ADMINISTRACIN DE LA FUNCIN INFORMTICA

UNIDAD 2: ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE LOS CENTROS DE INFORMTICA

2.1

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.
Organizacin funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llaman funciones.
Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de
todos los productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como
en el ejemplo siguiente:
En primer Lugar esta el Presidente.
Las ramas de l son: Vicepresidente de produccin, Vicepresidente de finanzas.
Diseo de estructura Organizacional
Existen seis mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede
coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la
comunicacin y al control.
1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y
el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones
ms simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario).
2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del
trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
3) Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con
los otros mecanismos coordinadores.
4) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los
contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades).
5) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que
regulan el producto final de un trabajo o actividad.
6) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o
habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

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----------------------------------I
Gerente
I
I
I
I Operario ------------ Operario I
----------------------------------Ajuste Mutuo
Cada departamento es supervisado por el gerente o por otro departamento.
----------------------------------I
Gerente
I
I
I I
I
I Operario ----- ----- Operario I
----------------------------------Supervisin directa
En esta Supervisin el Gerente verifica todos los departamentos.
2.1.1 Funciones del Personal
Dentro de una empresa, el Centro de proceso de Datos o Centro de cmputo cumple diversas funciones
que justifican los puestos de trabajo establecidos que existen en l, las cuales se engloban a travs de los
siguientes departamentos:
Explotacin de sistemas o aplicaciones. La explotacin u operacin de un sistema informtico o
aplicacin informtica consiste en la utilizacin y aprovechamiento del sistema desarrollado. Consta de
previsin de fechas de realizacin de trabajos, operacin general del sistema, control y manejo de
soportes, seguridad del sistema, supervisin de trabajos, etc.
Soporte tcnico a usuarios. El soporte, tanto para los usuarios como para el propio sistema, se ocupa
de seleccionar, instalar y mantener el sistema operativo adecuado, del diseo y control de la estructura
de la base de datos, la gestin de los equipos de teleproceso, el estudio y evaluacin de las
necesidades y rendimientos del sistema y, por ltimo, la ayuda directa a usuarios.
Gestin y administracin del propio Centro de Procesamiento de Datos. Las funciones de gestin y
administracin de un Centro de Procesamiento de Datos engloban operaciones de supervisin,
planificacin y control de proyectos, seguridad y control de proyectos, seguridad general de las
instalaciones y equipos, gestin financiera y gestin de los propios recursos humanos.
2.1.1.1

rea Directiva

El rea directiva realiza, un alto nivel, las funciones de planeacin, organizacin, administracin de
personal y control; adems de coordinar las actividades de las reas que dependen de ella, se encarga de
planear y controlar los recursos de informacin de un organismo.
Un centro de cmputo es una unidad, que proporciona servicios a toda una organizacin y su rea
directiva es el enlace principal entre las otras reas y el centro mismo.
Es en esta rea en la que se decide si algunas aplicaciones son factibles de realizar, considerando la
relacin costo-beneficio y una vez establecido los proyectos, que se encargan de asignar las tareas al
personal tcnico que se requiera.
Toda su funcin se enfoca a cumplir los objetivos de la organizacin a travs de la toma de decisiones
adecuadas para la automatizacin de los proyectos.

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La persona encargada de esta rea debe poseer adems de conocimientos tcnicos, capacidad gerencial
aunada a la habilidad administrativa que requiere un directivo y debe entender los propsitos y metas as
como las necesidades de cmputo del organismo y tener capacidad para supervisar personal altamente
calificado.
2.1.1.2

Departamento o rea de operaciones

Esta rea se encarga de brindar los servicios requeridos para el proceso de datos, como son el preparar
los datos y suministros necesarios para la sala de cmputo, manejar los equipos perifricos y vigilar que
los elementos del sistema funcionen adecuadamente.
En esencia el personal del rea operativa se encarga de alimentar datos a la computadora, operar el
hardware necesario y obtener la informacin resultante del proceso de datos.
2.1.1.3

Departamento o rea de produccin y control

Tanto la Produccin como el Control de Calidad de la misma, son parte de las funciones de este
Departamento.
Funciones:
Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades de informacin de los usuarios.
Usar las tcnicas de construccin de sistemas de informacin orientadas a la productividad del
personal y a la satisfaccin plena del usuario.
Construir equipos de trabajo con la participacin del usuario y del personal tcnico de acuerdo a
metodologas establecidas.
Mantener comunicados a los usuarios y a sus colaboradores de los avances, atrasos y problemas
que se presentan rutinariamente y cuando sea necesario a travs de medios establecidos
formalmente, como el uso de correo electrnico, mensajes relmpagos o flash.
Mantener programas de capacitacin para el personal tcnico y usuarios.
2.1.1.4

Departamento o rea de anlisis de sistemas

Los analistas tienen la funcin de establecer un flujo de informacin eficiente a travs de toda la
organizacin.
Los proyectos asignados a los analistas no necesariamente requieren de la computadora, ms bien,
necesitan el tiempo suficiente para realizar el estudio y la proposicin de soluciones de los problemas,
planteando diferentes alternativas.
La realizacin de cualquiera de las soluciones puede durar varias semanas o meses dependiendo de la
complejidad del problema.
Los proyectos tpicos de sistemas pueden implicar el diseo de reportes, la evaluacin de los trabajos
efectuados por el personal de los departamentos usuarios, la supervisin de cambios de equipo y la
preparacin de presupuesto en el rea de cmputo.

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Los analistas pueden ser egresados de diferentes carreras y bsicamente los requisitos para estos son:
educacin profesional formal y experiencia prctica, esta ltima solo se logra despus de haber trabajado
en el rea de programacin. Existen diferentes ttulos de analistas: Analista Junior, Aprendiz de Sistemas
y Analista Senior que indican diferentes grados de experiencia, entrenamiento y educacin.
A su vez estos pueden tener todava ms clasificaciones dependiendo del tamao de la organizacin, o
bien puede haber analistas programadores que realizan tanto la funcin de analistas como la de
programadores, esto indica una doble responsabilidad. Adems los analistas pueden estar agrupados en
equipos cuyas funciones son coordinadas por analistas lder o jefes de anlisis.
2.1.1.5

Departamento o rea de programacin

El grupo de programacin es el que se encarga de elaborar los programas que se ejecutan en las
computadoras, modifican los existentes y vigilan que todos los procesos se ejecuten correctamente. Los
programadores toman las especificaciones de los sistemas realizados por los analistas y las transforman
en programas eficientes y bien documentados para las computadoras.
As como los analistas, los programadores pueden clasificarse en: Programadores junior o Aprendices
de Programacin que son personas recin graduadas, personal de operacin que demuestra inters en la
programacin o graduados de escuelas tcnicas de computacin, Programadores Senior son los que ya
tienen varios aos de experiencia en proyectos grandes.
Es frecuente que en grandes organizaciones agrupen los programadores y exista un programador principal
o lder de programacin que dirija el trabajo de cada grupo adems de establecer y reportar el trabajo del
grupo.
Los programadores de sistemas deben tener los conocimientos suficientes del hardware para poder
optimizar la utilizacin del equipo.
Su funcin es extremadamente tcnica y especializada ya que deben seleccionar, modificar y mantener el
complejo software del sistema operativo.
2.1.1.6

Departamento o rea de implementacin

Esta rea es la encargada de implantar nuevas aplicaciones garantizando tanto su calidad como su
adecuacin a las necesidades de los usuarios.
Algunas funciones principales generales que realiza esta rea son:
Coordinar con las reas de sistemas y usuarios la implantacin de las aplicaciones.
Disear los planes de calidad de las aplicaciones y garantizar su cumplimiento.
Validar los nuevos procedimientos y polticas a seguir por las implementaciones de los proyectos
liberados.
Probar los productos y servicios a implementar antes de ser liberados al usuario final.
Elaborar conjuntamente con el rea de Programacin o Desarrollo, los planes de capacitacin de los
nuevos usuarios.
Coordinar la presentacin de las nuevas aplicaciones a los usuarios.
Supervisar el cumplimiento de los sistemas con la normatividad establecida.

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2.1.1.7

Departamento o rea de soporte

rea responsable de la gestin del hardware y del software dentro de las instalaciones del Centro de
Cmputo, entendiendo por gestin: estrategia, planificacin, instalacin y mantenimiento.
Algunas funciones principales generales que realiza esta rea son:
Planificar la modificacin e instalacin de nuevo software y hardware.
Evaluar los nuevos paquetes de software y nuevos productos de hardware.
Dar el soporte tcnico necesario para el desarrollo de nuevos proyectos, evaluando el impacto de los
nuevos proyectos en el sistema instalado.
Asegurar la disponibilidad del sistema, y la coordinacin necesaria para la resolucin de los
problemas tcnicos en su rea.
Realizar la coordinacin con los tcnicos del proveedor con el fin de resolver los problemas tcnicos
y garantizar la instalacin de los productos.
Proponer las notas tcnicas y recomendaciones para el uso ptimo de los sistemas instalados.
Participar en el diseo de la Arquitectura de Sistemas.
2.1.1.8

Departamento o rea de teleinformtica

Es quien se encarga de proporcionar los servicios de mantenimiento, reparacin e instalacin de los

equipos de voz, datos y video.
Instalar y configurar software y equipo de redes de computadoras y de telecomunicaciones.
Instalar, configurar y garantizar la seguridad de los servidores, a travs de los cuales la Direccin de
Servicios de Cmputo proporciona diversos servicios a usuarios y particulares.
Disear e instalar las redes de voz, datos y video.
Garantizar la operabilidad de las redes de voz, datos y videoconferencia las 24 horas del da los 365
das del ao.
Planear el crecimiento y actualizacin de la infraestructura de red y telecomunicaciones.
Aplicar herramientas y procedimientos que permitan garantizar la seguridad de la informacin
almacenada en los servidores de correo electrnico e Internet.
Monitorear los cambios tecnolgicos en materia de hardware, software y redes de computadoras,
documentando los resultados que se obtengan.
Realizar estudios de mercado referentes a componentes y refacciones para equipo de cmputo y de
telecomunicaciones, que permitan garantizar ventajas en cuanto a precio y calidad.

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Proporcionar asesora tcnica para la adquisicin de equipo de cmputo, sistemas operativos y
software de seguridad.
Supervisar la operacin del equipo de suministro de energa elctrica, sistemas de enfriamiento,
sistemas de respaldo de energa y tierras fsicas en las diferentes instalaciones de la Direccin de
Servicios de Cmputo.
Programar el mantenimiento preventivo, y solicitar y coordinar el mantenimiento preventivo y
correctivo de las plantas de energa elctrica de los cuartos de equipo de telecomunicaciones de las
diferentes instalaciones de la Direccin de Servicios de Cmputo.
Comunicar a los encargados de salas de cmputo y administradores de servidores sobre
vulnerabilidad y huecos de seguridad de software, mediante la emisin de boletines y la
actualizacin de la pgina de virus.
Administrar el acceso va mdem a la red.
Hacer vlidas las garantas de equipo de cmputo y de telecomunicaciones ante centros de servicio.
Instalar conexiones va mdem de usuarios externos e internos.
Administrar el servicio de telefona para proponer a la dependencia la baja de equipo de cmputo y
telecomunicaciones, por resultar irreparable.
Elaborar estadsticas de uso e infraestructura de la red.
Generar y publicar informacin del uso y desempeo del Centro de Operacin de la Red.
Desarrollar las dems funciones inherentes al rea de su competencia.
2.1.2 Delimitacin de responsabilidades del personal de las diferentes reas
2.1.2.1

Gerente

Es el encargado de dirigir y administrar el rea de Procesamiento de Datos, as como relacionarse con las
otras reas del centro de cmputo. Adems, formula y administra todo el procesamiento de la informacin
que maneja el Centro de Cmputo.
2.1.2.2

Jefe de rea

Como jefe de rea, sus funciones sern, entre otras:

Supervisar a los programadores.

Checar y analizar los programas antes de ponerlos en uso dentro de la empresa.

2.1.2.3

Supervisores

En quien supervisa las actividades de ingreso de datos de documentos. Elabora turnos de trabajo en base
a la carga de trabajo establecida.
2.1.2.4

Capturistas

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Los capturistas de datos son los primeros en manejar y convertir los datos de su forma original a un
formato accesible para la computadora.
Este tipo de personal puede operar diferentes dispositivos de teclado para proporcionar los datos
directamente a la computadora. No obstante, su educacin no requiere una formacin tcnica formal, un
mecangrafo competente puede adquirir en pocas horas de instruccin especializada las habilidades
necesarias para la preparacin de datos.
2.1.2.5

Bibliotecario

Los bibliotecarios son los que:

1. Establecen alianzas con otras instituciones similares a las que pertenece con el fin de formar
grupos ms grandes para tener mayor capacidad de negociacin y controlar los incrementos de
precio de las colecciones o bien enfrentar los presupuestos insuficientes.
2. Son los que tienen el poder de negociacin con los proveedores de los servicios electrnicos y
exigir a stos el cambio de sus polticas para que resulten ms ventajosas para los clientes.
3. Analizan los contratos que ofrecen los proveedores de servicios y concientizan a sus autoridades en
lo que se est invirtiendo, ya que en la mayora de los casos los contratos son de arrendamiento
de la informacin y no en la adquisicin de la misma.
4. Generan anlisis de costo-beneficio de los recursos contratados, con el fin de contar con
indicadores que les permitan tomar decisiones.
5. Tienen una visin integradora de los servicios con el fin de facilitar su consulta.
6. Cuentan con estrategias de bsquedas de informacin en forma ptima, tales como la
infopragmtica.
7. Generan, adoptan o adaptan polticas, normas y estndares internacionales para sus procesos o
servicios.
8. No es necesario que los bibliotecarios sean expertos en telecomunicaciones, redes de cmputo,
programacin, etc. Debemos recordar que hay diversos profesionales que dominan esas tcnicas y
pueden ser valiosos aliados.
9. Considerando que el conocimiento no es universal, es decir, no es posible que todos entendamos
todo, el bibliotecario deber concentrar sus esfuerzos en la comunidad de usuarios para la que fue
creada la biblioteca. Esto es aplicable tanto para bibliotecas digitales como para las tradicionales.
10. Los profesionales de otras reas que pueden verse relacionados con esta profesin son vistos como
enemigos y no como aliados, por lo que es importante cambiar esta percepcin.
2.2

Controles Administrativos

El control administrativo tiene como funcin central medir los resultados logrados en la etapa de
ejecucin, comparar estos resultados con los estndares derivados de los objetivos definidos en la funcin
de planeacin y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario.
Tipos de Control
Control de s o no. En el cual se detiene el proceso de ejecucin y se hace depender su
continuacin de la decisin que se tome. El control de calidad por inspeccin es de esta naturaleza.

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Control post-accin. En este caso se espera a que termine la ejecucin, para proceder a aplicar el
proceso normal de control. El control presupuestario es un ejemplo de este tipo de control.
Control prospectivo. En ste los resultados se pronostican antes de que termine la ejecucin,
seguidamente se calcula la desviacin entre el resultado proyectado y el estndar y se toman las
medidas correctivas anticipadamente. A esta clase pertenece el control estratgico.

Sistemas de control
Sistema de control por excepcin. Segn el principio de Pareto en un conjunto de elementos que
se van a controlar, un pequeo porcentaje en trminos de causas es equivalente a un porcentaje
grande en trminos de efecto.
Sistema de control preventivo. Este sistema busca aplicar las medidas correctivas antes que
termine el periodo de actuacin. Se compone de un pronstico del resultado probable seguido de
una evaluacin y correccin respectiva.
Sistema de informacin y control. El sistema de informacin es indispensable en el proceso de
toma de decisiones pero muy especialmente en los procesos de planeacin y control.
Sistema de control empresarial. Se entiende por sistema de control empresarial al conjunto de
todos los controles de la compaa y sus interrelaciones. Este sistema posee varias funciones tales
como:
Velar porque la gente no oriente su comportamiento hacia sus objetivos personales en
detrimento (dao moral o material) de los objetivos organizacionales.
Coordinar los esfuerzos de las diferentes partes de la organizacin, incluyendo un anlisis de
los sistemas de informacin para que se lleve a cabo la integracin de la empresa.
Garantizar la obtencin de los objetivos de la organizacin, lo cual se puede lograr mediante
la fijacin de objetivos estratgicos, que arrastraran todas las dems metas.
Finalmente, el sistema debe proporcionar retroalimentacin para la identificacin de
problemas. En este sentido se requiere una operacin continua de los sistemas de
informacin.
2.2.1 Elaboracin y aplicacin de procedimientos de trabajo
Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de
partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:
Propuesta tcnica, (que debe de incluir):

Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos anlogos preparados con

anterioridad.

Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.

Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que ello

reportar a la organizacin.

Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.

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o

Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecucin.

Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la

organizacin, sus productos y/o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.

Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura

orgnica y/ o territorial.

Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para desarrollarlo.

Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin.

Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de accin y asignacin de
recursos.

Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos

de apoyo.

Programa de trabajo
o

Identificacin: nombre del manual.

Responsable(s): unidad o grupo que tendr a su cargo la implantacin del manual.

rea(s): universo bajo estudio.

Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas.

Actividades: pasos especficos que tienen que darse para captar la informacin.

Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades.

Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase.

Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes.

Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo.

Reportes de avance: seguimiento de las acciones.

Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

Presentacin del proyecto a las autoridades competentes

o

Participantes

Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parmetros y determinar su viabilidad operativa, es
recomendable presentarlo a:

rea(s) que intervendr directamente en su aplicacin, por lo cual tienen la

obligacin de conocer el proyecto en forma detallada.

reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o
adecuarse.

rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo
del proyecto en forma ms especfica.

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o

Responsable de su autorizacin

Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa

responsable de su ejecucin, para su aprobacin.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos la
intencin que tiene la organizacin de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo
se obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la
labor de integracin del manual se vera seriamente dificultada.

Captura de la informacin
Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el
levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.
o

Capacitacin del personal

Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no slo en lo que respecta al manejo de
medios de investigacin que se utilizarn para el levantamiento de la informacin, sino tambin en todo el
proceso que se seguir para preparar el manual.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as como los mtodos de
trabajo adoptados, calendarizacin de actividades, documentos que se emplearn. (Cuestionarios,
formatos, etc.), responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de
informacin a capturar y distribucin del trabajo a cada persona.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados
cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la informacin.
Es recomendable efectuar un estudio en un rea piloto, para luego comparar y evaluar los resultados
obtenidos.
o

Levantamiento de la informacin

Los esfuerzos de recopilacin deben enfocarse en el registro de hechos que permitan conocer y analizar
informacin especfica y verdaderamente til para el manual, pues de lo contrario, se puede incurrir en
interpretaciones errneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un
criterio de discriminacin, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisin y
evaluacin para mantener una lnea de accin uniforme.
Esta actividad exige mantener una relacin constante con las fuentes internas emisoras de la informacin,
as como con las reas u organizaciones con otra ubicacin fsica.
Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar una combinacin de las siguientes
tcnicas de recopilacin:
Investigacin documental
Esta tcnica permite la seleccin y anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters
relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurdico-administrativas,
diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan informacin
relevante para el estudio.

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Consulta a sistemas de informacin
Acceso a sistemas computacionales que contienen informacin y recursos de apoyo para estructurar el
manual. Este mecanismo permite recabar informacin interna y/o de sistemas externos a la organizacin
enlazados a travs de redes.
Encuesta
Este mtodo implica la realizacin de entrevistas personales con base en una gua de preguntas elaborada
con anticipacin. Tambin se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un
contenido homogneo.
Esta tcnica se considera de gran utilidad para reunir informacin preliminar al anlisis o para efecto de
plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la informacin. La encuesta puede realizarse
en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma rea o que intervienen en la
misma clase de tareas.
Tambin se puede recabar informacin de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores
que interactan con la organizacin.
Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la informacin deseada, estn
constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o
temtica especficos.
Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin que se obtiene
depende de su estructuracin y forma de presentacin.
En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurar que las
preguntas sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible, facilidad de respuesta y
evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cmo
contestarlo.
La entrevista consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se
cuestiona orientadamente a los participantes para obtener informacin. Este medio es posiblemente el
ms usado y el que puede brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al
tener contacto con el entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir
comentarios.
2.2.2 Formacin y contratacin de personal tcnico
El fondo de este problema es bien conocido: sencillamente no existen carreras profesionales y tcnicas en
informtica diseadas para satisfacer completamente los verdaderos requerimientos de las empresas. Los
maestros y catedrticos que imparten actualmente la ctedra, en su mayora no han trabajado u ocupado
puestos destacados en informtica dentro de alguna empresa, por ello no tienen la experiencia sobre lo
que deben ensear.
La realidad, que los alumnos y profesores alcanzan a visualizar modestamente dentro de las aulas, ni
remotamente se asemeja a lo que se vive en las empresas, y si a eso se agrega que, por lo regular, en la
escuelas no se cuenta con los recursos tcnicos apropiados para ensear, el problema se agudiza. Pero as
es la realidad y no es conveniente ignorarla; por el contrario es muy meritorio el gran esfuerzo que en las
universidades y tecnolgicos se hace para elevar la calidad de la enseanza partiendo de todas esas
carencias.
Debido es en las propias empresas donde se est cubriendo este dficit educativo, lo cual les ha
reclamado estrategias y presupuestos adicionales importantes para garantizar la correcta capacitacin y
actualizacin sistemtica del personal de informtica. Pero el problema real es el riesgo latente al que se
enfrentan las empresas si desarrollan sistemas eficientes e incongruentes con sus necesidades reales,
ms si son empresas que no pueden o no quieren sufragar los gastos de la capacitacin.

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De cualquier manera, es muy importante que los lineamientos de contratacin de personal tcnico que
siguen las empresas sean escrupulosos y bien definidos.
2.2.3 Compromisos de trabajo
A los directivos se les supone el compromiso, pero cada vez se espera -y se precisa- un mayor
compromiso del resto de trabajadores con el proyecto de empresa.
La verdad es que, cuando se intenta conseguir, no siempre se acierta. Mientras haya una sensible y bien
notoria distancia entre el nosotros y el ellos en las empresas, no puede esperarse que los
compromisos respectivos sean comparables.
Las empresas ms inteligentes han optado por reducir la distancia a que nos referamos e intentar
compartir la imagen del futuro deseado, para que constituya una meta colectiva. Obviamente, esto slo
es posible desde la autenticidad, la integridad y el ejemplo de los buenos directivos, que son muchos.
Un buen directivo sabe cmo ganar la adhesin y el compromiso de sus colaboradores, cmo conseguir su
mejor rendimiento y cmo crear un clima de satisfaccin profesional. No hace falta recordar que la
perseguida prosperidad pasa por la sinergia organizacional; pero tambin parece obvio que unos
trabajadores emocionalmente separados del proyecto de empresa no van a asumir un compromiso
intrnseco con los resultados colectivos.
Al hablar del grado en que cada uno de nosotros contribuye a los resultados de la organizacin (y an
partiendo de una supuesta sintona entre el perfil competencial del puesto y el de la persona que lo
ocupa), parece que lo relacionamos con elementos como la satisfaccin profesional, la motivacin, la
inteligencia, el talento, el conocimiento, la diligencia y el compromiso. Aunque, a primera vista, pudiera
parecer que todos estos conceptos (y probablemente otros que no hemos citado) apuntan al mismo norte,
algunas reservas nos surgen. Porque no cabe asimilar necesariamente el talento al alto rendimiento, ni se
puede deducir que una elevada satisfaccin profesional coincida siempre con una extraordinaria
motivacin o contribucin a resultados, ni creemos que la inteligencia se ponga siempre al servicio de la
organizacin, ni el conocimiento vence siempre a la ignorancia, ni podemos asegurar que una visible
insatisfaccin vaya a generar siempre un bajo rendimiento.
El compromiso intrnseco
Pero el compromiso (tal vez ms que la propia motivacin) s parece un eficaz catalizador del
rendimiento; por eso no puede sorprender que a menudo se formule como destacado valor corporativo en
grandes empresas: innovacin, orientacin al cliente, compromiso con los resultados, etc.
Obviamente, hemos de tener claro, en cada momento, con quin nos comprometemos y a qu. Cabe,
desde luego, distinguir niveles generales de compromiso: me pagan, trabajo; me gustan mis
compaeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo; me parece un proyecto estimulante y quiero
formar parte de l. Esta ltima reflexin se relaciona con lo que denominamos compromiso intrnseco.
Hemos de convenir en que el compromiso -como la motivacin- es ms profundo y determinante cuando
genera voluntad intrnseca (exenta de impurezas), ms all del cumplimiento. Este sentimiento ha de
modelar nuestro esfuerzo cotidiano; no se trata de un compromiso personal con el jefe (o jefes), sino del
compromiso de ambos -de todos- con el proyecto de empresa y sus exigencias diarias.
Cuando conducimos nuestro automvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno prximo pero no
perdemos de vista el horizonte. Acertada o no la analoga, debemos atender al compromiso con el corto y
el largo plazo, porque tambin nuestro rendimiento debe ponerse al servicio del presente y el futuro.
Una digresin

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Tanto directivos como trabajadores, pueden parecer muy comprometidos con sus empresas sin que ello
les impida buscar legtimamente otra, en que gocen, por ejemplo, de mayor poder o mayor beneficio
econmico. Pero las fugas tambin pueden estar lgicamente relacionadas con falta de confianza en el
futuro de la empresa, o falta de sintona con la Direccin. Si un individuo (equivocado o no) disiente de las
ideas de la Direccin, no puede sentirse muy a gusto en la organizacin; en este caso, a veces lo que
parece compromiso es simplemente sumisin o acatamiento. Ya se ve que la Direccin no slo debe tener
buenas ideas o estrategias, sino tambin comunicarlas de forma convincente al resto de la organizacin,
si es que busca el compromiso colectivo. La Direccin desempea ciertamente un papel fundamental en la
consolidacin del compromiso de las personas; puede alentarlo y puede tambin bloquearlo o sofocarlo,
incluso con mayor o menor conciencia de ello.
Compromiso y rendimiento
No cabe esperar un elevado rendimiento construido sobre esfuerzos desalineados; sabemos que no se
trata tanto de trabajar mucho, como de trabajar bien en la direccin establecida y generando los
resultados deseados: si estuviramos convencidos de que nuestro trabajo es bueno, est bien orientado,
contribuye a los resultados y goza de reconocimiento, eso realimentara nuestro compromiso y nuestra
motivacin, en beneficio del rendimiento. Obviamente tambin estaramos ms satisfechos.
Visto as, parecera que, ms que alentar el compromiso de sus personas, las empresas bien organizadas
habran de cuidarse de no desalentarlo.
Las empresas que carecen de referencias explcitas (visin, misin, valores, estrategia, etc.), dejan poco
espacio al compromiso trascendente de sus personas. En efecto, como muchas organizaciones saben bien,
el compromiso emocional intrnseco pasa por un atractivo proyecto de empresa, formulado con
autenticidad, y abierto al dilogo; y pasa tambin por un reflejo riguroso de todo ello en la actuacin
cotidiana: la falta de autenticidad dara al traste con el compromiso colectivo. Digamos ya que, con sus
ingredientes de lealtad, pro actividad y subordinacin a los intereses colectivos, el compromiso con los
resultados parece constituir un elemento clave para la mejora del rendimiento, la competitividad y la
prosperidad.
Dimensiones del compromiso
Profundizando ms en el significado del compromiso intrnseco, creemos que este sentimiento
intrapersonal genera actitudes y comportamientos englobables en dimensiones como las siguientes:
o

Espritu de pertenencia

Responsabilidad

Pro actividad

Afn de superacin

Tanto para directivos como para trabajadores, el espritu de pertenencia supone someterse a las reglas de
convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos. Supone
tambin una actitud de colaboracin con los dems, compartiendo tareas y conocimientos.
Al hablar de responsabilidad, intentamos referirnos a comportamientos caracterizados por la lealtad, la
autodisciplina, la integridad, la autenticidad, y la coherencia. Esta dimensin del compromiso es tambin
deseable en todas las personas de la organizacin, aunque resulte fundamental en el personal directivo,
que es objeto de observacin permanente.
Cuando hablamos de pro actividad como contribucin al futuro que buscamos, estamos pensando en
actitudes y atributos tales como la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipacin.

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Todo esto puede apuntar ms al personal directivo, pero es igualmente deseable en todos los miembros
de la organizacin, cada uno desde su puesto de trabajo.
Y finalmente, cuando nos referimos al afn de superacin, lo vemos compuesto de rasgos tales como la
autocrtica, la mejora continua, el aprendizaje permanente, el deseo de logro y la receptividad al
feedback. Cada individuo, desde su puesto en la organizacin, ha de participar de este afn en beneficio
colectivo.
El compromiso nos mueve, por consiguiente, al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas
compartidas.
2.2.3.1

Evaluacin de peticiones de trabajo

El rea de informtica tiene particularidades que la hacen distinta a otras disciplinas. Adems de los
aspectos tecnolgicos, que la hacen particularmente dinmica, existen los aspectos relacionados con la
realizacin de proyectos de desarrollo y mejoramiento, las caractersticas intrnsecas de la estructura del
software y su desempeo, as como la utilidad que proporcionan los sistemas informticos a las
organizaciones y a la comunidad.

La abundancia de informacin generada durante las actividades productivas y evaluativas durante el

desarrollo, la instalacin y la operacin requiere de mecanismos de seleccin y simplificacin que la hagan
manejable y de utilidad a los productores y promotores de los sistemas. Una plataforma de evaluacin
puede considerarse como un mecanismo de ayuda, por cuanto organiza los diversos tipos de informacin
de una manera estructurada. Una plataforma de evaluacin de la calidad de los sistemas informticos
proporciona un esquema orientador a los productores, operadores, utilizadores, promotores y evaluadores
de sistemas informticos, para mejorar la toma de decisiones. La plataforma propuesta consiste de tres
dimensiones: proyecto, sistema y utilidad.
Una plataforma para la evaluacin de la calidad de los sistemas permite organizar la informacin recabada
durante el ciclo de vida de los sistemas.
La plataforma est organizada jerrquicamente para facilitar la determinacin del nivel de profundidad
requerido para la evaluacin de cada uno de los factores considerados como importantes. La metodologa
utilizada ha requerido del estudio de enfoques existentes en el rea de calidad y evaluacin de sistemas.
El contacto directo con la industria ha servido para establecer la aplicabilidad del estudio. Una vez
analizados los distintos enfoques existentes, y recabados algunos datos con la industria, se ha propuesto
una plataforma de evaluacin que permite orientar el proceso de evaluacin. El uso de mtricas,
aplicables en las distintas dimensiones del proyecto, sistema y utilidad constituye un rea que requiere
trabajo de investigacin adicional.
2.3

Asignacin equilibrada de las rdenes de trabajo

reas funcionales

rea administrativa
Actividades de cada una de estas reas con el objetivo de cumplir sus funciones dentro de un centro de
cmputo:
Capacitacin. Coordinar y desarrollar cursos y seminarios para preparar al personal a fin de que pueda
hacer un mejor uso de los recursos tecnolgicos y materiales del centro de cmputo.

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Biblioteca. Mantener al da la informacin a cerca de los recursos tecnolgicos existentes en el centro
de cmputo a travs de documentales, manuales del equipo y revistas especializadas de computacin.
Seguridad. Garantizar la proteccin del personal que labora dentro de la organizacin, as como
mantener la integridad de la informacin y equipo.
Control de personal. Seleccionar y asignar el personal idneo para cada puesto as como controlar su
ausencia (falta) y cumplimiento de obligaciones.
Contabilidad. Llevar el registro del estado financiero en que se encuentra el centro de cmputo esto es
para que el presupuesto asignado se distribuya y se gaste en lo planeado.
Presupuestos. Controlar los montos ($) y los recursos asignados a cada uno de los rubros que le
corresponden al centro de cmputo.
Almacenes. Controlar y garantizar la existencia de los diferentes materiales y equipos y suministros
que se utilizan dentro del centro de cmputo.
Mantenimiento. Conservar en buen estado las instalaciones, el equipo y el software de la entidad.
Transporte. Cubrir las necesidades de distribucin de materiales, equipo, suministro e informacin
fuera de la empresa y que requiera el centro de cmputo.

Organizacin. Definir procedimientos acordes a los objetivos del centro de cmputo para lograr un
adecuado funcionamiento dentro de la organizacin.
Inventario. Controlar la asignacin de materiales a las diferentes reas del centro de cmputo.
Comunicacin. Mantener al personal informado de acuerdos, determinaciones y en general de todo
tipo de avisos de inters general que se dan dentro de la empresa y que le afecta directamente al
centro de cmputo.

rea de sistemas
Anlisis de estndares. Definir y difundir la estandarizacin de los elementos involucrados en el
desarrollo de los sistemas: las tcnicas de diseo, programacin, definicin de archivos, registros,
campos, longitudes y nombres.
Anlisis de sistemas. Definir el conjunto de procedimientos y/o programas que constituyen a cada
sistema encargndose de la supervisin de su desarrollo y documentacin.
Anlisis administrativos. Mantener comunicacin directa con el usuario a fin de interpretar
correctamente sus necesidades y proponerle alternativas de solucin una vez, comenzado el
desarrollo de sistemas, mantenerlo informado acerca del avance.
Programacin. Elaborar en base a las especificaciones definidas en el anlisis del sistema los
programas que constituyen el rea de produccin y desarrollo del centro de cmputo.
Estudios de nuevos proyectos. Investigar sobre nuevas aplicaciones de software e innovaciones de
hardware que surgen en el mercado para evaluar en que grado convendra a la empresa su
adquisicin.

rea de operacin

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Captura. Satisfacer las necesidades de captacin de informacin con el objetivo de que esta pueda ser
procesada por el equipo de cmputo.
Cintoteca. Llevar acabo el control de entrada, salida, prstamo y obsolescencia de las cintas que se
manejan en el centro de cmputo.
Recepcin. Efectuar el control de la recepcin y entrega de trabajos a procesar en el computador.
Operacin. Es manejar los diferentes dispositivos del equipo de cmputo establecido.
Terminales. Supervisar el funcionamiento y utilizacin de videos, lectoras e impresoras remotas.

rea de programacin en sistemas

Generar y mantener el sistema operativo.
Controlar las bibliotecas operativas.
Controlar el uso del computador.
Llevar a cabo respaldos de la informtica.

Recursos Humanos. La cantidad y diversidad del personal de un centro de cmputo puede variar de
una empresa a otra, sin embargo, existe una clasificacin de puestos tpicos comunes de esta entidad,
tales como:
o

Jefe de la unidad

Jefes de rea

Analistas

Programadores

Operadores

Personal de apoyo tcnico

Personal de captacin y validacin de datos

Personal de servicios auxiliares y

Personal administrativo.

Recursos Tecnolgicos. En lo que respecta en recursos tecnolgicos, el centro de cmputo debe

contar con el equipo de cmputo electrnico que satisfaga los requerimientos de procesamiento de
informacin de la empresa.
Dependiendo de la complejidad y necesidades de los sistemas de informacin desarrollados, puede contar
con una amplia variedad de componentes como son:
Equipo de cmputo. Constituido bsicamente por una unidad central de proceso, una unidad de
memoria y diferentes perifricos como son:
o

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Unidades de cinta magnticas

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o

Unidades de disco magnticos

Lectoras

Terminales de video

Lectura para captura de datos. En este rubro contamos con perforadoras y grabadoras en diferentes
medios magnticos como, cintas, discos, casete y disquete. Como elementos fundamentales para el
aprovechamiento de estos recursos se cuenta con:
o Sistemas operativos bsicos
o Paquetes de aplicacin
o

Software para dispositivos de captura

Recursos materiales. Para una adecuada organizacin y funcionalidad, el centro de cmputo debe
contar con una serie de materiales, los ms importantes son:
o

Papel stocks

Formas especiales

Cintas

Discos

Cintas de impresin

Por otra parte es conveniente que cuenten con mquinas y mobiliario de soporte tales como: mquinas
despapeladoras, cortadoras, rotuladoras, un tablero, Racks, carros de transportes y muebles de
almacenamiento.
El quipo de cmputo requiere para su adecuado funcionamiento de un local especialmente diseado que
cuente con suministros de:
o

Energa elctrica

Equipo para prevencin e interrupcin de corriente

Equipo de aire acondicionado

Equipo contra incendio

As como pisos falsos y/o plafones

reas auxiliares

Cintoteca / discoteca. Para guardar dispositivos magnticos en prevencin de cambios de

temperatura.

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o Captura
o

Almacn

Recepcin/entrega de trabajos

Funcin de la auditora
La auditora naci como consecuencia de la preocupacin de las instituciones por contar con un medio
para revisar su propio desempeo, principalmente de la necesidad de revisar y evaluar los aspectos
contables y financieros.
Con el fin de llevar acabo estas revisiones y evaluaciones, en un principio se recurra a personas cuya
funcin se limitaba a la observacin de los procedimientos realizados en la institucin y al estudio de sus
posibles consecuencias y el objetivo de poder recomendar mejores cursos de accin a seguir para
optimizar su funcionamiento.
Auditora contable. De esta forma la auditora en sus inicios estuvo asociada con la contabilidad y su
principal funcin consista esencialmente en una revisin de los estados financieros la cual sola
encomendarse a auditores ajenos a la empresa para verificar la situacin actual y as poder detectar
posibles errores o fraudes.
Auditora administrativa. Histricamente al ir creciendo las empresas, la administracin se hizo ms
complicada logrando mayor importancia la aplicacin de controles internos y la revisin peridica de
estos debido a la necesidad de delegar la autoridad y la responsabilidad.
De aqu se dio la responsabilidad de llevar acabo modificaciones a su mtodo de evaluacin dando
lugar al surgimiento de una nueva rama de auditora.
La auditora administrativa consiste bsicamente en un estudio metdico y profundo de la estructura
de la empresa, las partes que la integran y la funcin que desempean cada una de estas.
Que es lo que hace la auditora administrativa:

Realizar un estudio de los procedimientos

Examinar los planes

Revisar los controles

Evaluar que estos cumplan los objetivos

Evaluar la situacin actual en cuanta eficacia de los diferentes departamentos

Emitir opiniones sobre el estudio realizado

Auditora interna. Es efectuada por personal perteneciente a la empresa (interna) y generalmente es

de carcter preventivo, es decir, se realiza peridicamente con el fin de llevar un control y anticipar
posibles problemas.
Auditora externa. Es efectuada por personal ajeno a la empresa contratando especficamente a
despachos contables que prestan este servicio y nicamente por el tiempo en que la empresa
determina. Aunque tambin puede ser de carcter preventivo es menos frecuente que la auditora
interna y es ms bien de carcter correctivo. Se contrata porque existe o se vislumbran problemas
financieros en la empresa.

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