La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la

organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,

coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas
amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto
en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre
los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la
estructura real de la organizacin.

Kast y Rosenzweig: consideran a la estructura como el patrn

establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin
embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que
en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las
operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.

Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que
las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de
dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos.
descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que
est previamente definido. Puede tener forma escrita , pero siempre se refiere a
procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros.
Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las
interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la
estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de
actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas,
asignacin de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de
representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es
de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales
sumamente importantes.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las
personas que comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal
est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.

La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la

estructura total, que es la real.

Relacion entre tamao y estructura en las organizaciones

Las grandes organizaciones tienen mayor formalizacin, y son estructuralmente
ms complejas que las pequeas. Tambin tienen un mayor grado de
especializacin y de profesionalizacin. Respecto a la complejidad, el tamao est
positivamente correlacionado tanto con el nmero de niveles, como con la cantidad
de reas o divisiones. A esto hay que agregarle la dispersin espacial (mas
desarrollada en organizaciones grandes) con su crecimiento del componente
administrativo.
De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente ms complejas
que las ms pequeas, lo que implica adems, que tienen una mayor formalizacin
y especializacin que las ms pequeas. La existencia de ms niveles
organizacionales genera una supervisin ms cercana de los trabajadores.
Las grandes organizaciones requieren mayor formalizacin por la necesidad de:
Tener mayores precisiones en cuanto a la definicin y desarrollo de las tareas
Planificar las actividades, coordinar su ejecucin y realizar un efectivo control de
los procesos
Ajustar los procedimientos a los cambios tecnolgicos
El tamao organizacional puede determinar la complejidad y la formalizacin de la
misma, pero no ocurre lo inverso. Segn Aldrich podra darse lo opuesto, ya que
sugiere que: las empresas ms estructuradas, con un mayor grado de
especializacin, formalizacin y seguimiento del desempeo, necesitan emplear
una mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas, con lo cual lo
opuesto sera posible.

Complejidad de la Estructura en las Organizaciones

La utilizacin del mismo trmino para distintas acepciones puede dar lugar a
confusin y nos obliga a distinguir entre complejidad de la estructura y complejidad
de la organizacin. Esta ltima se refiere a las relaciones de las organizaciones
con el medio ambiente y las producidas entre las distintas reas internas de la
organizacin, que configuran una relacin de complejidad creciente a medida que
el tamao de la organizacin aumenta.
La complejidad de la estructura, que va de la mano con la complejidad de la
organizacin, se refiere a la asignacin de funciones y actividades y tareas con sus
niveles de autoridad y responsabilidad, y el establecimiento de relaciones
jerrquicas y de dependencia, como medio para lograr sus fines y objetivos. Tiene
efecto sobre la estructura y los procesos dentro de la organizacin y sobre las
relaciones entre la organizacin y su medio ambiente.
La complejidad de la estructura se representa grficamente a travs de un
organigrama, donde se visualizan los niveles jerrquicos y los departamentos o
reas, efectos de tener una rpida comprensin simplificada de la misma.
Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas subpartes y
niveles, lo cual exige un sofisticado sistema de coordinacin, comunicacin y

control (principalmente por medio de procedimientos administrativos), que ser

mas desarrollado cuanto mayor sea el tamao de la organizacin.
El porpsito de una estructura organizacional es definir las guas, parmetros y el
procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal. Por ejemplo, la
anatoma de una estructura organizacional, organiza prioridades en forma jerrquica.

La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza categoriza y

delega tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando como un negocio est
yendo para tomar decisiones y como esas decisiones son implementadas es el propsito y la
escencia de la estrcutrura organziacional.

El diagrama organizacional ( organigrama)

El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de
una organizacin interactan entre s.
Un diagrama organizacional es a menudo epresentado como una ilustracin visual.

Cadena de mando
La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de
toma de decisin y como estas deciones se actualizan.

Distribucin de la autoridad
Implica la determinacin de como una estructura distribuye autoridad a travs de un
organizacin. Por ejemplo 1) Los subordinados estn implicados en la toma de decisiones?
2) La toma de decisiones est exclusivamente reservada para unas pocas figuras de
autoridad en cada departamento?.

Estructura de lnea vs. estructura de staff

Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de lnea o de staff o
ambas.Una estructura de lnea identifica las actividades que son responsables por el objetivo
principal de la organziacin. Una estrcutura de staff es el soporte o la red de asistencia a la
lnea en sus objetivos.

Departamentalizacin

La estructura organiza

CARCTER ESPECIFICO:
Toda estructura debe ser concebida y diseada a la medida de la organizacin de la que se
trate, en funcin de sus caractersticas especificas. Por tal razn, no deben nunca ampliarse
aquellos criterios, teoras o principios que, por valiosos que sean, no resulten apropiados a
una determinada organizacin o sean incompatibles con la idiosincrasia de sus integrantes.
CARCTER DINAMICO:
Toda buena organizacin es un cuerpo vivo que desarrolla sus rganos permanentemente
para poder as enfrentar las nuevas circunstancia que la marcha de su gestin le impone. Por
tal motivo, en el diseo de la estructura organizacional debe preverse el desarrollo futuro,
sin que ello implique sobredimensionar sus partes, sino preparar el todo para que admita un
crecimiento armnico y slido.
CARCTER HUMANO:
Al definir una estructura organizacional habrn de tenerse en cuenta las personas que la
integran y las que, potencialmente, podran integrarla.
Durante el proceso de diseo de la estructura, debe existir una constante interaccin entre la
conceptualizacin inherente a la organizacin ejecutiva y la personalidad y aptitudes de cada
uno de los integrantes de la organizacin. No es aconsejable esquematizar primero el
organigrama y despus recin comenzar a pensar en quien habr de ocupar cada posicin
del mismo.
El carcter humano se vincula estrechamente con el carcter dinmico.
EL ASCENSO EN LA ORGANIZACIN:
Los caracteres dinmico y human llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso
de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar reparado para
desempear su cargo actual mas no el inmediato superior. Y esto no ocurre necesariamente
por incapacidad. Lo que sucede es que, al pasar de un nivel a otro, cambian
significativamente los requerimientos.
Las pautas que caracterizan la cultura del mundo actual hacen que el hombre generalmente
quiera ascender, sin advertir que, en cierto momento, puede acceder por esta va a un
terreno que no domina, que quizs ni siquiera conoce, ni siente, ni le es afn; que excede sus
capacidades y es ajeno a su vocacin. All fracasar. Y, en lo sucesivo, no ascender mas.
ORIENTACIN HACIA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
La organizacin tiene ciertos objetivos, cada subsistema que la forma habr de tener de igual
manera, objetivos propios. Un subsistema que integra una totalidad debe tener objetivos
concurrentes o congruentes con los objetivos ltimos de esa totalidad que es la organizacin.
Como parte del todo, debe adecuarse a l y no constituirse en lago aislado. Para que el
accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer
sobre los departamentales.

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES:
La responsabilidad requerida para una funcin es coextensiva con la autoridad necesaria
para desempearla; para que haya responsabilidad debe existir la correspondiente
autoridad.
Este es el criterio bajo el cual su superior debe asignar responsabilidad a un subordinado.
As es que las responsabilidades no se delegan si no que se asigna como inherente al cargo.
UNIDAD DE MANDO:
Este principio establece que ningn empleado o funcionario, en el cumplimiento de sus
funciones, responder a mas de un superior; en consecuencia, recibir todas las
instrucciones slo o por intermedio de dicho superior.
Fue Taylor quien desarrollo el concepto de los capataces o supervisores funcionales,
repudiando la unidad de mando en razn de la imposibilidad de que el jefe posea todas las
aptitudes indispensables para manejar las distintas actividades involucradas en una empresa
moderna. Cada posicin de la estructura organizacional tiene siempre un cierto nmero de
funciones que cumplir, y el responsable a cargo de dicha posicin debe valer por el
cumplimiento de todas ellas, an de las que no sean de su especialidad o aquellas por las
que se sienta vocacionalmente inclinado.
EL ALCANCE DEL CONTROL Y LA SEGMENTACIN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:
Toda persona tiene una capacidad limitada para realizar sus tareas. Un directivo necesita
tiempo suficiente para poder atender a sus subalternos adecuadamente y adems desarrollar
otras funciones inherentes a su cargo. Por ello, en la practica se admite normalmente que
puedan depender de l entre cuatro y seis personas. Si el nmero es mayor, la supervisin
tendr eficiencia. Este principio suele enunciarse, en consecuencia, de la siguiente manera:
Las unidades o los individuos que dependen de un supervisor, no deben exceder del nmero
que ste puede coordinar y dirigir efectivamente.
Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan tareas
manuales, repetitivas y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas que dependen de un
jefe o capataz puede ser mayor, sin que se resienta la eficiencia.
A veces, un capataz a cargo de una lnea de produccin supervisa sin problemas a veinte o
treinta operarios. Pero el alcance del control no debe enunciarse solo como un mximo, sino
tambin como un mnimo. En efecto, el caso extremo de un nico subalterno (denominado
estructura de uno sobre uno) implica tambin un esquema ineficiente, pues de elevado
casto, se desaprovecha el potencial humano, tiende a diluir o bifurcar inadecuadamente las
responsabilidades, etc.
Adems cuando el alcance del control es demasiado reducido se produce un excesivo
fraccionamiento vertical de la estructura, dando lugar a un pernicioso alargamiento de las
lneas de comunicacin.
Como es sabido, cuanto menos eslabones tenga la cadena a travs de la cual haya que
transmitir un mensaje, tanto en sentido descendente como ascendente, mayor ser la
probabilidad de que el mismo llegue a destino sin distorsiones y menor ser el costo de la
comunicacin.
Las lneas de comunicacin deben mantenerse tan cortas como sea posible, reduciendo el
nmero de niveles de autoridad en la estructura de la organizacin; pero cuando la
alternativa de no crear un nivel adicional de organizacin aumenta el nmero de
subordinados hasta sobrepasar el alcance efectivo del control, se deben utilizar niveles
adicionales de autoridad (Basil y Frischknecht).

VINCULACION DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL CON LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Al ocuparnos del planeamiento y el control, ambos se hacen por responsable. Ello impone
una vinculacin de estos procesos con la estructura organizacional. Si bien, por lo general.
Tanto uno como otro se disean (definiendo centros o responsables) en funcin de la
estructura. En ciertos casos es sta la que puede estar condicionada o ser ajustada en virtud
de ellos.
COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIN:
Uno de los principios clsicos de la organizacin seala que no se debe permitir que la
organizacin se torne tan complicada que obstaculice la realizacin del trabajo (Pfiffner,
John y Lane). Sin embargo, el mbito empresarial, el aumento de la complejidad y
turbulencia del contexto y la versificacin y globalizacin creciente de los negocios, han
originado en las ultimas dcadas un incremento notable de la complejidad de sus
organizaciones.
LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES:
Las organizaciones suelen presentar diversas estructuras, permanentes o transitorias, que
escapan a la Lnea, pero que tienen asignado algn papel dentro de su funcionamiento. Tales
son los comits, las reuniones, los asistentes, etc. En cualquier conferencia o circulo de
estudio para directivos y jefes se encontrar a muchas personas quejosas de la carga que
supone la asistencia a tales reuniones, la cantidad de tiempo que se emplea en las mismas y
los escasos resultados que al parecer se obtienen. La mayora de dichos comits o reuniones
parecen estar destinados al logro de una supuesta coordinacin, aunque frecuentemente el
verdadero objetivo no est claro (el concepto que generalmente se tiene de las reuniones es
el de reunirse para efectuar intercambios de ideas e informacin o mantenerse al corriente
de cmo marchan las cosas).
En el diseo de la organizacin ejecutiva se ha tendido a evitar el empleo de comits, por
tratarse de una estructura caracterizada por la lentitud de los procesos de resolucin o
decisin, compatible con el espritu de la empresa. Como excepciones, puede mencionarse
la conveniencia de las reuniones peridicas (Ej. Semanales o mensuales) entre los directivos
de una empresa o los jefes de departamento para analizar juntos e informes sobre la marcha
de los negocios, olas que se hacen eventualmente con una finalidad concreta (por ejemplo,
una decisin muy importante), o ciertos comits cuya operatoria resulta imprescindible por
razones de informacin o control mutuo. Existen los denominados crculos de calidad o
grupos de participacin. A diferencia de los comits, que renen a funcionarios jerrquicos
(principalmente del mas alto nivel), los crculos de calidad se centran en el personal que hace
las tareas (operarios y empleados) y sus propsitos son tanto la resolucin de los problemas
que se presentan en los sectores en que estos trabajan, como su involucramiento y
participacin, facilitando as el proceso de influencia. Las consecuencias derivadas de la
implementacin de crculos de calidad se suelen traducir en ventajas tales como:
incrementar la efectividad del trabajo en equipo, aumentar la motivacin, fomentar el
compromiso con el trabajo, mejorar las comunicaciones, o sea, proceder a una mejor
formacin del personal.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA ORGANIZACIN INFORMAL:
Hemos definido a la organizacin como un sistema social y sealado que la organizacin
formal no existe salvo en los papeles. Es lago as como un conjunto de prescripciones
normativas de cmo deben ser las cosas.
Esto hay que tomarlo en cuenta al definir la estructura organizacional, considerando
entonces a la organizacin informal, con sus grupos, lderes, conflictos, etc. Obviamente, el
problema no es sencillo. Surge, por ende, el interrogante: cmo compatibilizar la estructura
organizacional (que es bsicamente formal) con la organizacin informal?.

Debe haber un constante ajuste entre ambas. Es este un proceso permanente, en el que el
buen criterio de los directivos juega un papel fundamental. En efecto, all donde sea posible,
es conveniente adecuar la estructura formal en funcin de la formal o, al menos, redisearla
de tal modo que no resulte conflictiva con sta.

cional define como tareas especficas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por
ejemplo, los representantes de ventas estarn agrupados dentro del departamento o
divisin de ventas

Control
En la estructura organizacional se define el nmero de empleados sobre los cuales un
mando ejerce su autoridad