REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PRIVADA RAFAEL BELLOSO CHACN

FACULTAD DE INGENIERA ELECTRNICA
ESCUELA DE AUTOMATIZACIN Y CONTROL
CTEDRA: GERENCIA DE EMPRESAS
SECCIN: O-1113

ADMINISTRACIN CLSICA: FAYOL

PRESENTADO POR:
Br. GUERRA, Daniela
Br. SANTANDER, Oriana
Br. VILLARREAL, Mara

Maracaibo, enero de 2015

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la
organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica, su
objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la
divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de
direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
Henry Fayol (1841-1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars, se
grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de
la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas. Fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin,
dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa.
FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios

de la empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los

bienes de las personas.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,

costos y estadsticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones

de

la

empresa,

siempre

encima

de

ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales

precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la
empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada
habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el
acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las
funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

Dirigir: Guiar y orientar al personal.

Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.

Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado
proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras
cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin,
porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando
obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella
dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la
administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado
por la direccin.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basarse en

leyes o principios. Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de
cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia
administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes
no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas
y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.

8. Centralizacin:

Fayol

crea

que

los

gerentes

deben

conservar

la

responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos la

autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada
caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre
que fuera posible.
APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA CLASICA
1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores
clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin
considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se
restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos
preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a
los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, cmo el

administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso

administrativo y cules son los principios generales que deben seguir para
obtener la mxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica
fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo
era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado
la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores
clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus
proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y
formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la
administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica
como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas
acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de
alguna correlacin razonable.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se
preocup

por la

organizacin

formal, descuidando

completamente

la

organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la

organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no
ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui
dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los
grupos informales.