UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

SEDE: LA ANTIGUA GUATEMALA
CURSO: REINGENIERA EN LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
CATEDRTICA: INGA. M. A. CLAUDIA ESMERALDA VILLELA

METODOLOGAS DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL

DANIEL HUMBERTO SANDOVAL DEL VALLE

La Antigua Guatemala, 15 de noviembre de 2014

2028-13-3432

METODOLOGAS DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL

1. Benchmarking
De acuerdo con la Gua Metodolgica de Benchmarking del Instituto
Nacional de Seguridad Social de Espaa (2006), el benchmarking es una
metodologa que conlleva un proceso continuo de bsqueda, aprendizaje y
aplicacin de prcticas ptimas, que consiste en descubrir y conocer qu
hacen y cmo lo hacen otras organizaciones, identificadas como las
mejores, para as mejorar las propias actuaciones y capacidades.
Constituye un eficaz medio de aprendizaje en tiempo real que consiste en
someter sistemticamente a juicio comparativo todas las reas y procesos
de la organizacin as como sus innovaciones, tecnolgicas, productos,
servicios y capacidad directiva.
De acuerdo con Abreu, Giulini, Kassouf y Alves (2006) el benchmarking
tiene como objetivo generar informacin para la organizacin, en el sentido
de que la misma pueda tener ideas sobre cmo planificar y adoptar
prcticas basadas en la experiencia y el xito ya alcanzados por otras
organizaciones.
La Gua Metodolgica de Benchmarking (2006) indica tambin las fases
para la ejecucin de la metodologa del Benchmarking
siguiente:
a. Planificacin

Identificar temas

Identificar socios de Benchmarking

Planificar y ejecutar la recogida de datos

b. Anlisis

Fijar diferencia actual con el socio

Proyectar niveles futuros de resultados

de la forma

c. Integracin

Comunicar resultados y ganar aceptacin

Establecer nuevos objetivos

d. Accin

Desarrollar el plan de accin

Implementar planes y realizar seguimientos

Establecer un nuevo punto de referencia

Segn Abreu, Giulini, Kassouf y Alves (2006) existen por lo menos tres
tipos de Benchmarking, siendo los principales, los que se detallan a
continuacin:
a. Benchmarking interno: es la comparacin entre las prcticas usadas en
operaciones semejantes dentro de una misma organizacin, sea entre
sus respectivas reas y divisiones o incluso entre sus diferentes
unidades.
b. Benchmarking

competitivo:

El

benchmarking

competitivo

es

la

comparacin con los mejores competidores directos externos.

c. Benchmarking funcional: compara las diversas actividades funcionales
como prcticas de transporte, polticas de remuneracin de personal,
almacenaje, control de existencias, programas de calidad de diferentes
organizaciones. Es el tipo de benchmarking con mayor potencial para
revelar prcticas innovadoras y no depende del tipo de negocio que la
organizacin estudiada realiza.
2. Calidad Total
Osakidetza (2011) indican que es una estrategia de gestin de la
organizacin que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada
las necesidades y expectativas de todos sus grupos de inters (en general,
los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general). Espinosa

(2009) opina de forma concreta que la filosofa de la calidad total

proporciona una concepcin global que fomenta la mejora continua en la
organizacin y la involucracin de todos los miembros, centrndose en la
satisfaccin tanto del cliente interno como del externo.
Como es posible notar en las anteriores definiciones, existen ciertas
caractersticas que amplan el panorama en cuanto a una calidad total,
puesto que involucra el desarrollo de una estrategia que promueve el
desarrollo y fortalecimiento de la organizacin a travs de la competitividad
y continua bsqueda de la satisfaccin de las expectativas del cliente. Dado
que requiere del involucramiento de toda la maquinaria organizacional para
que el flujo de los procesos sea ptimo se puede decir que la calidad total
es un enfoque integral promotor de la mejora continua de cada proceso y
no solo de las tareas que lo comprenden.
De acuerdo con Abud (2009) la calidad total comprende tres aspectos
fundamentales para la administracin de las organizaciones, siendo estos la
productividad, el costo y la calidad. La productividad por su parte se refiere
a la medida de eficiencia de un producto o servicio; por otra lado, el costo
hace nfasis a todos los costos derivados de la planeacin de la calidad
que se deben asumir para una produccin adecuada, teniendo como
resultado el aseguramiento de la calidad del producto final. A diferencia de
lo anterior, Espinosa (2009) menciona de forma ms profunda los
fundamentos de la calidad total; inicialmente involucra la consecucin de la
plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo); desarrolla un proceso de mejora continua en todas las actividades
y procesos llevados a cabo en la empresa; prev un total compromiso de la
Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo; conlleva la
participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del
trabajo en equipo hacia una gestin de calidad total; identifica y gestiona los
procesos clave de la organizacin, superando las barreras departamentales

y estructurales que esconden dichos procesos; y por ltimo, toma de

decisiones de gestin basadas en datos y hechos objetivos sobre gestin
basada en la intuicin.
Cabe destacar de lo anterior el compromiso real que debe existir por parte
de los niveles jerrquicos superiores para que a travs de su supervisin y
liderazgo los componentes de la gestin de calidad total se pongan en
marcha y se mantengan, por ello tambin es necesario promover el trabajo
en equipo y la armona para que los procesos prevalezcan ante los
obstculos que pueden suponer las estructuras preestablecidas en la
organizacin; es evidente que la implementacin de un sistema de calidad
total se ver afectado tambin por la cultura organizacional y hasta por la
burocracia que puede suponer la implementacin y ejecucin de nuevas
normas, estndares, manuales, polticas, etc.
3. Seis-sigma
Manivannan (2007) es una tcnica para monitorear defectos y mejorar la
calidad, as como una metodologa para reducir el nivel de defectos por
debajo de los 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMO, por sus
siglas en ingls). Seis Sigma proporciona un mtodo para administrar las
variaciones de proceso que causan defectos (definidos como desviaciones
inaceptables del objetivo o media) y sistemticamente trabajan hacia el
manejo de las variaciones para eliminar esos defectos. El objetivo
primordial de Seis Sigma es proporcionar procesos de clase mundial,
confiables y con valor para el cliente final.
4. Ciclo Deming
Segn la Metodologa para la Implementacin de Actuaciones de Eficiencia
de la Universidad de Sevilla (2008), Deming fue el principal impulsor del
ciclo de la mejora continua, pero en realidad este ciclo fue definido por
Shewhart quien lo considera como Un proceso metodolgico elemental

aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la

mejora continua de dichas actividades
La rueda o ciclo de Deming es un proceso metodolgico que tiene como
objetivo aplicar a un proceso cualquiera una accin cclica formada por
cuatro pasos fundamentales:
P = PLAN = Planificar a fondo
Consiste en formular un Plan sobre cmo proceder.
D = DO = Efectuar, realizar, hacer.
Significa hacer lo que se ha determinado en el plan. Para ello, se deben
preparar las pruebas o test, indicando cmo deben desarrollarse a travs
de procedimientos y explicarlo a las personas que van a llevar a cabo la
ejecucin de las pruebas o test.
C = CHECK = Verificar, comprobar.
Se verifica si se ha alcanzado el objetivo. Es necesario controlar si lo que
se ha definido se desarrolla correctamente. Lo primero que se debe hacer
es contestar a las siguientes preguntas: Qu vamos a controlar?,
Cundo lo haremos? y Dnde se piensa controlar?
A = ACT = Actuar.
La fase Actuar sirve para normalizar la solucin del problema y establecer
las condiciones que permiten mantenerlo.
5. Las 5s
Wyngaard (2011) indica que es una tcnica de origen japons destinada a
mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el
lugar de trabajo. Puede ser aplicada en todo tipo de empresas y
organizaciones, talleres y oficinas.

Segn Arellano (2012) las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas
que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa:
SEIRI - ORGANIZACIN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de estos ltimos.
SEITON - ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
SEISO - LIMPIEZA
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que
todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
SEIKETSU - CONTROL VISUAL
Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles para todos.
SHITSUKE - DISCIPLINA Y HBITO
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas.
6. Mejora continua
De acuerdo con Aguilar-Morales (2010) el concepto de mejora continua se
refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o
mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio,
de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo esttico,
sino ms bien un proceso dinmico en constante evolucin, como parte de

la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas,

como a las organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual
identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la
implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con
ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta ms
retadora.
Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad
de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar
un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

BIBLIOGRAFA
Abreu, E., Giulini, A., Kassouf, N. y Alves, D. (2006). Benchmarking Como
Instrumento Dirigido al Cliente. Obtenido de:
http://www.redalyc.org/pdf/877/87791706.pdf
Abud, D. (2009). Calidad Total. Argentina: El Cid Editor. Recuperado el 2014, de
e-Libro: http://www.e-libro.com

Aguilar-Morales, J. E. (2010) La Mejora Continua. Asociacin Oaxaquea de
Psicologa A.C. Obtenido de:
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/la_mejora_continua.p
df
Arellano, A. (2012). Metodologa de la 5S. Unin Social de Empresarios
Mexicanos.

Obtenido

de:

http://usemcdjuarez.org/wp-

content/uploads/2012/05/Metodologia-de-las-5S-USEM.pdf
Espinosa, R. (2009). Calidad Total. Argentina: El Cid Editor.
Instituto Nacional de Seguridad Social de Espaa. (2003). Gua Metodolgica de
Benchmarking. Obtenido de:
http://www.uned.es/113016/archivos/management_documents/Gu%EDa_B
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Manivannan,

S.

(2007).

Introduccin

al

Seis

Sigma.

Obtenido

de:

http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf
Osakidetza - Sistema Vasco de Salud. (2011). Calidad Total: Principios y Modelos
de gestin. Certificacin ISO. Satisfaccin del Cliente interno y externo.

Gobierno Vasco. Obtenido de:

https://ope2011.osakidetza.net/procesoselectivo/d26501/docinteres6.pdf
Universidad de Sevilla. (2008). Metodologa para la Implementacin de
Actuaciones de Eficiencia en Flotas de Transporte. Obtenido de:
http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/12041/fichero/Capitulo+3%252F3.Met
odolog%EDa.pdf
Wyngaard, G. (2011). Programa de las 5S. Instituto Nacional de Tecnologa de
Uruguay. Obtenido de:
http://www.fing.edu.uy/sites/default/files/2011/3161/Mdulo%202%20%20Programa%205S_0.pdf