INTRODUCCION

En este tema de investigacin de operaciones hablaremos sobre la obsolescencia de

equipos y la falla de artculos, primero ante que nada hablaremos sobre que muchas
empresas fabrican su productos con una obsolescencia programada para que
cuando un aparato se descomponga el cliente se vea obligado a comprar uno nuevo,
y la consecuencia la llevan las empresas por pagar.
Si una impresora o cafetera se descomponen precisamente despus de terminar el
plazo de garanta muy probablemente fueron construidas con lo que se conoce como
obsolescencia programada. Es decir han sido fabricados con un lmite mximo de
duracin, lo que beneficia al productor, que reduce sus costos de produccin al tener
garantizada la demanda.
Sin embargo, el modelo tiene graves consecuencias para el consumidor, y ni que
decir para el medioambiente y para los mercados en pases de desarrollo. Al obligar
a los consumidores de pases industrializados a comprar constantemente nuevos
aparatos, se produce un excesivo consumo de recursos mientras que al mismo
tiempo, se acumulan los desperdicios altamente txicos de aparatos electrnicos que
van a parar a los mercados de pases en desarrollo.
Los casos ms frecuentes se presentan en aparatos electrnicos, telfonos
celulares, computadoras y productos de entretenimiento. Son las grandes marcas las
que salen peor paradas, como Epson, Brother, Philips y Apple. Pero el campeonato
de las quejas se lo lleva hasta l momento el productor coreano Samsung.
Dado asi la obsolescencia programada se produce cuando falta una pieza del
aparato. A menudo se trata de componentes baratos, pequeos y hechos de plstico
en lugar de metal. El economista dominik Enste, del Instituto de investigacin
econmica de colonia, confirma que las empresas no siempre utilizan componentes
de larga durabilidad, lo que contradice los principios de sustentabilidad. Por lo tanto,
no asumen su responsabilidad social.

DESARROLLO
Los ciclos de produccin son cada vez ms cortos, sobre todo en el caso de los
aparatos electrnicos, lo que va en perjuicio del consumidor. Lo ms grave es que
aumenta el consumo de materias primas como el oro, la plata, el cobre, y otros
materiales sumamente costosos. Su produccin requiere mucha energa, y a
menudo, es perjudicial para el medio ambiente, ya que se utilizan materiales txicos.
Los aparatos caducados van a dar a los mercados de pases en desarrollo.
Pero no solo los fabricantes tienen la responsabilidad ante este fenmeno, tambin
son responsables los consumidores, que quieren tener siempre la ltima novedad al
alcance de las manos. La demanda de los productos baratos pone bajo enorme
presin a los fabricantes y a los proveedores de componentes y materias primas, por
lo cual estos acaban utilizando un componente barato de plstico en vez de uno de
metal, que podra tener una mayor durabilidad.
La obsolescencia programada provoca problemas globales pero la solucin la tiene
el mercado mismo: los consumidores. Cada persona puede comprar de manera
consciente y procurando que el producto que compra sea lo mas adecuado a sus
necesidades.
En la reparacin de televisores, el anlisis de la imagen que aparece en la pantalla y
su comportamiento nos puede dar una rpida idea de los circuitos involucrados en el
problema.
Se describen aqu algunos sntomas de fallas mas comunes y sus posibles causas.
Uno de ellos es el desplazamiento vertical de la imagen. Oscilador vertical fuera de
frecuencia y falta de seal de sincronismo vertical.
Falta de amplitud o altura vertical. Mal funcionamiento de los circuitos de barrido.
Vertical o desajuste.
Falta total de barrido vertical. Puede deberse al no funcionamiento del oscilador o del
circuito amplificador vertical.

Mismo sintona anterior, pero causado por la apertura o desconexin de las bobinas
verticales del yugo.
Plegado de la imagen en la parte superior. Mal funcionamiento de los circuitos
verticales o el yugo.
Falta de la linealidad vertical. Mal funcionamiento de los circuitos verticales o el yugo.
Efecto bandera, ondulacin y franjas ms oscuras desplazndose en la pantalla
(puede estar acompaado de zumbido o de altavoces). Indico de filtros o regulador
de voltaje +B defectuoso.
Ausencia de barrido horizontal, generalmente causada por desconexin de las
bobinas horizontales del yugo o problemas en los componentes asociados.
Falta de linealidad horizontal. Mal funcionamiento de los circuitos horizontales o el
yugo.
Efecto cojin. Producido por mal funcionamiento o desajuste del circuito de correccin
.
Efecto barril. Producido por mal funcionamiento desajuste del circuito de correccin.
Falta de sincronismo horizontal y corrimirnto de la frecuencia de oscilador .
Imagen desplazada horizontalmente. Falla de circuitos de AFC o sincronismo
horizontal.
Imagen reducida. Posible defecto en la fuente o regulador de voltaj. Puede presentar
ondulaciones y estar acompaadas de zumbido en el audio.
Imagen negativa. Falta de la seal de luminacia.
Presentacin

La administracin o gerencia de operaciones (Operations management, OMI se

puede definir como el diseo. la operacin y el mejoramiento de los sistemas de
produccin que crean los bienes o servicios primarios de la compaa. A semejanza

del mercadeo y las finanzas, la ONI es un campo empresarial funcional con

responsabilidades claras de gerencia de lnea. Este aspecto es importante porque la
administracin de operaciones muchas veces se confunde con la investigacin de
operaciones y la ciencia gerencial; o con la ingenie ra industrial o industrial en (lE).
La diferencia fundamental es que la OM es un campo gerencial. Mientras que la
OPJNIS es la aplicacin de mtodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos
los campos. En tanto que es una disciplina de ingenie ra. As pues, mientras los
gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la
ORIMS (corno la programacin de la ruta crtica) y se interesan por muchos de los
ternas que conciernen a la lE (corno la automatizacin de la fbrica), el papel
gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.

Sistema productivo
Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo organiza,
dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prcticas
para obtener resultados. Al respecto cabe resaltar que:
Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la observacin de sus
componentes: las actividades que all se realizan, los medios y recursos con que
cuenta, las cantidades y caractersticas de las personas que en l viven o trabajan,
las propiedades del suelo o clima, etc.
Como en el sistema hay organizacin y hay relaciones, se debera adems tratar de
entender las propiedades o proporciones en que estos componentes estn
presentes; el rol o funcin que cada uno cumple y las interacciones que suceden
entre los componentes. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra entre los
diferentes rubros y actividades; cmo se distribuyen los ingresos entre consumo,
produccin y resultados; cmo la produccin de un rubro contribuye a la generacin
de productos para la venta, etc.

Finalmente, se necesitar comprender la dinmica del sistema de produccin, es

decir, su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo, cmo se distribuye la
mano de obra a travs del ao; cules son los meses de mayor actividad y cules los
de mayor escasez (ej. Actividades de produccin de bienes y servicios por
temporada, tales como la pesca, el turismo, etc.).
Operaciones de manufactura y Operaciones en servicios - Diferencias
La diferencia esencial entre la prestacin de servicios la produccin de bienes es que
el primero es un proceso intangible, y que el segundo es el resultado fsico de un
proceso. Un servicio es algo que `si se le cae sobre el pie no le doler. Otras
diferencias son que en los servicios, la ubicacin de las instalaciones y la
participacin directa del cliente en la creacin del resultado son muchas veces
factores esenciales, mientras que en la produccin de bienes por lo general no lo
son. Aqu hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como
parte de su producto. y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los
productos fsicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio.
McDonald's fabrica un producto tangible. Pero como la compaa est diseada para
tener algn contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de produccin
de servicios, se clasifica en la categora de servicios.

As mismo, desde una perspectiva de operaciones los clientes estn en la planta

cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina. rea de
restaurante, etc. Por ejemplo, las grandes aerolneas y bancos poseen amplias
oficinas trasera que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes,
estas operaciones de oficina soporte procesan informacin y artculos, por lo que se
pueden manejar de manera muy similar a una fbrica.

Etapas y evolucin

Principales conceptos y las personas que los desarrollaron:

Administracin cientfica
Aunque con los principios enunciados por Charles Babbage se da introduccin a lo
que es la Administracin Cientfica del trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor quien
postula formalmente esta nueva rama del saber humano para comienzos del siglo
XX.
Frederick Taylor pblica una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto
importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematizacin de
la produccin. Por esta razn es que a continuacin se desarrolla una serie de
etapas que tratarn de explicar el proceso de evolucin de la administracin de la
produccin y de las operaciones.
Etapa de la Administracin Industrial
Se caracteriza por estar influenciada por los aos de la revolucin industrial en donde
el operario se consideraba como una mquina andante y que lo nico que lo
incentivaba al trabajo era la remuneracin salarial. Es aqu donde Taylor postula la
sistematizacin de la produccin basndose en dos puntos importantes:
a) La Divisin del Trabajo
b) La Separacin del Trabajo
Adems aport el anlisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la
eliminacin de movimientos intiles en el trabajo; programas de motivacin y
recompensa salarial de los obreros y el mejoramiento de las condiciones en los
talleres.

Anlogamente los esposos Gilberth acentan los trabajos de estudios de

movimientos en los puestos (1901). En la administracin de los inventarios es
importante sealar la derivacin de la curva de todos los costos relevantes que

tienen que ver con los mismos, llamado lote econmico aportado por Ford Harris
(1915).
Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos
profesionales en la rama de la psicologa que demuestran que no solamente el
salario motiva al hombre. Estos estudios estn reflejados en la escuela de las
relaciones humanas llevados a cabo en Hawthone por Elton Mayo en 1927.
Podemos considerar que esta etapa se inici en los primeros aos de La
Administracin Cientfica y perdur hasta los aos 30.

Etapa de la Administracin de la produccin

Esta se particulariza por la utilizacin de la inferencia estadstica para el estudio de la
produccin y es as como surgen los programas de muestreo e inspeccin y las
cartas de control. Adems se desarrollan estrategias matemticas para la
optimizacin de los recursos blicos durante la segunda guerra mundial y se
establece la concepcin de la investigacin de las operaciones, que una vez
culminado el conflicto mundial sus tcnicas fueron tomadas por la administracin de
las empresas. Es importante saber que el hombre en esta etapa empieza a tomar
conciencia que lo importante no es la produccin en masa como se pensaba en la
Revolucin Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con
productos de buena calidad.

Etapa de la Administracin de las Operaciones

Se seala la concepcin de esta etapa alrededor de los aos 50 y se diferencia de
las etapas anteriores en que la produccin no solamente se basa en la fabricacin de
bienes tangibles, sino tambin en la generacin de productos intangibles
denominados servicios. Es conveniente entonces, denominar a la gerencia de bienes
y servicios como una funcin de operaciones, en donde se deba estar ntimamente
relacionado con las funciones de mercadotecnia y finanzas. Surge la aparicin de las
computadoras y la automatizacin que permite la rapidez de las operaciones en las

empresas. En Japn, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la productividad por

medio

del

sistema

de

produccin

Toyota

cuya

esencia

principal

es

el

aprovechamiento del tiempo invertido entre suplidores, organizacin y clientes

mediante la filosofa del justo a tiempo. Aunque este sistema exista 30 aos antes
no fue sino a raz de la primera crisis del petrleo en 1973 que tom importancia para
occidente.

Etapa de la Administracin por Procesos

De acuerdo a las ltimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se
pronostica que ste es el nuevo enfoque que se le dar a la gerencia de operaciones
ya para finalizar el siglo XX; y est basado en las siguientes corrientes:
a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr.
Deming, el primero es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar
una actitud positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organizacin, y el
segundo es el mejoramiento estadstico de los procesos.
b) Reingeniera de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de
la organizacin procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar
ms de lo mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y
redisearlos totalmente, adaptndolos a las nuevas exigencias del mercado.
c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas
bsicas que rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una
actitud para el cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante
interaccin y en medio de una globalizacin de los mercados que se vuelve cada da
ms exigente y competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma
siguiente: Visin Compartida, Maestra Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en
Equipo y Pensamiento Sistmico.
d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos ms
exitosos de las mejores empresas para ponerlos en prctica en las organizaciones
con problemas en sus propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa

cuando busca aplicar benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones,

busca su mejora y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las
investigaciones realizadas e ideas obtenidas le permitirn a la organizacin poner en
marcha estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo de la
productividad.
e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta bsicamente se
centra en la integracin de procesos como elemento fundamental en la optimizacin
de resultados organizacionales. Con esta propuesta entonces, resulta imperativo que
los miembros de una cadena de suministro trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de
minimizar los costos totales de transportacin, almacenamiento, distribucin, y
colocacin final del producto. La eficiencia y la efectividad de la administracin del
flujo de materiales a travs de la cadena de suministro se consideran de vital
importancia a la hora de alcanzar el xito organizacional.

CONCLUSION
Concluyendo el tema se dice que en la falla de articulos y en la obsolescencia Una
forma de abordar el problema de tomar decisiones en el caso de ubicaciones ms
complejas es el uso del Modelo Analtico Delfi en el que se incluyen factores
tangibles e intangibles en el proceso de toma de decisiones es el mtodo analtico
Delhi que implica el uso de una combinacin de tres equipos: un equipo coordinador,
el equipo vaticinador y el equipo estratgico. Cada uno de stos asume papeles
diferentes en el proceso de toma de decisiones .Los siguientes son los pasos que
entran en juego en la ejecucin del mtodo.

BIBLIOGRAFIA
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