ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1

Lee el Texto base, pginas 12 y 13; y elabore un cuadro comparativo con los
aportes de los Cameralitas y Montesquieu a la Administracin.

CUADRO COMPARATIVO CON LOS APORTES DE LOSCAMERALISTAS Y MONTESQUIEU A LA

ADMINISTRACIN
Aportes de los Cameralitas
Aportes de Montesquieu
Mantuvieron los mismos principios de las
escuelas de economa poltica inglesa
mercantilista y francesa fisiocrtica.
Planteaban que para mejorar la posicin de un
Estado era necesario maximizar su riqueza
material.
Fue uno de los primeros grupos que enfatiz la
Administracin sistemtica como una fuente de
fuerza.
Crean en la Universalidad de las tcnicas de Ad
ministracin, ya que crean que las mismas
cualidades requeridas para la adecuada
administracin del gobierno se necesitaba
para Administrar sus departamentos
organizacionales.
Pusieron nfasis en la especializacin de la
funcin, el cuidado en la seleccin y
entrenamiento de subordinados para posiciones
administrativas.
Tenan como principios administrativos elestable
cimiento del control en el gobierno, la expedicin
de procesos legales y la simplificacin de
procesos administrativos.

Planteaban la divisin poderes y la separacin

funcional de actividades de las empresas
privadas.
Tuvo como base de su aporte la evolucin del
pensamiento administrativo contemporneo.
Dio a conocer una teora que estuvo inspirada
en las experiencias tenidas en el Imperio
Romano y en la Constitucin de Inglaterra. El
Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke
y la Estancia de Montesquieu el Estado tiene
tres clases de rganos; el legislativo, el
ejecutivo y el judicial. Consider conveniente
que los miembros del Judicial fueran
transitorios y salidos "de la masa popular", en
tanto que para los poderes legislativo y
ejecutivo podran ser permanentes "porque no
ejercen particularmente contra persona
alguna".
Lo fundamental de su teora de la separacin
funcional se mantiene actualmente como la
base formal de la independencia relativa de los
tres rganos. Lo ms importante es, sin
embargo, no la separacin sino la coherencia
de sus funciones para que el Estado, acte
con unidad.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2
Lea las pginas 14- 21 y elabore una sinopsis de la informacin presentada
sobre la Administracin Cientfica de Taylor y la Teora de la Anatoma y
Fisiologa de Fayol.
Los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin.
Frederick Wilson Taylor naci en los Estados Unidos de Norte
Amrica en el ao 1856. Preocupado, inicialmente por aumentar la
eficacia de la industria, mediante la racionalizacin del trabajo,
desarrollo la llamada Escuela de la Administracin Cientfica. La
administracin de Taylor puede dividirse en 2 periodos:
Administracin Cientfica de Taylor. De un lado, la escuela de la
administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por
ingenieros. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa
mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los
operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez
que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque
de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes
(operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Primer periodo:
Estudio donde se preocupaba exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del
trabajo del operario, mediante el estudio de tiempos y movimientos.
Segundo periodo: Corresponde a la publicacin de su libro Principio de la
Administracin Cientfica, llega la conclusin de que la racionalizacin del trabajo del
operario debera estar acompaada de una estructura general de la empresa, en este
periodo desarrollo estudios sobre la administracin general, la misma que denomin
Administracin Cientfica
La Teora de la Anatoma y Fisiologa de Fayol.
Henry Fayol, naci en Constantinopla en el ao 1841 y educado en Francia
preocupado por aumentar la eficiencia de la empresa creo la organizacin de
principios generales de administracin cientfica llamada Escuela de Anatoma y
Fisiologa de la organizacin. Su teora parti que el conjunto de las operaciones que
realiza la empresa puede dividirse en 6 grupos:
De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, con los
trabajos de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las
empresas de la poca. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin
bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de
los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente
anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de
arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo(organizacin) hacia sus
partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura
organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de
la administracin, con la departamentalizacin.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 03
Lea las paginas 21-26 del texto base y elabore un cuadro de doble entrada
respecto a las teoras de transicin de doble administracin
TEORIA S DE LA TRANSICION DE LA ADMINISTRACION
ENFASIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

EN LAS TAREAS ADMINISTRACION CIENTIFICA

EN LA
ESTRUCTURA

PRINCIPALES ENFOQUES

RACIONALIZACION DELTRABAJO EN EL NIVEL

OPERACIONAL

TEORIA CLASICA

-ORGANIZACIN FORMAL.

TEORIA NEOCLASICA

-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.

TEORIA DE LA

-FUNCIONES DELADMINISTRADOR.

BUROCRACIA.

-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA.

TEORIA ESTRUCTURALISTA

-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS
PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

-ORGANIZACIN INFORMAL.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

-MOTIVACION, LIDERAZGO,COMUNICACIONES Y
DINAMICA DE GRUPO.

TEORIA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

-ESTILOS DE ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES
E INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMAABIERTO.

EN EL
AMBIENTE

TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS

AMBIENTAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA
TECNOLOGIA

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO

TECNOLOGICO).

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 04
Lea las paginas 34-35 del texto base y elabore un cuadro sinptico respecto a
las caractersticas de las empresas exitosas de hoy.

CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY.

A. Liderazgo y gestin corporativa.

nfasis en el largo plazo.

Estrategia compartida por todos los
miembros de la organizacin.
Benchmarking constante.
Organizaciones planas.
Fiscalizacin de las energas en lo
que la empresa sabe hacer.
Visin global.
Ejecutivos involucrados directamente
en los procesos de la empresa.
Equilibrio entre la importancia de las
funciones.

B. Administracin de los procesos

c. Administracin del recurso

humano.

Desarrollo de productos mediante etapas.

Diseo en busca de manofacturabilidad.
Estrecha relacin con un reducido nmero
de proveedores y distribuidores.
Sistema justo a tiempo.
Mejoramiento contino.
Calidad total.
Reingeniera de procesos.
Contabilidad y costos basados en
actividades.

nfasis en el equipo y no en el individuo.

Sistemas de evaluacin y recompensa
basados en el desempeo de la empresa.
Rotacin de tareas: gente con visin de
conjunto.
Entregas de mayor autoridad y poder de
decisin hacia los niveles inferiores de la
empresa.
Alto compromiso con la educacin y
entrenamiento de los miembros de la
organizacin.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 05

Lea las paginas 46-48 del texto base y elabore un cuadro de doble entrada
respeto a la bases de la toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES
Definici Definicin: Se entiende por toma de decisiones la seleccin de un
n
curso de accin entre varias alternativas, decidirse es por lo tanto
escoger entre soluciones que darn lugar a un numero de
consecuencias
FASES DE LA TOMA DE
BASES DE LA TOMA DE
DECISIONES
DECISIONES
Segn peter drucker la toma de Seleccionar diferentes alternativas
N
decisiones consta de cinco (5)
el administrador dispone por
fases.
estas.
A.
Definicin del problema.
Intuicin.
B.
Anlisis del problema.
Experiencia.
C.
Bsqueda de soluciones
Experimentacin.
alternativas.
D.
La decisin respecto a la cual
Investigacin.
es
E.
Conduccin de la decisin en
Anlisis.
accin efectiva.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 06
Lea las paginas 49-51del texto base y elabore un cuadro de doble entrada sobre
los principios fundamentales de la planeacin efectiva.

B)

LA ESTRUCTURA DE LOS
PLANES.

A)

SU PROPSITO
Y NATURALEZA

EL PROCESO DE
PLANEACIN

C)

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN EFECTIVA.

a) Principio de contribucin a
El propsito de cada plan y de todos los
los objetivos.
planes derivados es facilitar el logro de los
objetivos de cada organizacin.
b) Principio de eficiencia de los
La eficiencia es un plan, se mide por el
planes.
monto de contribucin a los objetivos
c) Principios de la primaca de la La planeacin procede lgicamente a la
planeacin.
ejecucin de todas las dems funciones
administrativas
a) Principios de las primicias de
Cuando ms comprenden y estn de
la planeacin:
acuerdo las personas encargadas de la
planificacin en utilizar las premisas bien
fundadas, mas coordinada ser la
planificacin.
b) Principio de la estructura de
Cuando ms claramente se comprenden
las polticas y de las
las estrategias y las polticas ms firmes y
estrategias.
eficaz ser la estructura de los planes de
la empresa.
c) Principio de coordinacin
Cuando ms se estructuran los planes,
oportuna.
ms eficaz y eficientemente contribuirn al
logro de los objetivos de la empresa.
a) Principio del factor limitante.
Al seleccionar alternativas cuando mas
pueden los individuos reconocer y resolver
aquellos factores que son importantes
para el logro de la meta deseada.
b) Principio del compromiso.
La planeacin lgica abarca un periodo de
tiempo en el futuro necesario para prever
a travs de una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos
incluidos en una decisin.
c) Principio de flexibilidad.
Cuanto ms flexibilidad puede incluirse
dentro de los planes, menor ser el peligro
de incurrir en errores irreversibles.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 07
Lea las paginas 51-73 del texto base y elabore una sntesis respecto al plan, caja
de flujo y pert, adems implemente descriptivamente el esquema de plan
presentado en la pgina 52 del texto base.
El Plan: Refleja y resume todas las decisiones tomadas para el futuro de la
cooperativa, las fases y tareas, all se refleja tambin el espritu y la capacidad de los
que dirigen la empresa. Por ello es el documento orientador bsico tanto de las
actividades y tareas rutinarias, como de aquellas que impulsan a la cooperativa.
Refirindose a l tanto los directivos como el personal rentado saben que hacer, como,
cuando y cuanto. As las tareas de direccin, supervisin y control son enormemente
facilitadas, all se encuentra todo lo que hay que controlar, hasta las ltimas tareas de
control deben estar all previstas.
Los planes parciales tienen el mismo sentido y utilidad que los planes generales o
globales. Un plan bien elaborado debe ir acompaado de instrumentos adicionales
que lo completen como:

Presupuesto de Ingresos y Gastos

Manuales de Procedimiento
Flujo de Caja
Proyectos Aprobados cuando sea Pertinente
Esquemas de Procesos
Documentos y Grficas de Programacin de Actividades
Manuales de Organizacin y Funciones, etc.

El Flujo de Caja: Instrumento que nos permite comparar y prever para cada momento
o periodo las necesidades de dinero de la cooperativa con los ingresos, de modo que
para cada momento se tenga una imagen exacta de las necesidades y existencia de
liquidez. La necesidad de este instrumento radica en que muy a menudo los ingresos
de dinero no coinciden con los egresos, habiendo momento de que sobra dinero y
otros en q falta. La necesidad de usarlo se torna ms urgente en las coyunturas en
que se presenta fenmenos inflacionarios o en aquellas en que escasea dinero y
dificultad para la obtencin de crditos.
El flujo de caja se construye registrando todos los ingresos y egreses monetarios del
periodo, se determina la diferencia que se suma o resta, segn sea el caso, el saldo
inicial de la caja se determina el nuevo nivel de caja. Segn tipo de actividades de la
empresa en conveniente estimar el flujo ya sea semanal, quincenal o mensual para un
semestre o ao ya que se podr determinar mejor las variaciones necesarias en la
poltica de crditos, gastos o endeudamiento de la empresa.

EL PERT: Es una tcnica para enfocar la atencin administrativa hacia seales de

peligro que requieren decisiones correctivas sobre reas de esfuerzo para las cuales
los intercambios en tiempo, recursos o actuacin tcnica pueden mejorar la posibilidad
de cumplir con las fechas y compromisos mayores. Est basada en el concepto de que
en cualquier programa hay nicamente 3 variables y son:

Tiempo
Recurso (personal , instalaciones, fondos)
Especificaciones de Actuacin

Cualquiera de estas puede variar dentro de ciertos lmites establecidos mientras que
las otras 2 se mantiene constantes. Una faceta de Pert es la investigacin y el trabajo
de desarrollo pueden ser programados dentro de un marco de tiempo mas o menos
predecible. La segunda faceta es la de programar, definir las metas a lograr y hacer
que las interrelaciones y las interdependencias de estas metas sean explcitas.
Creaciones en la Red Pert.- Es un modelo de tcnica capaz de funcionar, ilustrar, por
medio de un diagrama, las relaciones secuenciales entre las tareas que deben ser
determinadas para lograr el proyecto. Este trata separadamente la planeacin y
programacin, primero se desarrolla el plan y luego se agrega el problema de
limitaciones del tiempo.
El primer paso para el desarrollo de la red PERT: Es reunir una lista de todas las
actividades para terminar el proyecto. Luego se construye una red para mostrar las
relaciones secuenciales entre las actividades, hay don elementos indicados en los
diagramas de red que son:
Actividades, que se define como el esfuerzo que requiere tiempo y que es requerido
para completar un segmento especfico del proyecto total y es una ilustracin grfica
de la red que se sealan con lneas continuas, con una flecha para describir la
direccin de las actividades secuenciales. La longitud de la flecha no es indicativa del
tiempo necesario para terminar la actividad o ir de un evento al siguiente.
Evento, se ilustra en al red con un crculo, un cuadrado y otra figura geomtrica
conveniente.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 01
Lea las paginas 88-89 del texto base y elabore un cuadro comparativo de las
diferentes teoras de la organizacin.

LA TEORIA
NEOCLASICA

LA TEORIA DE LA
DIFUSION

LA TEORIA
CUANTITATIVA

TEORIA DE LOS
SISTEMAS

CUADRO COMPARATIVO
Pone en relieve el cumplimiento del trabajo.
Busca realizar la mayor cantidad de tareas mediante un arreglo
lgico y balanceado.
El enfoque es mecnico
Admite la influencia de las relaciones humanas en la estructura.
La conducta del hombre individual como colectiva es parte de la
teora.
El ambiente y los valores sociales estn integradas en la
estructura
Esta teora seala que un individuo utiliza la organizacin para
alcanzar sus metas personales y aquella usa al individuo para
conseguir sus objetivos.
Por medio de un proceso de socializacin exige la terminacin de
las tareas encomendadas y otorga recompensas y castigos.
segn esta teora el proceso de personalizacin socializacin de
fusin por medio de la organizacin.
segn ella los factores mensurables que influyen en la
organizacin en consonancia con las restricciones que se suponen
que existen.
Ejemplo de esos factores mensurables son las decisiones
tomadas por cada administracin y la cantidad de personas que
estn subordinadas a un administrador.
En algunos casos se ha ideado modelos y formulas matemticas
satisfactorias.
La tarea en cuestin tiende a incremenrtar la precisin de la
organizacin y su grado de racionalidad.
En esta teora la organizacin se considera como un sistema
abierto de variables mutuamente dependientes que incluyen:
a. Al individuo.
b. La disposicin formal de las funciones.
c. La disposicin informal de las funciones.
d. Las pautas de conducta resaltante de la reaccin ante los
papeles impuestos por la organizacin.
e. El ambiente fsico en que la organizacin se desenvuelve.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 02
Lea las paginas 91-94 del texto base y elabore una sinopsis de cada principio de
la organizacin.

Principio de Autoridad.- es el derecho inherente a un cargo, Para utilizar la

capacidad definitoria, de forma tal que se establezcan y logren los objetivos de la
institucin. La autoridad da a la Organizacin un medio poderoso para influir en el
comportamiento, Tomar decisiones y hacer cumplir, puede ser.

Principio de Responsabilidad.- Es la obligacin en que esta todo miembro de

una organizacin de dar cuenta por el debido cumplimiento de los deberes a l
asignados.

Principio de igualdad de Autoridad y Responsabilidad.-La responsabilidad que

se exija no puede ser ni mayor ni menor que la correspondiente al grado de
autoridad que se haya delegado.

Principio de Jerarqua.- Cuanto ms claras sean las lneas de Autoridad y

responsabilidad, que van desde los ms alto a lo ms bajo de al empresa, ms
efectivos sern en el proceso de toma de decisiones de una organizacin.

Principio de Delegacin.- La autoridad delegada es un acto

bilateral mediante
la cual el supervisor jerrquico confiere deberes y responsabilidades a un
subalterno y le da autoridad que necesita para desempear tales funciones.

Principio de Unidad de Mando.- Establece que ninguna persona en la

organizacin ha de recibir instrucciones ms que de una persona, es decir su
superior.

Principio de la Unidad de Direccin.- Establece la necesidad de una direccin,

coordinadora central para la toma de decisiones.
Principio de Nivel de Autoridad.- Para que se mantenga la delegacin de aguad
tal como se plane, es necesario que su competencia, sin transferirlas a los niveles
superiores de la organizacin.

Principio de la Divisin de Trabajo.-Las actividades de una empresa o institucin

deben agruparse y definirse de tal forma que contribuyan con la mayor eficacia.

Principio de Especializacin.- Siempre que sea posible, las actividades de cada

uno de los miembros de una organizacin debe ser limitada y concreta a una sola
funcin principal para lograr eficiencia, precisin y destreza.
Principio del Objetivo.- Toda organizacin debe ser la expresin de su finalidad,
explcita o implcita, cada componente considerado como un medio de la
organizacin, debe contribuir a la realizacin de los objetivos generales.

Principio del rea de Mando o de Tramo de Control.- Existe un lmite en cada

puesto administrativo para el nmero de personas que un administrador puede
supervisar eficazmente, peor el nmero exacto varia segn las contingencias

fundamentales y su impacto sobre los requerimientos de tiempo de la

administracin efectiva.

Principio de Eficiencia.- Una organizacin es eficiente si se estructura de tal

modo que ayude al logro de los objetivos de la empresa con el mnimo de
consecuencias negativas o costos indeseables.

Principio de Definicin Funcional.- Cuanto ms clara sea la definicin que tenga

un puesto o departamento de los resultados esperados de las actividades que han
de ponerse a cabo, ms adecuadamente podrn los individuos responsabilizados
de contribuir al logro de los objetivos de la empresa.

Principio de Separacin.- Si algunas actividades estn estructuradas para

realizar comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras no
pueden ejercer bien su responsabilidad si forman parte del departamento cuya
actividad deben evaluar.

Principio de Equilibrio.- La aplicacin de principios o tcnicas debe ser

equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en
cuanto al logro de los objetivos de la institucin o empresa.

Principio de Flexibilidad.- Cuando ms mecanismos se incorporen para

introducir flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms adecuadamente
podr la estructura de la misma cumplir con su propsito. La empresa o institucin
que no muestra flexibilidad en su organizacin, corre el riesgo de ser incapaces de
enfrentas a los desafos del cambio econmico, tcnico, biolgico, poltico o social.

Principio de Coordinacin.- Uno de los objetivos de la organizacin es facilitar la

unidad de esfuerzo, en forma efectiva, de parte de las personas destinadas a
realizar una accin para la consecucin de un fin comn en determinadas
condiciones, para lo cual se requiere una adecuada coordinacin.

Principio de Oportunidad para el Liderazgo.- Cuando mas una organizacin y

su delegacin de autoridad hagan que los administradores mantengan un
ambiente que permita un buen desempeo, ms se facilitar el ejercicio de su
capacidad para el liderazgo.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 03
Lea las pginas 55-56 del texto base y elabore una sinopsis de la
departamentalizacin y las relaciones de lnea y staff.

Departamentalizacin:
es el proceso mediante el cual se efecta la divisin de trabajo para determinar la
estructura organizativa de una entidad, es decir, se establecen las unidades
orgnicas necesarias para su funcionamiento.
El agrupar a los empleados y a las actividades en departamentos hace posible la
expansin de las organizaciones hasta un punto indefinido.
Relaciones de lnea y staff.
Funciones en lnea son las que tienen una responsabilidad directa por el logro de
los objetivos de la empresa.
La naturaleza de la autoridad en lnea se hace evidente partiendo del principio
escalar, es decir una relacin de autoridad en lnea directa.
Staff (Estado Mayor de las Organizaciones Castrenses)
se refiere a aquellos elementos de la organizacin que ayuden a la lnea a trabajar
con ms eficiencia para el logro de los objetivos de la empresa
El staff est constituido de los objetivos de la empresa.
El staff esta constituidos por especialistas que proporcionan servicios de
asesoramiento aconsejamiento y ayuda a la organizacin de la administracin

Viendo que actualmente las instituciones tienen que hacer frente a mltiples
problemas cuya dimensin no solo es proporcional a la magnitud y genero de las
actividades que desarrollan, sino que deben considerar la influencia condicionantes de
factores diversos como el impacto de los avances tecnolgicos. Estas circunstancias a
complicado las responsabilidades de los directivos y limitados su capacidad de
funcional por lo cual se requiere la ayuda de una persona de asesoramiento o Staff,
por tal motivo generalmente en las organizaciones vamos a encontrar funciones de
lnea o staff.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 04
Lea el captulo VI la organizacin como sistema y elabore un cuadro sinptico
sobre el tema desarrollado.
Estudie las pginas 102-120 del texto base y elabore un mapa semntico
respecto a los tipos tradicionales de organizacin- lineal, funcional y lnea staff.
ORGANIZACIN FORMAL

Se compone de un cierto nmero de niveles jerrquicos

o niveles funcionales establecidos por el organigrama de
la empresa con nfasis de las funciones y las tareas.

TIPOS FORMALES DE LA ORGANIZACIN

CARACTERSTICAS DE LA
ORGANIZACIN FORMAL.

1.
2.
3.
4.
5.

ORGANIZACIN LINEAL

CARACTERISTICAS DE
LA ORGANIZACIN
LINEAL

VENTAJAS DE LA
ORGANIZACIN
LINEAL

ORGANIZACIN
FUNCIONAL
CARACTERISTICAS DE LA
ORGANIZACIN FUNCIONAL

VENTAJAS DE LA
ORGANIZACIN
FUNCIONAL

DIVISIN DE TRABAJO.
ESPECIALIZACIN
JERARQUA.
DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
EL RACIONALISMO DE LA ORGANIZACIN FORMAL.

La denominacin lineal se debe de que el superior y el

subordinado existen lneas ubicas y directas de autoridad y
responsabilidad es una organizacin simple y de
conformacin piramidal donde todo jefe recibe y trasmite
todo lo que pasa en su rea.

a)
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)

Autoridad lineal o nica.

Lneas formales de comunicacin.
Centralizacin de las decisiones.
Aspecto piramidal
Estructura simple y de fcil comprensin.
Ofrece una clara delimitacin de responsabilidades.
Presenta enorme facilidad de implantacin
Es estable

Es un tipo de estructura organizacional que aplica a

cada tarea el principio de especializacin de las
funciones
a)
b)
c)
d)

Autoridad funcional o dividida.

Lnea directa de comunicacin.
Descentralizacin de las decisiones
nfasis en la especializacin.

Proporciona la especializacin en los diversos

rganos.
Permite la mejor supervisin tcnica.
Desarrolla comunicaciones directas.
Separa las funciones de planeacin y de control y
otros.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 05
A fin de profundizar en el tema de las comisiones lea las paginas 120- 125 del
texto base y elabore un resumen sobre el mismo.
Comisiones: la comisin es un grupo de personas a quienes como grupo se le da un
asunto para estudiar. Es estas caractersticas de accin en grupo la que distingue a la
comisin de los otros instrumentos administrativos. En cambio Para Davis, la comisin
es un tipo comn de elemento organizacional tanto que algunos estudiantes de
administracin la consideran como algunas de las formas bsicas de la
administracin.
Caractersticas de las comisiones: existen una diversidad de conceptos respecto de
la naturaleza y contenido de las comisiones podemos expones ciertas caractersticas
genricas que normalmente pueden ser aplicadas a las comisiones en su mayora.
a). La comisin no es un rgano de la estructura organizacional: La comisin
principalmente la informal, no es propiamente un rgano. Pues:
Mientras el rgano tiene un objetivo especifico, propio y particular, la comisin
tiene un objetivo que generalmente incluye a varios rganos.
Mientras cada rgano tiene su propio personal, la comisin tiene participantes
que en realidad pertenecen a varios rganos.
Mientras el rgano tiene su posicin definida en la estructura organizacional de
la empresa la comisin generalmente se coloca en trminos de asesora de
algn rgano.
Mientras el rgano funciona interrumpidamente durante todo el periodo de
funcionamiento de la empresa la comisin funciona espordicamente.
Mientras el rgano es permanente y definitivo en la organizacin e la empresa
la vida de la comisin es provisional de la empresa.
La comisin son recomendables en las medianas y grandes empresas
b). las comisiones pueden asumir tipos bastante diferentes.
Formales.
Informales.
Temporales
Relativamente permanente
c) las comisiones estn fundamentadas sobre los siguientes principios.

Deben hacer de una necesidad sentida por los representantes de los diferentes
departamentos o reas de la empresa y por todo el personal que se incluye.
Deben representar las funciones y el personal interesado, para poder incluir
todas las opiniones, puntos de vista y enfoques.
Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos
Deben compensar su costo.
El tamao de las comisiones deben ser cuidadosamente estudiadas.
Los funcionamientos de las comisiones deben basarse en la cooperacin entre
sus miembros.
Deben tener una agenda bien preparada.
Deben ofrecer oportunidad de participacin a todos sus miembros.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 06
A fin de comprender a cabalidad las funciones y cualidades del director, lea las
paginas 199-204 del texto base y elabore un organizador visual respecto a la
teora indicada.
DIRECCION Y LIDERAZGO

La direccin y liderazgo son los

aspectos interpersonal de la
administracin por medio de los
cual los subordinados pueden
comprender y contribuir con
efectividad y eficiencia al logro de
los objetivos de la institucin

TIPOS DE
DIRECCION O
JEFATURA

A) DIRECCION
AUTOCRATICA.
B) DIRECCION
DEMOCRATICA.

FUNCIONES DEL
DIRECTOR

A) PLANIFICAR.
B) ORGANIZAR.
C) ADMINISTRAR EL
PERSONAL.
D) DIRIGIR.
E) COORDINAR
F) FORMULAR Y
REALIZAR
PRESUPUESTOS.

APTITUDES DEL
DIRECTOR

A)
B)
C)
D)

INTELIGENCIA.
INTUICION.
CAPACIDAD.
CAPACIDAD DE
SINTESIS.
E) FORMACION
CULTURAL
AMPLIA.
F) CORAJE

PERSONALIDAD DEL
DIRECTOR

A) VOCACION.
B) ESTABILIDAD
EMOCIONAL.
C) CARCTER
D) IMPULSO DE
AUTODESARROLLO.
E) TENACIDAD
F) FLEXIBILIDAD
G) INICIATIVA ESPIRITU
CREADOR
H) CAPACIDAD PARA
LAS RELACIONES.
I) ENTUSIASMO.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 07
Lea las paginas 204 212 del texto base y elabore un organizador visual sobre
los temas que desarrolla, actividad que les ayudara a complementar la
informacin desarrollada en este captulo de la gua didctica.

TIPOLOGIA DEL DIRECTOR:

A).- Director paternalista:

A)
B)
C)
D)

Paternalista.
Institucionales.
Dominadores.
Persuasivos

Es aquel que acta como si fuese un padre

sper bondadoso de los trabajadores lloran si
ellos lloran ren si ellos ren no saben decir
no aunque luego se encuentren
imposibilitados de cumplir lo ofrecido.
Es aquel que ejerce autoridad haciendo
presin sobre sus subalternos, dominando en
forma compulsiva
Es aquel que impone su autoridad por el don
que posee de persuadir y convencer a sus
subordinados.

B).- Director dominador:-

C). Director Persuasivo:-

Direccin desde el
punto de vista humano.

Liderazgo

Tipologa del lder

El dirigente sabiendo
lo que quiere, fijado
los objetivos que
persigue debe ser
capaz de hacer que
sus subordinados
hagan suyas sus ideas,
el espritu y el plan de
la intuicin. No hay
que olvidar que el
logro de los objetivos
es tambin parte de
los dirigentes

Liderazgo es la
influencia que una
persona ejerce sobre
otras para que estas
puedan cumplir algo
en forma voluntaria.
El arte o proceso de
influir sobre las
personas de modo
que estas se
esfuercen
voluntariamente
hacia el logro de las
metas de grupo

Lder Autocrtico.- se
caracteriza por dar
rdenes a grupo sin
consultarlo y exigirle que
sean obedecidas
plenamente, es el quien
establece las normas,
determina los
procedimientos.
Lder Democrtico:- es
completamente diferente
cuando da una orden es
siempre despus de haber
consultado con el grupo.

Atributos de un
lder.

Buena salud,
energa y fuerza
fsica.
Debe poseer
carisma.
Sentido de
misin.
Inters en otros
individuos.
Inteligencia y
agilidad mental.
Integridad
sentido pral.
Capacidad de
persuasin.
Capacidad de
conocer los
meritos.
Lealtad

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 08

CONTROL COMO UNA FASE DEL PROCESO DE ADMINISTRAR

Lea las paginas 212 -223 del texto base y elabore una sntesis conceptual y un
cuadro sinptico respecto al control como una fase del proceso de administrar.

Fases de control

Ya sea en el nivel institucional, en el intermedio o en el

operacional, el control es un proceso cclico o
interactivo, conformado por cuatro fases.

Establecimiento de
estndares de
desempeo.

Los patrones representan el desempeo deseado.

Puede ser tangible o intangible, vago o especfico,
pero siempre relacionado con el resultado que se
desea alcanzar .los patrones son normas que
proporcionan la comprensin de aquellos que debe
hacerse.

Evaluacin del
desempeo.

La evaluacin del desempeo exige una definicin

exacta de lo que se desea medir. En caso contrario el
proceso caer en errores y confusiones.

Comparacin entre el
desempeo y el control.

Accin correctiva

Toda actividad ocasiona algn tipo de variacin es

importante determinar los limites dentro de los cuales
pueden aceptarse como normal dicha variacin, no
toda variacin exige correcciones, solo aquellas que
sobrepasan los limites de los patrones.

El control debe indicar cuando el desempeo no este

de acuerdo con un patrn establecido y cul es la
medida correctiva que debe adoptarse. El objetivo
del control es indicar cundo, cuanto, donde y como
debe ejecutarse la correccin.

AUTOEVALUACION N 01
1.

Cmo definira usted la administracin?

La administracin para mi es llevar a cabo la planificacin, organizacin, controlar y

saber dirigir el grupo de trabajadores y la empresa al paso de los aos con buenos
resultados, Es el proceso que combina varios principios y busca el logro de objetivos a
travs de las personas, mediante tcnicas dentro de una organizacin.
La administracin es importante porque de ella depende en buena parte el xito o el
fracaso de una empresa. Con una buena administracin se aprovechan al mximo
todos los recursos humanos y no humanos existentes en una empresa. Gracias a la
administracin se produce un impacto en la calidad de vida del entorno, un gerente
que sabe dirigir puede lograr progresos, aportar esperanza y ayudar a los miembros
de la organizacin a mejorar su calidad de vida.
Administracin: Proceso de disear y mantener un ambiente donde los individuos, que
trabajan juntos en grupos, cumplen metas especificas de manera eficiente.
2. Por que la Administracin es Ciencia y Arte?
LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Y COMO ARTE
En materia de administracin surge de manera inevitable la eterna discusin de que si
se trata de una simple tcnica, de una ciencia o de un arte, sin embargo, a travs de
los antecedentes histricos se observa una coincidencia internacional de numerosos
autores que la consideran una ciencia, aunque no falta quienes la discuten.
La administracin es tanto una ciencia como un arte. Es una ciencia porque existe
un cuerpo organizado de conocimientos sobre administracin, no obstante, se ha
indicado que la administracin es la ms inexacta de las ciencias sociales ya que trata
de fenmenos complejos de orden muy diverso como las grandes diferencias que an
persisten entre la administracin pblica y privada. Es arte porque la prctica de la
administracin de las organizaciones consiste en la aplicacin artstica de principios
cientficos para la solucin de problemas, para la optimizacin de los recursos y para
lograr los objetivos pre-establecidos.
La ciencia y el arte de la administracin se complementan, sin embargo se
necesita un equilibrio entre ambos, porque una teora adecuada tambin requiere de
habilidad y creatividad similar

3. Qu aportes ha recibido la Administracin de la Iglesia Catlica, de las

organizaciones Militares?
INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin

pblica se fueron transfiriendo de las instituciones de los estados; como en el caso de
Atenas, Roma, etc. hacia las instituciones de la naciente Iglesia Catlica, y para las
organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez
porque la unidad de propsitos y de objetivos - principios fundamentales en la
organizacin militar- no siempre se encontraba en la accin poltica que se desarrolla
en los estados, generalmente movida por objetivos contradictorios de cada partido,
dirigente o clase social.
James D Mooneya hizo una interesante investigacin sobre la estructura de la
Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridad,
su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La Iglesia tiene una
organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial
puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: EL
PAPA, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada de
forma mediata por una autoridad divina superior.
De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi para incorporar
una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACION MILITAR.- La organizacin militar
tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin
lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la
Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual
cada subordinado slo puede tener un superior fundamental para la funcin de
direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas
pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con
el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento
caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el
transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin
una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el
volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar
autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la
poca de Napolen (1769-1821), el general, al dirigir su ejrcito, tena la
responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las
batallas de mayor alcance, incluso de mbito continental, el comando de las
operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin
de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y control
centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as la
centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.

4. Quines son los pioneros de la Administracin como Ciencia?

Pioneros de la Administracin y sus aportes

Algunos de los pioneros de la Administracin Pblica son los mencionados en esta tabla, junto a los
aportes que realizaron y sus principios a esta importante disciplina, estos pioneros fueron los siguientes:

Frederick Taylor

Su principal aporte fue la elevacin de la productividad

mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms
altos a los trabajadores.

Su principio insiste en el uso de la ciencia, la generacin

armnica y cooperacin grupal, la obtencin de la
mxima produccin y el desarrollo de los trabajadores.

Henry Farol

Su aporte es que dividi las actividades industriales en seis

grupo: tcnica, comerciales, financiera de seguridad, contable
y administrativa.

Formulo un proceso administrativo y 14 principios de la

administracin.

Elton Mayo

Su aporte es que determino el efecto de la iluminacin y otras

condiciones en los trabajadores y su productividad.

Descubri que la elevacin de la productividad se deba a

los factores sociales como la moral de los empleados, la
existencia de satisfactorias interrelaciones entre miembro
de un grupo de trabajo.

Laurence Peter

Su aporte fue que con el tiempo el individuo asciende hasta

un nivel en el que se muestra incompetentes y en que resulta
imposible pensar en un nuevo ascenso.

En conclusin es que todos estos pioneros de una forma u otra aportaron

grandemente a lo que es hoy la administracin ya que sin ellos sin sus aportes a la
administracin seria un desorden. La administracin juega un papel importante en una
empresa, es el que lleva a una empresa al xito.

5. Explique brevemente las diferentes Teoras de la Administracin

A continuacin observaremos las teoras principales que se rigen en las cinco
variables o componentes de una empresa como son: Ambiente Estructura. Tareas.
Personas. Tecnologa.
Cada teora surgi en respuesta a los problemas empresariales ms relevantes de
cada poca, en este sentido las soluciones que cada teora brindaba eran exitosas,
pues presentaban soluciones especificas. En ese sentido a continuacin nombraremos
cada una de estas teoras.
Teora de la administracin cientfica (TAC). Se concentra o pone nfasis en las
tareas, en cuanto a la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional.
Teora de la administracin clsica y neoclsica (TACN). Se concentra o pone
nfasis en la estructura de la empresa, en cuanto a la organizacin formal,
principios generales de administracin y las funciones del administrador
responsable de los resultados.
Teora de la administracin burocrtica (TAB). Se contra o pone nfasis en la
estructura de la empresa, en cuanto a la organizacin burocrtica y la racionalidad
Teora de la administracin estructuralista (TAE). Se concentra o pone nfasis en
la estructura de una empresa, en cuanto a un enfoque mltiple. Es decir, vela la
organizacin formal e informal y realiza un anlisis intraorganizacional e
interorganizacional
Teora de la administracin de las relaciones humanas (TARH). Se concentra o
pone nfasis en los recursos humanos, en cuanto a su organizacin formal,
motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo.
Teora de la administracin del comportamiento organizacional (TACO). Se
concentra o pone nfasis en las personas, en cuanto a sus estilos de
administracin, a la toma de decisiones e integracin o identificacin con los
objetivos de la empresa e individuales.
Teora de la administracin del desarrollo organizacional (TADO). Se concentra o
hace nfasis en las personas en cuanto al cambio organizacional planeado y
enfoque de sistema abierto y flexible.
Teora de la administracin estructuralista y no estructuralista (TAEN). Se
concentra o pone nfasis en el ambiente, en cuanto al anlisis intraorganizacional
y anlisis ambiental, desde un enfoque abierto y flexible.
Teora de la administracin situacional (TAS). Se concentra o hace nfasis en el
ambiente, en cuanto al anlisis ambiental imperativo, desde un enfoque abierto.
Teora de la administracin situacional o contingencia (TASC). Se concentra o
hace nfasis en la administracin de la tecnologa desde un enfoque abierto y
flexible.
Como podrn observar cada una de las teoras mencionadas giran o se
enfocan en una de las cinco variables de una empresa.

6. Puntualice las 8 caractersticas de las empresas excelentes.

Caractersticas de las compaas excelentes y ms reconocidas:
Los autores identificaron ocho caractersticas de las empresas excelentes.
Especficamente, estas empresas.
1. Estar orientadas a la accin,
2. Aprender acerca de las necesidades de sus clientes,
3. Promover la autonoma gerencial y el espritu empresarial,
4. Lograr la productividad al prestar atencin estrecha a las necesidades de su gente,
5. Impulsar una filosofa de la compaa a menudo basada en los valores de sus
lderes,
6. Enfocarse en el negocio que conocan mejor,
7. Tener una estructura de organizacin simple con un mnimo de personal,
8. Ser centralizadas y descentralizadas, segn fuera apropiado.

7. Enumere las habilidades que deben tener un administrador.

Dentro de las capacidades y habilidades que debe y tiene que contar un administrador
podemos encontrar que estos le ayudaran para el desempeo de una buena labor
dentro de su empresa; ya que no solo lo distinguir como un buen gerente, sino que le
beneficiara tanto a el como a la empresa para la cual labora, debido a que gracias a un
excelente empeo en su trabajo, sus habilidades y sus capacidades para llevar a cabo
los objetivos organizacionales de una empresa.
Entre las habilidades podemos encontrar: Habilidad para negociar, saber escuchar,
saber observar, contar con un extenso conocimiento, entre otras; mediante estas
podemos llevar a cabo un ptimo desarrollo en nuestro trabajo y desde luego en
nuestra empresa.
En cuanto a las capacidades encontraremos que estas son las condiciones
intelectuales con las que cuenta un administrador para saber desempear su o sus
funciones dentro de la empresa, con estas un buen administrador sabr resolver
problemas de la empresa, sabr manejar una buena motivacin en el personal, pero
sobre todo saber tomar la mejor decisin para el bien de la empresa u organizacin.
Dentro de estas habilidades encontraremos 4 que caracterizan la labor del
administrador, estas son:
* Habilidades Conceptuales y Diseo
* Habilidades Humanas
* Habilidades Tcnicas
Entre estas habilidades estn
Habilidad Conceptual. Es la capacidad de ver la imagen del conjunto, de
reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las
relaciones entre ellos - Habilidad De Diseo. Es la capacidad para solucionar
problemas en forma tal que la empresa se beneficie; sirve para ser eficiente, en
particular, en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar
en posibilidad de ser algo ms que ver el problema; necesitan tener adems la
habilidad de un buen ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica
para l
Habilidad Humana Es la capacidad para trabajar con personas; es el esfuerzo
cooperativo; es el trabajo en equipo o la creacin de un ambiente en que las
personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.

Habilidad Tcnica. Es el conocimiento y pericia para realizar actividades que

incluyen mtodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar
con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan
con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle
cmo usarla.

8. Determine y explique las fuerzas del cambio de una organizacin.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha
convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser
" quien no se adapte al cambio morir en el camino".
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de
hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier
cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en
continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As,
pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El
cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de
roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los
efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que
hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que
iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como
proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra
capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los
cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar
las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.
Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de
los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la
organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms
importantes.
Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a
su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso
de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una
base de continuidad.

9. Cules son los nuevos enfoques de la gerencia moderna?

ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACION

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa,
independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema muy
organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr
ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los algunos
de los enfoques siguientes que mas adelantes sern explicados:

Estrategia organizacional

Equipos de alto desempeo

Benchmarking

Reingeniera

Calidad total

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja
entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un
plan estratgico como: valores, visin, objetivos y metas, para
aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta
manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta
la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la
empresa.

Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya

que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de
competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos,
por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia
en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta,
recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no haya problemas para que se cumplan
las metas, y se logren los objetivos de la empresa.
La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar
las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y
productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de
mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico
camino para que el maana sea mejor que hoy

10. Describa el proceso para la seleccin tcnica del personal.

1. Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean
para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de
contratacin a un gerenteespecfico. En los ms pequeos, el gerente del
departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el
proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos
humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de
personal e incluso para el xito de la organizacin.

2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal:- Tres elementos esenciales

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la
contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto
proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles
de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y
largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y
permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida
la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso
de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los
aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe
toda la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul
solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen
diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas
proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se
adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la
organizacin.

Seleccin Interna
Bsqueda Interna

11. Enumere los principios de la planificacin.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:

Principio de la contribucin a objetivos: el objetivo de los panes y sus

componentes es lograr y facilitar la consecucin de los objetivos de la organizacin,
con inters particular en alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primaca de la planificacin: la primera funcin administrativa que
desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin
y el control.
Principio de la iniciacin de la planificaciones la alta gerencia: la planificacin
tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los
objetivos de la organizacin y la forma mas eficaz de lograrlos es por la
planificacin.
Principio de la penetracin de la planificacin: la planificacin abarca todos los
niveles de la empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin: las operaciones
eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificacin que
abarca objetivos, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificacin: el proceso de planificacin debe
ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en
los planes de la organizacin.
Principio de sincronizacin de la planificacin: los planes a largo plazo estn
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los
a corto plazo, par alcanzar mas eficaz y econmicamente los objetivos de la
organizacin.
Principio de los factores limitantes: la planificadores deben tomar en cuenta los
factores limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin)
conjuntndolos cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces: una gua para establecer estrategias viables
consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias
actuales y con las necesidades de los consumidores.
Principios de programas eficaces: para que los programas sean eficaces deben
ser una parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y debe n estar
integrados a la planificacin estratgica, tctica y operacional.
Principios de polticas eficaces: las polticas se basan en objetivos de la
organizacin; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores
fsicos y personal de la empresa; son ticas definidas, estables, flexibles y
suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de polticas
superiores.

12. Defina el Planeamiento estratgico.

Planeamiento estratgico: Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que
busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin
que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta
poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes,
cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
prestacin de sus servicios.. Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias
se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones
como las siguientes: Recursos limitados Incertidumbre respecto a la capacidad e
intenciones del adversario. Compromiso irreversible de los recursos. Necesidades de
coordinar las acciones a distancia y en el tiempo. Incertidumbre acerca del control de
la iniciativa. La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas entre los
adversarios.
La Planeacin comprende tanto el programa de accin normativo del consejo directivo
y/o alta direccin de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de accin
define los objetivos, metas, polticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada
uno de los niveles de decisin de la empresa(reas sustantivas y
adjetivas). El proceso de planeacin consta bsicamente de las siguientes etapas:

Establecimiento de objetivos
Formulacin de estrategias
Desarrollo de los planes de operacin
Establecimiento de presupuestos financieros
Ejecucin de las operaciones

Qu es planeamiento?
Planeamiento es un proceso que implica organizar esfuerzos hacia un fin determinado.
En esta rea, se trabaja a dos niveles:

Planeamiento estratgico; permite establecer la direccin que debe tener una

organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo
(Medianero, 19XX).

Planeamiento operativo; permite implementar y monitorear-actividades a corto plazo,

en el que se definen resultados indicadores y responsables.

13. Describa los elementos de un plan estratgico.

Un Plan Estratgico es un cuerpo organizado de proposiciones que incluye y
amalgama tpicamente unos 6 elementos:
1)- La declaracin: es un elemento apriorstico, al estilo de una declaracin o
peticin de principios, que refleja la cosmovisin del planificador e incorpora esa
intencionalidad normativa que otrora fue el casi nico elemento de la programtica
poltica.
2)- El contexto: establecido mediante un anlisis estructurado de la realidad.
3)- Los objetivos: formulados en una serie de propuestas globales orientadas por la
intencin normativa, pero respetando el contexto impuesto por la realidad.
4)- La metas: formuladas en una serie de propuestas especficas y puntuales,
establecen los hitos a recorrer para alcanzar los objetivos.
5)- La instrumentacin: consistente en asignaciones de prioridades, recursos,
funciones y responsabilidades.
6)- La implementacin: establece un Plan de Ejecucin o, al menos, un Plan de
Accin inicial.

II AUTOEVALUACION.
1. Qu es la toma de decisiones?
Para entender mejor el tema pues considero primero definir a la decisin la
cual en s misma es una manifestacin de voluntad es un acto psquico y
creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el conocimiento se
asocian para emprender una accin, que finalmente conducir a una
eleccin, una vez entendido esta palabra pues paso a definir
La toma de decisiones se entiende por toma de decisiones la
seleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
Es por lo tanto escoger entre soluciones que darn lugar a un cierto
nmero de consecuencias.
2. Enumere el proceso de la toma de decisiones.
1.
2.
3.
4.
5.

A)
B)
C)
D)
E)
F)

Definicin del problema.

Anlisis del problema.
Bsqueda de soluciones alternativas.
La decisin respecto a cul es la mejor solucin.
Conduccin de la decisin en accin efectiva.

3. Describa las aptitudes de un director organizacional.

INTELIGENCIA. Concebida como capacidad del ser humano para pensar lgica, abstracta,
analtica, clara comprensiva y creadora.
INTUICION. En mucho de los problemas que se presentan en el quehacer diario entran en
juego matrices sutiles difciles de valorar por procesos exclusivamente lgicos.
CAPACIDAD. Para aprender y ensear.
CAPACIDAD DE SINTESIS.es decir habilidad para llegar directamente a lo importante, a lo
significativo y lo esencial de los problemas.
FORMACION CULTURAL AMPLIA. sin ser especialista en ningn tema especifico, al
dirigente no debe ser extrao ningn tema de lo que toca.
CORAJE: para defender sus principios y la justicia.
4. Defina al control.

Definicin: El control es una funcin administrativa es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita, es as que el control es un proceso esencialmente regulador.
Finalidad del control: la finalidad del control es asegurar que los resultados de las
estrategias polticas y directrices (elaboradas en el nivel institucional) de los planes
tcticos ( elaboradas en el nivel intermedio) y de los planes operacionales (elaborados
en el nivel operacional) se ajustan tal como sea posible a los objetivos previamente
establecidos.