ADMINISTRAR LA

EMPRESA DE NEGOCIOS

Como presidente de GE Money China, Michael Barrett (izquierda) est acostumbrado a tomar decisiones.
Es responsable de administrar las inversiones de GE en Shenzhen Development Bank (SOB).
Una caracterstica de las instituciones financieras chinas es su falta de rapidez en el servicio al cliente.
Michael decidi dirigir una "sesin de ejercicios" (un trmino de GE para reuniones de lluvia de ideas en
las que se identifican ineficiencias de los procesos y procedimientos de trabajo) con algunos empleados
de SOB. Durante estas reuniones se alienta a los empleados a compartir historias y a escribir ideas en el
rotafolio. Sin embargo, los empleados de SOB no estaban acostumbrados a mtodos interactivos de toma
de decisiones como ste y las sesiones iniciaron lentamente.
Para no desanimarse, Michael comenz a anotar ideas en el portafolio; pronto, los empleados chinos se
abrieron. Su frustracin ms grande era el sistema bancario para la aprobacin de tarjetas de crdito.
Las formas de solicitud eran engorrosas y los retrasos eran comunes cuando el trabajo pasaba de un
grupo a otro.
Al final de la sesin, el grupo decidi modernizar la forma y asignar cada solicitud pendiente a un
agente en particular.

USTED QUE HARIA?

QU ES LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA?
La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos.
Como lo sugiere esta definicin, la administracin estratgica se enfoca en integrar
la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las
operaciones, la investigacin y el desarrollo, y los sistemas de informacin, para
lograr el xito de una organizacin.
El trmino administracin estratgica en este texto se utiliza como sinnimo del trmino
planeacin estratgica,

POR QU ALGUNAS EMPRESAS NO LLEVAN A CABO

UNA PLANEACIN ESTRATGICA
Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeacin estratgica, en tanto que algunas
otras lo hacen pero no reciben apoyo de sus gerentes y empleados.

Algunas de las razones de una planeacin estratgica mediocre o de su omisin son:

Falta de conocimiento o experiencia en la planeacin estratgica No hay capacitacin en planeacin
estratgica.
Deficiencia en las estructuras de recompensas Cuando una organizacin alcanza el xito, a menudo se
olvida de recompensarlo. Cuando fracasa, castiga.
Soluciones de emergencia Una organizacin puede estar tan ocupada en resolver crisis y problemas de
ltimo momento que no reserva tiempo para la planeacin.
Prdida de tiempo Algunas empresas ven la planeacin como una prdida de tiempo, porque no se est
generando, ningn producto comercializable. El tiempo que se utiliza en la planeacin es una inversin.
Muy costosa Algunas organizaciones ven la planeacin como algo muy costoso tanto en tiempo como en
dinero.
Holgazanera Las personas quiz no deseen hacer el esfuerzo necesario para formular un plan.

ERRORES EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica es un proceso intrincado y complejo que lleva a una organizacin a un territorio
inexplorado.
No es una receta para alcanzar el xito; sino una gua para la organizacin y un marco para responder preguntas
y resolver problemas.
Estar conscientes de las posibles trampas y preparados para enfrentarlas es esencial para alcanzar el xito.
Algunos de los errores que se deben evitar en la planeacin estratgica son:

Realizar la planeacin estratgica slo para satisfacer requisitos regulatorios o de acreditacin.

Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misin a la formulacin de estrategias.
No comunicar el plan a los empleados y dejar que continen trabajando sin saber nada.
Dejar que los altos directivos tomen muchas decisiones intuitivas que entren en conflicto con el plan formal.
Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planeacin estratgica.
Utilizar la planeacin estratgica para obtener el control de las decisiones y los recursos.

QUINES SON ADMINISTRADORES?

El trabajo de todos los administradores incluye desarrollar planeacin estratgica y
tctica.
Junto con muchas otras cosas, deben analizar sus ambientes competitivos y planificar,
organizar, dirigir y controlar las operaciones cotidianas.
Aunque nuestro enfoque est sobre los administradores en los ambientes de negocios,
recuerde que los principios de la administracin aplican a todo tipo de
organizaciones.
Trabajan administradores en organizaciones de beneficencia, iglesias, organizaciones
sociales, instituciones educativas y dependencias gubernamentales.

PAPELES DE LOS ADMINISTRADORES

Papeles interpersonales abarcan las relaciones interpersonales dentro y fuera de la
organizacin: smbolo, lder y enlace.
Smbolo. El gerente acta como smbolo y representante (relaciones pblicas) de la organizacin. El
papel de smbolo est presente en un cierto nmero de tareas, ninguna de las cuales implica
significativamente el procesamiento de informacin o la toma de decisiones.
Lder. El liderazgo permea todas las actividades del gerente. Implica no slo dirigir a la gente, sino
tambin todas las actividades interpersonales en las cuales hay alguna forma de influencia, ya sea
con funcionarios, clientes, proveedores u otras personas.
Enlace. El papel de enlace implica la red de relaciones que el gerente debe mantener, principalmente
con sus pares. En esas relaciones, vincula a su equipo con otros, a fin de intercambiar recursos e
informaciones que le permiten trabajar.

PAPELES DE INFORMACIN
Los papeles de informacin se relacionan con la obtencin y transmisin de informacin,
desde dentro hacia fuera de la organizacin y viceversa.
Monitor. En el papel de monitor, el gerente recibe o intenta obtener informacin que le permite
entender lo que sucede en su organizacin y el medio ambiente. Este papel implica la necesidad y la
capacidad de lidiar con una gran variedad de fuentes de informacin, que van desde la literatura
tcnica hasta los chismes de pasillo.
Difusor. El papel de monitor tiene el complemento de la difusin de informacin externa hacia dentro
de la organizacin, y de la informacin interna de un subordinado hacia otro.
Portavoz. Mientras que el papel de difusor se relaciona con la transmisin de afuera hacia dentro, el
papel del portavoz implica lo inverso: la transmisin de informacin desde adentro hacia el entorno
de la organizacin.

PAPELES DE DECISIN
Los papeles de decisin implican la resolucin de problemas y toma de decisiones relacionadas
con nuevos emprendimientos, disturbios, asignacin de recursos y negociaciones con
representantes de otras organizaciones.
Emprendedor. Como emprendedor, el gerente es el iniciador y planeador de la mayor parte de los
cambios controlados en su organizacin. Son los que el propio gerente desea, ya que pueden incluir
mejoras en la empresa y la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades de nuevos negocios,
entre otras iniciativas.
Controlador de disturbios. Al contrario de los cambios controlados, los disturbios son las situaciones que
estn parcialmente fuera del control gerencial, como los eventos imprevistos, las crisis o los conflictos.
Para lidiar con ellas, el gerente desempea el papel de controlador de disturbios.
Administrador de recursos. Segn Mintzberg, la administracin (asignacin) de recursos comprende
tres elementos esenciales: administrar el propio tiempo, programar el trabajo ajeno y autorizar las
decisiones tomadas por terceros.
Negociador. De vez en cuando, la organizacin se involucra en negocios que van ms all de la rutina
con otras organizaciones o individuos. Con frecuencia, el gerente dirige a los representantes de su
organizacin en esas negociaciones para lidiar con sindicatos, clientes, acreedores o empleados
individuales, entre otras posibilidades.

ESTRATEGIA
El trmino estrategia (del griego
strtegos), proviene de dos palabras
griegas:
1.

stratos (ejrcito) y

2.

ago (en griego antigo, liderar,

guiar, cambiar)

ESTRATEGIA
La estrategia es el curso de accin, que la organizacin elige, a partir de la premisa
de que, una posicin futura diferente le proporcionar ganancias y ventajas en
relacin con su situacin actual.
La estrategia es al mismo tiempo una ciencia y un arte, es reflexin y accin, o bien
es pensar para actuar.

ESTRATEGIA
Se entiende como el modo o plan de accin para asignar recursos escasos, con el fin
de obtener una ventaja competitiva y lograr un objetivo con un nivel de riesgo
aceptable. Es una mezcla de objetivos y polticas principales que se traduce en una
accin especifica y que requiere del desarrollo de recursos.

ESTRATEGIA
Sun Tzu deca: El orden y el desorden
dependen de la organizacin, mientras
que el valor y la cobarda, de las
circunstancias, y la fuerza y la debilidad
de la disposicin

El primer autor sobre asuntos de

estrategia militar es Sun Tzu, un
general y filsofo chino, quin
hace 2,500 aos, escribi el Arte
de la Guerra, el cul habla de la
preparacin de planes, la guerra
efectiva, la variacin de tcticas,
el ejrcito en marcha, la
organizacin del ejrcito, los
puntos dbiles y fuertes del
enemigo, etc.

BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA
Una estrategia bien formulada permite asignar e integrar todos los recursos y
competencias organizacionales en una proposicin nica y viable para anticiparse
a los cambios de los entornos y a las contingencias enfrente de sus competidores.
Lo anterior explica por qu la Estrategia naci con la Guerra y avanz con la
poltca y los deportes.

COMPARACIN ENTRE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y

LA ESTRATEGIA MILITAR
La administracin estratgica tiene sus orgenes en el ejrcito.
Trminos como objetivos, misin, fortalezas y debilidades fueron creados para hacer frente a los
problemas en el campo de batalla.
La estrategia es la ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala, de
conducir a las tropas hacia la posicin ms ventajosa antes del enfrentamiento real con el
enemigo.
La palabra estrategia proviene del griego strategos, que se refiere al lder militar, y combina
las palabras stratos (ejrcito) y ago (liderar). La historia de la planeacin estratgica comenz
en el ejrcito.
Un objetivo clave de la estrategia tanto militar como empresarial es lograr una ventaja
competitiva.

En muchos aspectos, la estrategia de negocios es similar a la estrategia militar, y en

todos estos siglos los estrategas militares han aprendido muchas cosas que pueden
beneficiar a los estrategas empresariales modernos.
Tanto las organizaciones empresariales como las militares intentan utilizar sus propias
fortalezas para explotar las debilidades de los competidores.
Si la estrategia general de una organizacin est equivocada (es inefectiva), toda la
eficiencia del mundo no bastara para alcanzar el xito.

En trminos generales, el xito militar o empresarial no es el feliz resultado de

estrategias fortuitas.
Por el contrario, el xito es producto tanto de una atencin continua para modificar
las condiciones externas e internas, como de la formulacin e implementacin de
adaptaciones intuitivas a esas condiciones.
El elemento sorpresa ofrece grandes ventajas competitivas tanto en la estrategia de
negocios como en la militar; los sistemas de informacin que proporcionan datos
sobre las estrategias y los recursos de los adversarios o competidores tambin son
de vital importancia.

Todas las empresas tienen una estrategia, aun si sta es informal, no estructurada y
espordica.
Todas las organizaciones se dirigen hacia algn lado, aunque, por desgracia, algunas no
sepan a dnde van.
El antiguo adagio Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te llevar ah! pone de
manifiesto la necesidad de que las organizaciones utilicen conceptos y tcnicas de
administracin estratgica.
Cada vez es ms frecuente el proceso de la administracin estratgica entre las pequeas y
grandes empresas, las instituciones sin fines de lucro, las instituciones gubernamentales y los
conglomerados multinacionales.
Asimismo, el benfico que reporta el proceso de empoderar a gerentes y empleados es casi
ilimitado.

Las organizaciones deben reemplazar el enfoque reactivo por el proactivo en su

industria, y deben esforzarse por influir, anticiparse y causar los acontecimientos en
vez de slo responder a ellos.
El proceso de administracin estratgica encarna este enfoque para la toma de
decisiones.
Constituye un enfoque lgico, sistemtico y objetivo para determinar la direccin
futura de una empresa.
Por lo general hay mucho en juego como para que los estrategas utilicen slo la
intuicin al momento de elegir entre cursos de accin alternativos.

MISIN Y VISIN
Todo directivo, lder o empresario define su misin y determina su visin; sin estos dos
elementos no tiene definido hacia dnde va o cul es su camino.
Es por ello que el primer requisito del directivo, lder, gerente o empresario es hacer su
propia misin y visin, despus formular las de la empresa u organizacin.
Si la empresa ya las tiene, es importante hacer un anlisis para saber si tienen correlacin con
las propias.

La visin es la definicin de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos ms elevados.

Llegar a esta definicin es bsico.
No se olvide que en el futuro es donde vamos a pasar el resto de nuestros das. Todo lo
que somos capaces de soar somos capaces de conseguirlo.
Al disear una visin se asume un compromiso por el que se debe luchar, se trabaja para
conseguirlo y, por lo tanto, se evitan los desnimos y las excusas que se suele utilizar para
justificar el no hacer lo que se debera haber hecho.
En mi oficina hay un cuadro con el siguiente mensaje: El lder exitoso da resultados. El que no lo
es da excusas. Usted en cul se clasifica?
Este mensaje es una forma de evolucin constante nos ayuda en forma inmediata a identificar
el problema y no perder el tiempo en excusas, regresar a la misin y visin que se tiene para
determinar las estrategias a seguir para alcanzar nuestra visin.

CMO REDACTAR LA MISIN

Segn Stephen Covey, uno de los modos ms efectivos de encarar la tarea de redactar un
enunciado de misin personal consiste en aprovechar los momentos en que uno se encuentra
completamente solo, alejado de telfonos, amigos, vecinos e incluso de la familia.
La naturaleza, si bien no es indispensable, proporciona un marco ideal porque nos sustrae de
un mundo artificial, mecnico y compartimentado, y nos pone en contacto con la armona y el
equilibrio naturales; crea las condiciones para que podamos aclarar la mente y abrirnos a
nuestros sentimientos ms ntimos.
Por lo tanto, al preguntar cul es la razn de ser ma y de la empresa se podr construir la
misin y, por consiguiente, la visin.

Muchas empresas no tienen misiones explcitas ni se preocupan por definirlas y

prefieren declarar cul es su negocio.
La idea de un negocio, para definir un ramo de actuacin, es ms prctica. Las
editoriales, por ejemplo, declaran estar en el negocio de la informacin y la
educacin, en lugar de ubicarse en la produccin y venta de libros.
El cine y el teatro son el negocio de la cultura y la diversin.
Sin embargo, las compaas de aviacin, los bancos y las redes televisivas actan en
negocios tan obvios que no sienten la necesidad de declararlos.

La misin es el reflejo de la percepcin de oportunidades y amenazas, de los valores

de la organizacin y de su vocacin.
La vocacin comprende las reas en que la firma tiene facilidad para actuar y, a su
vez, es el reflejo de las competencias y recursos de las personas de la organizacin.

La vocacin de los pases del Medio Oriente, y de otras regiones productoras de

petrleo, es evidente.

VISIN EN COMPARACIN CON MISIN

Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaracin de visin como una de misin. Mientras que la
declaracin de misin responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?, la declaracin de visin
responde el cuestionamiento En qu queremos convertirnos?.

Se podra argumentar que las utilidades, no la misin ni la visin, son el principal motivador corporativo.
Pero las ganancias por s solas no bastan para motivar a la gente.
De hecho, algunos empleados las perciben negativamente; es posible que las consideren algo que ellos
han generado, pero que la gerencia utiliza e incluso cede a los accionistas.
Aunque esta percepcin es indeseable y preocupante para los directivos, sin duda indica que tanto las
utilidades como la visin son necesarias para motivar de manera efectiva a los empleados.
Cuando empleados y directivos en conjunto dan forma a la declaracin de visin y misin de una
empresa, los documentos resultantes reflejan las visiones personales que unos y otros albergan en sus
corazones y mentes respecto de su propio futuro.
Una visin compartida crea una comunin de intereses que puede sacar a los trabajadores de la
monotona del trabajo cotidiano, y llevarlos a un mundo nuevo de oportunidades y desafos.

Planeacin Estratgica

FUTURO
DESEADO
(5 -10 aos)
SITUACIN
ACTUAL
Entorno - interno

QU HACER?
CMO HACERLO?

PLANEACIN ESTRATGICA
Existen dos formas para hacer que el trabajo se cumpla....

Improvisar
Pensar

por adelantado qu es lo que se desea

alcanzar

PLANEACIN ESTRATGICA
La Planeacin se realiza en un ambiente de incertidumbre, no se puede asegurar, si
este ser el mismo en un futuro, por lo que se hacen suposiciones o pronsticos acerca
de la situacin por venir.

PLANEACIN ESTRATGICA
Es el proceso que nos permite identificar oportunidades de mejoramiento en la
operacin de una empresa, de un servicio, o en nuestra vida cotidiana, con base en
la tcnica, as como el establecimiento formal de planes o proyectos para el
aprovechamiento integral de dichas oportunidades.

PLANEACIN ESTRATGICA
En el campo organizacional, sirve para formular y ejecutar las estrategias de
la organizacin con la finalidad de insertarla, segn su misin, en el contexto
en el que se encuentre.

Para Drucker La Planeacin Estratgica es el proceso continuo basado en el

conocimiento mas amplio posible del futuro, considerando que se emplea para
tomar decisiones en el presente, las cules implican riesgos futuros en razn
de los resultados esperados.