Dirigir consiste en combinar los recursos

humanos y tcnicos lo mejor posible para

conseguir los objetivos de la empresa,
desarrollando las tareas tpicas de la
direccin como representar a la empresa,
transmitir informacin y tomar decisiones.

GESTIN Y DIRECCIN DE
EMPRESAS

Anglica Mara Carrasco Caro

Cdigo: 2013302126

Uded de Matrcula: Huacho

Docente : Dr. CARLOS GUANILO PAREDES

Ciclo
: III
Mdulo : I

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DEDICATORIA

A Les y Chris,
mis fuentes de superacin,
y a mis padres mis fuentes de inspiracin.

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PREGUNTAS:
1

Presentacin adecuada del

trabajo

Investigacin bibliogrfica:

3
4

Situacin problemtica o
caso prctico:
Otros contenidos
considerando los niveles
cognitivos de orden
superior:

OBJETIVO:
PREGUNTA

Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin

del
trabajo
en
este
formato.
(01 punto)
Considera la consulta de libros virtuales, a travs de la Biblioteca
virtual
DUED
UAP,
entre
otras
fuentes.
(02 puntos)
Considera el anlisis de casos o la solucin de situaciones
problematizadoras por parte del alumno. Valor: 7 ptos
Valor: 10 ptos

Leer, analizar y dar respuesta a una serie de interrogantes acerca del contenido de
dos casos de gestin y direccin de empresas donde prima la toma de decisiones
acertadas.
CASO 1
CARLOS GHOSN; EL ARTISTA DEL REPUNTE DE NISSAN?
(07
puntos)
Carlos Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil (y ms tarde director
ejecutivo de Nissan y Renault), es hijo de padres libaneses. l, que no es japons,
fue capaz de transformar a la compaa automovilstica cuando se encontraba en
problemas graves. En 1999 algunos observadores se preguntaban si Nissan
sobrevivira a la prdida de su participacin de mercado en Japn y Estados
Unidos.
La carrera administrativa de Ghosn empez en Michelin Renault, la compaa
francesa de automviles. Cuando Renault adquiri Nissan, la responsabilidad de
Ghosn fue trazar el plan de la renovacin de Nissan. Ghosn estudi la situacin
cuidadosamente y advirti que a la compaa le faltaba tener una visin. La
reduccin de costos era una de las primeras taras y para ello haba que cerrar
plantas, despedir empleados, desmantelar el keiretsu (una estructura horizontal y
vertical comn de Japn), modernizar las redes de proveedores establecidas
durante mucho tiempo y vender activos sin funcin. Muchas de estas acciones no
eran habituales en Japn, un pas en el cual el empleo vitalicio era la norma de las
compaas grandes. Pero la reduccin de los costos tan slo era un paso. Ghosn
actualiz la lnea de los modelos de autos para insistir en mejorar la calidad.
En una entrevista con Business Week, se pregunt a Ghosn acerca de su estilo
administrativo. En su opinin, el objetivo bsico es crear valor; esto requiere
motivacin y empeo de parte de todos los participantes." Aunque es difcil
ajustarse a las nuevas culturas y situaciones, Ghosn lo hizo bien. Como naci en
Brasil, vivi en Lbano y estudi y trabaj en Francia, adquiri una flexibilidad
cultural que le ayud a ajustarse al ambiente japons, su cultura y sus prcticas
administrativas. Sin embargo, su mtodo de la administracin result muy distinto
del enfoque de las compaas japonesas porque infringa muchos tabes
tradicionales. Cmo sali adelante? Escuch atentamente a los empleados y sus
comentarios lo influyeron ms que los libros de administracin.
Los trabajadores de Japn pueden ser el mayor activo del pas -explica Ghosn. Los
trabajadores y los administradores japoneses, as como los de otros pases, tienen
la misma necesidad de conocimientos que la que se espera de ellos. Quieren ser
reconocidos por los resultados y por el desempeo ms que por sus ttulos de la
universidad. As, se recalcan las metas ambiciosas, la asignacin de autoridad, la
responsabilidad, la medicin y todas las caractersticas bsicas de la
administracin por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn estableci la meta de
producir 1 000,000 de vehculos antes de septiembre de 2005, una meta muy
ambiciosa. Aunque la difusin pblica de las metas es arriesgada, las metas

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ambiciosas motivan a las personas. Ahora bien, las metas tienen que ser claras y
deben comunicarse eficazmente. Para esto se traz el "Plan Nissan 1, 8, 0", que
tena como finalidad producir 1 000 000 de automviles en 2005 con una utilidad
de operacin de 8% y ninguna deuda. Se trata de una meta clara y exigente, que
exigi que se vendieran 3.6 millones de automviles para finales de septiembre de
2005.
En las compaas japonesas hay muy pocas mujeres en los puestos
administrativos. Ghosn piensa que no slo es injusto, sino que tambin
desaprovecha un recurso humano muy importante. Ghosn pronostic que en 10
aos habra muchas ms mujeres en los puestos administrativos. Ghosn rompi
muchas tradiciones japonesas, como el despedir empleados en un pas famoso
por sus empleos vitalicios. Aunque algunos anticiparon que se desatara una
rebelin por parte de los japoneses, la famosa transformacin de Nissan la hizo un
administrador modelo que lleg a conocerse como el "primer matador de los
costos", el gran solucionador de problemas, el embajador del cambio, un gerente
de "7-11", conocido por sus largas jornadas de trabajo. Se volvi una superestrella.
Lleg a Nissan como extranjero en una cultura en la que las personas ascienden
desde dentro y se les paga segn su edad, sexo o ttulos universitarios; pero lo
justo es que las recompensas se basen en el desempeo y los resultados, un
concepto de la APO tradicional.
El estilo administrativo de Ghosn ha sido ensalzado en diversos artculos y
revistas. Ghosn incluso colabor en una serie de libros cmicos acerca de l.
Piensa que es importante dar las razones por las cuales es necesario obrar un
cambio y tambin explicar cmo se har tal cambio. El mayor activo de Japn,
piensa Ghosn, son sus personas, y ellas empezaron a responder y apreciar la
filosofa administrativa de Ghosn y su estilo. Ghosn no considera que la
administracin sea una ciencia, sino una habilidad para hacer cosas
extraordinarias con personas ordinarias.
Se repetir el xito de Ghosn en Japn en Renault de Francia, donde ocupa el
puesto de director ejecutivo desde mayo de 2006? En Japn redujo drsticamente
los costos porque cerr cinco fbricas y elimin 21, 000 puestos de trabajo (lo cual
logr en parte por medio de acuerdos jubilatorios y retiros voluntarios). Pero en
Francia tendr la oposicin de un sindicato fuerte. Sin embargo, es esencial
deshacerse de la mano de obra ineficaz. Ciertamente, los trabajadores se
opondrn si trata de cerrar fbricas. Algunos estn incluso preocupados de que su
ego pueda ponerlo en problemas. Pero l ha prometido mantener un perfil bajo en
Renault. Adems de la reduccin de costos, tendr que disear nuevos modelos
de gran aceptacin para la lnea de productos de Renault, lo cual incluye la
creacin de un automvil de lujo que Renault no tiene actualmente. Ser el director
ejecutivo de dos compaas, Renault y Nissan, es raro. El viaje entre las oficinas
principales en Pars y Tokio (a una distancia de alrededor de 15 000 kilmetros)
ser un desafo.
PREGUNTAS A RESPONDER POR LOS ALUMNOS
1. Qu opinas del empleo vitalicio, prctica comn en empresas del Japn?
(1 punto)
2. Cules consideras son los atributos profesionales y personales que
contribuyeron al xito de Ghosn en Nissan de Japn?
(1
punto).
3. Crees que hay incompatibilidad en despedir 21,000 trabajadores y considerar
a los trabajadores como el mayor activo del pas? Comenta.
(2 puntos)
4. Podr repetirse en Renault el xito de Ghosn en Nissan? Por qu?
(1 punto)
5. Explique usted que acciones hubiera tomado para solucionar el problema?
(1 punto)
6. Comenta: Lo justo es que las recompensas se basen en el desempeo y los
resultados y no en los ttulos o grados universitarios, Tomaras esta opinin al
momento de hacer una seleccin de personal en tu empresa?
(2 puntos)

2TA20142DUED

CASO 2
NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DEL TRABAJO - NFOT
puntos)

(10

La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnolgico entre las dos
concepciones, la tradicional y universalmente extendida, la otra, concepcin
moderna del Siglo XIX que empieza a desarrollarse antes del comienzo del siglo,
similar a lo ocurrido un siglo atrs, y conceptuada como la expresin mxima de la
eficiencia, y que ms veces de las necesarias se cita de ejemplo, es ciertamente
de orden tcnico-tecnolgico, pero con implicaciones profundas desde el punto de
vista psicolgico y social, tan o ms comprometedora para la integridad de las
personas como antao; es la elevacin del ritmo productivo del trabajo sobre la
base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por la Direccin,
con una supuesta mayor formacin y preparacin, exigencia de los modelos
productivos.
En el caso del toyotismo, el grupo ms que Equipo de Trabajo no es el espacio
social que se quiere mostrar, incluso difiere de la concepcin de equipo de trabajo
aplicado en otros pases como Alemania y Suecia, Francia e Italia.
O, las pequeas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepcin de
"especializacin flexible", que trata de articular el desarrollo tecnolgico con
desconcentracin productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y
territorial, que no es objeto de anlisis aqu.
La integracin a un Equipo de Trabajo, a la manera del toyotismo, que persigue
sobre todo el Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho ms alienante que el
trabajo individual, repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo.
En la prctica, no se basa en la Autonoma declarada, uno de los factores
distintivos de la Organizacin del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminacin de la
organizacin autnoma de los trabajadores. La Toyota trabaja en grupos de ocho
trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto,
este ltimo garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tena la
jefatura. El mismo tipo de control se hace sobre el ausentismo.
Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronmetro del
taylorismo-fordismo, es sustituido por la intensificacin del movimiento de la
cadena de montaje. Como el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme
"las restricciones a la autonoma son tan fuertes que impiden a los equipos
modificar sustancialmente la organizacin de las tareas". En este sentido, el
Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisin que marca la diferencia con las
formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar las
tareas.
"La ejecucin de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que
los equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variacin de las tareas
permite elevar el rendimiento".
Estas situaciones prcticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita
extraordinariamente hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autnomos y de
NFOT. El valor de estas experiencias de las ltimas dcadas, estriba para nosotros
en que no se deben repetir, bajo ningn concepto, los errores referidos.
Incluso los que defienden el modelo japons, reconocen los aspectos negativos,
fundamentalmente desde el punto de vista social, y sealan que es necesaria "toda
la democracia en las relaciones del trabajo". El propio autor concluye que "para la
empresa occidental, verdaderamente el nico desafo consiste en pasar del
involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en otras palabras, de la
participacin obligada" a la participacin gestionada", finalmente construida como

2TA20142DUED

un espacio tcnico y social que persigue sobre todas las cosas, la Productividad y
la Calidad, por ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnologa
"dura"; el Capital Humano o el conocimiento y capacidades al servicio del Capital.
Muy lejos se est de superar los principios fundamentales de la organizacin del
trabajo tradicional.
El toyotismo no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las
NFOT, que deben basarse no slo en los cambios tcnicos de los procesos de
trabajo, sino tambin en los cambios de las relaciones interpersonales, la
comunicacin, las motivaciones, los valores culturales. Con el toyotismo una vez
ms se subvierte la dimensin social a las necesidades de la dimensin tcnica.
Con o sin occidentalizacin de este modelo, representa en el contexto actual "una
verdadera herramienta del Capital contra el Trabajo" ; es "va japonesa de
expansin consolidada del capitalismo monoplico industrial" (dem). Lleva al
karoshi o "muerte sbita en el trabajo provocada por el ritmo e intensidad que
surge de la bsqueda incesante del aumento de la productividad".
A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento histrico respondi con
las producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba
por el tamao y el nmero de trabajadores, en la era de la acumulacin flexible, se
destaca la empresa con menor nmero de trabajadores y mayores ndices de
productividad, por lo que las NFOT integradas a NFO, son esenciales.
Ahora bien, la eliminacin de la brecha existente entre la ejecucin y la
concepcin, sigue siendo aparente, puesto que el qu y el cmo integrados, sin
mencionar el porqu, que es la esencia del enfoque sistmico, siguen sin
pertenecer a todos los trabajadores.
"La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso
productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de
extraamiento del ser social que trabaja que tendencialmente se aproxima al
extremo"
Retomando la lnea de las NFOT en su concepcin sistmica, en contraposicin a
los Principios Fundamentales de la Organizacin Tradicional, es necesario
establecer Principios Nuevos:
PREGUNTAS A RESPONDER POR LOS ALUMNOS
7. Cmo puede identificarse la coordinacin en el caso Toyota?
(01 punto)
8. En qu momentos de la lectura podemos encontrar las etapas del sistema de
la administracin? Explique cada uno de ellas.
(01 punto)
9. Aplique el FODA en el caso que se est analizando: Debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas.
(01 punto)
10.Podemos aplicar el concepto de reingeniera en el Toyotismo?
(01 punto)
11.Qu cultura organizacional se refleja en el caso de estudio?
(01 punto)
12.Cul es el mejor organigrama que se puede elaborar en funcin a la lectura?
(01 punto)
13.Seale los tipos de liderazgo ms comunes y que se encuentran en el caso de
anlisis.
(01 punto)
14.Existen lderes carismticos en el Toyotismo?
(01 punto)
15.Cules son las fuentes de motivacin en el caso de estudio?
(01 punto)
16.Cmo percibe la satisfaccin laboral en los espacios laborales del Toyotismo?
(01 punto)
PREGUNTAS A RESPONDER POR LOS ALUMNOS

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CASO 1
CARLOS GHOSN; EL ARTISTA DEL REPUNTE DE NISSAN?
1. Qu opinas del empleo vitalicio, prctica comn en empresas del Japn?
(1 punto)
No me parece una buena prctica porque se requiere ser dinmico, se requiere la
experiencia de otros lados para mejorar es parte de la mejora continua, la esttica en un
solo lugar lleva al conformismo. Se debe automatizar, y utilizar la tecnologa de punta para
eliminar el vaco que dejan los trabajadores y poder producir ms para poder competir
contra las empresas de fabricacin de autos y poder ingresar nuevos modelos.

2. Cules consideras son los atributos profesionales y personales que contribuyeron

al xito de Ghosn en Nissan de Japn?
(1 punto).
Ghosn un lder y estratega llamado tambin por su apodo cost Killer (Asesino de costos)
El realiza un anlisis del rea de operaciones, procesos administrativos, estudio de los
estados financieros y de contabilidad. Para luego aplicar un plan estratgico.
A corto plazo con resultados que tenan que ser superados para salir de la deuda que
tena la empresa Nissan que el lideraba.
Empezar sabiendo cuales eran sus metas, creando una visin y misin en Nissan l lo
Gestion.
Lo que le ayudo es formar parte del cambio participar activamente conjuntamente con los
trabajadores y darles una meta y una visin que es lo que lograran al final los
comprometi a ser parte activa del cambio y del nuevo proyecto para salir de la crisis y ser
la mejor empresa en poco tiempo.
Su mensaje lo dice todo:
El poder viene de dentro
Cualquier empresa es slo tan fuerte como las personas que le dan vida. Las empresas
no crean productos, ofrecen servicios o resuelven problemas, la gente lo hace.

3. Crees que hay incompatibilidad en despedir 21,000 trabajadores y considerar a los

trabajadores como el mayor activo del pas? Comenta.
(2 puntos)
No, porque no es una empresa subvencionadora, la empresa es creada para obtener
ganacias, el mejor gestor es el que elimina los costos innecesarios.
El proceso del cambio y los costos altos como lo evalu al principio al aplicar la estrategia
y tomar la difcil decisin de despedir por los objetivos trazados y las deudas ms la carga
laboral los Planes estratgicos optaron por ser este el resultado solo quedarse con los
necesarios.
Comunicar sus metas cual era el horizonte trazado y cul es el camino y como lo lograran,
esto hizo que el personal confiara en l.

2TA20142DUED

Si el considera a los trabajadores como el mayor activo segn su comentario siguiente.

No hay ninguna marca fuerte en el mundo que no lo sea primero en las mentes y los
corazones de la gente que trabaja en la compaa.

4. Podr repetirse en Renault el xito de Ghosn en Nissan? Por qu?

(1 punto)
Si porque es un ejecutivo y visionario como lo llaman en Japn un Samuray
Que se adapta a la situacin y conoce bien al personal que tiene a su lado tambin tiene
experiencia como lo tubo en las antiguas empresas que laboro como. Michelin por 18 aos
Ya estuvo en Renault y conoce a fondo su potencial y clase de trabajo no le ser difcil
salir con xito y conquistar el mercado con sus productos porque estar en el gran negocio
de autos que es de su conocimiento.

5. Explique usted que acciones hubiera tomado para solucionar el problema?

(1 punto)
Al estudiar cmo se encuentra la empresa,
Primero aplicara un Plan estratgico verificando tanto en Produccin.

6. Comenta: Lo justo es que las recompensas se basen en el desempeo y los resultados y

no en los ttulos o grados universitarios, Tomaras esta opinin al momento de hacer una
seleccin de personal en tu empresa?
(2 puntos)
Segn la competencia tambin motiva a estos cambios o cada que lanzamos un nuevo
producto para estar en la vanguardia

CASO 2
NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DEL TRABAJO - NFOT
7. Cmo puede identificarse la coordinacin en el caso Toyota?

(10 puntos)
(01 punto)

La coordinacin en el caso Toyota se basa en el justo a tiempo, Kaizen

Sus pilares Jidoka y Just In Time.
Jidoka Control de las maquinarias al encontrar un defecto se detienen y tambin el
operador puede bloquear la produccin al detectar un defecto.
Just in Time : producir solo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria.
Reduccin de recursos redundantes en el proceso de produccin y distribucin.
No se basan en altos salarios, ellos estimulan la oferta pero no la demanda,
Elevacin del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la cadena
productiva por la direccin, con una mayor formacin y preparacin
Eliminacin autnoma de los trabajadores.

2TA20142DUED

La Toyota trabaja en grupo de 8 trabajadores si uno de ellos falla pierde el aumento, as

garantiza la productividad
8. En qu momentos de la lectura podemos encontrar las etapas del sistema de la
administracin? Explique cada uno de ellas.
(01 punto)
En todo el relato nos habla de la administracin de dos etapas el taylorismo Fordismo y
del Toyotismo
Fordismo: Modo de produccin en cadena que llevo a la prctica Henry Ford, Fabricante
de Automviles de estados unidos.
Comenz en 1908 con una organizacin general de trabajo altamente especializada y
reglamentada a travs de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios ms
elevados y un nmero elevados de trabajadores en planilla.
Toyotismo: Nos habla del tipo de produccin Flexible y verstil se basa en la innovacin,
en la gestin del trabajo y en mecanismo de control interno de la empresa.
Se basan en bajos salarios y castigos por algn error en el proceso, se sige mas al
trabajador dentro de su jornada mostrando bajando al minimo la cantidad de trabajadores
realiza grupos de 8 para ciertas labores.
La presencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso
productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo Se vive un proceso de
extraamiento del ser social que trabaja; que tedencialmente se aproxima al extremo.
9. Aplique el FODA en el caso que se est analizando: Debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas.
(01 punto)
Aplicando el Foda nos podemos dar cuenta de algunas debilidades y fortalezas y amenazas
de la empresa Toyota

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Debilidades (D)

Fortalezas

No hay Planeacin

Buen nivel de directivos

No hay mantenimiento de equipo

Buen desempeo de los sistemas de

No hay prestaciones ms

informacin

que las de la ley

Personal competitivo

Bajo nivel de estudios

Buena capacitacin

de mercado

Tarifas bajas

Bajo nivel de Ventas

Oportunidades (O)

Estrategias (DO)

Estrategias (FO)

Tendencia al crecimiento

Realizar investigaciones

Conservar el buen desempeo de la

Demanda de sus servicios

de mercado para saber

empresa para aumentar su demanda

para pequeas empresas

a que empresas se les

Aprovechar

puede brindar un servicio

personal para adquirir mayor prestigio

la

competitividad

del

Aprovechar los
medios publicitarios para
atraer nuevos clientes con
el fin de incrementar las ventas
Amenazas (A)

Estrategias (DA)

Competencia

Realizar

Desempleo

empresas para informar acerca de desarrollando

Poco crecimiento en la

sus servicios

economa

Realizar con los directivos juntas

visitas

Estrategias (FA)
a

diferentes Mejorar la calidad de los servicios

un

programa

capacitacin

continuas para elaborar planes para

el crecimiento de la empresa
Conclusiones llegadas
Fortalezas:
Realizacin peridica de una Capacitaciones constantes de los empleados y
los diferentes rangos de la empresa.

2TA20142DUED

de

Experiencia en el sector automotriz y medio ambiental, posee largo periodo en

el mercado y es una de las ms grandes empresas en este rubro aplicando
diversas polticas de calidad y desarrollo organizativo como base de sus

medios estratgicos para lograr sus objetivos y metas.

Preocuparse primero por la satisfaccin de sus clientes y despus en ellos,

describiendo con esto una importante poltica de calidad.

Ser uno de los grandes fabricantes de vehculos a nivel mundial
Toyota es reconocida fiable y alta confianza. La marca de esta empresa est

situada entre las marcas ms valorizadas a nivel mundial.

Alta inversin en Investigacin, Desarrollo e Innovacin y gran preocupacin

por estndares medioambientales.

Contar con ms de 26 plantas a nivel mundial y la creacin de autos hbridos
tambin posees estrategias y profesionales capacitados para solucionar

problemas
Debilidades:
Recojo de produccin por errores de fabricacin.
Altas prdidas generadas por la Automatizacin y autmatas en su talleres de

fabricacin de diseo
Contrato del personal directamente de la universidades o institutos y

formndolos durante aos.

Mtodo tradicional que utiliza para seleccionar a sus prximos gerentes y
problemas de estos para manejar un crecimiento muy acelerado de la

produccin.
Excesiva confianza de la calidad de sus productos debido a la gran con

fiabilidad y al reconocimiento de su marca con el tiempo

Mal manejo de los altos funcionarios para poder controlar el rpido crecimiento

tanto productivo como institucional.

Oportunidades
La preocupacin del medioambiente, genera que se consuman productos que

no contaminen tanto el medioambiente.

Posicionamiento ante el consumidor como una marca consiente y las nuevas

fuentes de energa
Entorno favorable para la adquisicin de autos hbridos
Fidelizacin de los clientes debido a s
Su historia y a su gran valor que posee su marca como producto de aceptacin

y confianza de sus clientes.

Redes sociales
Avance tecnolgico debido a que ellos cuentan con la tecnologa informtica

para ser una empresa ms competitiva.

Amenazas:
Fuertes competidores como: Ford, GM, BMW, Nissan etc.
Se puede ver que en la industria automotriz existen varias empresas en brindar
diferentes tipos de vehculos a diferentes precios. Es por ello, que si a los
clientes no le gusta el modelo de un vehculo o no est conforme con el precio,

busca automtica a otra empresa.

Proteccionismo de algunos mercados extranjeros hacia sus marcas como el

mercado Europeo.
Prdida de mercado por problemas actuales ya sean econmicos y la alta
competencia por parte de otras empresas dedicadas a los automviles. ...

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10.Podemos aplicar el concepto de reingeniera en el Toyotismo?

(01 punto)

Si, son conceptos diferentes pero La reingeniera se basa en los procesos

empresariales y considera que ellos deben de fundamentar el proceso organizacional,
creando un proceso nuevo fundamentado en las TI
En cambio el toyotismo propone que un operario controle varias mquinas y de este
modo reducir el nmero de obreros.
Ejemplo en los sistemas japoneses los operarios tienen un amplio abanico de
conocimientos para el uso adecuado de varias maquinas

11.Qu cultura organizacional se refleja en el caso de estudio?

(01 punto)

El Toyotismo la cultura occidental Japonesa.

12.Cul es el mejor organigrama que se puede elaborar en funcin a la lectura?

(01 punto)

13.Seale los tipos de liderazgo ms comunes y que se encuentran en el caso de anlisis.

(01 punto)
Existen dos tipos de liderazgo el Taylorismo Fordismo y el Toyotismo

14.Existen lderes carismticos en el Toyotismo?

(01 punto)

Lderes carismticos no se ha encontrado pero el creador y el darle forma se le atribuye a

Taich Ohno.

2TA20142DUED

15.Cules son las fuentes de motivacin en el caso de estudio?

(01 punto)

Es el NFOT nuevas formas organizativas del trabajo, la motivacin es el cambio de la

filosofa estructura del trabajo, ms humano y bien remunerado.
Que no sea solo palabras, como las empresas occidentales, involucramiento incitado, al
involucramiento negociado en otras palabras de la participacin obligada a la participacin
gestionada.
El Taylorismo Fordismo mayor nmero de trabajadores y mayor ndice de productividad.
16.Cmo percibe la satisfaccin laboral en los espacios laborales del Toyotismo?
(01 punto)
Se ha visto que en los mejores periodos el director de la Toyota Akio Toyoda recibi una
ganancia que sobrepasa los 136,000 millones de yenes. 1.36 millones de Euros, la
satisfaccin laboral como en el Toyotismo es mala se exige al trabajador, que d ms
eficiencia de produccin , pero no se refleja en el pago que reciben.
Pero los ejecutivos y gerentes se llevan grandes cantidades de dinero, por lo que se
considera mal distribuido las ganancias.

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