Ensayo

administracin

Planificacin estratgica

Camilo Romero Gordillo

Profesor Ivn Villegas
Ensayo administracin

Universidad Catlica del Norte

Antofagasta

ndice
1. Introduccin .................................................................................................................................... 2
2. Planificacin estratgica.................................................................................................................. 3
3. Objetivos: Equilibrio, concentracin y tiempo gerencial ................................................................ 3
4. Objetivos de oportunidad ............................................................................................................... 5
5. Teora del negocio ........................................................................................................................... 5
6. Innovacin, cambios y oportunidades ............................................................................................ 6
7. Personas, alianza estratgica y proyecto comn empresa ............................................................. 8
8. Control de gestin ........................................................................................................................... 9
9. Implementacin ............................................................................................................................ 10
10. Conclusiones................................................................................................................................ 11
11. Referencias bibliogrficas ........................................................................................................... 12

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1. Introduccin
La administracin es esencial para el xito no slo del plan estratgico, sino de la empresa
en general.
Administracin es definir la misin y los objetivos fundamentales de la empresa, movilizar
y organizar todas las energas humanas, a las personas y su conocimiento, para el cumplimiento de
la misin y de los objetivos definidos.
Definir la misin de la empresa es el aspecto emprendedor y gestionar, motivar y organizar
las energas humanas es la parte relacionada con el liderazgo.
Dentro de la administracin, un rea bastante importante es la de planificacin
estratgica. sta establece el conjunto de acciones que la empresa debe poner en marcha a travs
de sus ejecutivos para lograr sus objetivos.
Por lo tanto, la administracin integra a las personas al proyecto comn de la empresa
expresado en su plan estratgico.
En consecuencia, establece un compromiso de stas con los objetivos esenciales y la
misin, que requiere comunicacin intensa entre todos los miembros y se construye sobre la
responsabilidad individual de cada integrante al aporte del cumplimiento del plan.
Esto conlleva a que la administracin requiera sistemas de evaluacin, control y medicin
de los aportes o desempeo.
Es por esto que entender el vnculo entre planificacin estratgica y administracin es
esencial para el xito del plan.

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2. Planificacin estratgica
Hoy en da, la planificacin estratgica va mucho ms all que un conjunto de conceptos y
definiciones, dejando un poco de lado el cmo y centrndose en el por qu y para qu.
La planificacin estratgica consiste en crear un sistema flexible e integrado de objetivos y
de sus correspondientes alternativas para lograrlos, estrategias que concreten y especifiquen la
misin y la visin definida para la empresa y sus negocios.
Sin embargo, pese a que este concepto pone nfasis en la estrategia (considerndola
como la manera de llegar al objetivo), sta no es lo ms importante, ya que no facilita la
clarificacin de objetivos por parte del equipo gerencial.
Adems de estrategias, tambin se requieren anlisis tanto del entorno donde la empresa
opera, como de su capacidad para lograr los objetivos, lo que permite saber a una empresa, con
cierta probabilidad, dnde estar en el futuro, en funcin de las decisiones que deben adoptarse
hoy.
Para todo lo anterior, ms que una metodologa, se debe crear una mentalidad estratgica
que permita definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes.
La importancia de lo anterior es que centrarse en la estrategia es centrarse en el medio y
no en el fin; y por ms que los planes se desarrollen de acuerdo a determinados procedimientos,
estos planes fracasan. Pero el problema no es un plan defectuoso o mal elaborado, sino la escasa o
nula participacin del equipo gerencial.
Por lo tanto, el problema de la escasa o nula aplicacin de los planes es un problema de
administracin.

3. Objetivos: Equilibrio, concentracin y tiempo gerencial

Los objetivos pueden ser definidos como los resultados a priori de una accin o
actividad, es decir, antes de realizar una accin, tomar decisiones o asignar recursos, se anticipa
el resultado que esta accin, o estas decisiones y sus recursos, tendrn sobre la marcha de la
empresa.
Por lo tanto, todo objetivo puede ser medido, anticipadamente, en cuatro dimensiones o
caractersticas:

Cantidad: Cunto es lo que se lograr al trmino de la accin o actividad (puede ser

expresado en trminos de volmenes de ventas, cuota de mercado, porcentaje de
rentabilidad, nmero de cantidades producidas, un informe determinado, etc.),

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Tiempo: Cul es el tiempo lmite para lograr la cantidad deseada con la accin o
actividad (fecha en que se medir el resultado de la accin de una actividad: el 30 de
junio del ao 20XX, el 31 de diciembre, etc.).

Calidad: Cul es el grado de perfeccin de la cantidad a lograr en el tiempo lmite

estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de
ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos).

Costo: Cunto cuesta lograr la cantidad planteada en el perodo fijado con la calidad
requerida. Es decir, es la dimensin econmica del objetivo y, obviamente, el costo de
lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.

Pero la experiencia seala que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos,
porque es la nica manera de lograrlos.
De hecho, las empresas exitosas funcionan con un mximo de cuatro objetivos anuales y la
mayora con dos.
Entonces cabe preguntarse por qu es importante trabajar con pocos objetivos.
La razn es que la concentracin de la empresa, de sus gerentes, de su capacidad total y
de sus recursos focalizados en pocos objetivos producen resultados superiores.
La concentracin en los objetivos de toda la organizacin, de su capacidad mental, del
tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provoca resultados sorprendentes y es
garanta de productividad, rentabilidad y xito, debido al surgimiento de una fuerza superior que
multiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciacin se conoce con el nombre de sinergia
empresarial.
En cambio, el camino ms corto hacia la improductividad es la desconcentracin y
dispersin de las empresas, de sus ejecutivos y de su personal en muchos objetivos de distintos
alcances y sin priorizacin. Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas, pero sumamente
incompetentes.
Es por eso que cobra importancia concentrarse y priorizar constantemente los objetivos
en la medida en que los negocios evolucionen, pero tomando en consideracin el plan estratgico
como una carta de navegacin fundamental en la actividad diaria de la empresa.
La priorizacin y la concentracin permiten el equilibrio necesario en la empresa, de tal
manera que se rompe visin clsica de que las empresas estn para producir slo utilidades
econmicas y maximizar su rentabilidad.
La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del xito del equipo gerencial,
pero no son en s misma un solo objetivo.

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Para lograr estas cosas, se requiere tambin tener xito con el mercado y los clientes, con
la excelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener xito con la movilizacin y
motivacin de las personas, con el descubrimiento de nuevos productos, servicios y negocios. En
otras palabras, se requiere dar un nuevo sentido de empresa, que es crear valor tanto para los
accionistas, como para los clientes, para el personal interno y para la comunidad.
Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas
descompensadas.
Este gran desafo requiere priorizacin de objetivos y concentracin de la capacidad
mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo dedicados al plan estratgico.

4. Objetivos de oportunidad
Ms all de que el equipo gerencial deba estar concentrado en las acciones que permitan
el cumplimiento de los objetivos del plan estratgico, stos deben estar preparados tambin para
aprovechar oportunidades que surjan en el entorno y que, aunque no estn contemplados
inicialmente en el plan estratgico elaborado, los ejecutivos deben estar preparados para plantear
y desarrollar con rapidez objetivos de oportunidad.
Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situacin concreta y
especfica que puede presentarse inesperadamente, pero que puede mejorar o cambiar
sustancialmente el negocio, el posicionamiento estratgico de la empresa, del producto y/o
servicio y descolocar a los competidores, crendoles una sorpresa estratgica. Todos los supuestos
que sustentan el plan estratgico y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente. Esto crea
objetivos de oportunidad que deben aprovecharse.
Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una flexibilidad, no
solo para reconocer estas oportunidades, sino para modificar el plan diseado y aprovechar el
logro de un objetivo de oportunidad o trabajar paralelamente con ambas situaciones, es decir,
tomar decisiones que conlleven a los objetivos del plan estratgico y, simultneamente, tomar
decisiones para aprovechar los objetivos de oportunidad.
Esto quiere decir que las empresas necesitan de ejecutivos flexibles y mentalmente
adaptables para hacer frente a situaciones que se presenten a lo largo de un negocio.

5. Teora del negocio

Un aspecto fundamental derivado del proceso de pensamiento estratgico es la
focalizacin de la empresa en sus negocios.

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El qu hacer cambia constantemente puesto que cambian las condiciones del entorno,
de los mercados y, principalmente, los clientes y las personas.
Estos cambios provocan crisis empresariales debido a que la manera de hacer las cosas
est orientada a acciones o medidas incorrectas, lo que se traduce en improductividad.
Estas acciones se refieren a los mercados, a la identificacin de clientes y competidores, a
los valores personales y a sus conductas.
Conciernen tambin a la tecnologa y a sus dinmicas, a las fortalezas, debilidades y
carencias de una empresa.
Toda empresa tiene una teora del negocio que explica su xito, pero al modificarse, dejan
sin rumbo a la empresa y al cmo hacer.
Toda teora del negocio debe buscar la relacin entre misin, objetivos y competencias
esenciales que se deben manejar para coincidir con la realidad.
El pensamiento estratgico propio del plan estratgico requiere ensamblar estas tres
variables: Core Business (esencia del negocio), misin y objetivos y competencias esenciales.
Esta relacin se expresa en un modelo de negocios para cada empresa.
El propsito fundamental del pensamiento estratgico es que toda la organizacin debe
conocer y comprender la teora del negocio y el modelo de negocios de la empresa para que
pueda ser practicada por todos sus miembros.
Esto requiere de una cultura estratgica que debe ser puesta a prueba permanentemente
por el accionar de ejecutivos y el personal.
El plan estratgico busca estructurar esta teora del negocio y, al mismo tiempo, chequear
o cambiar el modelo de negocios de la empresa.
El modelo de negocios se concreta en un plan de negocios, que corresponde a un plan
estratgico para cada unidad de negocio (UEN) y, por tanto, est alineado con el plan estratgico
corporativo.
El 80% del xito de una empresa depende de la definicin correcta de la teora y del
modelo de negocios que la empresa debe practicar.

6. Innovacin, cambios y oportunidades

Como todos los mercados y clientes estn cambiando, cambian tambin las necesidades

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de la empresa y las formas de resolverlas.
Los productos y servicios que la empresa ofrece tienen que estar acorde con estos
cambios de necesidades, de lo contrario se fracasa.
Este continuo ajuste de productos y servicios es propio de la innovacin, que es un
proceso sistemtico de transformar ideas en negocios y/o productos y servicios para satisfacer al
cliente y a la empresa, es decir, productos y servicios rentables.
Es por esto que un plan estratgico requiere personas que tengan conocimiento del
negocio y talento para desarrollar nuevas ideas, adems de motivacin, entusiasmo y ganas de
aportar a la empresa.
Si bien elaborar planes estratgicos es un tema difcil, llevarlos a la prctica enfrentando y
conviviendo con problemas diarios, es an ms difcil.
La innovacin esencial para revitalizar planes, programas, procesos operacionales y
productivos, motivar al personal y sus ejecutivos y colocar al cliente en el centro de las decisiones.
Por eso todo plan estratgico debe fijarse constantemente objetivos de innovacin y
mejora continua, mirando hacia el futuro pensando en las nuevas necesidades de los mercados,
analizando cambios en las tendencias y desarrollando estrategias innovadoras que permitan
ajustarse a esas nuevas realidades.
Los cambios en los valores y en las caractersticas econmicas de los mercados y de las
industrias constituyen una fuente riqusima de innovacin y de oportunidades, las cuales permiten
crear utilidades tanto para el cliente como para la empresa, modificando el valor econmico de los
productos o mercados, o adaptando a la realidad econmica o social de los clientes, los productos
o servicios actuales.
Pero la innovacin siempre est relacionada con proporcionar al cliente y al mercado lo
que para ellos tiene valor.
Cualquier producto o servicio que deja de tener valor para un determinado grupo de
clientes o mercados es el inicio del fin de una empresa o negocio y, por lo tanto, significa que los
supuestos de la teora y del modelo de negocios han cambiado.
La planificacin estratgica se preocupa constantemente de revisar las propuestas de valor
y los cambios de estas propuestas para ajustarlas a las oportunidades del mercado, que muchas
veces estn frente a las mismas empresas, pero stas no las ven ya sea por una especie de
burocracia interna o por aferrarse a una teora o modelo de negocios que se vuelve cada da ms
obsoleta.

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7. Personas, alianza estratgica y proyecto comn empresa

La capacidad de llevar a la prctica un plan, es ms importante que la calidad del mtodo
que se emplee porque requiere que personas a lo largo y ancho de toda organizacin estn
tomando decisiones que conduzcan a los objetivos, vale decir, requiere movilizacin de todas las
energas humanas dirigidas por un elemento: liderazgo.
Para lograr esto es indispensable que se produzca una alianza entre el personal y el
gobierno corporativo (ya sea un directorio, gerentes o ejecutivos) con un propsito superior que
es el bien de la propia empresa.
Esta alianza estratgica entre el personal y el gobierno corporativo debe expresarse en
un proyecto comn empresa materializado y explicitado en el plan estratgico.
Esta alianza estratgica consiste en un acuerdo poltico, con valor en el mediano y largo
plazo, que integra los distintos objetivos tanto del personal como del gobierno corporativo, pero
en funcin de un inters mayor, que es el de construir el futuro de la empresa misma.
El proyecto comn empresa es un acuerdo dinmico con relacin a la misin y a los
objetivos corporativos de la empresa, es decir, es el qu hacer de sta. A su vez, es hacia dnde
se dirigen todos los esfuerzos del personal para crear valor, apoyndose en esta alianza
estratgica, sin la cual no hay un proyecto comn empresa y, por lo tanto, los planes
estratgicos se ven disminuidos.
Todo plan estratgico debe ser constituido a partir de un proyecto comn empresa y
debe estar alineado con los objetivos corporativos y la misin de la empresa, la que se convertir
en una realidad a travs de acciones y esfuerzos realizados diariamente por todo el personal.
De esta forma, el capital humano e intelectual de la empresa y la inteligencia comn, son
de elementos clave de los planes estratgicos de las empresas en la actualidad.
La planificacin estratgica requiere de un conjunto de acciones que la empresa debe
poner en prctica, como se ha dicho anteriormente, para lograr objetivos, a lo menos, superiores a
la situacin actual.
Estas actuaciones o planes de accin, estn basadas en desarrollar e identificar las
posibilidades de incrementar los negocios con los clientes actuales, de entrar a nuevos mercados,
de innovar con nuevos productos y servicios para crear valor, de desarrollar proveedores que
colaboren con la empresa para hacerla ms productiva y/o establecer alianzas estratgicas que le
permitan ser ms competitivas.

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8. Control de gestin
El 90% de los planes fracasan por falta de aplicacin, lo que, expresado de otra manera,
significa escasez o nulo control de gestin.
El control de gestin se ha transformado en un aspecto vital para dirigir los esfuerzos de
las partes de una empresa para optimizar el logro de los objetivos del plan estratgico.
El control de gestin implica centrarse en las lneas ejecutivas, que son los responsables de
las puestas en prctica de las acciones que conllevan al logro de los objetivos.
Para esto se deben fijar seales que guen y den indicios anticipadamente a la empresa si
va en el camino correcto.
Estas seales se denominan indicadores de gestin, los cuales permiten comprobar si los
resultados reales estn conduciendo a la empresa a los objetivos de su plan.
Control de gestin tambin significa tomar las decisiones correctivas cuando los
indicadores indican que la empresa est desviada del plan.
De esta manera, el control de gestin se transforma en un sistema integrado al plan
estratgico y forma parte de l, de la misma manera que el plan estratgico est integrado a la
administracin.
El sistema de control de gestin integrado revisa y evala el desempeo del gobierno
corporativo, de los ejecutivos y del personal en el cumplimiento de los objetivos corporativos, que
busca de alguna manera medir el aporte con que las diferentes partes contribuyen al
cumplimiento de los objetivos establecidos.
El sistema de indicadores le permite a la empresa establecer las seales o alarmas que le
permitan actuar sobre la marcha y con tiempo suficiente para revertir desviaciones, de manera tal
que se detecten problemas y necesidades cuando sea necesario y no despus de, cuando ya no
queda nada por hacer.
El sistema integrado de control de gestin es la retroalimentacin del plan estratgico y
busca ayudar a lograr los objetivos, ms que un sistema restringido, que es la manera habitual en
que se define o entiende el control.
En los ltimos aos se ha desarrollado un sistema llamado The Balanced Scorecard, cuyo
mayor valor es que integra el plan estratgico y el sistema de control de gestin para que, de una
manera rpida y global, el gobierno corporativo pueda analizar la marcha de la empresa y sus
negocios, a travs de un conjunto reducido de cuatro reas estratgicas expresada en objetivos y,
a su vez, transformada en indicadores.

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Las reas estratgicas, donde deben fijarse objetivos, son las siguientes:

rea estratgica financiera.

rea estratgica clientes.

rea estratgica de los procesos internos del negocio.

rea estratgica de innovacin, mejoramiento continuo y crecimiento cualitativo.

Los objetivos de cada una de estas reas se transforman en indicadores o seales los
cuales se revisan a travs de un tablero de control de gestin en cada uno de los niveles de la
empresa.
El sistema The Balanced Scorecard y los tableros de control de gestin se apoyan en la
tecnologa informtica actual, por lo que pueden ser visualizados da a da en lnea a travs de
pantallas computacionales a las que tienen acceso todos los gerentes, ejecutivos y lneas de
mando responsables, haciendo mucho ms gil la gestin y otorgando una medicin objetiva del
aporte de cada ejecutivo al logro de los objetivos del plan estratgico.

9. Implementacin
Pese a todas las recomendaciones y lecciones que se pueden deprender de todo lo dicho,
el punto ms dbil de todo plan estratgico lo constituye la implementacin y el control.
Ambos elementos dependen de los miembros de la empresa o de la organizacin, quienes
constituyen la quinta columna (haciendo referencia a un general republicano durante la Guerra
Civil Espaola).
Cuando las tropas contrarias avanzaban sobre Madrid para conquistarla, este general
republicano pregunt a sus oficiales, parafraseando sus palabras: Cuntas columnas enemigas
nos atacan? Y la respuesta fue: Cuatro columnas, mi general. A lo que l respondi: No me
preocupan las cuatro columnas. Me preocupa la quinta columna, es decir, si nuestros oficiales y
soldados seguirn el plan de defensa que hemos diseado.
La situacin que debe enfrentar un gerente en la empresa es similar a la enfrentada por el
mencionado general republicano, quien al ver avanzar a las tropas enemigas, ms que
preocuparse de las cuatro columnas enemigas, se preocup de una quinta columna que
corresponda a la decisin de sus oficiales y soldados de seguir el plan de defensa que haban
diseado. En el caso del gerente, la planificacin estratgica integra al personal a un proyecto
comn empresa y desarrolla una alianza estratgica con ellos, lo que constituye otro aspecto que
debe ser considerado en el proceso que se est analizando.

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Sin embargo, existe un inmenso vaco, tambin llamado gap, entre la misin y los
objetivos desarrollados por la alta gerencia con respecto a lo que est haciendo la gente en la base
de la pirmide organizacional, es decir, en la gerencia de primera lnea.
La planificacin estratgica enfocada como se plantea en este trabajo, permite cerrar esta
brecha y, pese a que muchas empresas consultoras como el Boston Consulting Group, o
acadmicos como Michael Porter o Igor Ansoff, formalizaron y desarrollaron la teora estratgica
para los ejecutivos de nivel superior, nunca se logr que las actividades cotidianas del personal
estuvieran en lnea con esos grandes planteamientos estratgicos globales.
Por eso, el desarrollo del sistema de control de gestin denominado The Balanced
Scorecard permite construir un puente entre estos dos extremos y alinear los grandes objetivos y
estrategias globales (el qu hacer) con el trabajo diario (cmo hacerlo) que realiza el personal
operativo en las escalas inferiores de la estructura.
En consecuencia, para poder vincular el plan estratgico, las tareas diarias y el proyecto
comn empresa se requiere delegar poder y responsabilidades en los gerente de niveles ms
bajos o de primera lnea. Este proceso se conoce como empoderamiento.
Si adems de lo mencionado anteriormente, se comparte informacin y se desarrollan
objetivos personales alineados con los objetivos del plan estratgico en todos los niveles
organizacionales de la empresa, se genera una gran fuerza impulsora que permite que los
objetivos se cumplan con mayor precisin y mejore el desempeo total, creando al mismo tiempo
valor a travs de las decisiones, de la coordinacin y de la comunicacin ms all del control y la
evaluacin clsica.
En resumen, mientras ms elementos intangibles se incluyan en el plan estratgico, la
posibilidad de optimizar los objetivos es mayor.
En consecuencia, las decisiones basadas en el plan estratgico para cumplir objetivos,
deben crear valor a la empresa a travs de su capital intelectual (o intangible) que es el nico
camino para hacer productivo el capital fsico o financiero.
Este es el mayor desafo que el empoderamiento y la planificacin estratgica deben
enfrentar juntos en los prximos aos.

10. Conclusiones
La planificacin estratgica es, esencialmente, la creacin de un sistema integral de
objetivos, as como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresa y sus
ejecutivos lograrlos.
La consecucin o logro de los objetivos planteados, permite a la empresa cumplir con su

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misin, con su visin y con sus negocios.
Un plan estratgico sin objetivos o con objetivos poco claros, es tan solo un montn de
papeles que no permiten a la empresa y sus integrantes actuar, pese a que las estrategias estn
muy bien definidas o los procedimientos asociados al plan estratgico sean rigurosos.
Tampoco es adecuado que un plan contenga demasiados objetivos corporativos (los
expertos recomiendan no ms de cuatro al ao) porque un excesivo nmero de objetivos implica
dispersin de esfuerzos humanos y recursos, lo que conlleva a la improductividad de la empresa.
La concentracin en un nmero reducido de objetivos especficos, conocidos ampliamente a lo
largo y ancho de la empresa y claramente establecidos, aumenta la probabilidad de xito del plan
y del desempeo del equipo gerencial y gobierno corporativo de la empresa.
La administracin es la definicin de la misin y objetivos corporativos fundamentales y
permite al equipo gerencial la movilizacin de todas las energas humanas, conocimientos,
actitudes y competencias para la consecucin de tales objetivos y de la misin.
La administracin tambin involucra la toma de decisiones y acciones que movilizan todos
los recursos de la empresa, ya sean estos capitales, dinero, equipos, tecnologas y sistemas al
servicio de los objetivos.
Los nicos que toman decisiones y asignan recursos en la empresa son el gobierno
corporativo y los ejecutivos. Por tanto, son los encargados de practicar la administracin y deben
ser medidos y evaluados por los impactos de sus decisiones en los resultados tanto actuales como
futuros.
La planificacin estratgica se concentra tambin en los objetivos de los negocios y cada
empresa tiene y debe revisar permanentemente una teora propia de su negocio.
Tambin es fundamental definir y clarificar los elementos esenciales del negocio (Core
Business) y el modelo a practicar para el xito del plan estratgico y los planes de negocios
derivados.
La planificacin estratgica tambin debe incorporar la innovacin, los cambios y
aprovechar las oportunidades, principalmente enfocadas en las nuevas necesidades de los clientes
y en los servicios adicionales que mejoran el negocio.

11. Referencias bibliogrficas

Steiner, George A. (1998). Planificacin Estratgica, lo que todo Director debe Saber.
Mexico. Editorial CECSA.
Weihrich, Heinz Harold, & Koontz (1994). Administracin: Una perspectiva global.
Mexico D.F. Mc Graw Hill.

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Daz, A. y Cullar, E. (2007). Administracin Inteligente. Madrid. Edit. Ministerio de

Administraciones Pblicas (MAP).

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