Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
NOVENO B
AMBATO ECUADOR
2012
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Tema
La Motivacin a la Actitud Innovadora y su Incidencia en el Rendimiento Laboral de
la Empresa Pazviseg Ca. Ltda. De la Ciudad de Ambato
ARBOL DE PROBLEMAS
Limitacin en el desarrollo
de habilidades y destrezas
Poco desarrollo en la
Organizacin
Conformismo y
queminportismo de los
empleados
Perdida de clientes
Carencia de conocimientos
Escasa innovacin
No hay manejo
planificado de recurso
humano
Pensamiento tradicional
del empresario
Control insuficiente
Desconocimiento de
las necesidades del
personal
Anlisis critico
Se ha determinado que en la Empresa Pazviseg Ca. Ltda. no tiene una adecuada
motivacin para todo el personal y no cuenta con un pleno conocimiento de sus
funciones por ende estamos brindando un mal servicio a los clientes. La empresa no
posee con un programa de renovacin en los procesos de operaciones por cual no
estamos renovando equipos y existe problemas tecnolgicos con lo que perdemos
clientes. Los jefes y supervisores de operaciones no estn controlando de la forma ms
apta al personal bajo su cargo por lo que hace que baje su eficiencia y eficacia.
1.2.3. Prognosis
Si no solucionamos los problemas de la empresa como son la forma de motivar al
personal vamos a tener una elevada prdida de clientes por lo que baja la rentabilidad, y
por ende estn decreciendo nuestras utilidades, por lo cual nuestra empresa no puede
seguir creciendo tanto en tecnologa como en capacidad, estamos generando menos
rea: RRHH
Delimitacin Espacial:
La presente investigacin la realizaremos en la empresa PAZVISEG CIA LTDA., esta
se encuentra ubicada en la Provincia de Tungurahua, Cantn Ambato, sector La Merced
calles Unidad Nacional 9-69 y 12 De Noviembre.
Delimitacin Temporal
La presente investigacin la realizaremos en la empresa PAZVISEG CIA LTDA se
realizara desde el mes de Marzo hasta el mes de Julio del 2012.
Unidades de Observacin
1.3.
JUSTIFICACIN
contando con un personal cien por ciento capacitado para actuar frente a las necesidades
de los clientes.
1.4.
OBJETIVOS
CAPITULO II
MARCO TEORICO
rendimiento
personal de la cooperativa se
Servicios
Servicios
Motivacin
a la Actitud
Innovadora
las
implica
subyacente es movimiento: presionar o jalar hacia la accin. Esto implica que existe
algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y
su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado
comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas. (CHIAVENATO, I. (2001)
Gestin del Talento Humano, editorial Continental).
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa. (http://portal.bibliotecasvirtuales.com/foros/motivacion350/Stoner.1996).
La Motivacin Humana
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las
establecen un nivel
FACTORES DE LA MOTIVACION
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin tambin es considerada como el
impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas
alternativas que se presentan en una determinada situacin.
La motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo,
orientado a conseguir objetivos, y empuja al individuo a la bsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse personal y profesionalmente, integrndolo as en
la comunidad donde su accin cobra significado.
(STONER J. La Motivacin
Podemos decir que las necesidades empujan y los objetivos jalan; en la motivacin
existen tambin factores que influyen como son:
Los factores internos: expresan la aspiracin bsica del ser vivo a crecer, a
desarrollarse a plenitud; y desde luego comparamos que en unos es ms fuerte
que en otros.
Los factores externos: son
biolgico.
(WEIHRICH,
H.
(1999)
Administracin,
una
En el trabajo las
situaciones son variables, lo mucho que a uno le gusten sus responsabilidades, lo bien
que se lleve uno con el jefe y la retribucin que uno reciba afectan al nivel de esfuerzo.
(CHIAVENATO, I. (2001) Gestin del Talento Humano, Editorial Continental).
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION
TEORA DE HERZBERG
Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el
cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la
productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por los niveles normales. El
trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento
profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran
desafo y tiene bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores
motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son
Teora de Vroom
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista
que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto
de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por
objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad.
Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor
varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como
en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben
disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de
que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma
importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que
Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. STONER J. La Motivacin 6. Edicin.
Editorial Pearson. Mxico, 1996.
El deseo del individuo de lograr una elevada productividad est determinada por la
suma de las instrumentalizado es y valencias de los resultados finales. Por esta razn la
teora de Vroom se denomina modelo situacional de motivacin, ya que hace nfasis en
las diferencias entre personas y cargos.
http://www.bibliotheka.org/ver/planmotivacion/chavenato2005.
En sus trabajos, Lawler encontr fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no
solo el desempeo sino otros tipos de comportamiento como el compaerismo y la
dedicacin a la organizacin. Verific que el escaso poder de motivacin que tiene el
dinero se debe al empleo incorrecto que ha hecho la mayor parte de las organizaciones.
La incoherencia que presenta la relacin entre el dinero y el desempeo en muchas
organizaciones tiene varias razones.
1. El largo periodo transcurrido entre el desempeo de la persona y el incentivo
salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la demora para recibirlo
dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas son independientes
del desempeo. Como el refuerzo es poco y demorado, la relacin entre dinero y
desempeo se vuelve frgil.
2. Las evaluaciones del desempeo no producen distinciones salariales puesto que
a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo
desempeo y que no estn dispuesta a que se les prive de los incentivos a recibir
un mejor desempeo. As los salarios se mantienen en el promedio, y al final no
recompensan el desempeo excelente y terminan provocando una relacin
coherente entre dinero y desempeo.
3.
4. El perjuicio general por la antigua teora de las relaciones humanas respecto del
salario en s y de las limitaciones del modelo del HOMOECONOMICUS,
difundido por la escuela de la administracin cientfica de Taylor y que aquella
tanto combati. Este perjuicio todava existe en la actualidad y parece
transformar en algo vil y srdido, cuando es una de las razones principales que
llevan a las personas a trabajar en las organizaciones. (CHIAVENATO, I.
(2001) Gestin del Talento Humano, editorial Continental)
Teora de Akinson
Akinson desarroll un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en
cuenta los determinantes ambientales de motivacin. Este modelo parte de las siguientes
premisas:
Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan
comportamientos potenciales que solo influyen en el comportamiento cuando son
provocados.
2.
3.
estimular o provocar
en el
5.
Teora de las tres necesidades: John W. Aknson propone en su teora que las personas
motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliacin
El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de
la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las
personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la
cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder
se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. sta de
alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito
como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del
poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para
otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Cada una de las teoras
anteriores muestra la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las
personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems,
que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera
consiente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una
persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. STONER J. La Motivacin
6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996.
TEORA X, Y
Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos
series sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual
sostiene que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo
ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo;
y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya
que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar
satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar
su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin. (STONER J.
La Motivacin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996.).
Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos sobre el ser humano: uno
bsicamente negativo, denominado teora X, y el otro bsicamente positivo, llamado
teora Y. Luego de examinar la manera en que los gerentes tratan a sus subordinados,
McGregor sac la conclusin de que la concepcin que tenan los gerentes sobre la
naturaleza humana se fundaba en ciertos grupos de suposiciones y que tendan a
modelar su comportamiento con los subordinados a partir de dichas suposiciones.
WEIHRICH, H. (1999) Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial
Mc Graw Hill. Mxico.
TEORA DE LA EQUIDAD
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F.Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con
respecto a esta teora: "Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es
decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a ser descartada"
STONER J. La Motivacin 6a.Edicin, Editorial Pearson. Mxico, 1996.
Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los
trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus
metas.
Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta dirige hacia la meta.
STONER J. La Motivacin 6a. Edicin, Editorial Pearson. Mxico, 1996.
ADMINISTRACIN
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el
que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esta
se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, Administradores etc. (PIGORS P.
2003 La Administracin y el Rendimiento Laboral 2 Edicin, Editorial Continental.)
La administracin adquiere relevancia cundo no slo la utilizan los grupos ms grandes
sino que est presente para impulsar a un grupo pequeo; simplifica el trabajo para
establecer principios, polticas, para lograr mayor rapidez y efectividad en las
actividades a realizar. Sabemos que al aplicar adecuadamente todos los lineamientos
establecidos por la administracin el resultado ser mayor productividad y eficiencia en
cualquier grupo social organizado. En nuestra vida diaria tomamos un sin nmero de
decisiones eligiendo alternativas y buscando soluciones, es en ello en lo cual la
administracin adquiera mayor importancia, porque tomar decisiones no es otra cosa
ms que administrar. Para el desarrollo exitoso de cualquier actividad que se realice es
fundamental aplicar una buena administracin. KOONTZ, H 2005 La Administracin,
2 Edicin, Mxico, Editorial Graw Hill.
La
Administracin moderna de la
de los
Importancia de La Administracin
Proceso Administrativo
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su
trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de
Gestin
directores proporcionen una retroalimentacin a los trabajadores con el fin de que stos
alcancen unos niveles ms altos de rendimiento. DAFT, R 2000 Administracin del
Recurso Humano, editorial Gestin Barcelona.
El rendimiento y desempeo de los empleados de una organizacin tienen que ver con
los conocimientos, destrezas, motivacin, liderazgo, sentido de pertenencia y el
reconocimiento al trabajo realizado que permita contribuir con las metas empresariales.
KOONTZ, H 2005 La Administracin, 2 edicin, Mxico, editorial Graw Hill.
Objetivos Intermedios
Adecuacin del individuo al cargo.
Capacitacin
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Clculo del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Objetivos Fundamentales
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la
organizacin y como una ventaja competitiva de la empresa
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin. (MUCHINSKY P2004
Psicologa laboral 2 Edicin, editorial Continental.)
en
las
circunstancias
actuales
del
puesto.
Cumple
Transmite esta
El segundo tipo de informacin para las evaluaciones son los datos de personal,
los datos que mantiene la oficina de personal de una compaa. Los tres ndices
ms comunes de rendimiento son el ausentismo, la rotacin y los accidentes.
Datos de Juicio
Los datos de juicio se emplean comnmente para la evaluacin del rendimiento
porque es difcil encontrar medidas objetivas relevantes. Las valoraciones
subjetivas pueden aplicarse prcticamente a todos los trabajos. (MUCHINSKY
P 2004 Psicologa laboral 2 Edicin, editorial Continental.)
Razones para llevar a cabo la evaluacin
Pese a mediciones imperfectas, las diferencias en el rendimiento individual si
marcan una diferencia.
Se puede necesitar documentacin acerca de la evaluacin del rendimiento y su
retroalimentacin para una defensa legal.
La evaluacin proporciona una base racional para construir un sistema de
mritos o bonificaciones
Las dimensiones y estndares de evaluacin pueden hacer operativas las metas
estratgicas y aclarar las expectativas de rendimiento.
Proporcionar retroalimentacin individual es parte de un proceso de
administracin del rendimiento.
Pese al enfoque individual tradicional, los criterios de evaluacin pueden incluir
el trabajo en equipo y los equipos pueden ser objeto de valuacin.
Se necesita y desea retroalimentacin sobre el rendimiento.
La mejora en el rendimiento requiere evaluacin
La justicia requiere que se midan las diferencias en niveles de rendimiento entre
los trabajadores y que tengan un impacto en las consecuencias que se derivan de
ellas
La evaluacin y el reconocimiento de los niveles de rendimiento pueden motivar
su mejora.
Mtodos de Evaluacin al Rendimiento segn el autor MUCHINSKY
1. Escalas graficas de evaluacin.
2. Mtodos de comparacin de empleados.
a. Orden jerrquico.
b. Comparacin pareada.
c. Distribucin forzada.
vagas que otros factores. Mientras mayor sea el acuerdo sobre el significado del
rendimiento que se est evaluando, mayor ser la probabilidad de que la evaluacin sea
precisa. Todos los mtodos en esta categora tienen su origen directa o indirectamente
en el mtodo de incidentes crticos. MUCHINSKY P. 2004
registran los
una lista de
conducta, (buena y mala) que constituyen un rendimiento del trabajo efectivo o ineficaz.
MUCHINSKY P. 2004
La Formacin de los Calificadores
Puede formarse a los calificadores para que hagan mejores evaluaciones del
rendimiento? La respuesta parece ser que s. La mayora de los estudios de formacin de
calificadores busca entrenar a los evaluadores para que cometan menos errores de halo,
indulgencia y tendencia central.75
Grupo de taller. A este grupo se le mostraron vdeos sobre la evaluacin de
individuos. A continuacin, los procedimientos de evaluacin y los problemas
que implica la realizacin de evaluaciones, buscando reducir los errores de
calificacin.
Grupo de dilogo. Este grupo recibi un entrenamiento de contenido similar,
pero el mtodo principal fue el dilogo.
Grupo de control. Este grupo no recibi entrenamiento. MUCHINSKY P. 2004
sobre
colaboradores
tanto
Mandos
como
Ejecutivos,
Tcnicos
que los
Autoevaluacin
Con la autoevaluacin, como lo sugiere el trmino, cada empleado evala su propio
rendimiento. El procedimiento que se utiliza de manera ms comn es algn tipo de
escala grfica de evaluacin. Esto subraya el mayor problema de las autoevaluaciones:
La mayora de las personas tienen opiniones mucho ms elevadas de su propio
rendimiento que la que tienen otros.
Cualitativo
Cualitativo
CAPITULO III
METODOLOGA
3.1 Enfoque
De conformidad a lo anterior seala que el proyecto tiene fundamentacin Filosfica
mediante el Paradigma Crtico Propositivo, por ende estar directamente relacionado con el
enfoque Cuantitativo, debido a que se ha establecido objetivos e hiptesis los mismos que
permiten la solucin al problema desde una perspectiva organizacional e integral.
Tambin se utiliz el enfoque cualitativo ya que se establece la perspectiva del problema
de investigacin, puesto que hace una contextualizacin de los inconvenientes que posee
la empresa, lo que ayuda de manera directa a la identificacin del mismo, orientando a
una observacin naturalista generando con ello el descubrimiento de la hiptesis
poniendo nfasis en cada proceso de la investigacin.
3.2 MODALIDAD BSICA DE LA INVESTIGACIN
Para la realizacin del presente trabajo se emplear una modalidad que abarque tanto la
investigacin bibliogrfica como la de campo o un sistema que involucre a stas dos o ms,
lo que se le ha denominado como proyecto factible o de intervencin social, ya que cumple
con los requisitos que necesitamos para elaborar la propuesta.
DESCRIPCIN
Total
Personal Administrativo
Personal Operativo
20
Clientes
TOTAL
100
129
I
C ONTEXTU ALIZ AC ION
CATEGORIAS
INDICADORES
La motivacin comprende e
Implica necesidades, deseos.
TECNICAS E
ITEMS
INSTRUNENTOS
Expectativas y comportamientos.
Psicolgicas
Biolgicas
personal de la
Cules son los deseos de desarrollo personal que usted,
requiere?
ser generado
internamente en los procesos
Mentales del individuo.
Desempeo
Actitud
Cuestionario al
Empresa.
CATEGORIAS
INDICADORES
ITEMS
TECNICAS DE E
INSTRUNENTOS
Criterios de evaluacin
personalidad, su conducta y su
Administracin de sueldos
Cuestionario al personal
Ascensos
sueldos?
de la empresa.
Ubicacin
Retroalimentacin
Evaluacin
realidad: conocimiento, y
evaluacin.
Estndares
experiencia, apariencia y
Equipo de trabajo
Juicio
personal en la empresa?
Personal
la evaluacin
Produccin
PREGUNTAS BASICAS
1.- Para qu?
EXPLICACION
Dar una solucin al problema investigado
Personal Administrativo
Personal de Seguridad
4.- Quin?
5.- Cuando?
6.- Donde?
Encuesta y entrevista
Formato cuestionario
10.- En qu situacin?
1.-Informacion Secundaria
2.-Informacion Primaria
2.1 Encuesta
2.1.1 Cuestionario
2.2 Entrevista
2.2.2 Entrevista
Los datos originales se han revisado, para determinar que los cuestionarios
hayan sido contestados en forma correcta.
Una vez tabulados los datos, se procedi a traducir las frecuencias a porcentajes.
CAPTULO IV
MARCO ADMINISTRATIVO
4.1 RECURSOS
4.1.1 RECURSOS INSTITUCIONALES
Para la presente investigacin se incluir los ambientes en el cual se est trabajando el
presente proyecto.
- Universidad Tcnica de Ambato.
- Empresa de Seguridad PAZVISEG CIA. LTDA.
- Biblioteca Virtual de la Universidad Tcnica de Ambato.
4.1.2 RECURSOS HUMANOS.
- Investigador.
- Jefe de Agencia.
- Coordinador de Operaciones.
- Clientes.
- Personal Operativo.
- Tutor
Recursos Materiales.
Cantidad
Detalle
Costo Unitario
Costo Total
Esferogrficos
$0.30
$0.90
Resaltador
$1.25
$1.25
Corrector
$1.75
$1.75
Cuaderno Universitario
$2.25
$2.25
$6.75
$6.75
Perfil
$1.25
$1.25
Caja de Cds
$11.75
$11.75
200
Copias
$0.02
$4.00
200
Impresiones
$0.06
$12.00
Lpiz
$1.25
$1.25
Borrador
$0.50
$0.50
Subtotal
$43.65
Recursos Tecnolgicos.
Unidad
Detalle
Tiempo
Internet
80 horas
$0.80
$64.00
Computador
300 horas
$0.60
$180.00
Impresora
10 horas
$0.50
$5.00
Calculadora
5 horas
$0.25
$1.25
Cmara
10 horas
$0.80
$8.00
50 horas
$0.50
$25.00
Subtotal
$283.25
5 meses
Costo Unitario
Costo Total
Fotogrfica
1
Pen Drive
Recurso Humano.
Cantidad
1
Detalle
Investigador
Tiempo
180 das
Costo Unitario
Costo Total
$5.00
$900
Subtotal
$900
Detalle
Subtotal
Recursos Materiales
$43.65
Recursos Tecnolgicos
$283.25
Recursos Humanos
$900.00
Subtotal
$1226.90
Imprevistos
$61.34
Total
$1288.24
CRONOGRAMA
MARZO
SEMANAS
ACTIVIDADES
1. Presentacion del tema
del proyecto de investigacin
2. Recoleccin dede
bibliografa
informacion
3. presentacion del capitulo III
y capitulo II
4. Trabajo de campo
5. Proceso y anlisis de la informacin
6. Presentacion del capituloIII
y capitulo IV
7. Revisin del borrador del
proyecto
8. Recoleccin y presentacin
del informe final
ABRIL
4
MAYO
4
JUNIO
4
JULIO
4
AGOSTO
4
4.1 BIBLIOGRAFIA
http://site.ebrary.com/lib/utasp/Doc?id=10042195&ppg=1
http://site.ebrary.com/lib/utasp/Doc?id=10042195&ppg=1
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/515/3/Capitulo1.pdf
http://www.spentamexico.org/v3-n1/3(1)%20143-185.pdf
http://www.monografias.com/trabajos-pdf/incentivos-motivacion/incentivosmotivacion.pdf
http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/impacto-motivacion-desempeno-laboralempleados/impacto-motivacion-desempeno-laboral-empleados.pdf
http://investigacioncuantitativaucg.blogspot.com/
ANEXOS
OBJETIVO:
Determinar como la falta de motivacin a la actitud innovadora induce a un bajo
rendimiento laboral de la empresa PAZVISEG CIA. LTDA de la ciudad de Ambato.
INSTRUCCIONES:
La empresa PAZVISEG CIA. LTDA ha iniciado un seguimiento a sus empleados, con el
propsito de conocer si la motivacin a la actitud innovadora aplicada por la gerencia ha
incidido positivamente en el rendimiento laboral, o se debe buscar otro plan motivacional
para un mejor desenvolvimiento tanto intelectual como productivo dentro de la empresa.
Sus respuestas son muy importantes para alcanzar nuestro objetivo, se solicita que marque
con una X solo en una de los parntesis de cada pregunta.
Contenido:
1. Considera usted que son satisfechas sus necesidades al trabajar en la empresa?
Siempre
()
Casi siempre
()
Algunas Veces
()
Casi nunca
()
Nunca
()
DESARROLLO PROFESIONAL ( )
INCREMENTO SALARIAL ( )
3. Cree Ud. que su desempeo llena las expectativas de la empresa?
Siempre
()
Casi siempre
()
Algunas Veces
()
Casi nunca
()
Nunca
()
()
Muy Bueno
()
Bueno
()
Regular
()
7. Considera Ud. que se debe mejorar el sistema de ascenso laboral del personal?
SI ( )
NO ( )
8.
Permanentemente
()
Normalmente
()
A veces
()
Poco
()
Nunca
()
FICHA DE OBSERVACION
UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
FICHA DE OBSERVACIN
N.-
Objeto de estudio:.......
Lugar de observacin.
Fecha de observacin: ........
DESCRIPCION DE LA OBSERVACION
INTERPRETACION DE LA OBSERVACION
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
FOTOS DE LA EMPRESA