Estrategia de integracin

Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el poder negociador de los

distribuidores, de los proveedores o de la competencia. As pueden disminuir las
amenazas que hay en el ambiente.
a) Integracin hacia delante.
La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores
(comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar
un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera ms
canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas
al detalle. Tambin puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus
propios clientes.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa.
- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que as una
Empresa podra de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de
forma ms competitiva y as obtener ms utilidades.
Ejemplos
Constructora nova creo su empresa inmobiliaria inmobiliaria nova as puede no depende
de ninguna empresa externa para la venta de sus inmuebles y disminuye el poder
negociador de los proveedores.
Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin presta servicios de
construccin a sus clientes.
Editorial Andrs Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales de distribucin
a lo largo del pas, tambin vende los libros de la competencia pero siempre haciendo mas
atractivos los libros que el mismo edita.(descuento, vitrina, promociones, etc.)
Conclusiones
Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de diferenciarse de
sus rivales.
Se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a
esta nueva cercana con el cliente.
Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos y
regulacin por parte del Gobierno.
Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen
barreras de entrada muy altas.
b) Integracin hacia atrs
La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es
decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organizacin actividades de
fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del
suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y
eficientemente las funciones de distribucin. Por esta estrategia lograr ser nuestros
propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos, escasos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).
- Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con esta
estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin porque nuestros
competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organizacin s tendra
Ejemplos
Lincosur crea su propia bencinera para reducir costos.
Supermercados lder tiene su propia panadera y no tiene un proveedor de pan ellos
mismos lo fabrican y lo distribuyen.
Colun tienen sus propias vacas para la fabricacin de sus productos as Como el quesillo,
yogurt, leche etc...
Conclusiones
Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores
presentan un importante margen de ganancia.
Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin ms
eficiente que la realizada por los proveedores
Fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de productos.
Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los nicos que
producen ese bien o este es escaso.
c) integracin horizontal
Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo
mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de
mercado.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:
- Cuando una organizacin compite en una industria creciente.
- Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a la
empresa que est adquiriendo.
Ejemplos
Renault es un fabricante francs de automviles, vehculos comerciales y automviles de
carreras adquiri recientemente Volvo fabricante de automviles de lujo para convertirse
en el tercer fabricante de autos en Europa.
La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas adquiriendo ms
clientes y controlando as a su competencia ms fuerte.
Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su
competencia, para superar Hasbro su competencia ms fuerte.
Conclusiones
Reduce a la competencia
Aumenta el poder negociador de la empresa
Fortalece las barreras de entrad y la aparicin de productos sustitutos.
Se puede obtener ms canales de distribucin.

Conclusin General
Con este informe pudimos concluir que la estrategia de integracin vertical puede ser
tanto hacia delante como hacia atrs ya que se refiere a la expansin de actividades de la
empresa hacia sus fuentes de abastecimiento o en direccin a los usuarios finales para as
la integracin hacia delante pueda aumentar el control sobre los distribuidores, mientras
que la integracin hacia atrs permite aumentar el control sobre los proveedores a
diferencia de la horizontal que trata de adquirir el dominio o un mayor control de los
competidores.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Cada da en el mundo estamos expuestos a cambios tecnolgicos, econmicos, polticos,
etc, el desempeo de una Empresa u organizacin para introducirse en el mercado cada
vez ms competitivos y exigentes, se requiere tener estrategias competitivas, para poder
sobrevivir a los cambios del medio.
Este trabajo apunta a las Estrategias Intensivas, las cuales tienen como objetivo penetrar y
desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados existentes, estos requieren de
un mayor esfuerzo para mejorar la posicin en el mercado.
Estas involucran una serie de esfuerzos como:
- Aumentar el personal de ventas
- Incrementar la mercadotecnia
- Realizar Promociones
Dentro de las Estrategias Intensivas tenemos:
1.- La Penetracin de Mercado
2.- Desarrollo de Mercados
3.- Desarrollo de Productos
PENETRACION DE MERCADO
La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la participacin del
mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un mayor
esfuerzo para la comercializacin. Dentro la penetracin esta:
- Maximizar la cantidad de vendedores
- Elevar el gasto publicitario
- Ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades
publicitarias.
La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:
General: Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio
concretos. Particular: Cuando una empresa existen productos que estn en la etapa de
madurez, esto quiere decir que se logra una estabilizacin en las ventas y el mercado no
est saturado con el producto.
General: Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se pueda elevar
significativamente. Particular: Cuando una Empresa se esta iniciando, esta debe de captar
el mayor nmero de clientes a travs de ofertas y promociones.
General: Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales
han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando. Particular: Cundo una empresa lanza un producto innovador, siendo mas
avanzado que los productos de la competencia.

Casos y Ejemplos de Penetracin del Mercado.

1.- Una Empresa cuando se est iniciando o crea una nueva sucursal, estas para tener una
mayor participacin en el mercado debe usar una estrategia fuerte en publicidad Ejemplo:
Empresa La Elegante; una empresa regional, dando una fuerte campaa publicitaria para
la apertura de su nuevo Local, teniendo como estrategia de marketing para su captacin
de clientes y apelando al sentimiento localista
2.- Para aumentar su participacin en el mercado, una organizacin debe contar con altas
promociones y descuentos, de esta manera que maximice sus ventas atraer la mayor
cantidad de clientes. Ejemplo; Empresa Movistar; flayer de promociones o bolsas de
minutos para su comercializacin, tambin la alta inversin en promotores y vendedores
3.- Una estrategia para elevar las ventas, requiere de recursos suficientes para invertir en
una alta publicidad. Ejemplo: Empresas Deca; tienen una alta inversin publicitaria
(televisin, diarios, radios, promotores en terreno)
DESARROLLO DEL MERCADO
Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios actuales en otras
zonas geogrficas. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para ofrecer los
productos o servicios de la organizacin.
La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
General: Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace. Particular: La
Empresa tiene, altas ventas, tasa de clientes, buen prestigio y altos recursos financiero
esta debe expandirse de manera tal que su xito y ventas sean mayor.
General: Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn
saturados. Particular: Cuando se crea un Mall esta es una buena oportunidad para
incorporarse a este nuevo mercado, donde la afluencia de pblico es significativa.
Casos y Ejemplos de Desarrollo de Mercado.
1.- Universidad Del Mar; El desarrollo de esta Institucin se expandi a diferentes
Ciudades, captando un gran volumen en el pas (Sede Iquique, La Serena, Valparaso,
Santiago, Concepcin)
2.- Empresas Telepizza; Esta empresa se ha expandido en diferentes partes de la Ciudad
de La Serena, logrando una mayor participacin en el mercado local.
3.- Empresas Copec; Esta se caracteriza por su fuerte participacin en el mercado de
combustibles con todas sucursales en todo nuestro pas.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
La estrategia para el Desarrollo del Producto tiene como objetivo maximizar las ventas por
medio de la modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el
desarrollo del producto se requiere un gasto mayor para la investigacin y desarrollo.
La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez
del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos
de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que
han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de
los avances tecnolgicos.

 Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios

comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo.
Ejemplos de Desarrollo del Producto.
1.- Empresas de Pastas dentales; Estas empresas estn continuamente desarrollando he
innovando sus productos y dando alternativas para todo tipo de cliente Ejemplo; Colgate,
Acua Fresh, Pepsodent
2.- Las Automotrices; Estas siempre innovan sus productos para dar mayor satisfaccin a
sus clientes, logrando as preferencias en el mercado de automviles, Ejemplo; Callegari, a
sus vehculos le agregan productos y servicios que lo hacen mas atractivo para su compra(
tapiz, color, llantas, aire acondicionado, radios, etc)
3.- Empresas de paales; innovan sus productos, para que estos de adapten
cmodamente a los primeros meses de vida de los recin nacidos.
Ejemplo; Pampers est continuamente diseando para una mejor adaptacin del bebe,
creando paales mas absorbentes, cmodos, mejor movilidad, etc.
CONCLUSION
Al finalizar este trabajo, podemos concluir que, a pesar de todos los cambios que ocurren
en nuestro medio, siempre se estn creando nuevas estrategias para la sobrevivencia de
la organizacin en el mercado, las estrategias intensivas penetran el mercado de manera
tal que aumentan la posicin competitiva con productos o servicios actuales, el desarrollo
de productos, requiere de una gran inversin para las modificaciones o cambios a realizar
en dichos productos, convenciendo a los clientes para que prueben productos mejorados
y as maximizar las ventas y la participacin, por otro lado el desarrollo del mercado, se
basa fundamentalmente en abarcar mercados nuevos con productos de nuestra
organizacin, esto se produce cuando hay un mayor xito de ventas y la empresa cuenta
con los recursos suficientes para estas inversiones. Cabe destacar que para todas estas
estrategias es fundamental contar con recursos significativos, ya sea econmico, humano,
etc, para invertir en todo los cambios que estamos expuestos, estar siempre en
movimiento innovando, modificando, desarrollando, etc, competitivamente nos va ayudar
a perdurar en el tiempo exitosamente y no a decaer ante estos cambios.

Estrategias de Diversificacin de la Empresa

Publicado por Javier Cruz en 19:10

La estrategia de diversificacin es la amplitud de productos de la empresa. Con una estrategia

de diversificacin la empresa llega a nuevos mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa
puede incrementar su oferta presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados o
no con el giro del negocio
Existen tres tipo de estrategia de diversificacin:
Diversificacin Concntrica.Es la incorporacin de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro del negocio
(actividad fundamental de la empresa).

Esta estrategia se puede aplicar cuando:

la empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada
Cuando la venta de otros productos nuevos elevara notablemente las ventas de los productos
actuales.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de venta en
determinadas pocas que equilibren las altas y bajas de la empresa
Cuando los productos de la organizacin estn decayendo en las ventas o su demanda esta
decreciendo. (Etapa de declinacin del ciclo de vida del producto)
Es importante tener un equipo gerencial solid con capacidad para poder solventar y administrar
esta amplitud.
Diversificacin Horizontal.Esta estrategia se basa en la creacin o incorporacin de productos nuevos, no relacionados con
el producto principal, destinada a los clientes actuales.
Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de la empresa
Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos mrgenes de
ingreso.
Cuando se tiene canales de distribucin capaces de comercializar productos nuevos a los clientes
actuales
Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente, es decir conocerlo
muy bien.
Diversificacin conglomerada.Continuando con las estrategias de diversificacin ahora es turno de la conglomerada que consiste
en la incorporacin de productos nuevos no relacionados, pero en este caso son destinados a
clientes potenciales (futuros clientes)
Se puede aplicar cuando:
Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa esta registrando ventas y utilidades bajas
anuales.
Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para competir en otra
industria.
Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con perspectiva a ser
rentable.
Cuando los mercados existentes para el producto estn saturados.
Utilizar las estrategias de diversificacin es una buena opcin para hacer crecer la empresay
alcanzar nuevos mercados.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (factores internos)

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciacin
3) El enfoque
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en
un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas

pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una
de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener
rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).
1) Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo
en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos
del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La
amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las
fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia,
acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se
disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos
generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las
recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los
empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo
en costos es que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las
utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria
podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse
hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.
2) Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio
del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores. La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es
que los clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con
facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las
caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar

fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez
o a menor costo.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con
la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador
busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el
mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn
la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y
la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas
del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genrica es un enfoque
fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando
el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo
estratgico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin
simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la
diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos
ms bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades
de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987). La economa
que vivimos actualmente, junto con el desarrollo tecnolgico y la apertura de mercados,
hace que las empresas tengan que adaptarse a un entorno dinmico. La competencia y el
liderazgo de ventajas competitivas, hacen que da a da, la estructura y las estrategias de
las empresas se adapten a los mismos. Consecuentemente con esto, han surgido nuevas
direcciones y encaminamientos para las prcticas gerenciales y organizacionales: la
gerencia de recursos humanos, la motivacin, la cultura y el liderazgo entre otros.
Es bien sabido que la estructura de una organizacin, precede a la estrategia de la misma,
por lo tanto, cuando una organizacin decide incursionar en nuevos planes y metas
corporativas y empresariales, sufre igualmente, de cambios internos para que sta se
beneficie de tal decisin.
Hoy en da, la competencia y la entrada de nuevos competidores al mercado hace que las
empresas estn constantemente buscando nuevas oportunidades que les permitan no
slo mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con sus productos o

servicios: el crecimiento, la diversificacin, la integracin, la renovacin y las ventajas

competitivas son algunas de estas prcticas.
Dentro de una estrategia de diversificacin e integracin corporativa se encuentran las
alianzas estratgicas que son uniones formales entre dos o ms empresas que tienen
como fin, unir sus fuerzas para lograr un objetivo comn del que ambas se beneficien. Nos
referimos a diversificacin como la compra o la fundicin de otras empresas, en este caso,
relacionadas. Y al crecimiento, que se refiere al aumento de las actividades comerciales
con la integracin vertical y horizontal de otras empresas.

Las alianzas estratgicas son uniones formales entre dos o ms organizaciones que tienen
como propsito llevar a cabo la formacin de sociedades que ayuden a la competitividad y
al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas tambin, como formas de cooperacin
entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento,
proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.
Alianzas: Asociaciones entre empresas de concesin de licencias, acuerdos de
abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras
formas de cooperacin, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado
significativo la confrontacin entre competidores, proveedores, clientes, nuevos
participantes, potenciales, productores de surtido.
Hace algunos aos, el ambiente econmico y empresarial era muy diferente al que
actualmente se presenta, los mercados estaban protegidos, existan monopolios, la
tecnologa era escasa y la competencia era poca. Hoy en da, estos aspectos han cambiado
radicalmente, la existencia de mercados abiertos, tecnologa muy desarrollada y una
competencia feroz hace que la estructura, planeacin y organizacin de las empresas
hayan tenido que dar un giro conveniente. La cantidad de productos hacen que el cliente
pueda escoger el que le parezca ms adecuado, por eso las empresas deben mantener
ventajas competitivas para liderar el mercado en calidad y costos.
Actualmente, aunque las alianzas se han convertido en una fuerte propuesta para el
mantenimiento de las empresas, muchas de ellas (la mitad) no prosperan debido a que
sus gerentes confunden las mismas como la solucin total de sus problemas y
constantemente son stas quienes los empeoran al no ser parte de la solucin.
El problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas la panacea a
todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas ms apropiadas.

Los riesgos que puede presentar una alianza son bsicamente: la prdida de control de
algunas funciones de la empresa y la desconfianza por el flujo de informacin hacia el
extrao.
De acuerdo con sus estudios, la situacin ms favorable, al realizar alianzas, se presenta
cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, as busca un aliado
local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamrica), tambin cuando las dos
firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las
destrezas requeridas.