LOGISTICA

Logstica es el proceso de gestionar estratgicamente la obtencin, movimiento y

almacenamiento de materias primas, componentes y existencias terminadas (y los flujos de
informacin relacionada) a travs de la organizacin y sus canales de marketing de tal forma
que la rentabilidad futura se vea maximizada a travs del cumplimiento efectivo de los pedidos
en relacin con los costes.
Ventaja Competitiva:
Un tema central de este libro es que una adecuada gestin logstica puede proporcionar una
fuente importante de ventajas competitivas; en tras palabras, a travs de la logstica puede
conseguirse una posicin de perdurable superioridad sobre los competidores en trminos de
preferencia del consumidor.
Las bases para el xito en el mercado son numerosas, pero un modelo simple se basa en la
relacin triangular de la compaa, sus clientes y sus competidores: las tres C. La fuente de
ventajas competitivas se halla primero en la habilidad de la organizacin de diferenciarse, a los
ojos del cliente, de su competencia, segundo en actuar a un coste inferior y en consecuencia con
un beneficio mayor.
En su forma ms elemental el xito comercial deriva o bien de una ventaja en el coste o de una
ventaja en el valor, o idealmente de ambas.
1. Ventaja en la Productividad: En muchas industrias habr tpicamente un competidor que
producir con costes ms bajos y, casi siempre, ese competidor tendr el mayor volumen de
ventas del sector. Hay pruebas sustanciales que sugieren que grande es hermoso cuando
se trata de ventajas en los costes. Esto se debe en parte a las economas de produccin en
gran escala, que permiten que los costes fijos se repartan sobre un gran volumen, pero ms
particularmente al impacto de la curva de experiencia.
La curva de experiencia es un fenmeno que tiene sus races en el antiguo concepto de la
curva de aprendizaje. Los investigadores descubrieron durante la ltima guerra que era
posible identificar y predecir mejoras en el ndice de rendimiento de los trabajadores a
medida que se iban volviendo ms hbiles en los procesos y tareas que realizaban. Para ser
exactos, la relacin que describe la curva de experiencia se halla entre los costes unitarios
reales y el volumen acumulativo. Adems, se reconoce ampliamente que esta disminucin
del coste se aplica slo al valor aadido, es decir, a los costes distintos a los derivados de
las compras de suministros.
Se ha sugerido tradicionalmente que la ruta principal hacia la reduccin de los costes pasaba
por conseguir un mayor volumen de ventas, y no hay ninguna duda acerca de la estrecha
relacin entre cuota relativa de mercado y costes relativos. Sin embargo, tiene que
reconocerse tambin que la gestin logstica puede proporcionar una multitud de manera de
incrementar la eficiencia y la productividad y en consecuencia contribuir significativamente
a reducir los costes unitarios. Cmo puede conseguirse esto ser uno de los temas clave de
este libro.
2. Ventaja en el valor: Desde hace mucho tiempo ha sido un axioma en marketing que los
clientes no
Compran productos, compran beneficios. Dicho de otro modo, el producto se compra no
por s mismo, sino por la promesa de lo que producir. Estos beneficios pueden ser
intangibles, es decir, no se relacionan a datos especficos pueden ser intangibles, es decir, no
se relacionan a datos especficos del producto sino ms bien a cosas tales como imagen o

reputacin. Alternativamente, la oferta que se presenta puede ser vista como superior a la
de sus rivales en algn aspecto funcional.
A menos que el producto o servicio que ofrecemos pueda distinguirse de alguna forma de
sus competidores, hay muchas probabilidades de que el mercado lo vea como una
mercanca, y as las ventas tiendan a inclinarse hacia el artculo ms barato. De ah la
importancia de intentar aadir valores adicionales a nuestra oferta para diferenciarla de la
competencia.
Por qu medios puede conseguirse esta diferenciacin de valor?. Esencialmente, el
desarrollo de una estrategia basada en el valor aadido requerir normalmente un enfoque
ms segmentado del mercado. Cuando una compaa analiza atentamente el mercado, halla
con frecuencia que existen distinta a los diferentes beneficios. La importancia de esta
segmentacin de los beneficios reside en el hecho de que a menudo existen oportunidades
sustanciales para crear atractivos diferenciados para segmentos especficos.
Igual de poderoso como medio de aadir valor es el servicio. Descubrimos con mayor
asiduidad que los mercados se vuelven progresivamente sensibles al servicio, y esto plantea
una serie de retos particulares a la gestin logstica. En muchos mercados hay una
tendencia de disminucin de la fuerza de la marca y un movimiento consiguiente hacia las
cualidades del artculo en el mercado. Dicho de una forma sencilla, esto significa que se
vuelve cada vez ms difcil competir puramente sobre la base de la marca o de la imagen de
la compaa. Adems, existe una creciente convergencia de tecnologa dentro de las
categoras del producto que significa que ya no es posible competir con eficacia sobre la
base de las diferencias del producto. De ah la necesidad de buscar una diferenciacin por
otros medios distintos a la tecnologa. Un cierto nmero de compaas han respondido a
esto enfocndose en el servicio como un medio de ganar una ventaja competitiva. El
servicio, en este contexto, se relaciona con el proceso de desarrollar relaciones con los
clientes a travs de la provisin de un aumento de la oferta. Este aumento puede tomar
muchas formas, incluidas servicio de entrega, servicios post venta, paquetes financieros,
apoyo tcnico y dems.
Conseguir ventajas competitivas a travs de la logstica.
Fundamentos de la Gestin de la Cadena de Produccin.La gestin de la cadena de produccin difiere significativamente del clsico control de materias
primas y produccin en cuatro aspectos. Primero, contempla la cadena de produccin como
una nica entidad antes que relegar la responsabilidad fragmentada de varios segmentos de la
cadena de produccin a reas funcionales como compras, produccin, distribucin y ventas (ver
diagrama abajo). El segundo rasgo distintivo de la gestin de la cadena de produccin fluye
directamente del primero: requiere y en ltimo trmino depende de ello tomar una decisin
estratgica. La produccin es un objetivo compartido de prcticamente todas las funciones
de la cadena, y es de un significado estratgico particular debido a su impacto sobre los costes
generales y la cuota de mercado. Tercero, la gestin de la cadena de produccin proporciona
una perspectiva distinta de las existencias que son utilizadas como mecanismo de equilibrio de
ltimo, no primer, recurso. Finalmente, la gestin de la cadena de produccin requiere un
nuevo enfoque de los sistemas: la integracin, no simplemente la interconexin, es la clave.
Todos estos rasgos y todos los retos del entorno comercial que se hallan en pos de avanzar hacia
la gestin de la cadena de produccin apuntan en un mismo sentido: hacia la cima. Slo la
direccin general puede asegurar que los objetivos funcionales en conflicto a lo largo de la
cadena de produccin se reconcilien y equilibren; que las existencias adopten su papel
adecuado como mecanismo para ocuparse de los inevitables desequilibrios residuales; y
finalmente, que se desarrolle y ejecute una estrategia integrada de sistemas que reduzca el nivel
de vulnerabilidad comercial. Los directores de logstica y materias primas seguirn teniendo un

papel importante, pero slo la direccin general puede esperarse que tenga la perspectiva
necesaria para reconocer el significado de la gestin de la cadena de produccin, y slo la
direccin general puede proporcionar el mpetu necesario para adoptar este nuevo enfoque.
El alcance de la gestin de la cadena de produccin:
La gestin de la cadena de produccin cubre el flujo de los productos desde el proveedor a
travs del fabricante y las cadenas de distribucin hasta el usuario final.
EL RETO DE LA GESTION LOGISTICA.Una de las tendencias comerciales ms significativas a finales del siglo XX ha sido el surgir de
la logstica como un concepto integrador que abarca toda la cadena de produccin desde las
materias primas hasta el punto de consumo. La filosofa subyacente detrs del concepto de
logstica es la de planificar y coordinar el flujo de materias primas desde su fuente hasta el
usuario como un sistema integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de
productos como una serie de actividades independientes. As, bajo un rgimen de gestin
logstica, la meta es enlazar el mercado, la red de distribucin, el proceso de fabricacin y la
actividad de obtencin de recursos de tal forma que los clientes reciban un servicio a los ms
altos niveles y sin embargo al ms bajo coste posible. En otras palabras, conseguir la meta de
una ventaja competitiva a travs tanto de la reduccin de los costes como de la mejora del
servicio.
Se puede conseguir realmente en la prctica una situacin as? Cuando Nissan empez a
construir coches en Gran Bretaa a finales de los 1980, se estim que cada coche sera
producido a un coste de unas 600Libras menos de lo que cuesta a un fabricante britnico
construir un modelo equivalente. Los expertos industriales sugirieron que la razn de esta
ventaja en los costes de los japoneses no era unos costes ms baratos en la mano de obra, sino
una gestin logstica superior. Nissan gestiona todo el flujo de produccin, desde los
componentes hasta el coche terminado, como un sistema nico. Como resultado de ello sus
existencias de materiales, trabajos en curso, productos en trnsito y productos terminados se
mantiene al mnimo; los gastos de tiempo se ven reducidos; los costes de transporte son
inferiores... y sin embargo su capacidad de servicio al mercado final no se ve disminuida.
Ya hemos comentado que los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez ms cortos.
Lo que hemos presenciado en muchos mercados es el efecto de los cambios en tecnologa y
demanda de consumidores combinados para producir mercados ms voltiles, donde un
producto puede quedar obsoleto casi tan pronto como llega al mercado. Hay muchos ejemplos
actuales de ciclos de vida cada vez ms cortos, pero quizs el ordenador personal pueda
simbolizarlos a todos. En este caso en particular hemos visto rpidos desarrollos en la
tecnologa, que primero crearon mercados all donde antes no exista ninguno y luego, casi tan
rpidamente, los ha vuelto obsoletos apenas anunciada la siguiente generacin del producto.
Estos ciclos de vida cada vez ms cortos crean problemas sustanciales a la gestin logstica. En
particular, los ciclos de vida ms cortos exigen plazos de espera ms cortos; de hecho, nuestra
definicin del plazo de espera puede muy bien que necesite ser cambiada. Los plazos de espera
se definen tradicionalmente como el tiempo transcurrido desde la recepcin del pedido del
cliente hasta su entrega. Sin embargo, en el ambiente actual, es preciso tener en cuenta una
perspectiva ms amplia. El autntico plazo de espera es el tiempo transcurrido desde la mesa de
diseo, siguiendo con la adquisicin de materias primas, la fabricacin y el montaje, hasta llegar
al mercado final. Este es el concepto de plazo de espera estratgico, y la gestin de este lapso
de tiempo es la clave del xito a la hora de manejar las operaciones logsticas.
Estn surgiendo ya situaciones en las que el ciclo de vida es ms corto que el plazo de espera
estratgico. En otras palabras, la vida de un producto en el mercado es menor que el tiempo

necesario para disear, fabricar y distribuir ese producto! Las implicaciones de esto son
considerables tanto para la planificacin como para las operaciones. En un contexto global, el
problema se ve exacerbado por los tiempos de transporte implicados cada vez ms largos.
En consecuencia, en definitiva, los medios de conseguir el xito en estos mercados es acelerar el
movimiento a travs de la cadena de produccin y hacer que todo el sistema logstico sea mucho
ms flexible y en consecuencia sensible a estos mercados de rpido cambio.
Aunque son muchas las implicaciones de estas presiones para la forma en que manejamos la
logstica, hay tres salidas clave que sern temas recurrentes a lo largo de todo el libro.
1.

Acortar el Conducto:
Muchas compaas no han prestado la atencin que le corresponda a la longitud del
conducto que va desde los proveedores hasta los clientes, en particular con respecto a
tiempos de trnsito y almacenamientos intermedios. La presencia de las existencias
dentro de la cadena de produccin, ya sea de componentes, sub ensamblajes, trabajos en
curso o productos terminados se suma inevitablemente a la longitud total del conducto.
En el pasado, la razn de estas existencias se basaba en el principio de proteccin, es
decir, el deseo de proteger la produccin, la distribucin o el marketing contra las
fluctuaciones corriente arriba o corriente abajo en el aprovisionamiento o la demanda.
Esta motivacin, sin embargo, debe considerarse poco juiciosa, puesto que slo sirve
para reducir la flexibilidad. En vez de ello, debe hacerse hincapi en la adopcin de
principios just in time en la fabricacin y entrega para los productos de va rpida al
mercado. De un modo similar, una coordinacin ms estrecha con los proveedores, que
tambin sern sustancialmente menos en nmero como resultado de un movimiento
cada vez mayor hacia una sola fuente, debe ser la norma. Tratar a los proveedores
como socios antes que como adversarios significa que puede alcanzarse una capacidad
de repuesta an mayor a las cambiadas necesidades del mercado.

2.

Mejorar la visibilidad del conducto:

Una escasa coordinacin en la cadena de produccin dar como resultado una falta de
visibilidad en el conducto logstico. Las visiones funcionales tradicionales en la
organizacin aseguran que lo nico que veremos siempre es nuestro sector en particular
de ese conducto. Los cuellos de botella y los excesos de existencias no son
identificados con facilidad, y as el movimiento suave y eficiente a travs del conducto
se ve obstaculizado.
La prioridad aqu ha de ser la extirpacin de las barreras organizativas que forman la
raz del problema. Las compaas que carecen de visin dentro del conducto, y en
consecuencia de control sobre lo que ocurre en ella, son tpicamente aquellas que
poseen tambin una estructura organizativa convencional, orientada a la funcionalidad.
El territorio es guardado celosamente, y se comparte muy poca informacin. Por su
parte, las compaas globales han desechado estas camisas de fuerza organizativas y las
han sustituido por estructuras orientadas al mercado. Tambin se han caracterizado por
la calidad de sus sistemas de informacin: pueden identificar, a tiempo real, el estado
actual de cada estadio dentro de la cadena de produccin.

3.

Gestionar la logstica como un sistema

Puesto que la compaa de hoy tiene por naturaleza propia a actuar en el contexto de
una cadena de produccin extendida, se ha visto obligada a enfrentarse al tema de la
gestin logstica integrada. En este escenario, las necesidades del mercado han de
corresponderse con la capacidad de produccin de la organizacin y contra el objetivo

primordial de atender a las exigencias de servicio, al tiempo que se mantienen los

costes al mnimo. El logro de este complejo acto de equilibrio slo puede venir a travs
de un proceso de gestin que reconozca las interrelaciones y las interconexiones de la
cadena de acontecimientos que unen el mercado proveedor con el cliente.
En cierto sentido, la globalizacin de la industria ha llevado el concepto de gestin
logstica al centro del escenario. La esencia de la logstica es que busca gestionar el
flujo de materiales desde su fuente hasta el usuario. La gestin logstica exige que todas
esas actividades que unen el mercado proveedor con el mercado de la demanda sean
vistas como un sistema interconectado: lo ms importante es que una decisin tomada
en una parte de ese sistema impactar siempre en todo el sistema. En la actualidad el
nfasis ha cambiado de una angosta orientacin funcional al punto de vista ms amplio
de la cadena de valor, en otras palabras la direccin ha tenido que reconocer que la
finalidad primaria de la empresa es servir al mercado aadiendo valor. La gestin de
ese valor aadido, se argumenta, se consigue mejor enfocndose en el flujo de
materiales antes que en las nociones tradicionales de eficiencia funcional o
departamental.
Para concluir, la s presiones e imperativos de hacer negocios a escala global a finales
del siglo XX conducen inevitablemente a un reconocimiento del papel central de la
logstica. Nuestra definicin de logstica ha sido amplia, pero en esencia refleja una
preocupacin por la necesidad de conseguir una ventaja competitiva en los mercados
sometidos a un rpido cambio. Las recompensas, en los mercados de hoy, slo van a
parar a aquellas compaas capaces de proporcionar valor aadido en escalas de tiempo
cada vez ms cortas.
SISTEMAS LOGISTICOS ORIENTADOS AL SERVICIO
El papel de la logstica puede contemplarse como la provisin de sistemas y el proceso de
coordinacin de apoyo para asegurar que se cumplen las metas de servicio al cliente. sta es la
idea bsica del sistema logstico orientado al servicio, un sistema diseado para alcanzar metas
de servicio definidas.
Muy a menudo descubrimos que las organizaciones disean y ponen en marcha sistemas que
poseen objetivos enfocados internamente antes que metas externas. Por ejemplo, muchas
compaas fuertemente orientadas a la produccin han desarrollado megafbricas que pueden
producir volmenes de producto capaces de cubrir el mercado mundial con una gran economa
gracias a la escala...
Pero paradjicamente esta estrategia puede reducir la flexibilidad y prolongar los plazos de
espera debido a la mayor distancia de los mercados. Un punto de arranque mucho ms efectivo
para el diseo de un sistema logstico es tomar en cuenta el lugar donde se encuentra el
mercado; en tras palabras, debemos entender plenamente las necesidades de servicio de los
distintos mercados a los que nos dirigimos y luego buscar de desarrollar soluciones logsticas de
bajo coste para cada uno de ellos.
Idealmente, todas las estrategias y sistemas logsticos deberan disearse en la siguiente
secuencia:
Identificar las necesidades de
servicio del
cliente

Definir los
servicio
al cliente

objetivos

de

Disear el sistema logstico

En otras palabras, sera un error lanzarse de cabeza, como hacen muchas compaas, e intentar
remodelar un sistema logstico ya existente (o disear uno nuevo) simplemente para cumplir con
una serie de exigencias internas como una reduccin en los costes. En vez de ello, la secuencia
ha de ser que una detallada comprensin de las necesidades del cliente y cmo pueden variar
estas necesidades segn los segmentos del mercado conduzca a una definicin de los
objetivos de servicio al cliente. A su vez, esta declaracin de objetivos de servicio al cliente se
convierte luego en el punto focal alrededor del cual debe disearse el sistema logstico.
En este punto sera adecuado examinar brevemente los primeros dos estadios de este proceso:
identificar las necesidades de servicio del cliente y el desarrollo de los objetivos de servicio al
cliente.
Identificar las necesidades de servicio del cliente: Es importante recordar que dos
clientes nunca sern exactamente iguales en trminos de sus peticiones de servicio. Sin
embargo, se dar a menudo el caso de que los clientes encajen en grupos o segmentos
caracterizados por una amplia similitud en sus necesidades de servicio. Estos grupos pueden
ser considerados como estndares de servicio. El planificador logstico necesita, en
consecuencia, saber exactamente cules son las caractersticas de servicio que diferencian a los
clientes. La investigacin de mercado puede ser de gran ayuda a la hora de comprender esta
segmentacin del servicio, y a menudo es sorprendente ver cun poca investigacin formal se
produce en esta rea crucial.
Cmo puede ejecutarse un programa as de investigacin?
El primer punto a destacar es que el servicio al cliente es siempre percibido. Sea lo que sea lo
que nuestras propias medidas internas de servicio duras puedan decir que es nuestra
actuacin de servicio, las percepciones son la realidad. Podemos utilizar medidas que, aunque
proporcionan tiles mediciones de productividad, no reflejan realmente las cosas que valora el
cliente. Por ejemplo, aunque disponibilidad de los stocks es una medida interna de actuacin
muy extendida, una medida externa ms apropiada desde el punto de vista del cliente puede ser
la entrega a tiempo. Por ello, es crtico que desarrollemos un conjunto de criterios de servicio
que tengan significado para los clientes.
El enfoque hacia la segmentacin del servicio sugerida aqu sigue un proceso definido en tres
estadios:
1.
2.
3.

Identificar los componentes clave del servicio al cliente tal como son vistos por los
propios clientes.
Establecer la importancia relativa de los componentes del servicio al cliente
Identificar grupos de clientes segn la similitud de sus preferencias de servicio.

1:
Identificar los componentes clave del servicio al cliente: Es un fallo comn en
marketing no darse cuenta de que los clientes no siempre conceden la misma importancia que el
vendedor a los atributos del producto. El mismo principio se aplica al servicio al cliente. Qu
aspectos del servicio son
evaluados de forma ms alta por el cliente? Si un proveedor realza ante todo la disponibilidad
de los stocks, pero el cliente considera ms importante la fiabilidad en la entrega, puede que no
est empleando sus recursos de una forma que le permita maximizar sus ventas.
Alternativamente, una compaa que se da cuenta de que sus clientes dan un valor ms alto a
servir sus pedidos completos que a, digamos, entregarlos dentro de un plazo fijo, puede
desarrollar este conocimiento en su provecho.
En consecuencia, es importante comprender los factores que influencian el comportamiento del
comprador y,
en el contexto del servicio al cliente, qu elementos en particular son
contemplados por el cliente como los ms importantes.
El primer paso en una investigacin de este tipo es identificar la fuente relativa de influencia
sobre la decisin de compra. Si, por ejemplo, estamos vendiendo componentes a un fabricante,
quin tomar la decisin sobre la fuente de aprovisionamiento? sta no es siempre una
pregunta fcil de responder, puesto que en muchos casos habr varias personas implicadas. El
director de compras de la compaa a la que estamos vendiendo puede que slo acte como
agente para otros miembros de la firma. En otros casos, su influencia ser mucho mayor.
Alternativamente, si estamos fabricando productos para vender a travs de minoristas, la
decisin de almacenaje, es tomada centralmente por una cadena de distribucin o por los
directores de los distintos almacenes? Las respuestas pueden proporcionarlas a menudo los
equipos de ventas. El representante de ventas debera saber por experiencia quines son los que
toman las decisiones.
Suponiendo que pueda conseguirse una clara indicacin de la fuente de poder a la hora de tomar
decisiones, el investigador del servicio al cliente puede saber al menos a quin investigar.
Queda la cuestin de qu efecto tienen sobre la decisin de compra los elementos de la oferta
total de marketing del vendedor.
Idealmente, una vez ha sido identificada la unidad de toma de decisiones en un mercado
especfico, debera iniciarse un programa de investigacin inicial, a pequea escala, basado en
entrevistas personales con una muestra representativa de compradores. La finalidad de estas
entrevistas es identificar, en el mismo lenguaje de los clientes, primero la importancia que
conceden al servicio al cliente vis-a-vis con los otros elementos del conjunto de marketing como
precio, calidad del producto, promocin, etc., y segundo, la importancia especfica que
conceden a los componentes individuales del servicio al cliente.
La importancia de este paso inicial en medir el servicio al cliente es que sus mediciones ms
relevantes y significativas son efectuadas por los propios cliente. Una vez definidas estas
dimensiones, podemos identificar la importancia relativa de cada una y la extensin hasta donde
los diferentes tipos de clientes estn dispuestos a compensar un aspecto del servicio por otro.
2:
Establecer la importancia relativa de los componentes del servicio al cliente: Una de las
formas ms simples de descubrir la importancia que un cliente da a cada elemento del servicio
que se le presta es tomar los componentes generados mediante el proceso descrito en el paso 1 y
pedir a una muestra representativa de clientes que los ordenen del ms importante al menos
importante. En la prctica esto resulta difcil, en particular cuando hay un nmero grande de
componentes, y no ofrecer ninguna penetracin a la importancia relativa de cada elemento.
Como alternativa puede utilizarse una forma de escalado por puntuacin. Por ejemplo, se les
puede pedir que adjudiquen un peso del 1 al 10 a cada componente, segn la importancia que le
concedan a cada elemento. El problema es que todo el mundo tender a calificar a la mayora
de los componentes como muy importantes, sobre todo puesto que estos componentes fueron

generados desde un principio sobre la base de su importancia para los clientes. Una solucin
parcial es pedir que se distribuyan un total de 100 puntos entre todos los elementos listados,
segn la importancia percibida. Sin embargo, esto constituye una tarea complicada, y por ello el
resultado puede ser a menudo una distribucin arbitraria.
Afortunadamente, una innovacin relativamente reciente en las tcnicas de investigacin de
clientes nos permite ahora evaluar de una manera muy simple la importancia implcita que un
cliente adjudica a los distintos elementos del servicio al cliente. La tcnica se basa en el
concepto de compensacin, y puede ilustrarse muy bien con un ejemplo de la vida cotidiana. A
la hora de considerar la compra de, digamos, un nuevo coche, puede que deseemos unos
atributos especficos, como por ejemplo potencia en trminos de velocidad y aceleracin,
economa en trminos de consumo de combustible, tamao en trminos de capacidad de
pasajeros y equipaje y, por supuesto un precio bajo. Sin embargo, es poco probable encontrar
algn coche que cumpla con todas estas exigencias, de modo que nos veremos obligados a
compensar uno o ms de esos atributos contra los dems.
Lo mismo puede decirse del cliente enfrentado a las opciones alternativas del servicio de
distribucin. El comprador puede estar dispuesto a sacrificar un da o dos de plazo de espera a
fin de conseguir una fiabilidad en la entrega, etc. Esencialmente, la tcnica de compensacin
funciona presentando al encuestado combinaciones factibles de elementos de servicio al cliente
y pidindole que d un orden de preferencia a esas combinaciones. Luego, el anlisis por
ordenador determinar la importancia implcita adjudicada a cada elemento del servicio.
3

Identificar segmentos del servicio al cliente: Ahora que hemos determinado la

importancia concedida por los distintos encuestados a cada uno de los atributos de servicio
previamente identificados, el paso final es ver si emergen algunas similitudes en las
preferencias. Si un grupo de encuestados, por ejemplo, muestra un conjunto de prioridades
claramente distintas con respecto a otros, entonces resulta razonable pensar que constituyen
dos segmentos de servicio diferentes.
Cmo pueden identificarse estos segmentos de servicio al cliente? Una tcnica que se ha
utilizado con relacin a esto es el anlisis de grupos. El anlisis de grupos es un mtodo de
ordenador que examina un conjunto de datos y busca igualar a los encuestados a travs de
tantas dimensiones como sea posible. As, si dos encuestados completaron el estado 2 del
anlisis compensando de una forma muy similar sus puntuaciones de importancia en varias
dimensiones del servicio, sern muy similares, y en consecuencia el anlisis de grupos los
asignar al mismo grupo.
Un reciente estudio en un mercado de bienes de consumo de venta fcil hall que haba dos
distintos segmentos de servicio. Uno de ellos conceda una mayor importancia a variables
de entrega del pedido completo; fue etiquetado el segmento just in time. El otro segmento
daba mayor importancia a una estrecha relacin con el proveedor, calidad de las
comunicaciones y facilidad de pasar los pedidos. Como costes adems de beneficios en
proporcionar servicio al cliente, y que en consecuencia el nivel adecuado y la mezcla de
servicios necesitarn variar segn el tipo de cliente.
La relacin bsica entre el nivel de servicio y el coste queda reflejada a menudo como una
curva que asciende de forma empinada
Este fenmeno se debe en su mayor parte a los altos costes de existencias adicionales
necesarias para cubrir niveles de demanda inesperadamente altos.
Sin embargo, es posible hallar estrategias de servicio alternativas para servir a los clientes,
digamos por ejemplo acelerar el flujo de informacin acerca de las necesidades del cliente y

utilizar mtodos de transporte ms rpidos, con lo que la reduccin en los costes de

inventario puede ser tal que desplace la curva hacia la derecha.
Al mismo tiempo que se tienen en cuenta los costes del servicio, tambin vale la pena
intentar comprender cules son los beneficios del servicio. Si conseguir mejorar los niveles
de servicio cuesta ms de lo que producen en ingresos por ventas a largo plazo, entonces
evidentemente estos costes no son justificados. De un modo similar, debe reconocerse que
segmentos diferentes en el mercado total pueden responder de formas completamente
distintas a niveles superiores o inferiores de servicio.
Identificar la respuesta del cliente a los cambios en el nivel de servicio no resulta fcil. Es
ms bien como intentar cuantificar los efectos de la publicidad. Puesto que hay tantas
variables que inciden sobre el comportamiento del cliente, incluidas las actividades de
marketing de la competencia, se necesitar un diseo experimental altamente complejo para
conducir una investigacin rigurosamente emprica sobre este tema.
En cuanto al nivel absoluto de servicio implicado, tiene que haber claramente un lmite
definido al impacto que pueden tener las mejoras de servicio sobre el comportamiento de
compra de los clientes. En otras palabras, despus de un cierto punto se producir una
disminucin de los rendimientos.
Se sugiere que la curva de respuesta al servicio tiene forma de S por varias razones. En
primer lugar, en la mayora de los mercados habr un nivel mnimo de servicio que es
considerado aceptable: es el umbral de servicio. Si no alcanzamos este punto, entonces
los rendimientos de cualquier gasto adicional de servicio se vern minimizados. Por
ejemplo, en un mercado minorista competitivo, ofrecer doblar la disponibilidad de stocks de
un 5% a un 10% ser evidentemente ineficaz!
Una vez cruzado el umbral, debe conseguirse un rendimiento creciente a las mejoras de
servicio que se realicen, si es que existe un grado de sensibilidad al servicio en el mercado.
Inevitablemente, sin embargo, se llegar a un punto donde se establezca una disminucin en
los rendimientos; ms all de este punto entramos en la seccin de exceso de servicio,
donde los gastos adicionales en servicio no dan ningn rendimiento.
Una cosa resulta clara de este modelo: no importa cul sea la forma de la curva de respuesta
del servicio o dnde se site el punto de disminucin de rendimientos, si la curva de costes
puede ser empujada a la derecha, entonces los beneficios mejorarn a todos los niveles de
servicio.