mucho un 6% mayor que el coste de una poltica ptima. Y an ms, si
se considera TL como otra variable, Roundy (1986) comprob que este
margen del 6% se reduce a un 2%. Es decir, siempre es posible
encontrar una poltica potencia de dos cuyo coste es como mucho un 2%
mayor que el coste ptimo. Adems, la complejidad computacional del
procedimiento es O(NlogN).
Las polticas de orden power of two son fciles de implementar e
intuitivas. (Etapa 1 pedidos cada 2 semanas, etapa 2 pedidos cada
semana, etc.)

REFERENCIAS
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[WARBUR,2004] Warburton, R.D.H. (2004). An analytical investigation of

the bullwhip effect. Production and Operations Management, vol. 13, n
2, pp. 150-160.
[SIMCHY,2003b] Simchy-Levy, D.; Zhao, Y. (2003). The impact of
information sharing on forecasting accuracy in a multi-stage distribution
system with stationary demand.
Martn-Andino, R. (2006). El efecto ltigo en las cadenas de suministro y
la dependencia de los agentes que la integran. Tesis Doctoral.
Universidad Pontificia.
David Simchi-Levi, Xin Chen, Julien Bramel, The logic of logistics: Theory,
algorithms and applications for logistic and supply chain management
2nd. Edition, 2005.
Wayne Winston, Operations Research Applications and Algorithms 4ta.
Edition, 2003.

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