0 Mejor Productividad 4 - KAIZEN

2012
Programa de Formacin
Incremente la Productividad de su empresa
aplicando:
Eventos Kaizen
Leonardo Silva Franco,
Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Produccin y Productividad l_silva_franco@hotmail.com
1
KAIZEN
El trmino Kaizen, de acuerdo a
su creador Masaaki Imai, proviene
de dos ideogramas japoneses:
Kai que significa cambio y
Zen que quiere decir para mejorar.
Entonces, puede decirse que
Kaizen significa cambio para
mejorar, Y se lo interpreta como
mejoramiento continuo
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
2
KAIZEN
Desde que Masaaki Imai acuara e introdujera el trmino Kaizen a mediados de los aos ochenta
en su libro el KAIZEN The key to Japan's Competitive Success (1986), el Kaizen entr en la arena
del management como el posible "elemento perdido" del xito operacional de las empresas japonesas.
De hecho, el concepto cobr tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como
un elemento clave para la competitividad de las
empresas japonesas en los ltimas tres dcadas.
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP
3
KAIZEN
No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido

definido por el autor que condujo a la luz el trmino, todava sigue existiendo cierta ambigedad en la
forma en que este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial:
La primera ptica del Kaizen lo aprecia como un

elemento organizacional en que la participacin de los empleados impacta directamente en la mejora
de los procesos de trabajo.
En trminos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".
4
KAIZEN
La Asociacin de Relaciones Humanas del Japn

seala que para los japoneses, la palabra Kaizen se asume como un smbolo a los problemas y luchas
de cada da, y del modo en el que los empleados se
enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la poca de la postguerra, cuando el pas qued
destruido y pauperizado.
De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como una fuerza tica (interna que se encuentra en uno
mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver problemas en el da a da, plenamente convencido
y de manera voluntaria.
5
KAIZEN
Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un grupo de tcnicas y herramientas para mejorar la
calidad y productividad de los procesos empresariales a travs de la estandarizacin y mejora
continua, la disciplina en el trabajo y la eliminacin de los desperdicios (Muda por su trmino en
japons);
Hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza ms, de estrategias de gestin como la
Administracin de la Calidad Total (TQM) o el Sistema de Produccin Toyota (TPS).
6
KAIZEN
Desde otra ptica, se ve al Kaizen como una filosofa de vida en la que se pueden abarcar los
mbitos personales, familiares, sociales y por supuesto la vertiente del trabajo.
Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador del entorno con los valores de cada individuo,
como un espritu individual de Cooperacin y Mejora que rpidamente se despliega generando un
impacto
positivo en la sociedad.
!Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
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KAIZEN
Kaizen es una filosofa de
gestin que genera cambios
o mejoras incrementales
pequeas en el mtodo o en
los procesos de trabajo, que
permite reducir despilfarros y
por consecuencia mejorar el
rendimiento del trabajo,
llevando a la organizacin a
una espiral de innovacin
incremental.
8
La Prctica del Kaizen
Es una forma de vida, una cultura en
la cual todos los que trabajan en la

empresa tienen sus ojos, su mente y
sus odos bien abiertos para poder
reconocer las oportunidades de
mejoramiento y capitalizarlas en
acciones concretas que se reflejan en
mejores procesos y productos
La Prctica de Kaizen
1. Reconocer que existe un problema;
2. Crear una organizacin basada en
equipos;
3. Mejorar sus procesos humanos y
productivos; y
4. Comprometerse con la filosofa
Kaizen.
Si no se reconoce ningn problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.
La complacencia es el peor enemigo de Kaizen.
Sistema de sugerencias.
Un Sistema de sugerencias facilita la aportacin de ideas del personal en general, para mejorar
continuamente en cuanto a productividad, costos, seguridad, calidad.
Gua para el sistema de sugerencias:
El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos Kaizen futuros, por lo que se debe integrar
completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial.
Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.
Mantenga formatos simples para que los empleados las puedan llenar.
Un programa de mejora slo ser exitoso cuando todos los empleados aporten sugerencias y estas
sugerencias sean tomadas con seriedad por la direccin.
KAIZEN
El mensaje de la estrategia
de kaizen es que no debe
pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar
de la compaa
Masaaki Imai
Mejoramiento continuo
SISTEMA
Mejora
MAANA
Continua
P
H
A
V
SISTEMA
HOY
SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
(NORMAS ISO 9000)
13
Mejoramiento continuo o cambio radical?
P
Reingeniera
Ca Y
Mejora Continua
Ca X
t
14
Entendiendo Kaizen
Kaizen es:
Kaizen no es:

Mejora continua
Solo un programa
Trabajar de manera mas
Trabajo Duro
inteligente
Algo que presupuestar
Creatividad antes del
Productividad antes de
capital
la seguridad
Trabajo seguro
Enfocado solo a la
Enfocado a toda la
manufactura
empresa

Un trabajo individual
Hecho a travs de equipos
Eliminando trabajo y
Aprovechamiento del
oportunidades
capital intelectual
Entendiendo Kaizen
Elementos dominantes del Kaizen:
Calidad
Esfuerzo
Compromiso de todos
Buena voluntad de cambiar
Comunicacin
Entendiendo Kaizen
Elementos base del Kaizen:
Trabajo en equipo
Disciplina personal
Moral mejorada
Crculos de Calidad
Sugerencias para la mejora
Entendiendo Kaizen
Factores clave del Kaizen:
Eliminacin de desperdicios
Disciplina: Aplicacin de las 5 S
Estandarizacin
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Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japons) es el
enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente
no son una ruptura puntual.

3. Todo el mundo tiene que estar involucrado,
sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones
significativas.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos,
valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe
venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas (orientacin personal
para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina,
crculos de calidad y prctica de sugestiones
individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Principios bsicos para Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos
improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no
puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse

porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfeccin apresuradamente,
busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente
Principios bsicos para Kaizen
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura
7. La sabidura surge del rostro de la adversidad 8. Para encontrar las causas de todos tus
problemas, pregntate cinco veces Por qu?
9. La sabidura de 10 personas es mejor que el
conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
ENFOQUE KAIZEN
Seleccin del
Seleccionar proyectos importantes que
Proyecto
permitan avizorar resultados exitosos.
Compromiso de
Direccin involucrada en las acciones y
la Direccin
decisiones necesarias para implementar cambios
Decisiones
Decisiones tomadas en base a hechos y datos,
basadas en datos
no por simples asunciones.
Mostrar resultados rpidos para resaltar xitos

Quick wins
y ganar reconocimiento y confianza.
Soluciones
Las soluciones deben ser sencillas, de baja
simples
inversin y fciles de implementar.
Mantenga siempre la retroalimentacin con el
Celebrar el xito
equipo y alabe sus logros y contribuciones.
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GEMBA KAIZEN
Kaizen se realiza en un rea de Gemba
(japons para lugar verdadero), piso, taller o lugar donde ocurre la accin, no en las oficinas
(a menos que se trate de mejorar el trabajo de
oficina).
Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante la eliminacin de desperdicios, la reduccin de
tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad y mtodos de trabajo.
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Eventos kaizen
El evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza tcnicas de solucin
de problemas, diferentes herramientas y pocos recursos para optimizar el funcionamiento de algn
proceso productivo seleccionado.

Se definen los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el rea
de trabajo y, segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema, tcnicas y herramientas a
utilizar.
EVENTO KAIZEN
Un evento Kaizen es un esfuerzo concentrado,
orientado hacia el trabajo en equipo, con el
objetivo de mejorar rpidamente el rendimiento
de un proceso.
El trabajo del equipo se programa para un
tiempo relativamente corto, entre 2 y 5 das.
El evento comprende la definicin de
entregables y la programacin de actividades
antes y despus del evento, a fin de garantizar el xito del mismo.
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EVENTO KAIZEN
En el evento Kaizen:
Se renen gerentes, supervisores, dueos de
procesos y operadores en un mismo sitio.
Se elabora el mapa o flujo del proceso
existente que se desea mejorar.
Se utilizan tcnicas cualitativas de anlisis para determinar problemas.
Se planteas mejoras rpidas para el proceso
existente.
Se solicitan aportes de todos las partes
involucradas en el proceso.
Se implementan las soluciones planteadas.
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EVENTO KAIZEN
El propsito real de un evento Kaizen es llevar a efecto pequeos eventos donde se renen jefes
y operadores que participan de un proceso para
realizar mejoras a ese proceso que est dentro del alcance y conocimiento de los participantes.
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Cundo se utilizan los eventos kaizen?
Existe un
Distribucin
Reducir tiempo
problema de
de reas
de preparacin
Tiempo de entrega
calidad
de maquinas
a los clientes
Gastos de
Orden y limpieza
Variabilidad de
Hacer eficiente el
operacin
la calidad
uso de equipos
30
Qu se puede lograr?
Mejoras
Tiempos
rpidas en el
Distribucin
Desempeo de
cortos de
desempeo
de planta
maquinaria
cambio de
de procesos
productos
Comunicacin
Condiciones mas
Orden y
entre los
seguras de trabajo
limpieza
operadores
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Roles y Responsabilidades KAIZEN
Direccin
Evento
Miembros del
Lder Kaizen
Kaizen
equipo
Expertos en
temas
La clave es el esfuerzo colaborativo.
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Anlisis de un caso
PROCESO DE COMPRAS
Solicitud de
Aprobacin
Visto bueno
Aprobacin
Orden de
Cotizacin
compra
Jefe del rea
Jefe Bodegas
Ger. Financ.
Compra
Aprobacin
Aprobacin
Despacho de
Recepcin en
Entrega a
Pago a
Tesorero
Ger. General
Proveedor
Bodega
solicitante
proveedor
Mejoramiento de Procesos
P PLANEAR. HACERDE
PLANIFICAR LAS
ACUERDO CON LO
ACTIVIDADES PARA
PLANEADO DE MANERA
CUMPLIR LOS
H
CONTROLADA.
OBJETIVOS
MEDICIONES.
ACTUAR
VERIFICAR, QUE
ESTANDARIZAR
SE HACEN DE ACUERDO
MEJORAS,
A
CON LO PLANEADO
DOCUMENTAR,
ESTABLECER
ASEGURAR QUE SE
SEGUIMIENTO
LOGRAN LOS OBJETIVOS V 34
Kaizen en accin
Planificar: Establecer reas
de mejora, objetivos, etc.
1 3 semanas
Hacer: Evento kaizen.
2 5 das
Verificar: evaluar resultados
1 2 semanas
Actuar: estandarizar
1 2 semanas
Etapa Planear
36
37
Planeacin del evento
Fase de Planeacin Definicin y Medicin

Definicin
Proyecto
Cul es el problema? (Propsito)
Por qu hoy? (Importancia)
Lmites del evento (Alcance)
Cul ser la mtrica a usar? (Medicin)
Cules son las metas? (Decisiones)
Participantes (Recursos)
Medicin
Lnea base de cambio para la mtrica
Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
Procedimientos /Procedimientos Estndar de Operacin PEOS/ Estndares de trabajo

Fundamentos del plan EK
Participacin de la gente correcta.
Aprobacin de la gerencia para participar en el evento de 2 5 das.
Objetivos claros.
Entendimiento de los objetivos, antes de comenzar el evento.
Datos e informacin acerca de rendimiento actual del proceso y reclamos o retroalimentacin del
cliente.
Buen proceso de facilitacin de los temas, tiempos e informacin disponible.
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Preparacin de la agenda
La agenda, que incluye la fecha de la reunin, lugar, duracin, participantes, resultados
deseados, materiales a revisar; debera ser
conocida al menos con 3 das de anticipacin al
evento.
Si hay algn tema especial o difcil, debe haber una reunin previa con los expertos para aclarar lo
que se va a comunicar al equipo.
Confirmar la participacin de todos los miembros y de la gerencia.
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Entregables clave por etapas
PLANEAR
Carta del proyecto
Compromiso de la Gerencia
Compromiso del equipo kaizen
Lanzamiento del evento kaizen
Calendario del evento
Levantamiento de datos
Presentacin de datos
Agenda del evento
Aprobacin de la Gerencia
Carta (charter) del evento kaizen
La carta del evento es un documento que
define la iniciativa del evento. Establece el
Definicin
propsito, objetivos y metas para el equipo.
Define lo que se espera del equipo.
Propsito
Clarifica los resultados esperados del
evento.
Mantiene enfocado al equipo.
Alinea el equipo con los objetivos
organizacionales.
Transfiere la responsabilidad del evento de
la gerencia al equipo kaizen
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Elementos del charter del evento

1.- Visin General.
Informacin general.
Definir el rea a intervenir.
Identificar al lder kaizen.
Establecer el tiempo para el evento.
Perodos de revisin del proyecto.
2.- Descripcin
Descripcin del caso.
del evento.
Cmo incide en planes estratgicos?.
Por qu es importante hacerlo ahora?.
Qu clientes externos o internos se
beneficiarn del evento y en qu forma?
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2.- Descripcin
Definicin del problema.
del evento.
Qu problema se est atacando?.
(Cont.)
Dnde y cundo ocurre el problema?.
Cules son los defectos? (requisitos o
expectativas que no se cumplen).
Metas del evento.
Cules son las metas de alto nivel?.
Cules son las metas especficas?.
Incluir objetivos alcanzables.
Cmo sabremos que el proyecto fue
exitoso?.
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2.- Descripcin
Beneficios estimados.
del evento. Cules son los potenciales beneficios (Cont.)
econmicos del evento?.
Separar los beneficios tangibles (reducir
costos, mayor utilidad) de los intangibles
(evitar costos, mantener clientes)
Alcance del evento.
Cul es el rea de focalizacin?.
Qu procesos o departamentos estn
incluidos?.
Cules estn excluidos?.
Cules son los lmites del proceso a mejorar?.

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3.- Recursos del
Recursos del evento.
evento.
Determinar el personal involucrado.
La funcin en la empresa y en el evento.
Definir tiempo de dedicacin al evento.
Identificar otros recursos que pudieran

necesitarse.
Cronograma del evento.
4.- Cronograma Definir fechas tentativas de inicio y del evento.
terminacin de cada una de las fases del
proyecto.
Cules estn excluidos?.
Cules son los lmites del proceso a mejorar?.
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Ejemplo de charter
DESCRIPCIN DEL EVENTO KAIZEN
Impacto en el negocio
Definicin del problema
Metas del evento
Beneficios estimados
rea focal
Incluye
Alcance del evento
Excluye
Inicia
Termina
Ejemplo de charter
RECURSOS PARA EL EVENTO KAIZEN
Funcin en la
Miembros
Rol en el evento
Dedicacin
empresa
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Ejemplo de charter
CRONOGRAMA DEL EVENTO KAIZEN
FASE
FECHA INICIO
FECHA TERMINACIN
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Kick Off
Una vez definida la carta del evento
incluyendo los recursos que formarn el
equipo kaizen, debe producirse una reunin
Reunin
preliminar con la participacin de :
pre La Gerencia,
apertura
Miembros del equipo,
Expertos en temas requeridos
Para establecer roles y responsabilidades y
se asuma el compromiso firme de llevar
Compromiso
adelante el evento en particular y la accin
de todos
de mejora continua en general.
Si se logran compromisos se puede iniciar la
programacin definitiva del evento.
50
51
Calendario del evento
Da 1
Kick Off, Introduccin, Metas, Agenda,
Entrenamiento y Estado actual
Entrenamiento, Alcance, estado actual,
de la empresa
recoleccin de datos
Da 2
Estado a Futuro de la empresa e Revisin de estado actual, desarrollo del identificacin de huecos
plan, anlisis de fallas, Implementacin
Da 3
Levantamiento
Implementacin
Da 4
Completar implementacin, evaluar
Agrupar informacin
cambios hechos durante el evento,
refinar cambios, desarrollar plan de
control, crear lista de accin,
Preparar el reporte final
Da 5
Pulir Reporte Final, presentar los
Presentar acciones y planes
resultados a los lideres y
CELEBRAR!!!!
Datos
Informacin
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Plan de
Descripcin y
recoleccin
Recoleccin
Presentacin
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Gua de levantamiento de datos
Para el desarrollo del plan de recoleccin de datos debemos determinar lo siguiente:

Qu se trata de evaluar o medir: rendimiento de la lnea de base o la voz del cliente?.
Qu se va a medir y evaluar?
Se necesita obtener nuevos datos o se puede
trabajar con datos histricos?
Cmo se levantarn los datos?
Con qu frecuencia?
El tamao de la muestra, de ser necesario.
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Elementos del plan de datos
Medida
Tipo
Definiciones
operacionales
Nombre de lo
Rendimiento
Qu medir
que se est
VOC
Cmo medir
midiendo
Cmo
guardar
Muestra
Presentacin
Tamao
Herramientas
Dnde
a utilizar.
Frecuencia
Forma de
presentar.
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Recolectando los datos
Comunicar el propsito, qu y por qu, a los encargados de recolectar datos y a los actores del
proceso.
Entrenar: A todos los que van a realizar la recoleccin de datos, procesarlos y analizarlos.
Validar: Que los datos sean reales, exactos y confiables.
Supervisar: El proceso de recoleccin y realizar pruebas pilotos con los datos recolectados.
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Ejemplos de datos recolectados
Medida
Tipo
Definicin
Muestra
Presentacin
operacional
Productos
Rendimiento Productos que no Produccin Run chart defectuosos
operativo
cumplen
mensual
Pareto
especificaciones
Diagrama p
Con respecto a los procesos, es importante analizar su variacin e indicadores de rendimiento.
Acerca de la voz del cliente, se deben conocer los factores crticos de xito, las variables crticas para
la calidad.
Aprobacin del plan por la Gerencia
Conseguir la aprobacin de la Gerencia es de vital importancia para el desarrollo del evento kaizen,
ya que garantiza el apoyo y los recursos necesarios.
El plan debe ser aprobado formalmente para contar con la participacin de los recursos con la
dedicacin que se ha establecido.
58
Etapa Hacer
59
60
Iniciar la semana
Introduccin:
Romper el hielo si los miembros el equipo
nunca han trabajado juntos
Metas:
Revisar las metas que estn en el proyecto
del equipo
Agenda:
Asegurarse que todos estn preparados

para el trabajo duro y que entiendan las
reglas bsicas de asistencia
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Entrenamiento y alcance del equipo
El entrenamiento debe cubrir los conceptos
bsicos de Lean y no necesariamente ser
expertos en Lean
Y adicionalmente concentrarse en el
entrenamiento que pertenece al evento
Revisar el alcance del proyecto
62
Reglas de Kaizen
Mantener una mente abierta al cambio
Tener una actitud positiva
Opinar
Crear un ambiente de cordialidad
Practicar el respeto mutuo cada da
Tratar a los dems como quiera ser tratado
Una persona, un voto no posicin/rango
Ninguna pregunta es tonta
No es magia bajo la manga, es trabajar de
manera mas inteligente
Entender los procesos difciles
SIPOC
Diagrama actual del proceso
Anlisis Lean del proceso

HACER
Anlisis de causa raz
Generacin de soluciones
Identificacin de quick wins
Seleccin de soluciones
Diagrama propuesto del proceso
Plan de implementacin
Plan de Comunicacin
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Estado actual
Empezar a documentar el estado actual en el

que se encuentra la empresa o el rea de
estudio usando las herramientas de mapeo
SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa
Efecto), etc
El objetivo es crear una lnea de base visual de la cual empezar a crear el estado futuro.
Diagrama SIPOC
DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR
** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"
PROVEEDORES
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
CLIENTES
* Cosecha
* Caa en patio
Azcar
* Bodega de Azcar
* Transporte
* Blanco
- Almacenamiento
PRODUCCION
* Blanco especial
- Transporte
DE
* Morena
AZUCAR
* Cruda
* Valdez light
CENTRIFUGADO
MOLIENDA
CLARIFICACION
EVAPORACION
CRISTALIZACION
ENVASADO
Y SECADO
65
Diagramas de Flujo

Para comprender un
proceso comience por
representarlo
grficamente.
66
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS
TALLER
SUPERVISOR
DIRECTOR
SECRETARIA
CONTRATOS
SUBGERENTE
EXTERNO
COTIZACION Y
O/TRABAJO
PROCESO
SELECCION DE
No
INTERNA
CONTRATOS
TALLER
Yes
TRABAJO
CONTRATO
EXTERNO?
VIGENTE?
EMITE
No
Yes
O/T EXTERNA
TERMINA
PROCESO
O/T
1
APRUEBA
APRUEBA
O/T EXTERNA
O/T EXTERNA
RECIBE
O/T EXTERNA
INGRESA
RECIBE Y FIRMA
AUTORIZA
REALIZA
FACTURA PARA
CONFORMIDAD
PAGO
TRABAJO
PAGO
EMITE
TERMINA
FACTURA
PROCESO
68
Estado Actual
Recoleccin de Datos
Algunos datos sern recopilados con anterioridad
Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto
Los datos son necesarios, desarrollando rpidamente un plan para recopilarlos (Al menos un da)
El equipo podr ir y colectar la informacin de algunos ejemplos y regresar si alguna informacin
nueva es necesaria
Run Charts
69
Kaizen en accin
Las 3 Mu en las actividades del Kaizen:

MUDA: Desperdicio
MURA:
Variaciones
MURI: Tensiones
Kaizen en accin
Las 3 Mu en las actividades del Kaizen:
Donde buscarlas?
5 W and 2 H
I keep six honest serving-men
They taught me all I knew;
Their names are What and Why and When And How and Where and Who.
From Kipling The Elephant Child
(and How much)
72
Kaizen en accin
Mudas: Desperdicios
74
Mudas: desperdicios
Lean identifica siete tipos de desperdicios:

Sobreproduccin
Esperas para el siguiente paso
Transporte innecesarios
Sobreprocesamiento
Inventario Excesivo
Movimientos innecesarios
Productos defectuosos
Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP
75
Los 5 Por Qus
Los 5 Por Qus es una tcnica sistemtica
utilizada para buscar las posibles causas
principales de un problema.
La tcnica requiere que el equipo de mejora
pregunte Por qu al menos 5 veces, o trabaje
en 5 niveles de detalle.
5 es solamente un nmero referencial, ya que
se estima que a este nivel, probablemente la
causa raz habr sido identificada.
76
The 5 Whys Worksheet
Abnormal
Confirmation
condition
Required?
Method
Why did this
Yes
occur (1)?
No
Why did this
Yes
occur (2)?
No
Why did this
Yes
occur (3)?
No
Why did this
Yes
occur (4)?
No
Why did this
Yes
occur (5)?
No
Root Cause
Diagramas Causa - Efecto

Un diagrama causa - efecto es la clave para
recopilar informacin sobre los factores que
inciden en la calidad de los procesos.
78
Kaizen en accin
Las 4 M en las actividades del Kaizen:
Diagramas Causa - Efecto

80
Diagramas de Pareto
Los diagramas de Pareto nos ayudan a

identificar los pocos problemas que causan
las mayores prdidas.
81
Histogramas
Un histograma puede decir ms que mil datos
82
Diagramas de Control
Los diagramas de control permiten analizar
el comportamiento de un proceso.
a 80
trse 60
Valor
u
de muestra
m
UCL
e 40
d
Media
20
alorV
LCL
0
1
5
9
13
17
21
Tiempo
83
84
Estado a Futuro
Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual
Desarrollar el estado futuro
Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto
Diagramar el estado a futuro en el pizarrn apoyo visual
Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original
Lluvia de Ideas
Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o
reas de oportunidad, obteniendo un diagnstico con sentido.
Metodologa:
Establecer el propsito de la sesin.

Generar la mayor cantidad posible de ideas.
Cada miembro menciona una sola idea a la vez.
Todas las ideas se listan, NO se discuten.
Toda idea es aclarada para que se entienda igual.
La sesin concluye con la evaluacin y sntesis conjunta de las ideas.
85
Lluvia de ideas
Eliminar slidos insolubles en el azcar
Lluvia de ideas
Cambiar filtros de
jugo clarificado
Control del nivel
del lodo
Incrementar filtros
de lodo
Equipos e
Mediciones
Medir S.I. en
instalaciones
Jugo diluido
Cambiar equipos
de clarificacin
Sealizar e
independizar
Revisar Rutas de
Eliminar Slidos
caeras de agua
inspeccin y
para tachos
insolubles en el azcar
mantenimiento
Control de filtros de
Mejor control de
aire
operacin
Administracin
Controlar variables
clave
Control de calidad
del floculante
Floculante
Realizar todas las
mediciones
Control de cantidad
del floculante
Personal
Revisar
instalaciones
Registrar bien los

datos
86
Las 5 S
El nombre - Las 5S - proviene de las
palabras que lo caracterizan, las cuales, en la
transcripcin fontica de los ideogramas
japoneses al alfabeto latino, comienzan con
S.
SEIRI SEPARAR,
SEITON ORDENAR,
SEISO LIMPIAR,
SEIKETSU ESTANDARIZAR,
SHITSUKE AUTODISCIPLINA
Las 5 S
Quick wins
Al utilizar las tcnicas de anlisis, generalmente quedan al descubierto algunas oportunidades de

mejora cuya implementacin resulta ms fcil y obvia.
Los criterios que definen una oportunidad de mejora como una de quick win son:
Fciles de implementar.
Fciles de revertir en caso de que no funcionen.
De implementacin rpida, no toma mucho tiempo

hacerlo.
Se encuentra dentro del campo de control del equipo.
Su implementacin no requiere una inversin

significativa o el uso de muchos recursos.
Seleccin de oportunidades
91
Benefits / effort matrix
Proceso rediseado
94
Plan de Implementacin
Para elaborar el cronograma de implementacin, deben tomarse en consideracin los siguientes
puntos:
Actividades de capacitacin y entrenamiento
Actividades de comunicacin
Actividades de aprovisionamiento de materiales y equipos
Actividades de evaluacin
Actividades relativas a la administracin del
cambio
95
Plan de Implementacin
La solucin Kaizen puede ser muy grande para
los pocos das que tiene para implementar:
Hacer una prueba antes de implementar
Instalar un rea prototipo
Correr el proceso en un equipo existente por un da para probar las mejoras y despus ejecutar la
solucin de largo plazo
96
Implementacin
Completar la implementacin
Evaluar cambios hechos durante el evento
Medir los cambios

Refinar cambios hechos
Ajustar si es necesario
Desarrollar planes de control
Obtener la aprobacin de la Gerencia al
informe de esta etapa.
Etapa Verificar
97
Indicadores del proceso
Nuevo rendimiento del proceso
Tableros de control
VERIFICAR
INDICADORES DE PROCESOS
Se define un indicador
como la relacin entre las
variables cuantitativas o
cualitativas que permite
observar la situacin y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenmeno observado,
respecto de objetivos y
metas previstos.
Ing. Leonardo Silva Franco
INDICADORES DE PROCESOS
Los indicadores pueden ser
valores, unidades, ndices, etc.
Son factores para establecer
el logro y cumplimiento de la
misin, objetivos y metas de
un determinado proceso.
Proporcionan informacin de
apoyo para la toma de
Los indicadores son
decisiones, no son solo datos,
un medio, no un fin
agregan valor.
FACTORES CRTICOS DE XITO

MEDICIN DE PROCESOS
SATISFACCION
EFICACIA
DEL CLIENTE
Desperdicio
Tiempo
EFICIENCIA
Costos
Uso de los recursos
ADAPTABILIDAD
CAMBIO Y FLEXIBILIDAD
Tablero de Comando
La Gestin por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores
principales en forma sistemtica.
Tablero de comando de cada Proceso
Matriz de Indicadores
AI
2010
CN
O
E
O
R
PROCESO
INDICADOR
MX
MN
U
R
E
ZO
C
E
R
R
E
N
B
A
E
M
FR
FE
Objetivos de Calidad
Cumplimiento de Objetivos (en %)
100
90
Trimestral
N/A N/A
98
Nivel del sistema de gestin de

Revisin de la Direccin
5
3
Anual
N/A N/A
4.2
calidad
Participaciones vs. Convocatorias
Relaciones con los Clientes
100
50
Semestral
N/A N/A 100
(en %)
Compras
Evaluaciones Positivas (en %)
100
70
Trimestral
N/A N/A
80
Tiempo promedio de respuesta a
Servicio al cliente
comunicaciones recibidas (en
5
0
Mensual
6.5
3.8
4
das hbiles)
Medicin de la satisfaccin del Cumplimiento de Plazos Por cada
100
100
100
cliente
Contractuales (en %)
contrato
Por cada
Servicio no conforme
Multas recibidas
0
0
0
0
0
contrato
Recursos Humanos
Eficacia de plan de capacitacin
5
3
Cada plan
N/A N/A N/A
Cumplimiento de Plan de
Infraestructura
100
95
Mensual
100 100 100
Mantenimiento de Equipos
Seguimiento y medicin de
Procesos dentro del Rango (en
100
80
Mensual
80
67
92
procesos
%)
CONTROL DE PROCESOS
QUE ES CONTROL?
MEJORAR
INSPECCIONAR
CHEQUEAR
SUPERVISAR
GOBERNAR
FORZAR
MANTENER
Ciclo de Control de Procesos
CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
Implementar un sistema que permita alcanzar los objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.
ACTIVIDADES:
Comparar indicadores con estndares o metas
Establecer un sistema de retroalimentacin
Auditar el proceso peridicamente
Evaluar impacto de cambios
107
Kaizen: Mejora Continua
Zona con
mejora
continua
Zona
Original de
Cambio
TIEMPO
Etapa Actuar
108
Procedimientos
Plan de monitoreo
Plan de contingencia
Oportunidades de replicacin
ACTUAR

Plan de transferencia de solucin
110
Documentar cambios
Es importante contar con Procedimientos
Operativos Estandarizados, mediante los cuales se definen los mtodos de trabajo, con el detalle
necesario.
Este procedimiento se torna en un acuerdo entre la empresa y el trabajador para desarrollar la labor
de manera sistemtica.
Se debe tener documentado el flujo de los
procesos, as como tambin otros diagramas que
representen y aclaren la forma en que se
desarrollan los procesos.
111
Documentar cambios
La documentacin tiene mucha importancia
porque proporciona informacin formal, aprobada
para consulta y seguimiento del personal tanto
actual como de los que se incorporan a la
empresa.
Es un apoyo para el entrenamiento y una forma de mantener e incrementar el conocimiento y
aprendizaje organizacional, asegurando que el
conocimiento y la experiencia puedan ser
compartidos.
112
Monitoreo y Seguimiento
Los lderes de equipo:
Establecer revisiones semanales o quincenales hasta que todas las acciones estn completadas.
Planes de 30, 60 y 90 das
Seguir los datos por varios meses
Revisar los puntos de control
Monitorear los indicadores
113
Plan de Contingencia
Para todas las variables que son monitoreadas, debe establecerse un plan de contingencia que,
cuando una variable est fuera de control o de
especificaciones, proporcione una respuesta a la pregunta Qu hacer?, con la oportunidad debida,
definiendo las responsabilidades para las acciones.

Se debe ser especfico en la determinacin de las acciones y aclarar debidamente el significado de
las mismas, para evitar malas interpretaciones que
lleven a cometer errores.
114
Plan de Contingencia
Variable
Medicin
Accin
Tiempo
Responsable
115
Preparar el Reporte Final
Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los
miembros del equipo, Alance y Objetivos.
Condiciones cuantificables del estado actual
Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo de Proceso, Etc..
Recoleccin de Datos
Observaciones, Anlisis y Hallazgos
Implementacin
116
Preparar el Reporte Final
Mejoras consistentes
Resultados Medibles
Resumen de beneficios financieros
Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP
117
Replicacin y Transferencia
Una vez concluido con xito el evento kaizen, el lder del equipo debera buscar si en la empresa
existen procesos con problemas similares, que puedan
aprovechar la experiencia y toda la informacin
obtenida.
Para que la empresa puedan beneficiarse de estos eventos en otras oportunidades o en otras reas,
es importante establecer una documentacin bsica
que pueda ser revisada por los interesados.
118
El resumen de la documentacin del evento kaizen para efectos de replicar el mismo, debera
incluir:
Lecciones aprendidas del evento realizado
La carta del evento

Las variables e indicadores clave y la forma en que se vincularan en una posible rplica.
Toda la documentacin final del evento, para que sea compartida entre las mejores prcticas.
Un plan de accin para la transicin de los resultados a los dueos de los procesos interesados.
119
Cuando el nuevo proceso est bajo control, debe darse la transicin o devolver la responsabilidad al
dueo del mismo, incluyendo la documentacin
siguiente:
Resultados del evento
Carpeta del proyecto
Planes de monitoreo del proceso
Material de entrenamiento
120
Ultimo Da
Terminar el Reporte Final,
Presentacin del reporte (30 minutos), todos los miembros del equipo debern hablar,
No se olvide de obtener la aprobacin de la Gerencia
Y .. . .
CELEBRAR!!!!!!

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2012

No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido

La primera ptica del Kaizen lo aprecia como un

La Asociacin de Relaciones Humanas del Japn

la cual todos los que trabajan en la

Gua para el sistema de sugerencias:

Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.

Trabajar de manera mas

Algo que presupuestar

Creatividad antes del

Hecho a travs de equipos

no son una ruptura puntual.

3. No dar excusas, comenzar a preguntarse

Mostrar resultados rpidos para resaltar xitos

proceso productivo seleccionado.

Fase de Planeacin Definicin y Medicin

Cul es el problema? (Propsito)

Por qu hoy? (Importancia)

Lmites del evento (Alcance)

Cul ser la mtrica a usar? (Medicin)

Cules son las metas? (Decisiones)

Lnea base de cambio para la mtrica

Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar

Procedimientos /Procedimientos Estndar de Operacin PEOS/ Estndares de trabajo

Carta del proyecto

Compromiso del equipo kaizen

Lanzamiento del evento kaizen

Calendario del evento

Agenda del evento

Elementos del charter del evento

Elementos del charter del evento

Elementos del charter del evento

Cules son los lmites del proceso a mejorar?.

Elementos del charter del evento

Identificar otros recursos que pudieran

Para el desarrollo del plan de recoleccin de datos debemos determinar lo siguiente:

Con respecto a los procesos, es importante analizar su variacin e indicadores de rendimiento.

Aprobacin del plan por la Gerencia

Asegurarse que todos estn preparados

Diagrama actual del proceso

Anlisis Lean del proceso

Anlisis de causa raz

Identificacin de quick wins

Diagrama propuesto del proceso

Empezar a documentar el estado actual en el

Las 3 Mu en las actividades del Kaizen:

Lean identifica siete tipos de desperdicios:

Diagramas Causa - Efecto

Las 4 M en las actividades del Kaizen:

Diagramas Causa - Efecto

Los diagramas de Pareto nos ayudan a

Establecer el propsito de la sesin.

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

Al utilizar las tcnicas de anlisis, generalmente quedan al descubierto algunas oportunidades de

Fciles de revertir en caso de que no funcionen.

De implementacin rpida, no toma mucho tiempo

Se encuentra dentro del campo de control del equipo.

Su implementacin no requiere una inversin

Benefits / effort matrix

Medir los cambios

Indicadores del proceso

Nuevo rendimiento del proceso

FACTORES CRTICOS DE XITO