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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

UNIDAD I I
EL PROCESO DE GERENCIA
El gerente debe encuadrar su accin dentro del proceso de Gerencia, tal proceso involucra diversos
elementos, pasos y principios que es necesario observar y que garantizan un elevado grado de
efectividad en las actividades administrativas. El proceso administrativo o de gerencia es un
secuencia lgica de etapas, funciones, fases, elementos, estrechamente ligados entre si. Se da
en todo momento de la vida de una empresa, complementndose, incluyndose mutuamente,
integrndose los diversos aspectos de la administracin. As al hacer planes simultneamente se est
controlando, dirigiendo, organizando, etc.
Bsicamente, administrar es disponer de los recursos de una organizacin para hacer que sta
alcance sus metas y objetivos. Este es el concepto clsico, la regulacin de recursos se realiza
mediante la planificacin, organizacin, direccin, y control estratgico de la organizacin.
Se ha dado en llamar a la administracin El arte de hacer las cosas a travs de la gente, estos
logran objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se
consideren necesarias, no realizando las labores por s mismos. La administracin se define como un
proceso porque todos los administradores o gerentes, sin importar sus aptitudes particulares o su
capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados.
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir, y controlar las actividades de los
miembros de la organizacin y el empleo de todos los recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. La administracin moderna de
una organizacin pretende el establecimiento sostenido de sta en el tiempo, generando valor
econmico para los accionistas y valor social para el entorno que la rodea. Las empresas se
gerencian para generar riqueza en el futuro.

ELEMENTOS DEL PROCESO

Los elementos del proceso son los pasos y etapas bsicas a travs de los cuales se realiza
aquella(segn Fayol H " Administracin General"), la divisin de estos elementos es de algn modo
arbitraria y con fines de estudio, un criterio ms extendida es la de agrupar la divisin en cuatro
elementos. Los elementos del proceso son:

La planeacin responde a la pregunta qu se va a hacer?

La organizacin responde a la pregunta cmo se va a hacer?
La direccin se refiere a la pregunta ver que se haga
El control investiga en concreto : cmo se ha realizado

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

EL PROCESO GERENCIAL Y LAS

ACTIVIDADES FUNCIONALES
La relacin entre elementos del proceso de Gerencia y las actividades funcionales de una Empresa es
la siguiente:

ELEMENTOS DEL PROCESO

ACTIVIDADES FUNCIONALES

PLANEACIN
ORGANIZACIN

FINANZAS
EN

COMERCIALIZACIN

DIRECCIN

OPERACIONES

CONTROL

LOGISTICA
ADMINISTRACIN

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, por ejemplo, la planeacin se aplica a las funciones
financieras, comercial, de operaciones, logstica, y de recursos humanos. Como se nota la primera
accin del gerente en cualquier actividad es planear; asegurando que la Empresa seguir pasos
seguros sustentados en un plan previamente establecido.
De la misma forma, requiere de una organizacin, una direccin y un control financiero, comercial, de
operaciones, logstico, de recursos humanos y de servicios administrativos.

A) LA PLANEACIN
Planear es fijar con precisin lo que va a hacerse
Planificar, en su definicin ms simple, consiste en racionalizar o distribuir un conjunto de medios o
recursos en funcin de un objetivo. Es la funcin que consiste en decidir anticipadamente lo que se ha
de hacer, como y cuando hacerlo, y quien ha de hacerlo, a travs de una anlisis de la informacin
relevante del pasado y el presente, y una ponderacin de probables desarrollos futuros.; de tal manera
que pueda determinarse un curso de accin (plan) que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos
establecidos.
La planificacin en un concepto ms tcnico se seala como El conjunto de operaciones que se
realiza para asegurar la mejor distribucin de los recursos disponibles y el logro de objetivos
establecidos.

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

La planificacin supone adoptar decisiones y mantenerlas con firmeza a fin de garantizar los resultados.
Por eso la planificacin tambin ha sido definida como La sistematizacin en la toma de decisiones
y la utilizacin racional de los recursos .
Algunos especialistas definen al planeamiento de la siguiente manera:
Segn Agustn Reyes Ponce, sostiene que la planeacin consiste en fijar un curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, las secuencias
de actividades para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de recursos necesarios para su
realizacin.
Segn Koontz Harold, seala que la planeacin es la ms importante de todas las funciones
administrativas, tanto para los ejecutivos como para los dems trabajadores del proceso
administrativos. Comprende la seleccin de objetivos, metas y programas de la empresa;
proporcionando en consecuencia un enfoque racional, consistente y lgico para determinar los
objetivos, metas y la manera como hacerlos realidad.
Segn IPAE en su libro " ADMINISTRACIN GENERAL" planeacin es una actividad en establecer
por anticipado:
La forma en que actuar la empresa para alcanzar sus objetivos
Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales
Las prioridades de la empresa, en funcin del tiempo y de la importancia de los
mismos

Mejor dicho consiste en: "La seleccin de polticas, objetivos, metas, programas, estrategias y el
establecimiento de los medios o recursos para conseguirlos"
Todos los individuos como las organizaciones necesitan planear. La planeacin es proceso bsico de
que nos servimos para seleccionar las metas y determinar las formas de conseguirlas. La planeacin
debe basarse ms en procedimientos sistemticos y racionales y menos en la corazonada o intuicin o
la improvisacin. Para que los Gerentes puedan organizar, dirigir o controlar antes deben elaborar
planes que den direccin y propsito a la organizacin, es decir, que debe hacerse, cuando y como ha
de hacerse y quin lo har.
Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en prctica estn simplemente perdiendo su
tiempo. La planeacin es un proceso que no termina cuando se acepta a un plan; los planes han de ser
puesto en prctica.
Un aspecto importante en la planeacin es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar y
seleccionar un curso de accin para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisiones en
varios puntos del proceso de planificacin, los gerentes deben decidir cuales predicciones en rea
como la economa y las acciones de los competidores tienen probabilidades de ser los ms exactos.
PROPOSITO DE LA PLANEACIN
El propsito de la planeacin es proveer informacin relevante concerniente a las condiciones que
rodean un curso de accin propuesto, con la finalidad de poder disminuir el riesgo e incertidumbre que
encierran los elementos futuros.
Sin planeacin las decisiones en las empresas llegan a ser casualidades, las cuales nos pueden
deparar xitos o fracasos. El empresario o gerente eficiente debe evitar jugar a la suerte, lo que debe
interesarle es tomar decisiones certeras.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
Es importante por lo siguiente:
til y ventajosa para el gerente, porque es la base de la actuacin futura
Ayuda a reducir costos
Tiende a eliminar actividades fortuitas e inconsistentes
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Encausa todos los esfuerzos hacia metas comunes

Evita la improvisacin
Seala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo
Todo plan es econmico, ahorra tiempo, esfuerzo, recursos
Todo control es imposible sino se compara con una plan previo, sin planes se trabaja a
ciegas

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Formular planes conlleva a desarrollar tres principios bsicos :
Principio de la precisin
Los planes no deben manifestarse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir o guiar acciones concretas que permitiran alcanzar
los objetivos y metas de la empresa.
Cuando se carece de un plan preciso, cualquier empresa no es propiamente tal, sino un
juego de azar, una aventura, ya mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que
coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Principio de la flexibilidad y adaptabilidad
Dentro de la precisin todo plan debe dejar margen para los cambios que nos exige el
mercado y en razn de la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan hecho
variar el entorno despus de la previsin.
Los planes deben ser flexibles para permitir una mejor adaptabilidad, permitiendo
pequeas adaptaciones, y modificaciones.
Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior, pero no lo
es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no
puede cambiarse de algn modo.
Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas
adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial.
Principio de la unidad
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para
cada funcin; y todos los planes que se aplican en la empresa deben estar coordinados
e integrados, con la finalidad de poder contar con un solo plan general.
Mientras existan planes sin coordinacin para cada funcin de la empresa, habr
contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los
departamentos bsicos como produccin, ventas, finanzas y contabilidad, etc. deben
coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas
de accin aplicables.
De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al
hablar de la direccin, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo del
de la unidad de mando.
Si el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que
los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.
Principio de Objetividad
Los planes deben descansar en hechos reales ms que en opiniones

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Principio de Medicin
Los planes sern ms seguros en tanto puedan ser expresados no slo cualitativa sino
cuantitativamente.
Principio de rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que se esperan con su
aplicacin y los costos que exige, se busca una rentabilidad.

Principio de participacin

Todo plan deber conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo o que
se relacionen con su aplicacin

TIPOS DE PLANES
Los planes se clasifican de la siguiente manera:
A) CLASIFICACIN SEGN EL TIEMPO DE DURACIN
Planes a largo plazo ( planeamiento estratgico)
Es el proceso donde se fijan los principales objetivos de una organizacin, las polticas y
estrategias que regirn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr dichos
objetivos. Son planes que se fijan a 3 aos o ms.
Planes a mediano plazo (Planeamiento de desarrollo empresarial)
Son los planes cuyo proceso es coordinar y verificar la puesta en marcha de los planes
tcticos y los planes estratgicos para el logro del objetivo comn de la empresa. Se
desarrollan de uno a tres aos.
Planes a corto plazo ( planeamiento de operaciones)
Es el proceso mediante el cual se desarrollan planes detallados y/o especficos para el
despliegue de los recursos de la empresa a fin de lograr los planes estratgicos. Sus
planes se fijan hasta 1 ao.

B) CLASIFICACIN SEGN FUNCIONES OPERATIVAS O POR SU REA

FUNCIONAL
En la empresa se desarrolla funciones tales como ventas, produccin, finanzas, etc. para
los cuales se tiene que desarrollar planes especficos, respecto a su mbito de accin. De
acuerdo a este criterio se clasifican en:

Planes para la funcin de ventas

Planes para la funcin de produccin
Planes para la funcin de finanzas
Planes para la funcin de personal
Planes para otras funciones

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Planes de produccin

Planes de Comercializacin

Incluye entre otros aspectos lo siguiente:

1.- Volumen de produccin

Adquisicin de materiales
Almacenamiento
Distribucin de los materiales
Transporte

2.- Tcnicas de produccin

Mtodos y procedimientos
Costos
Distribucin de planta
Circulacin de la produccin
Aprovisionamiento
Control de calidad
Programacin
Mantenimiento

3.- Tcnicas de trabajo

Estudio de tiempo y movimientos

Seguridad industrial

1.- Canales de comercializacin

Mayorista
Minorista
Sector cooperativo
Gobierno
2.- Investigacin de Mercados
Estudio de necesidades
Distribucin estratificada de la poblacin
Niveles de ingreso y distribucin de la renta
Medios de comunicacin
Psicologa del consumidor

3.- Manejo de conservacin de productos

Almacenamiento
Refrigeracin
Embalaje
Transporte

C) PLANES SEGN LAS ACTIVIDADES

Plan Global
Abarca a todas las actividades en conjunto, como por ejemplo, el plan global de gobierno o plan
anual de gobierno.
Plan sectorial
Abarca a las actividades especficas para cada sector, puede ser industrial, agricultura, salud,
educacin, etc. Los planes sectoriales se encuentran inmersos dentro del plan global.
El plan global de la empresa o plan anual de trabajo es desagregado en planes sectoriales que
viene a ser el plan que le corresponde a cada rea o departamento de produccin,
comercializacin, financiera, etc.
La elaboracin y desarrollo de estos planes fijarn sus objetivos especficos que tendrn que
coincidir con el objetivo general de la empresa.
D) PLANES SEGN EL MBITO GEOGRFICO

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PROCESO DE GERENCIA

Son planes que tienen como objetivo la explotacin de los recursos naturales y la administracin de
todos los recursos. Le corresponde al gobierno central la planificacin nacional, tanto en la gestacin
como la ejecucin delegando funciones a autoridades autnomas en las regiones en que ha sido
dividido el territorio nacional; ningn plan regional es independiente de los planes de gobierno
nacionales, a excepcin de los planes privados de las empresas.
La planificacin Municipal, corresponde a los alcaldes su ejecucin, cubriendo tanto el rea urbana
como el rea rural.

PROCESO DE LA PLANIFICACION
Es el procedimiento metdico y secuencial que se utiliza para la tarea de la planificacin, cuya labor
tcnico y administrativo est conformado por un conjunto de etapas o fases que dan coherencia a la
actividad. Este proceso supone un conjunto de etapas o momentos lgicos, no son etapas aisladas,
estn concatenadas en una secuencia.
Las diferentes fases por las que atraviesa la planificacin son:

Diagnstico
Formulacin del plan
Ejecucin del plan
Evaluacin del plan
Reprogramacin del plan

DIAGNOSTICO
El diagnstico es la explicacin analtica de una realidad socio econmica con el fin de identificar su
problemtica y sus potencialidades y establecer medidas planificadas de correccin y desarrollo.
Es un conjunto de estudios, hechos, o fenmenos que explican las causas y efectos de la situacin
econmica y social de la realidad nacional, regional o local, cuya caracterizacin y descripcin de las
necesidades o problemas permite plantear objetivos y metas, acciones y polticas, y estrategias.
El diagnstico debe aportar un conocimiento objetivo y veraz de la realidad socio-econmica, que debe
ser el fundamento de las polticas, las estrategias y las acciones del plan. Debe concluir con una
exposicin sinttica y priorizada de la problemtica y las potencialidades.
El contenido del diagnstico es:
Es la descripcin global y dinmica de la situacin actual de los acontecimientos socio
econmicos, tal como estn sucediendo
Identificacin de la problemtica, conjunto de problemas que impiden el desarrollo de la
realidad actual y pasada para determinar medidas de correccin
Explicacin causal de los problemas, se trata de determinar cules son las causas que originan
los problemas
Las previsiones o prognosis, ayuda a calcular las consecuencias futuras, si se mantienen las
actuales tendencias de problemas.
La contrastacin de la actual situacin con la situacin que se considera deseable
Establecer el resumen priorizado de los problemas y listado de las potencialidades o
posibilidades con que se cuenta para alcanzar el desarrollo de la realidad diagnosticada.
Se debe tener presente que no hay realidad econmico-social totalmente negativa, el diagnstico no
sera objetivo si solo se limita a identificar problemas y dificultades que impiden o limitan el desarrollo;
es necesario identificar las potencialidades.
LO QUE DEBE SER
OBJETIVOS
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

DIAGNOSTICO

LO QUE ES

ACCIONES

LO QUE HAY QUE SER

El diagnstico expresa la realidad que se quiere modificar, los objetivos manifiestan cmo se quiere que
este realidad sea en un plazo determinado y las acciones proponen lo que tiene que hacerse para
transformar la realidad diagnosticada en el presente y transformarla en lo que se quiere que sea en el
futuro. En los tres ngulos del tringulo bsico de la planificacin. Del diagnstico debe quedar en claro
qu es lo que se quiere corregir, superar o transformar. Los objetivos deben indicar con precisin cul
es la situacin a la cual aspira en un tiempo determinado y las acciones sern adecuadas en la medida
en que afecten directamente la problemtica diagnosticada y tengan la virtualidad de modificarla segn
proponen los objetivos.

FORMULACIN DEL PLAN

Una vez concluido con el planteamiento de las concusiones y recomendaciones del diagnstico
respectivo, se inicia con la tarea de formulacin del plan; esta consiste en un conjunto de actividades
que empieza con planteamiento de objetivos y metas, acciones y polticas, programas y proyectos de
inversin orientados a corregir los mltiples problemas existentes.
EL OBJETIVO es un anhelo o propsito cualitativo que se quiere alcanzar en un determinado tiempo u
horizonte de planificacin, deben ser formulados con precisin y realismo, evitando el que sean
aspiraciones muy generales sin posibilidades de evaluacin. Responden a la pregunta:
Qu alcanzar o lograr?
Los objetivos orientan el proceso de la planificacin, el planificador y la planificacin sabe a dnde ir y
que alcanzar en el futuro, la planificacin es considerada como la tcnica de proponer objetivos.
Los objetivos ayudan a racionalizar los recursos, con la planificacin se puede eliminar los riesgos del
porvenir y a garantizar su dominio, el lograr los objetivos obliga a racionalizar, es decir, a utilizar de la
mejor manera posible los medios o recursos, quien no dispone de objetivos est expuesto al mal uso de
los recursos o a la utilizacin irracional de los mismos.
METAS son la expresin de naturaleza cuantitativa, global o desagregada de los objetivos de un plan o
programa.
La concepcin de desarrollo, los objetivos estn condicionados por una concepcin de desarrollo o
una filosofa de lo que se quiere sea, en un futuro lejano, la sociedad, la institucin o empresa sobre la
cual se acta. Al formular un plan, es necesario partir de una clara concepcin del desarrollo, se
formula interrogantes y respuestas como Qu tipo de sociedad, comunidad, o institucin se quiere
conseguir en los futuros plazos de planificacin? Cules seran los rasgos fundamentales de la futura
realidad que queremos hacer desarrollar?
La concepcin del desarrollo est integrada por:

La concepcin ideo poltica que indica como entienden a la futura sociedad o comunidad
desarrollada, cules son sus caractersticas, y como interpreta el proceso del desarrollo.
La imagen-objetivo o la descripcin anticipada de las estructuracin y funcionamiento en sus
rasgos econmicos, sociales, polticos y culturales de la sociedad o institucin quese quiere
conseguir
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

La vocacin de desarrollo de cada pas, regin, comunidad o institucin, se toma en cuenta las
potencialidades disponibles y que funcin deben desempear cada uno de los sectores socioeconmicos
LAS POLITICAS son las grandes lneas de accin, son la orientacin genrica del modo de actuar de
la organizacin, las polticas son lo que las instituciones hacen o intentan hacer, para alcanzar lo que
proponen los objetivos. Responden a la pregunta: qu hacer general para conseguir los objetivos?
LAS ESTRATEGIAS significa la organizacin y distribucin racional de un conjunto de recursos y
acciones en funcin de determinados objetivos, alcanzables con la mxima economa y el menor riesgo
posibles, en un determinado horizonte de tiempo. Se definen: cmo, cundo, con qu medios o
recursos y sus formas de organizacin.
Las polticas sealan el camino, las estrategias deben decir cmo hay que recorrerlo.
La formulacin del plan se lleva a efecto generalmente por aproximaciones sucesivas. Es muy difcil
que en un primer borrador se logre un nivel apreciable e coherencia entre todas las partes que
conforman la estructura del plan. Las estrategias, polticas y an los objetivos deben ser
constantemente reformulados, teniendo en cuenta la disponibilidad de los recursos humanos ,
materiales y financieros y, al mismo tiempo, la problemtica que se quiere solucionar y superar.

OBJETIVOS
POLITICAS
ESTRATEGIAS

PROGRAMAS

PROYECTOS

ACCIONES

Entre los objetivos del plan, las polticas, las estrategias, los programas, los proyectos, y las acciones
debe haber una estrecha relacin lgica que va desde lo genrico hasta lo ms especfico y concreto.
Las polticas y las estrategias, a su vez, deben orientar a los programas, los proyectos y las acciones
en niveles de mayor concrecin.

LA EJECUCIN DE PLAN
Es la fase de control o evaluacin de tareas ejecutadas a travs de programas y proyectos de inversin,
que se realiza para medir el grado de cumplimiento de los objetivos y metas; acciones y polticas del
plan.
La evaluacin tiene por finalidad verificar el avance en la ejecucin del plan, identificar las dificultades
con que tropieza y descubrir los problemas de tipo coyuntural que impiden alcanzar los objetivos
propuestos. Cumple una triple funcin:

Reorienta la formulacin y ejecucin de las distintas partes del plan

Ayuda a mejorar el diagnstico, es decir, el conocimiento de la realidad socio-econmica
Finaliza un perodo de planificacin

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

PROCESO DE PLANIFICACION ECONOMICA

LA PLANEACIN ESTRATEGICA
La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico de una organizacin para establecer sus
propsitos, objetivos, polticas y estrategias, para desarrollar planes y lograr los objetivos y
propsitos bsicos de la organizacin. Es el proceso por el cual se define:
la visin del futuro,
la misin de la empresa, las metas y
los objetivos de la organizacin.
Tambin se le define como el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin
de evaluar la situacin presente de la empresa, as, como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.
Segn Leonard D. Goodstein, planeacin es: el proceso de establecer objetivos y escoger el
medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Planeamiento
estratgico es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Las etapas de la planificacin estratgica, considera las siguientes partes fundamentales:

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

1.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro
hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento
estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin.
Algunos autores mencionan lo que es el perfil de la empresa (Harold Koontz en su libro
Administracin) y lo seala como el punto de partida para determinar dnde se encuentra la
empresa y hacia dnde debe ir. Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa, en
especial, los ejecutivos, y su orientacin y valores son importantes para formular la estrategia,
establecen el clima organizacional y determinan la direccin de la empresa a travs de la
visin.

A) PRINCIPIOS CORPORATIVOS
El proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los principios de
la organizacin, es la parte filosfica de la entidad. Los principios corporativos son el
conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin, ellos definen
aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos, por
tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.; y se
constituyen en el soporte de la visin y la misin.
El objetivo bsico de esta definicin es el de tener un marco de referencia que inspire y regule
la vida de la organizacin. Estos valores y principios existen en los campos tcnico, econmico,
esttico, social, poltico y religioso. Son ejemplos corporativos el respeto de las personas, los
valores ticos como honestidad, integridad, justicia, la calidad, la productividad, la
competitividad, rentabilidad, responsabilidad social, etc.
Por ejemplo, son principios y valores de UNSA:
RESPETO
PROBIDAD
EFICIENCIA
IDONEIDAD
VERACIDAD
LEALTAD Y OBEDIENCIA
JUSTICIA Y EQUIDAD
LEALTAD AL ESTADO DE DERECHO

VISIN

La visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen

el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser en el futuro.
La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para
lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.
La visin es la proyeccin, en trminos de tiempo y espacio, de su empresa en el
futuro.
Es el posicionamiento que usted desea que sta tenga el da de maana.
La visin de futuro es el conjunto de anhelos y aspiraciones puestos en su empresa por
usted y sus trabajadores, es la manera en la que ser calificada por el mercado, por los
competidores, por su propia gente y por usted mismo. La visin responde a lo que
esperamos sea la empresa en varios aos, a cmo lo imaginamos en el futuro.

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

La visin de futuro define aquello que trata de alcanzar una empresa de hoy en
adelante, es una especie de sueo que visualiza los deseos y anhelos de la direccin
respecto al futuro de la empresa, el xito es el resultado de una actitud positiva frente
al futuro.

TRES ASPECTOS IMPORTANTES DE LA VISIN DEL FUTURO

Una visin sin accin, es solo un sueo
La accin sin visin, carece de sentido
La visin puesta en practica puede cambiar el mundo
LAS CARACTERISTICAS DE UNA VISIN
A) Es formulada por los lderes de la organizacin
B) Se formula teniendo definido un horizonte de tiempo
C) Debe ser integradora , compartida por el grupo gerencial y todos los colaboradores de la
empresa
D) Debe ser expresada claramente hacia los logros que se esperan alcanzar
E) Debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organizacin.
F) Debe ser realista, tiene que ser un sueo posible
G) Debe ser consistente
H) Debe ser difundida interna y externamente

EJEMPLOS DE VISIN
SER LA AFP NMERO UNO: UN EJEMPLO EMPRESARIAL DEL CUAL TODOS SE
SIENTAN ORGULLOSOS"
AFP PROFUTURO

"PONER UN AUTOMOVIL EN CADA GARAJE"

HENRY FORD

"CONSOLIDARNOS COMO LA COMPAA LIDER A NIVEL DE AMRICA, EN LA

FABRICACIN DE PRODUCTOS DE FIBRAS DE CAMLIDOS SUDAMERICANOS"
MICHELL & CIA SA
SER LA MEJOR EMPRESA DEL PAIS EN LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS DE AGUA
POTABLE Y ALCANTARILLADO
SEDAPAR SA
SER UNA UNIVERSIDAD ALTAMENTE CREATIVA E INNOVADORA, QUE PRACTICA LA
DEMOCRACIA Y ES PARTICIPATIVA, ES DE VALORACIN Y PRESTIGIO NACIONAL E
INTERNACIONAL, PARADIGMA DE DIFUSIN Y CREACIN DE CONOCIMIENTO
ESTRECHAMENTE VINCULADA CON SU MEDIO, FORJADORA DE CIUDADANOS Y
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

PROFESIONALES DE ALTA COMPETENCIA, PROMOTORA DE PENSAMIENTO CRTICO,

GENERADORA Y PLATAFORMA DE SABER CIENTIFICO Y TECNOLOGIA DE LA
SOCIEDAD FUTURA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

MISIN

Es la finalidad especfica que busca toda organizacin, esta finalidad la distingue de otras
organizaciones de su tipo. En otras palabras, las empresas se deben distinguir a partir del
contenido y dimensin de su misin.
La misin consiste en identificar a quin atendemos y qu servicio o producto ofrecemos.

La misin indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia, seala las prioridades y la direccin de los negocios de una empresa, identifica los
mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere
ofrecer

Determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de propsitos bsicos de la

empresa y lograr as su visin organizacional.

Una formulacin de misin nuestra una visin a largo plazo de una empresa en trminos de
qu sugiere ser y a quin desea servir.

Describe el propsito, los clientes, los productos, los servicios, los mercados, la filosofa y la
tecnologa bsica de una empresa.

La misin responde a la pregunta:

Cul es nuestro negocio?

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

En qu negocio estoy?
La formulacin de la misin de la empresa es una tarea que corresponde a la alta gerencia de la
empresa. Y se realiza por el equipo de planeamiento en tres etapas:
Se rene a los accionistas y directivos para recoger planteamientos individuales
Se formula una definicin en base a estos planteamientos
La definicin se presenta al grupo de accionistas y directivos para su revisin, aclaracin y
definicin final.
Para la formulacin de la misin se debe buscar responder a las siguientes interrogantes:
1. En que empresa estamos?
2. Para que existe la empresa?
3. Cules son los elementos diferenciales de la empresa en relacin a sus
competidores?
4. Quines son nuestros clientes?
5. Cules son los mercados presentes y futuros de la empresa?
6. Cules son los canales de distribucin actuales y futuros?
7. Cules son los productos o servicios presentes y futuros?
8. Cules son los objetos de rentabilidad de la empresa?
9. Compromiso y obligaciones por cumplir, como accionistas, colaboradores, clientes,
sociedad en general, medio ambiente, la competencia, etc.
Ejemplo de misin de una empresa:
EL COMPROMISO CENTRAL DE ALCATEL S.A, ES LA SATISFACCIN DE
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, SUMINISTRNDOLE
SOLUCIONES INTEGRALES DE COMUNICACIN EN TODOS LOS
CAMPOS, GARANTIZANDO SU EFICACIA EN EL TIEMPO PARA
MANTENERNOS COMO LDERES EN SERVICIO Y RENTABILIDAD
ALCATEL S.A

"LA EMPRESA ARTICULOS DE CUERO E.I.R.L EST ORIENTADA A LA

ELABORACIN DE PRODUCTOS TRABAJADOS EN CUERO DE ELEVADA
CALIDAD, DESTINADOS A CUBRIR LAS NECESIDADES DE LAS DAMAS
DE INGRESOS MEDIOS"
BRINDAR A LA SOCIEDAD UN EFICIENTE SERVICIO DE AGUA POTABLE
Y ALCANTARILLADO EN CALIDAD Y CANTIDAD SUFICIENTE QUE
PERMITA ELEVAR EL NIVEL DE VIDA DEL POBLADOR, PRESERVANDO
EL MEDIO Y EL ENTORNO ECOLGICO, A FIN DE QUE LA ACTIVIDAD
PRESTADORA DEL SERVICIO OBTENGA UNA ADECUADA RETRIBUCIN
EN CONDICIONES
DE RENTABILIDAD QUE GARANTICEN SU
DESARROLLO
SEDAPAR SA
LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN ES UNA INSTITUCIN
DEDICADA A LA FORMACIN INTEGRAL DE ACADEMICOS Y PROFESIONALES,
CON CAPACIDAD DE INVESTIGAR, CREAR Y DIFUNDIR CONOCIMIENTOS,
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

PARA CONTRIBUIR A LA PRESERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE, EL

CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO SOCIAL, EN CONDICIONES DE EQUIDAD,
SEGURIDAD Y JUSTICIA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

2.- El DIAGNOSTICO ESTRATGICO

El direccionamiento estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de
la empresa tanto internamente como frente a su entorno, responde a las interrogantes dnde
estbamos, dnde estamos hoy.
Ahora ya formalizada su empresa, podr desarrollar sus actividades de acuerdo al rubro elegido y al
sector en el cual se desenvolver. Deber estar ansioso de poder realizar los actos necesarios para
alcanzar el xito, pero no debe apresurarse puesto que en este mundo tan cambiante no debemos
darnos el lujo de actuar al azar o de improvisaciones. Es cierto que en alguna ocasin se consigue, a
travs de esto, alguna utilidad, pero no siempre ser as, el emprendimiento de llevar a cabo su negocio
debe ir de la mano con el proceso formal de Planeamiento Estratgico.

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Para tal efecto, primero deber realizar un diagnstico interno que incluya la evaluacin, el anlisis y el
descubrimiento de aspectos referidos a los recursos humanos, materiales, tecnolgicos, de tiempo,
econmicos, procedimientos y sistemas de informacin de su empresa, es decir, tendr que observar al
interior de la misma y definir qu es lo que posee y cul es el faltante y que probabilidad existe poder
obtener mayores utilidades y cumplir con la misin de su organizacin.
Para realizar el diagnstico interno de la empresa se requiere llevar a cabo una evaluacin de la
organizacin; recuerde que depende de la veracidad con que evalu su empresa el obtener resultados
ms reales y concretos, y as poseer todo el conocimiento necesario sobre los recursos, herramientas,
medios, sistemas y procedimientos que mantiene y que son requeridos para el logro de las metas y
objetivos.
En el anlisis FODA se trabaja con informacin recopilada que ha sido obtenida de diversas fuentes:
publicaciones de todo tipo, es decir, libros, prensa, revistas, artculos; miembros de la empresa,
expertos, consultores, internet, clientes, pblico en general. La informacin interna de la empresa es
posible obtenerla mediante los resultados de auditoras de gestin, as como publicaciones internas e
informes.
El proceso de evaluacin de la empresa comprende los siguientes recursos:
Recursos humanos
Deber especificar la cantidad de personas que trabajan o que necesitar en su
empresa.
la preparacin y experiencia que tienen o que requieren para el cumplimiento de sus
tareas
El grado de autonoma que tienen para la toma de decisiones,
Las condiciones que la empresa les facilita para que cumplan con sus labores, los
salarios asignados,
El tipo de relacin laboral que tienen con la empresa
La capacidad de ascenso que les ofrece la organizacin
Fundamentalmente se toma en cuenta el grado de compenetracin que tienen con su
empresa.
Recursos Financieros
Estos se refieren al dinero necesario para el funcionamiento de la empresa, tanto para
iniciar las operaciones como para mantenerla en vigencia.
Asimismo en este punto deber evaluar el acceso a las fuentes de financiamiento que
tiene la empresa
La capacidad de endeudamiento (garantas que posee y sobre todo la capacidad y
certeza de honrar las obligaciones econmicas frente a terceros, sean estos externos o
miembros de su propia empresa
Factores adicionales a considerar son:
Si necesitan financiamiento
Si distribuyen los recursos financieros de acuerdo a prioridades
Si disponen de presupuestos
Cul es el nivel de utilidades
Nivel de solvencia que presenta
Recursos materiales
Son los terrenos, edificios, oficinas, la planta de fabricacin, su capacidad instalada, la
maquinaria incluyendo en su anlisis la cantidad de stas y las especificaciones que
deben cumplir para la ptima elaboracin de sus productos
Los insumos incluyendo igualmente sus especificaciones, cantidades y estndares.
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Recursos Tecnolgicos
Es el nivel de sistematizacin de las operaciones de su empresa.
Deber evaluar el uso de Software y hardware para los procesos administrativos y
operativos que tengan relacin con las actividades principales de su organizacin.
Esta evaluacin est directamente relacionada con su capacidad de produccin, con
los tiempos de respuesta a las necesidades del mercado y con los estndares de
calidad de sus productos.
Asimismo, en este punto deber evaluar su capacidad de actualizacin de estos
recursos, ya que son los de mayor depreciacin en la empresa.
Es importante hacer referencia a la capacidad de contar con respaldo tcnico calificado
para el mantenimiento del estndar tecnolgico de la empresa que tendr que estar en
directa relacin con los estndares tecnolgicos de la industria del ramo.
Recursos de informacin
Es el recurso ms valioso con el que cuentan las organizaciones hoy en da.
Deber evaluar su capacidad para obtener informacin, para poder difundirla entre los
miembros de la empresa y sobre todo para poder procesarla en el tiempo exacto para
tomar decisiones oportunas.
Tiempo
Este es el ms escaso, la vertiginosidad de los cambios del entorno exige
organizaciones flexibles, adaptables y de rpida respuesta a las necesidades del
mercado.
Deber evaluar su capacidad de colocar productos / servicios en el momento exacto
que el mercado los necesita y antes que lo, hagan los competidores.
Asimismo, su capacidad de cambio de giro en caso de saturacin y sus posibilidades
de integracin hacia delante y hacia atrs en la cadena productiva cuando las
condiciones del mercado lo exijan sin detener el abastecimiento, son variables de
evaluacin en este punto.
Administracin General
El diagnstico en esta rea es si se disponen de cuadros jerrquicos de alto nivel, si
disponen de planes, si cuentan con un sistema computacional, si emplean
adecuadamente su equipo de cmputo.
De cierta forma, a la hora de evaluar los recursos, estamos revisando los procesos y
sistemas de la empresa, si logran alcanzar su propsito dentro de la organizacin o no,
si es que necesitan un replanteamiento, modificacin, cambio o mejoramiento; esto es
directa relacin con el factor calidad del producto/ servicio a ofrecer, el cual
determinar el tipo de tecnologa a emplear en dichos sistemas y procesos, los tiempos
ptimos en los mismos, as como la mezcla de marketing que deber emplear para
hacer llegar el fruto de su esfuerzo al consumidor final.

EL ENTORNO
Las actividades delas empresas no se hallan desvinculadas del contexto en el que desarrollan su
trabajo. En este ambiente se pueden diferenciar tres niveles:

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

LA EMPRESA
El primer nivel lo constituye la empresa, compuesta por las reas funcionales: organizacin, finanzas,
produccin, comercializacin, y personal, que estn bajo el control de los funcionarios. El anlisis
interno es relevante porque en l se deben detectar aquellos factores que explican el estado y
capacidad actual de la organizacin, problemas de liquidez o de nula o baja rentabilidad van a llamar
aqu la atencin de los planificadores. La remuneracin al personal puede ser un factor decisivo para
atraer candidatos altamente capacitados o contentarse con personal inexperto, as como la prdida de
empleados que entran al negocio a ganar experiencia con el fin de trabajar luego en otras empresas o
iniciar su propia empresa, es reflejo de una mala capacidad de retencin de personal de personal.
Investigar y desarrollar no solo significar trabajar con invenciones de alta tecnologa, tambin se
refiere a, por ejemplo la moda, la capacidad de innovar, es decir, de crear diseos de temporada, que
es vital para competir, as como las innovaciones en los procesos, que al otorgar crditos, bajo la
modalidad de garanta solidaria, han transformado la competencia en el mercado financiero. La
inexistencia de un plan de marketing es un problema para la empresa, la comercializacin puede tener
tropiezos por una mala campaa publicitaria o por deficiencias en el canal de distribucin.

MICROAMBIENTE
El segundo nivel est constituido por lo que denominaremos micro ambiente competitivo el cual est
conformado por la competencia, los clientes, proveedores. Competencia potencial y productos
sustitutos. El estudio de estos elementos nos debe dar una idea de aspectos importantes como el
comportamiento estratgico de la competencia, el ingreso de nuevos competidores al mercado o la
aparicin de productos que desplacen al nuestro, por lo que corresponde evaluar qu elementos
pueden afectar a la empresa.
La cantidad de competidores en un mercado puede definir el nivel de competencia, ya que en
mercados con muchos participantes, la lucha por obtener mayores cuotas de mercado puede ser
elevada. La entrada de nuevos proveedores al mercado puede facilitar las cosas, puede tratarse de
insumos ms baratos o de la posibilidad de adquirir materiales sustitutos mejores.

MACROAMBIENTE
Es el tercer nivel y que est compuesto por fuerzas de tipo poltico, legal, econmico, social,
tecnolgico y ecolgico. Deben identificarse aquellos factores que pueden influenciar el desarrollo del
mercado, promover cambios, que generalmente tienen influencia en el largo plazo, al contrario de las
modificaciones en el micro-ambiente, que pueden tener efectos en el corto plazo.
El segundo y tercer nivel escapan del control de la empresa, al contrario del primero. Las amenazas
ms importantes vienen de los cambios tecnolgicos externos, esto se debe a la aparicin de nuevas
tecnologas, bsicamente, las nuevas tecnologas pueden poner en peligro a la empresa o al sector de
dos formas: por la aparicin de nuevos procedimientos o de nuevos equipos de produccin.
Lo poltico tambin podra afectar al negocio, leyes, y disposiciones gubernamentales, decisiones
financieras y grupos de inters. Es frecuente ver que los gobiernos dictan leyes sobre precios,
seguridad, etc., as como otorgan facilidades a las inversiones.
Los consumidores se organizan para protegerse y los gobiernos conscientes de estos movimientos se
ven obligados a apoyarlos contribuyendo con un cambio en el entorno que puede afectar la demanda
de determinados servicios.

ANLISIS DEL INTERNO

Este anlisis considera los factores internos, institucionales que estn bajo el control de la organizacin,
y se analizan las fortalezas y debilidades al interior de la empresa. Los aspectos se tornan ms
relevantes cuando son comparados con otras organizaciones que desempean el mismo o similar rol,
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

es recomendable que personas pertenecientes a la organizacin realicen este anlisis para tener una
mayor objetividad del estudio.
En este proceso es necesario enfatizar que son los miembros de la organizacin que participan en el
proceso de planificacin estratgica quienes mejor conocen su realidad. Es recomendable que
personas de confianza, invitados de la organizacin, lderes comunales, representantes de otras
organizaciones puedan participar para tener una mayor objetividad que los integrantes de la
organizacin.
Este mtodo de anlisis estudia el entorno interno de la empresa a travs del examen de fortalezas y
debilidades en relacin con una buena prctica administrativa y el desempeo de la competencia.
El estudio comprende el siguiente anlisis:

DEBILIDADES
Son aquellos elementos que hacen ms difcil avanzar hacia el cumplimiento de la Misin Institucional
Ponen en desventaja comparativa respecto a las dems instituciones que compiten entre si. Los
fracasos empresariales pueden constituir datos importantes para descubrir sus debilidades.
Las debilidades son todas esas caractersticas de la empresa que constituyen deficiencias, causas de
fracasos y de impedimento para el logro de la misin.
Son aquellas falencias que constituyen desventajas competitivas y que colocan a la empresa un paso
detrs de la competencia.
La investigacin de las debilidades existentes determina las carencias y necesidades que perjudican el
logro de las metas organizacionales. Estas debilidades empresariales son:
Direccin estratgica deficiente?
Problemas financieros?
Prdida de la posicin competitiva?
Equipamiento obsoleto?
Rentabilidad por debajo del promedio del sector?
Mala imagen?
Problemas operativos?
Problemas de comercializacin?
Vulnerables a presiones competitivas?
Falta de un factor clave del xito?
Deficiencias en la investigacin y desarrollo?
Desventaja competitiva?

FORTALEZAS
Son aquellos elementos o capacidades institucionales, que facilitan que una organizacin cumpla con
el logro de sus objetivos estratgicos y misin. Estas potencialidades posibilitan mantener o lograr una
ventaja competitiva respecto a las dems empresas que compiten entre si.
Son aquellos factores que facilitan el logro de los objetivos y que la diferencian de sus competidores
posibilitndole la generacin de ventajas competitivas.
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la
empresa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una
manera de hacer el diagnstico estratgico de una empresa involucrando en l todos los factores que
afectan su operacin corporativa.
El PCI involucra las categoras de: La capacidad directiva, de mercadeo, financiera, de produccin y de
talento humano. En primer lugar, identificar todas las fortalezas y debilidades de su organizacin en
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

cada una de las capacidades mencionadas anteriormente con una lluvia de ideas en la que deben
participar los grupos estratgicos (grupos que harn el diagnstico procurando que en ellos participen
colaboradores de los diferentes niveles de la organizacin, a nivel de reas funcionales, los perfiles que
salgan de este primer diagnstico se complementarn con informacin que debe poseer la empresa.
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin tener un elevado nivel de competitividad
Finalmente, se procede a priorizar, calificar y valorarse el impacto de cada fortaleza en la empresa. Las
interrogantes siguientes son analizadas en un estudio FODA:
FORTALEZAS
Nos diferenciamos de la competencia?
Tenemos suficientes recursos financieros?
Tenemos habilidades competitivas?
Cmo nos consideran los clientes?
Somos los lderes del mercado?
Nuestras reas funcionales estn bien organizadas?
Logramos economas de escala?
Damos calidad al cliente?
No hay o son pocas las presiones competitivas?
Patentes?
Tenemos ventajas en costo?
Tenemos ventajas competitivas?
Somos innovadores?

ANLISIS DEL EXTERNO

Esta parte del proceso analizar los procesos sociales y tendencias existentes en el ENTORNO y que
afectan el trabajo que quiere realizar la Institucin. El estudio debe estar dirigido a responder sobre las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS.
Para elaborar los escenarios es necesario recabar informacin del ambiente que rodea a la empresa.
Ante esta informacin disponible, es necesario darle un orden y priorizarla de acuerdo con la empresa
que se trate estableciendo los siguientes factores:
a) FUERZAS ECONOMICAS
Inflacin
Poltica monetaria
Tasa de inters
Disponibilidad de crdito
Devaluacin
Crecimiento econmico
Movimiento de la bolsa
b) FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y GEOGRAFICAS
Estabilidad social
Nivel cultural y socio econmico de la poblacin
Ubicacin geogrfica del mercado de mayor densidad de habitantes
Desarrollo industrial por zonas geogrficas
c) FUERZAS TECNOLOGICAS
Cambios y avances tecnolgicos
Tecnologa disponible
Situacin de la empresa frente al desarrollo tecnolgico
d) FUERZAS JURIDICAS, GUBERNAMENTALES EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Influencia de la poltica en las cuestiones econmicas

Influencia de la poltica en el desarrollo empresarial
Disposiciones gubernamentales en el desarrollo empresarial
Normas jurdicas y desarrollo empresarial

OPORTUNIDADES
Las oportunidades son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno que pueden ser
aprovechadas para facilitar el logro de un objetivo. Son los factores externos que de manera directa o
indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos
Constituyen en todas aquellas situaciones propiciadas por agentes externos a nuestra organizacin,
que nos facilitan alternativas de inversin para el crecimiento de nuestra empresa o la diversificacin de
la misma.
La lista priorizada de las oportunidades debe tenerse muy en cuenta al momento de plantear la visin
de futuro. La pregunta clave al momento de analizar las oportunidades del entorno es:
Cmo podemos aprovechar el efecto de la oportunidad?
Pero tambin se enfoca en el medio externo, investigando las oportunidades y amenazas existentes,
sopesando el impacto futuro de tendencias que perjudiquen a la empresa o puedan viabilizar su
desarrollo.
OPORTUNIDADES
Nuevos mercados?
Nuevos productos?
Posibles alianzas o adquisiciones de empresas?
Un mercado poco competitivo?
Rpido crecimiento del mercado?
Incentivos de gobierno o leyes favorables?
Desaparicin de competidores?
Fabricar productos complementarios o relacionados?

AMENAZAS
Son factores externos que influyen negativamente sobre la organizacin. Estos pueden ser personas o
situaciones, que puede retroceder, debilita o destruir una organizacin. El control que la organizacin
tiene sobre estas amenazas es nulo, debido a que se da al exterior de la empresa.
Se pueden presentar externamente y separadas de la empresa, pero que ejercen de una u otra forma
presin en el funcionamiento de la misma.
Estas no pueden ser manipuladas por decisiones internas, puesto que son muy ajenas y actan en un
nivel macro, pero s pueden ser previstas y lgicamente esquivadas.
Los factores pueden ser econmicos, polticos, demogrficos, culturales, etc. Cuando se formula la
visin del futuro, ser necesario tener preparada una lista priorizada de las amenazas, para
preguntarse:
Cmo podemos disminuir o eliminar el efecto de las amenazas?
AMENAZAS
Nuevos competidores?
Productos sustitutos?
Estancamiento del mercado?
Aumento del nivel de competencia?
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Polticas de gobierno desfavorables?

Crisis econmica?
Cambios en las preferencias del cliente?
Cambios demogrficos negativos para la empresa?
Mayor capacidad de negociacin de clientes y proveedores?
La oportunidad se concibe como un factor favorable que se encuentra en el contexto y que debe
aprovecharse para el beneficio de la empresa, en cambio, la amenaza ser una fuerza adversa que
hace peligrar la vida de la organizacin.

MATRICES DE EVALUACIN
Existen herramientas de evaluacin llamadas MATRICES que sirven para analizar el entorno, las
actividades, los resultados internos y externos y generar las estrategias correspondientes. La gestin
de un gerente se vale de instrumentos y herramientas que ayudan a los administradores a evaluar las
situaciones presentadas, denotar alternativas de solucin y finalmente tomar la decisin que segn la
evaluacin es precisa, oportuna y conveniente para la empresa.
Entre las matrices que brindan utilidad para la toma de decisiones estn aquellas que evalan los
aspectos externos e internos que ejercen influencia en la organizacin y adems aquellas variables que
influyen en el anlisis de su posicin en el mercado, en su gestin y en los resultados de sus
actividades.

ANALISIS Y MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO FODA

Es la primera que debera emplear para analizar el entorno que lo rodea, ya sea el ambiente externo
como el interno. Un administrador en cada momento ejercita el proceso de toma de decisiones, tanto a
corto, medio como a largo plazo ya que esta era en la que nos encontramos, de la globalizacin y la
competitividad, se nos exige no slo saber nuestro negocio sino aprender a conocer el entorno para
poder enfrentarlo, anticiparnos a los cambios y si es posible propiciarlos uno mismo en algunas
ocasiones. Por este motivo, es necesario emplear una herramienta que nos ayude a analizar el entorno
y a la empresa al mismo tiempo adelantndose a la competencia actual y futura.
La matriz de posicionamiento estratgico es la herramienta indicada, puesto que su fin es descubrir la
posicin que la empresa puede tomar para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad que
le permita cumplir con su misin y generar valor econmico y social. Al interior de nuestra empresa
podemos identificar fortalezas y debilidades; en el entorno se identifica a las oportunidades y las
amenazas.
Las instituciones, no constituyen una isla, estn en contacto con una realidad mayor, operan en un
entorno que influye de manera continua. A nivel de entorno se analizarn las oportunidades y
amenazas que tienen que considerar las instituciones. A nivel del Interno tendr que analizar sus
fortalezas y debilidades, el estudio de la realidad de ENTORNO y del INTERNO es el paso previo y
fundamental en algunos para formular la Visin y Misin de la organizacin.
El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis FODA, el cual permitir a la
organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de
sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas. Este anlisis es el gran aporte FODA (debilidades,
oportunidades, debilidades y amenazas). La matriz de evaluacin FODA es una herramienta de
planeacin que permite cruzar las variables fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en
cuatro diferentes combinaciones que son:

Oportunidades / Debilidades
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Oportunidades / Fortalezas
Amenazas / Fortalezas
Amenazas / Debilidades

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

FO

FA

DEBILIDADES

DO

DA

La matriz FODA es una herramienta para la formulacin de tcticas para desarrollar cuatro tipos, los
cuales son FO, FA, DO, y DA, que se obtienen al combinar los siguientes elementos:
F: Fortalezas internas
O: oportunidades externas
D: debilidades internas
A: amenazas externas
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas, valindose de las
oportunidades externas; es frecuente que una empresa disfrute de oportunidades decisivas, pero
presenta debilidades internas que le impiden aprovechar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas; esto puede sonar lgico, sin embargo, si una empresa no tiene claras sus
fortalezas, no va a poder utilizarlas con todo su potencial.3
Las estrategias DA son difciles de elaborar, pero no imposible y de alguna manera, sirven para tener
claras las debilidades y amenazas de la empresa.
Los pasos para la elaboracin de la MATRIZ FODA son:
1. Contar con una lista de fortaleza internas
2. Contar con una lista de debilidades internas
3. Contar con una lista de oportunidades externas
4. Contar con una lista de amenazas externas
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultante
6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA que
resulten
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA

resultantes

REPRESENTACIN ESQUEMATICA DE LA MATRIZ FODA

DEBILIDADES (D)

FORTALEZAS (F)

Lista de debilidades
1.
2.
3.
4.

Lista de fortalezas
1.
2.
3.
4.

OPORTUNIDADES (O)

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FO

Lista de oportunidades
1.
2.
3.
4.

Vencer debilidades
aprovechando
oportunidades

Uso de fortalezas
Para aprovechar
oportunidades

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS DA

ESTRATEGIAS FA

Lista de amenazas
1.
2.
3.
4.

Reducir al mnimo las

debilidades y evitar las
amenazas

Usar fortalezas
Para evitar amenazas

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

En la matriz FODA se pueden presentar los siguientes escenarios

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

CONTROL

INVERSIN

ABANDONO

FORTALECIMIENTO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Los cuatro escenarios presentados en la matriz significan lo siguiente:

Inversin
Relaciona fortalezas y oportunidades se recomienda tomar esta decisin `porque la situacin
lo amerita, puesto que la empresa presenta las fortalezas suficientes para aprovechar las
oportunidades del entorno.

Control
Relaciona fortalezas y amenazas, es la accin ms adecuada y acertada que se le
recomienda adoptar, puesto que est situacin nos indica la presencia de un entorno muy
amenazador, pero con la salvedad que la empresa fortalezas considerables para afrontar
dichas amenazas. Este es el momento de presagiar tales situaciones y evitarlas.

Fortalecimiento
Relaciona debilidades y oportunidades, puesto que el entorno presenta oportunidades que
se pueden aprovechar y la empresa tiene debilidades que hacen un poco factible un resultado
favorable, una solucin acertada en esta situacin es la de intentar un fortalecimiento de la
empresa para mantenerla en el mercado y no desaprovechar el escenario.

Abandono
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Relaciona debilidades y amenazas, se hace un llamado de abandono al sector pues la

situacin presentada mantiene amenazas y adems la empresa es dbil en demasa para
soportar un entorno tan riesgoso.

3.- FORMULACIN ESTRATEGICA

Definido el direccionamiento estratgico de la empresa. Realizado el diagnstico estratgico y el
anlisis FODA debern explorarse las opciones que la organizacin tiene para anticipar tanto sus
oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.. Partiendo de este diagnstico, la
empresa deber definir su comportamiento futuro en el mercado, definir los objetivos, estrategias
globales y de cada rea funcional y los proyectos estratgicos que le permitirn lograr en forma
eficiente (hacer correctamente las cosas) y eficacia (hacer las cosas correctas) su misin.
Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el presupuesto estratgico, el
cual en definitiva es el verdadero plan; este presupuesto debe ejecutarse dentro de las normas de la
empresa.

A) OBJETIVOS Y METAS
Es una etapa clave del plan, la palabra objetivo, implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan
o dirigen nuestras acciones
segn Terry, representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso de
gerencia.
Un objetivo es un propsito que se desea alcanzar en un tiempo determinado, y espacio
definido.
Son los propsitos que se pretende alcanzar como logro, hacia dnde queremos llevar la
empresa y a la que se dirigen nuestras acciones.
Las funciones que los objetivos desempean en la planificacin son:
Orientan el proceso de planificacin
Ayudan a racionalizar los recursos
Los objetivos renen las siguientes caractersticas:
Deben ser alcanzables
Coherentes
Precisos
Evaluables
Formulados a partir de las necesidades o problemas de la realidad
Que tengan financiamiento
Los objetivos ms utilizados en planificacin son:
Objetivos genricos
Los que expresan lo que se quiere alcanzar para la totalidad de la realidad planificada, en
forma general, en un tiempo determinado; son los que articulan todo el plan.
Objetivos Especficos
Los que expresan las acciones u operaciones que hay que realizar para alcanzar los
objetivos genricos.
Las metas es la cuantificacin de los objetivos, conocidos como propsitos transformados en
objetos fsicos, las metas son la expresin cuantitativa, global o desagregada, de los objetivos
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

de un plan o programa. Para una empresa no puede haber objetivo sin meta. Ejemplo: Se
busca optimizar produccin (cantidad) y productividad (calidad). Ejecutado dicho proyecto se
debe lograr la meta trazada en trminos de cantidad.
Las metas son importantes, cuando menos por cuatro motivos:
Las metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas,
reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren
lograr en realidad.
Al establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su motivacin y
obtienen una fuente de inspiracin que les sirve para superar los obstculos que
inevitablemente se les presentan.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Toda persona u organizacin cuenta con recursos limitados y una amplsima serie
de posibilidades para usarlos.
Al elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas, establecemos
prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos
limitados.
Las metas guan nuestros planes y decisiones
En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones, que resultan ms
claras cuando se preguntan Cul es nuestra meta?, Servir esta accin para
acercarnos o para distanciarnos de la meta organizacional?
Las metas sirven para evaluar nuestro avance
Una meta definida con claridad, mensurable y con lmite de tiempo concreto se
convierte en parmetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes
evaluar los avances logrados.
Por tanto, las metas forman parte esencial del control, es decir, el proceso para
asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados para
alcanzarlas.
Si descubrimos que nos estamos alejando de un curso o si surgen contingencias
inesperadas, podremos tomar medidas correctivas modificando nuestro plan.
B) POLTICAS
El alcanzar los objetivos, a su vez, supone adoptar lneas genricas y orientadoras de accin que
son las polticas y proponer medios con qu y cmo operativizar esas lneas genricas de accin
que son las estrategias.

Las polticas son guas de pensamiento o reglas de conducta que contribuyen en la

adopcin de decisiones y dan la orientacin para los programas de la empresa
La palabra poltica proviene del griego politikos, que significa El arte de gobernar una
Nacin.
las polticas determinan el rumbo a seguir frente a ciertos problemas y fijan las
consideraciones de lneas generales de accin.
Las polticas son criterios generales que tienen por objeto darle mejor aplicacin a las
actividades y acciones para que se logren los objetivos.
Las polticas son coadyuvantes al logro de los objetivos, se crean de acuerdo a las
necesidades de cada organizacin y cubre todas las distintas reas que lo conforman.
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Ejemplo: Es poltica de la empresa mejorar los factores de la produccin, el personal

que ingrese a la empresa ser de preferencia masculino, se debe seleccionar y
tecnificar que ingresa a la empresa, establecer precios competitivos.

C) ESTRATEGIAS
La estrategia son cursos alternos de accin, que resuelven el problema de cmo lograr
la ms eficiente adaptacin de los medios a los propsitos de la empresa. Estrategia
proviene del griego STRATEGAS, que significa el arte del general
La estrategia en el campo de la planificacin significa la organizacin y distribucin
racional de un conjunto de recursos y acciones en funcin de determinados objetivos
de desarrollo, alcanzables con la mxima economa y el menor riesgo posibles, en un
determinado horizonte temporal de planificacin.

Las estrategias es el conjunto de actividades predefinidas que permitirn a una

organizacin alcanzar su visin de futuro y previamente, sus metas y objetivos, la
estrategia deber ser flexible, pues en el tiempo los factores crticos varan y por lo
tanto la respuesta de la empresa deber ser acorde a esa variacin

Las polticas son establecidas normalmente por los directivos de las empresas, las
estrategias, por los organismos tcnicos, estas son un medio, un instrumento de estas

Las polticas sealan el qu hacer general para conseguir los objetivos; las estrategias
deben de definir el cmo, cundo, con qu medios o recursos y sus formas de
organizacin y ejecucin.

Las polticas sealan el camino; las estrategias deben decir cmo hay que recorrerlo.
Ejemplos: son incrementar la inversin, mejorar el personal y mejorar maquinaria, la
empresa asignar partidas presupuestales para que el nuevo personal sea capacitado
y tecnificado contratando profesores de TECSUP.

CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Seleccionar una industria de rpido crecimiento

Participar en una industria que est en la parte inicial de su crecimiento
Expandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo los extranjeros
Adquirir otras empresas

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO

Naturaleza de la lnea del producto

Desarrollo de nuevos productos
Calidad, funcionamiento y obsolescencia
Cada d viejos productos
Mercado y distribucin de productos

ESTRATEGIAS DE MERCADO
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Canales de distribucin
Servicios de mercados
Investigacin de mercados
Ventas
Publicidad, precios, etc.

ESTRATEGIAS FINANCIERAS

Venta de activos fijos no deseados

Extensin de crditos a clientes
Obtener fondos con financiamiento externo
Obtencin y asignacin de recursos financieros

ESQUEMAS DE UN PLAN ESTRATEGICO

1.- ANLISIS DEL INTERNO
Debilidades
Fortalezas
2.- ANLISIS DEL ENTORNO
Oportunidades
Amenazas
3.- DECLARACIN DE LA VISION
4.- DECLARACION DE LA MISION
5.- PLANTEAMIENTO DE LAS POLITICAS INSTITUCIONALES
6.- DISEO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
7.- DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS

30

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

ciclo de un plan estratgico

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

32

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

PLAN OPERATIVO
En esta etapa del proceso, cada uno de los responsables de los proyectos estratgicos deber
desarrollar el PLAN DE ACCIN para alcanzar los objetivos y metas propuestos dentro de un
horizonte de tiempo determinado, que en este caso corresponde a un ao.
El plan operativo es un instrumento indispensable de teorizacin y organizacin, en el cual se deben
contemplar todos los detalles para la ejecucin de acciones concretas. Se debe planificar antes de
actuar sobre una situacin o problema para poder transformarlo.
En la evaluacin del Plan Anual de una organizacin, cada rea debe formular su plan operativo,
conteniendo los aspectos bsicos como objetivos, metas, actividades, fechas, recursos, presupuesto y
responsables; en algunos casos la modalidad de ejecucin. Los gerentes de rea debern coordinar
previamente para darle mayor fluidez en el desarrollo de las actividades previstas en el plan; se podr
ajustar o reprogramar la ejecucin de aquellas actividades que coincidan o requieran de otros
programas para su realizacin; se pueden distribuir en una forma equilibrada los recursos necesarios.

IMPORTANCIA

Organiza el secuencia lgica las actividades y las actividades y las acciones concretas y
visualizar requerido para cada una de ellas
Define las funciones y responsabilidades de la institucin y de los beneficiarios
Contribuye a la preparacin de un trabajo consciente, evitando las improvisaciones
Unifica criterios cuando se plantean los objetivos y metas
Refleja las polticas y los procedimientos para la ejecucin de las actividades
Prev la utilizacin de los recursos institucionales y comunales
Permite la ubicacin en el tiempo, prev las dificultades y el planteamiento de posibles
soluciones.
Constituye un instrumento para el control, seguimiento y evaluacin objetiva de las actividades
El plan operativo anual es el instrumento bsico para el seguimiento y la evaluacin de las
actividades de la organizacin

ELEMENTOS
AREA, el plan es elaborado por cada rea o departamento de la organizacin,
estableciendo un indicador de xito global para los proyectos estratgicos.
METAS, especifique la meta que se desea alcanzar, en trminos concretos, cualitativos o
cuantitativos, la meta formulada debe permitir el logro de los objetivos y el cumplimiento de
la misin organizacional.
ACTIVIDADES O TAREAS, defina las tareas que debe realizar para hacer realidad cada
estrategia
FECHAS, identifica el tiempo necesario para realizar la accin o tarea, este debe definirse
en el tiempo
RESPONSABLES, seale el responsable de cada tarea o actividad
RECURSOS, especificar los recursos financieros necesarios
MODALIDAD DE EJECUCION, si es por contrato, o por administracin directa
PROGRAMA, cuando involucra una serie de proyectos o actividades dentro de un rea
determinada
FUENTE DE FINANCIAMIENTO, de recursos propios o va prstamo bancario

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

ESQUEMA DE UN PLAN OPERATIVO

Actividad
y/o
Proyecto

Responsable
de
la ejecucin

Meta
prevista

Duracin
Inicio
final

Fuente de
Modalidad
Financiamient de ejecucin
o
Y monto

EVALUACION DE LA PLANIFICACION OPERATIVA

La evaluacin es un proceso sistemtico, integral y continuo, mediante el cual se analizan resultados,
se emiten juicios valorativos y se determina el logro de objetivos y metas. La evaluacin debe de estar
orientada a revisar, valorar y comparar los resultados esperados y obtenidos, la ejecucin de
actividades y juzgar la concepcin y el enfoque de la planificacin.
Se considera un proceso sistemtico porque su ejecucin corresponde a un plan previamente
elaborado, porque se fundamenta en principios operacionales que dirigen el proceso y adems porque
sus eventos son secuenciales y relacionados entre si. Generalmente las instituciones realizan esta
evaluacin para conocer si se han logrado los objetivos y las metas que figuran en la planificacin
anual.
Las principales funciones de la evaluacin son:
Verificar el logro de los objetivos y metas
Diagnosticar fallas y obstculos para analizar sus causas y plantear soluciones
Pronosticar posibles resultados si las condiciones no cambian o si se introducen
determinadas variables
Orientar o reorientar la ejecucin de actividades para cumplir con los objetivos y
metas propuestas
Reprogramar actividades cuando existe diferencias entre lo ejecutado y las metas
planificadas
Para la evaluacin de un proyecto se utiliza formatos adecuados que permitan una evaluacin eficiente.

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

FICHA DE EVALUACIN
REALI ZADO
Objetiv
o

Meta

Unidad
de
medida

cantida
d

causa

RESULTADO
efecto
Medida
correctiva

PROGRAMAS Y PROYECTOS
Es el instrumento de la planificacin que acta como unidad de accin de caractersticas homogneas,
que ve con asignaciones de recursos y medios para el logro de los propsitos del plan. Por esta razn
se le conoce como instrumento vital para la ejecucin de los planes de corto plazo en el cual se
consignan acciones y esfuerzos; actividades y tareas; recursos y unidades ejecutivas.
El plan debe llegar a niveles mucho ms concretos y precisos, esta funcin de operativizacin la llevan
a efecto los programas y los proyectos, dentro de los cuales se insertan las acciones. Los programas
son aquellos planes en las que se establece el tiempo para la realizacin de las distintas actividades,
tareas, operaciones y acciones. Un programa viene a ser un conjunto de proyectos debidamente
interligados que conducen a un desarrollo socio econmico.
La programacin consiste en establecer el orden de prioridades de las actividades de acuerdo al grado
de importancia para no interrumpir el ciclo dinmico de la administracin, el tiempo que se indique para
cada caso debe ser lo necesario y oportuno. Se busca que la ejecucin de los programas de
actividades sean compatibles que no tropiecen con otros programas. Ejemplo: dentro de los programas,
proyectos y acciones son sustituir maquinaria y reclutar y seleccionar personal idneo.
Un Programa considera lo siguiente:
I SUB PROGRAMA
Es la divisin del programa, estratgicamente tomado, con fines de mejorar las metas por alcanzar, que
por lo general son ms complejas que un programa, pero si fciles de evaluar y controlar en su
accionar.
II PROGRAMACIN

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Es la puesta en orden de los factores, con ayuda de la matemtica, estadstica y econometra

previniendo las posibles bajas y/o problemas que pueden suscitarse y respondiendo interrogantes bajo
un criterio tcnico, siendo sus interrogantes:

Quin lo har?
Dnde lo har?
Cundo la har?
Cunto tiempo demandar hacerlo?

PRESUPUESTO
Son planes fundamentales para la consecucin de los objetivos, pues sin dinero es inconcebible
realizar alguna actividad. El plan debe formular el presupuesto en trminos econmicos, es decir,
cuanto nos costara llevarlo a cabo y quien o quienes lo van a ejecutar, estos no solo deben conocer
que deben hacer, sino como tendrn que hacerlo. Los presupuestos son planes cuantitativos debido a
que se trabaja en base a nmeros y sirve para valorar los trminos y hacer un control permanente de
los ingresos por ventas y los egresos en el avance de la ejecucin de las obras y en los gastos
administrativos que ocasione el funcionamiento de la empresa.
El gerente es un hombre que trabaja para el futuro, el presente lo plane ayer. En la planeacin se
definen de manera concreta los objetivos, los planes de accin para lograrlos, las polticas que servirn
de normas reguladoras de la accin administrativa y los presupuestos que traducirn en trminos
econmicos el esfuerzo a realizar.
Tal como hemos podido apreciar la planeacin involucra dos momentos:
A)
Proyectarse al futuro
B)
Preparar la empresa para ese futuro.

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

ESQUEMA DE UNA ACTIVIDAD Y/O PROYECTO

DENOMINACION DEL PROYECTO:

CODIGO :

JUSTIFICACION:

DESCRIPCION:

OBJETIVOS :

META :

PROGRAMACION :

INICIO :

Actividades

MES 1

TERMINO
MES 2

MES 3

MES 4

PRESUPUESTO :
DESCRIPCION UNIDAD

CANTIDAD PRECIO UNITARIO

TOTAL

FINANCIAMIENTO :

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

B) LA ORGANIZACIN
La organizacin es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organizacin en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la
organizacin en forma eficiente. Es el proceso para comprometer a dos o ms personas para que
trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas
especficas. Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia.
Este proceso define la estructura de trabajo de la organizacin, establece la lnea de mando y
por lo tanto las jerarquas, define los mecanismos de coordinacin y finalmente concluye con la
exteriorizacin del organigrama de la empresa.
El Gerente adems de planificador, tiene como responsabilidad, mantener una organizacin muy
eficiente. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas
organizacionales.
El gerente debe realizar o coordinar las siguientes acciones:
A) Revisar permanentemente la estructura organizativa, por ejemplo, que cambios se podra
introducir en el organigrama de la empresa.
B) Analizar las funciones existentes, es decir, definir en forma clara y precisa las funciones para
cada cargo
C) Evaluar los procedimientos establecidos, por ejemplo simplificar los procedimientos existentes
D) Racionalizar el trabajo de talleres y oficinas buscando siempre mayor productividad, es decir,
maximizar los resultados, minimizando esfuerzos y recursos. En este aspecto har estudio de
mtodos buscando mejorar la forma de hacer las cosas y a travs de los tiempos de labor que
consiste en la necesidad de programar los trabajos, de conocer cul es el tiempo necesario
para la realizacin en forma ptima de los diferentes trabajos.
Es conveniente hacer el estudio de la disposicin fsica de talleres, almacenes, tiendas, ara
ubicar cada elemento (maquinas, equipo, escritorio o puesto de trabajo) en el lugar ms
adecuado evitando desplazamientos innecesarios, favoreciendo un flujo ptimo de trabajo, del
espacio disponible y una baja sensible en los costos de produccin y de operacin.
E) Racionalizacin documentaria, efectuando permanentemente un estudio y racionalizacin
de los diferentes documentos utilizados por la organizacin, del sistema de archivos y mejorar
la presentacin de la correspondencia como elementos que contribuyen al desarrollo de la
empresa.
El tamao y calidad de papel, impresin, logotipo o emblema de la empresa, expresan la
personalidad de ella.

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

C) LA DIRECCIN
Es el tercer paso del proceso administrativo que usted deber liderar en su mediana y pequea
empresa y el cual consiste en influir sobre sus trabajadores y funcionarios para lograr que stos
contribuyan al cumplimiento de las metas y objetivos que se defini en el proceso de
planeamiento.
La palabra DIRECCION viene del verbo DIRIGERE, que significa regir, gobernar ntegramente.La
direccin es aquel elemento en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de
la autoridad del gerente, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms
frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales.
Segn Terry define a la direccin como Hacer que todos los miembros del grupo se propongan
lograr los objetivos, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo.
Koontz y O Donnell adoptan el trmino Direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados.
Fayol define la Direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar, tal es la misin de la Direccin .
Direccin es la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados, una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misin de la direccin. Se busca obtener resultados que
se haban previsto y planeado, y para los que haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos
sustancialmente distintos para obtener estos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de HACER,
EJECUTAR, LLEVAR A CABO aquellas acciones que habrn de ser productivas y no.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se
trata de DIRIGIR, no de EJECUTAR. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros
ejecuten una tarea trabajo por parte de los trabajadores.
La Direccin de una empresa supone:
a) Que se delegue una autoridad, ya que gerenciar es Hacer a travs de otros
b) Que se ejerza esa autoridad, para los cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases. Etc.
c) Que se supervisa el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.
Es importante contar con un Plan de trabajo bueno, y resulta muy necesario disponer de una
organizacin sumamente eficiente, sin embargo, ello no ser suficiente para alcanzar los objetivos
propuestos, sino se cuenta con un equipo humano de primera lnea , por ello la tarea de direccin es
imprescindible.
El Gerente, ms que jefe es un Lder y en tal virtud debe ejercer influencia sobre sus subordinados o
colaboradores, despertando en ellos: Inters, motivacin, entusiasmo, ganas de hacer las cosas y
hacerlas bien.
La esencia de la administracin es coordinar, es lo que busca todo administrador, la direccin es
necesaria dentro de esa coordinacin.

LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

1.- EL PRINCIPIO DE LA COORDINACIN DE INTERESES

El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo

y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aqul La subordinacin de las

actividades de cada departamento, seccin y personal, al fin general, no puede significar en forma
alguna la supresin o prdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para
mejor lograr estos, para lo que consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividad a ella.
El gran reto de un gerente radica en lograr que todos persigan el inters comn, a base de ver que de
esa manera obtienen mejor sus fines particulares, personales y familiares..
2.- EL PRINCIPIO DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO
La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo
organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. As como es
natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los dems, es tambin
igualmente natural nuestro desagrado a recibir esa imposicin de otros. Por ello cuando ms se
impersonalice la orden (presentndola ms bien como una exigencia que la situacin concreta impone
por igual a quien manda por exigir, y a quien obedece por cumplir), dicha orden ser mejor obedecida.
3.- PRINCIPIO DE LA VA JERRQUICA
Al

transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams
saltarlos sin razn y nunca en forma constante. Cuando circunstancias especiales y
extraordinarias exijan que un jefe superior d ordenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes
intermedios, casos de ausencias y problemas indiferibles o bien por la importancia especial de una
orden; debe explicarse la razn de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla inmediatamente
a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
Cuando no se cumple con este principio se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes. Da
lugar a la duplicidad de mandos.
4.- PRINCIPIO DE LA RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS
Debe

procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, y del
modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes. El conflicto
es un obstculo a la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento que estorba a sta. Por ello,
es mejor resolver conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos;
es mejor esta decisin, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto, no debe dejarse que los
problemas se resuelvan por si solos con el transcurso del tiempo .
5.- PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
Debe

procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones que sean
ventajosas a ambas partes. Todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es un
obstculo a la coordinacin, pero que as como el rozamiento pueda ser aprovechado, los
conflictos deben ser solucionados buscando los medios necesarios para una buena solucin, que esta
sea ventajosa a ambas partes.
En forma general hay tres formas de resolver los conflictos:
Por dominacin o coaccin, cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba,
con base en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones. O tambin por decisin
de la autoridad correspondiente haciendo sentir su poder de mando
Por conciliacin, cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una parte de sus
pretensiones

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Por coordinacin, cuando ambas partes logran realizar ntegramente sus pretensiones
aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema,
que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa, sino que hay posibilidades que
permiten mejores logros

LA TAREA DE LA DIRECCIN IMPLICA

A) SELECCIN E INTEGRACIN DE PERSONAL
Al disear la estructura de la organizacin de la empresa se tiene que reclutar personal para
ocupar los diferentes puestos de trabajo desde lo ms importantes hasta lo ms simples.
Tambin es necesario determinar el Perfil del cargo , o sea, el conjunto de exigencias que
plantea sobre la persona que los debe ocupar, el perfil del postulante debe acercarse al perfil
del cargo tratando de hacer coincidir a la persona con el puesto al cual pretende llegar. Algunos
requisitos son:
A)
B)
C)
D)
E)

Conocimientos generales
Conocimientos especializados
Habilidades
Experiencia anterior
Perfil sicolgico (temperamento, rasgos de personalidad, carcter, etc.)
Seleccionado el personal y contratado hay que garantizar su adaptacin e integracin al puesto
de trabajo y a la organizacin en general.

B) ASIGNACIN DE FUNCIONES E INDUCCIN

a)
b)
c)
d)
e)

Una vez aceptado el trabajador en su puesto de trabajo se tiene que definirle en forma clara y
precisa la asignacin de funciones que son los siguientes:
Cules son sus funciones que va a desarrollar
De quin depende
Quienes dependen de l
A quin debe reportar informacin
con quin debe coordinar el trabajo.
LA INDUCCIN consiste tambin en proporcionar la informacin adicional sobre:
La empresa, sus actividades, su organizacin, el reglamento interno, sistema de personal
asistencia y puntualidad, remuneraciones e incentivos, vacaciones y licencias, disciplina, etc.
La empresa debe ejecutar programas de capacitacin y comunicacin en seguridad, salud,
medio ambiente, y relaciones comunitarias, mejora continua en toda actividad que realiza la
empresa a travs de su sistema de gestin, en concordancias a las normas internacionales de
las ISO 14001 y OHSAS 18001.

C) CAPACITACIN Y DESARROLLO
Es necesario definir un Programa de desarrollo de personal que camine acorde con las
perspectivas de desarrollo de la Empresa (Plan general de Desarrollo). Se necesita un
programa de formacin, actualizacin, perfeccionamiento y especializacin del
personal.
Para elegir un programa de capacitacin y desarrollo es importante considerar tres tipos de
necesidades:
Las de organizacin, como los objetivos de la empresa, la disponibilidad de gerentes
y personal

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Las relacionadas con las operaciones y el puesto mismo que pueden determinarse a
partir de las descripciones de puestos y los estndares de desempeo
Los datos relativos a las necesidades de capacitacin individuales, que pueden
reunirse a travs de evaluaciones de desempeo, entrevistas con los ocupantes del
puesto, exmenes, encuestas, y planes de la carrera profesional para los individuos.
La capacitacin y el desarrollo del personal deben basarse en un anlisis de necesidades
derivado de comparar el desempeo y el comportamiento actual con el desempeo y el
comportamiento requeridos. Estos programas pueden realizarse dentro de la empresa u
ofrecerse desde el exterior por instituciones educativas y asociaciones administrativas.
Es necesario capacitar al personal en aspectos de tcnicas de ventas, produccin, logstica,
finanzas, etc. en centros de entrenamiento creados en la propia empresa, a travs de
programas de conferencias, instruccin por videos, congresos, lecturas de informacin
tcnica, o por medio del uso de la capacitacin electrnica o externamente capacitacin en
institutos, universidades, u organizaciones de capital comercial y de negocios

D) SUPERVISIN DE PERSONAL
La funcin supervisora, supone VER QUE LAS COSAS SE HAGAN COMO FUERON
ORDENADAS . Aunque tiene que darse en todo Jefe, predomina en los niveles de nivel
inferior, llamados por ellos supervisores inmediatos: Sobrestantes, supervisor de guardia, etc.
Siendo en todo caso, aquellos que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes inferiores, sino slo
obreros o empleados que realizan rdenes e instrucciones.
El supervisor es el encargado directamente de la labor de vigilancia, es el eslabn que
une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto
inmediato con unos y otros; es el transmisor, no solo de las rdenes, informaciones,
motivaciones, etc. de la jerarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores,
esperanzas, reportes, etc. de los obreros y empleados.
Todo supervisor necesita ser preparado, no slo en las tcnicas de produccin, ventas,
contabilidad, etc. que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerir por su carcter
de jefe, es decir, debe tener una doble preparacin.
El jefe se encuentra frente a la necesidad de dar rdenes e instrucciones al personal; rdenes
claras y precisas. Una vez asignada una tarea, se tendr que hacerle seguimiento.
La supervisin garantiza tambin la coordinacin de las actividades del equipo humano de
trabajo. La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda
orden o instruccin, as como queja, sugerencia, etc. pasen por l.
Las funciones del supervisor son:
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)

Distribuir el trabajo
Saber tratar a su personal
Calificar a su personal
Instruir a su personal
Recibir y tratar las quejas de sus subordinados
Realizar entrevistas con stos
Mejorar los sistemas a su cargo
Coordinarse con los dems jefes
Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.

E) MOTIVACIN
La motivacin es un mvil o motivo que impulsa la conducta humana, las personas viven
permanentemente satisfaciendo sus necesidades, ello le ha permitido desarrollarse
como ser humano.

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Los motivos humanos se basan en necesidades algunas llamadas primarias como las
fisiolgicas de agua, aire, alimentos, sueo, y casa, otras se pueden considerar secundarias,
como la autoestima, el afecto, el dar, los logros y la autoafirmacin.
La motivacin es un trmino general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus subordinados
es decir que hacen cosas que esperan satisfacer esos impulsos y deseos, y que los inducirn a
actuar de la manera deseada.
Las necesidades crean estados anmicos que las mueven a actuar en la bsqueda de
elementos que las satisfagan. En algunos casos las personas consiguen tales elementos en la
forma y cantidad esperada, producindose un Estado de satisfaccin . En otros casos,
encuentran dificultades que les impiden tal satisfaccin, originndose un Estado de
Frustracin .La frustracin genera una carga emocional que los individuos liberan bajo
diferentes formas:
Agresin verbal o fsica, ser conflictivos, irrespetuosos, intolerantes, egostas y a travs de
actitudes negativas en el trabajo, depresin, justificacin, conformismo, o de confrontacin
empleando una actitud autocrtica. El gerente y los jefes deben poner especial atencin en la
situacin motivacional de su personal y atender los comportamientos frustrados, ayudndoles
en la medida de lo posible.

F) COMUNICACIN
Comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y aceptados por otros. La comunicacin es el sistema
nervioso de la organizacin, es la herramienta clave del Gerente y su uso adecuado y
oportuno rodea de efectividad a su gestin. Un principio de la comunicacin es que es
bilateral, porque toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta, quien era
fuente o emisor, se convierte en receptor, y viceversa.
Los elementos de la comunicacin son:

Fuente de la comunicacin
Receptor de la comunicacin
Canal de la comunicacin
Contenido de la comunicacin
Respuesta

Por razn del receptor de la comunicacin puede ser individual o grupal, segn que vaya
dirigida a una persona concreta. o en general a un grupo, sin precisar nombres de persona.
La comunicacin puede ser oral, escrita, o grfica. La primera puede ser personal, telefnica,
por interphone, etc. es importante escoger el tipo de comunicacin ms adecuado en cada
caso.
Por su sentido la comunicacin puede ser HACIA ABAJO O VERTICAL DESCENDENTE ,
segn que se realice dentro de una lnea de mando, est formada por:
Polticas
Reglas
Instrucciones
Ordenes
Informaciones
Sus formas concretas de comunicacin son los manuales de organizacin, las grficas, los
avisos en tableros. Los folletos. Las cartas de la gerencia, los peridicos o revistas internas, las
pelculas, las vistas fijas, etc.
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

La comunicacin VERTICAL ASCENDENTE O HACIA ARRIBA puede comprender aspectos

tales como:
Reportes

Informes

Sugestiones

Quejas

Entrevistas

Encuesta

La comunicacin HORIZONTAL O LATERAL hace viable una mayor coordinacin

interdepartamental de las actividades y apoya una integracin efectiva del personal. La
comunicacin horizontal comprende:
Juntas

Comits

Consejos

Mesas redondas

Asambleas
En general, la gerencia debe definirse e implementar una poltica de comunicaciones, como
base de un sistema de comunicaciones en toda la empresa.

G) EVALUACIN E INCENTIVOS
Mediante el proceso de seleccin tcnica de personal, se efecta una evaluacin del
potencial de los postulantes y se busca compatibilizar el perfil del candidato con el perfil
del cargo.
La seleccin del personal no garantiza el rendimiento adecuado del trabajador en forma
permanente, por ello requiere de una direccin eficaz.
La calificacin de mritos de un trabajador es la apreciacin sistemtica y analtica de la calidad
de la realizacin personal del trabajo por cada empleado. El anlisis de puestos fija el
contenido de un puesto, la calificacin de mritos trata de medir la realizacin personal de cada
trabajador con lo que deba hacer.
Para que sea tcnica, exige, como mnimo, que no sea una apreciacin global (trabajador malo
o bueno) sino que, por lo menos, distinga caractersticas, como calidad, rapidez, puntualidad,
etc.
El rendimiento de los trabajadores requiere ser controlado y medido con frecuencia,
generalmente en forma semestral o anual, como sistema y a nivel de empresa.
Es importante tambin establecer en una Empresa estmulos o incentivos que premien los altos
rendimientos de los trabajadores, as como estimular a aquellos de rendimiento medio o bajo a
superar sus marcas.
Ante todo, debe recordarse que, aun el mero estimulo moral o de prestigio, el solo hecho de
saber que su nombre ser citado en una revista, publicado en un tablero, etc. suele ser ya por
si mismo un elemento no despreciable. Sin embrago, es obvio que el estimulo econmico,
sobre todo si se agrega a ste el moral, es el decisivo.
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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un permanente
estmulo para obtener la colaboracin debida. De esta manera, los diferentes sistemas de
salarios (incentivos, gratificaciones, etc.) actan como un medio de buscar cooperacin.
Pero existen tambin las recompensas de carcter extraordinario, como cualquier estimulante,
debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia.

H) SEGURIDAD Y BIENESTAR
El medio donde el trabajador va a desarrollar su trabajo debe estar rodeado de un
ambiente tranquilo y teniendo en cuenta las normas de higiene y seguridad industrial.
Para ello debe tenerse siempre las instalaciones pintadas de colores aparentes y
motivadores, buena iluminacin y ventilacin, sealizaciones adecuadas, controles de
ruidos y gases, etc.
Una buena proteccin contra accidentes y enfermedades profesionales debe ser preocupacin
permanente de la gerencia, as como implementar un departamento mdico de primeros
auxilios para casos de emergencias.

D) EL CONTROL
Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que estn
avanzando, satisfactoriamente, hacia a sus metas y de que estn usando sus recursos de
manera eficiente. Segn las definiciones, el control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas.
De hecho, el control est mucho ms generalizado que la planificacin, el control sirve a los gerentes
para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin. Una parte
esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.
El Control Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y
pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba,
corregir, mejorar y formular nuevos planes. Segn Maldock, control es la medicin de resultados
pasados y actuales, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.
Koontz sostiene que el control consiste en la medicin y correccin del rendimiento de los
subordinados, a fin de asegurar que se alcancen los objetivos de la empresa y los planes ideados para
lograrlos.

PROPSITO DEL CONTROL

El propsito del control es la vigilancia y supervisin permanente de los procedimientos utilizados por
la empresa para la consecucin de los objetivos, detectando las desviaciones de los planes lo
suficientemente pronto, como para permitir la accin correctiva en forma inmediata.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Es importante por las siguientes bsicas:

Cierra el ciclo del proceso administrativo permitiendo a su vez realizar la retroalimentacin en las
desviaciones presentadas y/o elaborar nuevos planes que se adapten a la nueva circunstancias.
Se da en todas las dems funciones administrativas, es decir, que hay control en la planeacin,
organizacin y direccin.
Permite corregir los errores en el momento oportuno, evitando mayores costos innecesarios.

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GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Los resultados del control sirven de base a nuevos procesos de planeacin, para cualquier jefe, es un
instrumento utilizado para asegurar que las personas logren resultados de acuerdo con el plan y
dentro de la organizacin.

PROCESO BASICO DEL CONTROL

Comprende por lo mismo tres etapas:

A) ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES O UNIDADES DE MEDIDA

Los estndares son criterios establecidos de antemano y con los cuales se deben medir los
resultados reales permitiendo calcular la eficiencia y productividad dentro de la empresa. Es
decir, las unidades de medida debern ser criterios preestablecidos que permitan medir las
realizaciones de acuerdo con las metas fijadas anticipadamente, las cuales pueden ser fsicas
(cantidad de productos, horas hombre, Etc.); o pueden ser establecidos en trminos
monetarios (ingresos, costos), o cualquier otro trmino que mida la ejecucin.

B) CONTROL Y MEDICIN DE LAS LABORES

La medicin de la ejecucin de las labores que realizan los trabajadores deber hacerse de
tal forma que las desviaciones puedan ser detectadas con anticipacin antes que ocurran y no
despus y ser evitadas mediante las medidas necesarias y con ello minimizar los conflictos
humanos entre los integrantes de la empresa.

C) CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES

Si el establecimiento de los estndares y la medicin de los resultados estn bien elaborados,
la correccin de las desviaciones se facilitan, puesto que el ejecutivo conoce exactamente
donde se deben aplicar las medidas correctivas (a las funciones individuales o de grupo) para
la eficiente asignacin de recursos. La correccin de las desviaciones en el desempeo, es el
punto en el cual el control se junta con otras funciones de la administracin.

AREAS A CONTROLAR
En una empresa existen diversas reas que se pueden controlar y que son:

a) CONTROLES DE VENTAS
Se controla los siguientes aspectos:
Volumen total de ventas
Tipos de productos vendidos
Volumen de ventas por temporadas
Volumen de ventas al crdito

Precio de productos vendidos

Cantidad de ventas por vendedores

b) CONTROLES DE PRODUCCIN
Se tiene lo siguiente:
Control de inventarios (materias primas, productos terminados, etc.)
Las operaciones productivas (programas, planes, etc.)
La calidad (fijacin de estndares, inspecciones, etc.)
El tiempo y mtodos de operacin ( forma de elaborar productos)
Los desperdicios ( hacer que estos sean lo mnimo tolerable)
El mantenimiento y conservacin (mquinas, equipos, edificios, talleres,

c) CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS

Se menciona entre estos controles:

Los estados financieros
d)C presa o decisiones d

FORMAS DE CONTROL

etc.).

La
funci
n
de
contr
ol
bsi
cam
ente
debe
cotej
ar el
dese
mpe
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47
GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

o presente o esperado, mediante normas fijadas de antemano, las ms

comunes son las siguientes:

OBSERVACIONES PERSONALES
Es la que aplica el jefe en forma directa y tiene por ventaja el contacto personal,
especialmente para controlar aspectos intangibles.
INFORMES VERBALES
Basadas en entrevistas, encuestas o reuniones de grupo para evaluar el
desempeo del trabajador. Permite la participacin del personal y a travs de l
se pueden lograr mltiples soluciones en forma simultnea.

INFORMES ESCRITOS

Son descriptivos con datos estadsticos, permite la preparacin de informes

consolidados.

DATOS ESTADSTICOS

Se
pres
enta
en
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o.

47

48
GERENCIA 2

PROCESO DE GERENCIA

Para desarrollar las formas de control se pueden utilizar las siguientes tcnicas:

Tcnicas de trayectoria crtica

La tcnica CPM
Grficas de GANTT
La tcnica de PERT
Entrevistas y encuestas, etc

DEFICIENCIAS DEL CONTROL

En las empresas se presentan algunos inconvenientes a la hora de aplicar el
control, como por ejemplo:

Escasez de recursos
Demasiadas tareas o pedidos urgentes
Excesivas horas de trabajo
Frecuentes demoras en las operaciones y atencin al cliente
Mano de obra ociosa en espera de rdenes de trabajo
Prdidas de materiales durante el proceso
Exceso o acumulacin de inventarios obsoletos
Falta de visin de los problemas para poder realizar el control

Equi
po
no
prep
arad
o
para
reali
zar
el
contr
ol.

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