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#1 MARIENE DI GREGORIO
Introduccin
Desde hace aos el modelo tradicional de accin ha centrado su atencin en el
seguimiento de reglas y actuaciones, pero no ha prestado suficiente atencin al
establecimiento de objetivos ni al control de resultados. Hoy se abre una nueva era.
Ahora, el nuevo modelo de administracin pblica debe perseguir una accin sinrgica
y coherente de todas sus estructuras que est basada en un conjunto priorizado de
objetivos que se correspondan exactamente con las necesidades del ciudadano. Este
sistema de gestin por objetivos adems, desarrolla mecanismos eficaces de
seguimiento de los resultados, que permiten evaluar constantemente la eficacia de las
actuaciones.
Que el cliente, la persona, el ciudadano, es la prioridad para cualquier
empresa, a estas alturas ya no es un misterio para nadie. Pero en el caso de la
administracin pblica lo es todava ms. Un servicio tan imprescindible y tan usado
como es la administracin pblica tiene la necesidad de la transparencia, de la rapidez,
del buen modelo de gestin y de la solucin pragmtica sobre todo.
La Administracin Pblica es la accin del poder pblico al aplicar las leyes y
cuidar de los intereses pblicos; resulta, por lo tanto, un conjunto de rganos de que se
sirve para tal finalidad. La administracin pblica constituye un complejo de entramados
de organismos e instituciones que engloba desde ministerios, a entes nacionales,
autonmicos y provinciales pasando, claro est, por los ayuntamientos que aqu van a
ser objeto de estudio.
Tal como reza la teora, la Administracin pblica va a necesitar de todo
instrumento que le pueda facilitar la relacin con el ciudadano o an con sus propias
competencias de interrelacin con otras administraciones. La administracin, como
inmensa y compleja Intranet que supone, requiere de softwares que la impulsen y
aligeren las tareas.
Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones y los sistemas de
informacin estn cambiando la forma de actuar y trabajar de la administracin sin que
se produzca un rompimiento o cambio tan brusco que se haga perceptible por s mismo.
Este cambio es tan paulatino y continuo que, an cuando no pasa inadvertido, no
presenta unas caractersticas de rotundidad tales que obligue a planterselo como un
problema organizativo de importancia para la propia entidad. Consecuentemente, no se
est dando la importancia y prestando la atencin que el fenmeno precisa.
Los sistemas de informacin y las tecnologas de la informacin y el
conocimiento van a abrir un mundo de posibilidades para la administracin y para los
ciudadanos y usuarios de la misma que van a reconfigurar un nuevo modelo de servicio
que nunca haba existido anteriormente ni tan siquiera en prototipos o modelos de
ejemplo que se acercasen a la nueva realidad que se est imponiendo: 24 horas al da,
todos los das de la semana (Administracin 7/24).
Esta incorporacin de las tecnologas y los sistemas de informacin a las
organizaciones administrativas debe realizarse tanto en el aspecto organizativo interno
(el ms atendido hasta el momento) como en el aspecto organizativo externo
(proyeccin hacia fuera de la administracin) y debe implicar un cambio de postura y de
actitud de nuestras organizaciones y del enfoque y visin de las mismas, mejorando
aspectos de vital importancia.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin operativa de Management
que se utilizan para direccionar el sistema estratgico de una empresa u organizacin.
Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas
como de ltima generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente
constituyen modelos de gerencia as como tampoco los modelos de Management se
convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema,
afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las
empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o impulsar su efectividad de
gestin. Entre estos modelos se encuentran:
#2 ELIAS RODRIGUEZ
EVOLUCION DE LOS PARADIGMAS GERENCIALES DURANTE EL
SIGLO XX
El final del siglo XX se ha caracterizado por cambios acelerados en casi todos los
rdenes de la vida. Desde mediados de la dcada de los aos 30, se produjeron
transformaciones que han sustituido la hegemona de los paradigmas productivos y las
modalidades de regulacin econmica en Occidente. Desde fines del siglo XIX hasta
ese decenio, segn la teora regulacionista entonces vigente, las formas institucionales
de la relacin salarial obedecan al modelo taylorista y a la llamada administracin
cientfica del trabajo.
Este modelo careca de medios distributivos de los frutos del crecimiento, lo que llev a
que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los
excedentes de la produccin se orientaran a la acumulacin de capital y no a la
satisfaccin de las necesidades poblacionales, al no reflejarse en el salario los
crecimientos en la productividad.
Pero, aun antes de la dcada de los aos 30, otro paradigma de relaciones productivas
y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes
series de bienes homogneos y de consumo durable: el fordismo. Este nuevo orden
laboral requiri la modificacin de las pautas de consumo y de normas de vida de los
#3 JUAN PEREIRA
IMPLEMETACION DE LOS MODELOS GERENCIALES
#4 LUIS MEZA
Gerencia Basada en Valores: Se debe;
Contratar al mejor recurso humano disponible.
Delegar la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para
tomarlas.
Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones se usa bien.
Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensacin
variable.
Todas las virtudes de las empresas deben ser utilizadas plenamente, no solo se
debe alentar a las empresas modernas el manejo tecnolgico, sino tambin el culto a
tras valores como: justicia, libertad, estilo, identidad, fe, etc. De esto depende ganarse
el prestigio, el respeto y el afn por una imitacin positiva.
Planeacin Estratgica:
Se puede implantar en cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin
embargo, acostumbra a formularse a travs de un documento denominado Plan
Estratgico, el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y
especficos de las empresas. Se revala cada ao, regularmente durante el ltimo
trimestre despus de un anlisis de los resultados del ao en curso y se pondera, a
travs de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el ao siguiente.
Calidad Total:
Se implanta cuando el negocio est orientado al cliente tanto externo como
interno (calidad de vida personal y laboral).
En ambientes externos de alta competencia y competitividad.
Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.
En empresas interesadas en mejorar la administracin de la cadena de
abastecimiento (proveedores y subcontratistas).
Cuando hay inters en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento
continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contencin de
costos.
Cuando se trabaja con indicadores de gestin.
Kaisen:
Se implanta cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera
mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus
trabajadores en todos los niveles.
Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran nfasis en el proceso educativo
dirigido a todos los empleados de la organizacin. En cuanto a la implantacin
operacional se le da un gran nfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer,
Revisar y Actuar). Se promueve la generacin espontnea de los llamados crculos de
participacin a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa
para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los crculos de calidad
(esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad
Total los crculos de participacin se impulsan de alguna manera por parte de la
empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus
miembros.
#5 RAUL MENDOZA
Justo a Tiempo Just in Time (J. I. T.):
Se implanta cuando se intenta mejorar evidentemente el proceso de produccin
de la empresa. Subprocesos claves en la lnea de produccin son la sincrona, el
equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de
alistamiento, la identificacin de los cuellos de botella y el control del desperdicio.
Benchmarking:
La presin de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la
homologacin de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la
utilizacin de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de
las comunicaciones como consecuencia de la tecnologa traducida en Internet, Extranet
e Intranet, no hay razn vlida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy
reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus
procesos en un mundo globalizado.
Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario
que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinacin y
el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia
evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, tambin ya est ocurriendo, se
pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos socios estn
dispuestos a compartir informacin que sea beneficiosa para todo el gremio.
Reingeniera:
Conforme a la definicin, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras
espectaculares en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensin en la cual
se justifica la aplicacin de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal
manera que se hace necesario un diagnstico y el rediseo total de la organizacin. No
puede considerarse como una estrategia de salida del negocio, pero s como una
herramienta de anlisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para
aplicar ajustes de toda clase y en todos las reas de la empresa.
Se conforma un equipo de Reingeniera con el suficiente liderazgo, credibilidad y
conocimiento de la organizacin que est en capacidad, en un tiempo relativamente
rpido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba
funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniera.
Una vez conformado el grupo de reingeniera, preferiblemente, deber cumplirse
los siguientes pasos:
Diseo de las herramientas de diagnstico que se utilizarn en el anlisis de la
organizacin. Se hacen pruebas piloto para validar su efectividad.
Se inicia el proceso de anlisis en aquellas reas o dependencias de mayor
sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de inters inmediato para ser
revaluados.
Una vez recopilada la totalidad de la informacin se procede a replantear (en el
papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trmites o
#6 ERNESTO PEROZO
Desarrollo a Escala Humana:
El da en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas
clsicos de teora econmica posiblemente considerarn adecuada la adopcin de este
modelo o de algunos de sus postulados. Puede decirse entonces, que ante una
organizacin progresista que haya interiorizado un nuevo paradigma con base en el
cual a mayor calidad de vida mayor generacin de riqueza; ste modelo constituira una
opcin de desarrollo organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de
darle al hombre un lugar preeminente (no como recurso sino como sujeto activo y
beneficiario principal de y para el desarrollo) habr llegado el momento de aplicacin
de este modelo.
Se deben tener en cuenta tres postulados bsicos:
Que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos.
Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera
como las satisfacemos; a estas maneras de satisfacer nuestras necesidades se
les denomina satisfactores.
No se debe gastar o malgastar ms all de lo que estamos en capacidad de
reponer; a esto se le llama sostenibilidad.
Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana con
base en la cual se crea una taxonoma novedosa que se aplica en forma matricial:
Condiciones Existenciales (eje de la X) en el ser, tener, hacer y estar, y las Condiciones
Empoderamiento (EMPOWERMENT):
Estamos en una poca en donde se busca conseguir resultados de negocio
importantes con una templada poltica de costos. Eso implica organizaciones con
estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mnimo
de gestin basada en poder. El poder hoy en da se asimila ms a la capacidad
organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestin del
Conocimiento); Esto significa que en el desempeo de los trabajadores de una
empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar
decisiones, con menos supervisin y mayores atribuciones, las cuales dependen en
gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es
necesario tener empleados empoderados.
En conclusin, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento
humano empoderado, motivado y orientados a la consecucin de logros importantes
para su empresa. En ingls se les denomina go getters.
Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de
empoderamiento de una persona es en su proceso de seleccin. El otro momento de
verdad es durante las etapas de evaluacin del desempeo, si la empresa tiene como
prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores.
El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes: Uno relacionado con
el proceso formal de educacin del talento humano al interior de la empresa, y el otro
en se refiere a una decisin o postura organizacional con base en la cual se debe
decidir la clase de organizacin que se desea. Hay organizaciones cuya cultura se
caracteriza por el control y la auditora. En empresas en donde el control y la auditora
son exagerados, jams dar resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las
decisiones de los seres humanos se ven amenazadas por la sancin (como
consecuencia del control y la auditora) o por el temor a equivocarse, es muy difcil el
surgimiento de seres humanos empoderados. Para empezar entonces las
organizaciones deben hacerse una autoevaluacin sobre los estilos de liderazgo y
gestin administrativa. Si estn dispuestas discrecionalmente a permitir que sus
empleados se equivoquen como parte de infundir creatividad y capacidad de
exploracin, posiblemente estarn en la ruta a formar empleados empoderados.
Obviamente que esa actitud deber estar acompaada con procesos de formacin y
desarrollo efectivos en la optimizacin del aprendizaje organizacional. Si los programas
de capacitacin no estn acompaados de la creacin de una cultura enfocada al
#7 CARINA ALVAREZ
Servuccin Produccin de Servicios
Todos los negocios estn amenazados por una gran competencia nacional e
internacional. Eso significa que de alguna manera todos deberan tener un sistema de
Servuccin. El servicio es inherente al producto y viceversa. En cualquier tiempo todo
negocio debe estar en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea
mantenerse competitivo.
Lo primero es identificar a qu sistema de base tipo pertenece el negocio:
Tipo 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de l y el
beneficiario.
Tipo 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.
Tipo 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan mltiples
participantes con un obvio incremento del nivel de complejidad en la prestacin del
servicio.
Despus de lo anterior se lleva a cabo el diagnstico y replanteamiento y de los
siguientes elementos constitutivos de la Servuccin:
Una vez aplicada una reingeniera a cada uno de stos elementos se puede
decir que la empresa est debidamente documentada para llevar a cabo con xito un
proceso de Servuccin.
Una recomendacin final tiene que ver con la capacidad de la empresa para
disponer de un sistema de informacin que permita hacer una adecuada auditora del
servicio, el cual a su vez permitir hacer los ajustes y modificaciones al sistema para
mejorar integralmente el proceso.
utilizados de manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora
perdida por un cuello de botella es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora
ganada en un punto de ptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un
espejismo ya que eso generara una perdida del equilibrio en todo el sistema.
Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasos:
#8 DESSIRE JIMENEZ
Gestin Logstica:
Se implanta cuando se requiere formalizar la cadena de abastecimiento. Eso
significa que la empresa ha detectado la necesidad de operar con un ptimo sistema de
compras, manejo de inventarios y de distribucin. Todo el proceso, orientado a lograr la
satisfaccin de del cliente o consumidor final. En una sola palabra podra decirse que la
Gestin Logstica es necesaria cuando se desea permanecer competitivos.
#9 FLOR DURAN
Gerencia del Conocimiento:
Se implanta cuando la abrumadora cantidad de procesos e informacin
demandan por parte de la empresa una forma de sistematizacin inteligente.
Prospectiva
Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratgica: diagnstico y
recoleccin de datos; comparacin y ejecucin, llegamos a la conclusin de que en
cualquier momento se puede utilizar uno o varios de los mtodos. Una caracterstica
principal tiene quien gestione un proceso de utilizacin de mtodos prospectivos:
Desarrollar la competencia de construir futuros viables y probables.
En un proceso de Planeacin Estratgica convencional se requiere tener toda la
informacin posible en dos aspectos importantes de toda empresa: Conocer el nivel de
competitividad (anlisis de Benchmarking) y en segundo lugar conocer qu tan atractivo
es el producto o el servicio (anlisis de atractividad). Con esta informacin bsica se
procede a definir cul es exactamente el direccionamiento estratgico que la empresa
necesita en el proceso de construir el futuro y se toma la decisin sobre el mtodo
prospectivo a aplicar.
Vela por que las condiciones laborales, tanto de ambiente, legales y de relacin
sean favorables.
Los elementos importantes que comparten las diversas definiciones son los
siguientes:
Distintos estudios han comprobado que, por ejemplo, iniciativas empresariales para
cuidar a los nios de trabajadores contribuyen a estimular la productividad de los
trabajadores (en la medida que los casos de estrs y de depresin disminuyen) Estos
programas ayudan tambin a luchar contra el ausentismo de estos trabajadores y las
interrupciones de trabajo. Otros estudios han evaluado el impacto positivo sobre la
productividad de los trabajadores de las polticas empresariales que introducen o
mejoran la flexibilidad de los horarios de trabajo en la empresa, la salud y el bienestar
de los trabajadores, y el respeto de la diversidad en el lugar de trabajo
Cuando el pblico se informa por medio de la prensa que una empresa recurre al
trabajo infantil, no respeta los derechos fundamentales de los trabajadores, cae en
casos de financiamiento oculto de partidos polticos o tiene practicas desleales, resulta
habitualmente una fuerte depreciacin de su imagen y reputacin pblica. Al contrario,
varios estudios han destacado la preferencia de los consumidores por las empresas
comprometidas en el respeto de valores medioambientales o sociales. Ahora no cabe
duda que los resultados de las empresas dependen a menudo de la reputacin e
imagen que ellas gozan.
La flexibilidad en las condiciones de trabajo permite una reduccin del espacio del
trabajo y consecuentemente reducir costos de arriendo. Las polticas para el bienestar y
la salud de los empleados generan tambin reduccin de ciertos costos. Estos costos
son: las visitas a mdicos, medicacin, estada en hospital, etc.
al dilogo, con el objetivo de encontrar los canales idneos que garanticen el feedback
con la comunidad inversora.
mbito Corporacin
1. Cumplir la normativa sobre transparencia y seguir las recomendaciones del Cdigo
Olivencia y del Informe Aldama.
2. Garantizar una comunicacin bidireccional con la comunidad inversora.
3. Disponer de un sistema de evaluacin, aplicacin y seguimiento de las opiniones y
demandas de la comunidad inversora.
3. Asegurar la motivacin y la implicacin de los recursos humanos en la
mejora continua de la empresa
Considerando la capacidad humana que posee la empresa se trata es de ofrecer
un centro de trabajo para el desarrollo profesional y personal. Por este motivo, se
incluyen en este punto aspectos como la no discriminacin; la formacin continua; la
gestin participativa; el equilibrio entre trabajo, familia y ocio; la salud y seguridad en el
trabajo, y la tica empresarial. Se toma como referente la norma internacional, mediante
un sistema de gestin verificable, se centra especficamente en la relacin con el
trabajador.
mbito General
1. Incrementar la representacin femenina.
2. Asegurar la contratacin de personal discapacitado.
3. Valorar las necesidades formativas de todo el personal y elaborar un plan de
formacin anual que incluya aspectos de Responsabilidad Social Corporativa en las
jornadas formativas.
4. Impartir formacin a las nuevas incorporaciones en relacin con los compromisos con
la Responsabilidad Social Corporativa.
5. Desarrollar un sistema de gestin del cumplimiento de objetivos.
6. Desarrollar un sistema para incentivar la participacin del trabajador con sugerencias.
7. Adoptar medidas para la conciliacin de trabajo-familia-ocio.
8. Garantizar la coherencia y la igualdad de oportunidades y la no discriminacin.
9. Velar por la estabilidad de la plantilla.
10. Evaluar el grado de satisfaccin del trabajador.
11. Aplicar las medidas (ergonmicas, de espacio, de material, de equipamiento, etc.)
necesarias para garantizar un buen clima de trabajo.
12. Asegurar las medidas bsicas de salud, seguridad y prevencin de riesgos.
13. Fomentar las buenas prcticas ambientales en el hogar entre los trabajadores.
14. Elaborar un cdigo tico para el trabajador.
15. Trabajar para cumplir los requisitos que establece la norma.
Esta lnea incluye lo que se conoce por accin social, que hace referencia a
una amplia gama de acciones, desde el dilogo con la comunidad hasta la inversin
monetaria o en especies (tiempo, servicios), donaciones, patrocinio y mecenazgo. La
accin social se ha llevado a cabo ampliamente desde las diferentes empresas del
grupo. Con la redaccin del Plan de Patrocinio y Accin Social se pretende vehicular
todo el patrocinio y la accin social a travs de fundaciones, si bien se mantienen
algunas actuaciones de patrocinio y accin social por parte de las empresas
participadas con la comunidad local.
mbito General
1. Desarrollar un sistema de comunicacin para mejorar el dilogo con la comunidad
local.
2. Ser miembro activo de las asociaciones y colectivos prximos.
3. Elaborar un Plan de Patrocinio y Accin Social y un Manual de patrocinio.
de bajo perfil se comprometen con planes que pretenden mejorar la calidad de vida de
su entorno a largo plazo.
Venezuela ha aprobado su propio reglamento al respecto de los contratos
pblicos, con una lnea muy distinta: el obligado "compromiso de Responsabilidad
Social" para las empresas contratantes. Esta normativa contempla pues de manera
expresa la modalidad de compromiso de Responsabilidad Social especficamente en
el artculo 6, numeral 19 el cual seala:
Artculo 19. Compromiso de Responsabilidad Social: Son todos aquellos
acuerdos que los oferentes establecen en su oferta, para la atencin de por lo menos
una de las demandas sociales relacionadas con: 1. La ejecucin de proyectos de
desarrollo socio comunitario. 2. La creacin de nuevos empleos permanentes. 3.
Formacin socio productiva de integrantes de la comunidad. 4. Venta de bienes a
precios solidarios o al costo. 5. Aportes en dinero o especies a programas sociales
determinados por el Estado o a instituciones sin fines de lucro y 6. Cualquier otro que
satisfaga las necesidades prioritarias del entorno social del rgano o ente contratante."
El nuevo Reglamento de la citada Ley de Contrataciones Pblicas publicado en
la Gaceta Oficial N 39.181, del 19 de mayo de 2009, apunta en su articulado lo
siguiente:
"Artculo 34. El compromiso de responsabilidad social ser requerido en todas las
ofertas presentadas en las modalidades de seleccin de Contratistas previstas en la
Ley de Contrataciones Pblicas, as como, en los procedimientos excluidos de la
aplicacin de stas, cuyo monto total, incluidos los tributos, superen las dos mil
quinientas unidades tributarias (2.500 U.T.).
Artculo 35. Para el suministro de bienes, prestacin de servicios o ejecucin de
obras, se establece para el Compromiso de Responsabilidad Social un valor mnimo de
uno por ciento (1%) y un valor mximo del cinco por ciento (5%) del monto del contrato
suscrito, el cual asumirn los Contratistas beneficiarios de la adjudicacin del mismo.
Los rganos o entes contratantes debern fijar los porcentajes a ser aplicados a cada
condicin del Compromiso de Responsabilidad Social, as como, establecer categoras
o escalas proporcionales con base en los montos de los contratos a ser suscritos."
En resumen, el compromiso de Responsabilidad Social ser obligatorio para
contratos a partir de un determinado importe, y ste es cuantificable entre el 1 y el 5%
del importe del contrato. Las condiciones particulares debe fijarlas la entidad pblica
contratante.
Una visin sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).
Al menos en cuatro modelos o enfoques gerenciales de los ltimos aos aparecen los
valores como un componente fundamental. El Modelo de las 7s, el de Comportamiento
Organizacional, el Enfoque Estratgico y, ms recientemente, en el de la Direccin por
Valores.
TICA DE LA ADMINISTRACIN
La tica, implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento
de los dems, es decir, es tratada en un plano subjetivo. La moral, que en ciertas
ocasiones se confunde con la tica, va mas vinculada a un conjunto de valores
instituidos dentro de un grupo social, y que son aprendidos por el individuo, quien acta
y juzga a partir de estos.
Cientos de veces los criterios que maneja un administrador, tales como la
eficiencia, la eficacia, la productividad, la rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto
la compresin de la tica, puesto que en la mayora de los casos, solo pretenden
desarrollar el pequeo ncleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta un
contexto mucho ms amplio en el que se hallan inmersos.
TEORAS TICAS:
Se suele aceptar que hay tres grandes teoras ticas, es decir, tres grandes
conjuntos de elementos, principios y reglas de razonamiento tico que explican el
comportamiento humano en relacin con el bien y el mal. Si se ordenan atendiendo a
su aparicin cronolgica en la historia de la filosofa, estas teoras son la teora de la
virtud, la teora del deber y la teora de las consecuencias.
Los principales filsofos y las principales doctrinas filosficas asociados
tradicionalmente a estas teoras son Aristteles y la doctrina clsica de las virtudes;
Kant y la doctrina de la autonoma del sujeto moral; y Mill y la doctrina de la utilidad
comn.
Las teoras ticas tienen carcter normativo, pretenden el establecimiento de los
postulados y normas morales.
Aristteles comienza reconociendo que todo el mundo busca la felicidad. Lo que
aporta Aristteles es lo que la mayora de la gente ya no suele hacer:
-
Esto es lo que hacen las teoras ticas: permiten que los seres humanos podamos
justificar y fundamentar nuestros principios y normas.
Las teoras lo que pretenden explicar es qu hace a una accin ticamente buena,
ms all de la moral vigente en un determinado grupo social. En ese sentido puede
decirse que las teoras ticas tienen un presupuesto comn, porque todas parten en
cierta forma de suponer que hay una brecha entre el ser o la manera como de hecho
se determina el bien de las acciones humanas en una moral determinada por la
tradicin, y el deber ser o la manera como debera ser determinado el bien por la razn
prctica no en una comunidad moral determinada sino en la humanidad como tal.
A continuacin se explican de manera detallada cada una de las tres teoras:
Indica las pautas de conducta y los criterios por los cuales se regirn todos los
colaboradores de la organizacin al realizar acciones o tomar decisiones en el
contexto de los negocios. Esto coloca a todos los integrantes de la empresa bajo
los mismos principios. Los cdigos permiten tener pautas de conducta y criterios
generales para resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y otros
grupos interesados; puede documentarse la forma como se han resuelto
situaciones y conflictos en el pasado; establece premios y castigos.
Cada sociedad propone como correcto lo que para ellos est bien segn sus
creencias morales; como bien menciona, cada cultura es diferente.
Es imposible decir, que criterio es mejor dentro de varias sociedades, ya que son
totalmente diferentes moralmente; esto sigue con lo mismo, que no se puede
aprobar algo que dentro de una sociedad est visto como bien hecho, porque
habr otra en donde ser lo contrario.
No hay una sola verdad que abarque la verdad absoluta dentro de todas las
verdades.
Ya para el ltimo punto mencionado deberamos haber entendido que todas las
sociedades son diferentes, con sus autorizaciones y sus limitantes, segn sus creencias
morales.
Solo queda decir que nadie deberamos juzgar, las acciones de otras sociedades,
por el solo hecho de ser diferentes a las nuestras, solo tenemos que ser tolerantes y
aceptar que simplemente todos somos diferentes.
Sentido negativo
El relativismo cultural no plantea una legitimacin de manifestaciones culturales
aparentemente en contraste o extremadas (caso de la confrontacin del vud con la
ciencia) sino que predispone a explicar esas manifestaciones de acuerdo con la lgica
propia del grupo en el cual esa manifestacin tiene lugar. Mientras los defensores del
relativismo sostienen que es una actitud de conocer todas las implicaciones y las
contradicciones que plantea dentro del mismo sistema cultural, sus crticos aducen que
se trata en realidad de una legitimacin de determinadas prcticas concretas (como la
discriminacin de la mujer, la ablacin de cltoris, la pena de muerte como forma de
castigo, la violacin, sacrificios humanos, pederastia, esclavitud, etc.) que se den en
una cultura particular.
Sin embargo, los expertos aclaran que el argumento de las diferencias culturales
no es convincente porque implica cierta contradiccin entre la premisa y la conclusin, o
sea, entre lo que se cree y lo que realmente es. Para entender esto, pensemos que es
muy sencillo explicar la sucesin de los das y las noches y la variacin de las
estaciones del ao, por los movimientos de rotacin y traslacin de la Tierra alrededor
del Sol. Por otra parte, hay algunas culturas que asocian este hecho con la divinidad de
sus dioses. A pesar de dicha contradiccin no tenemos motivos para creer que si hay
realidades morales todos deben saber acerca de ellas.
Otro punto a resaltar es que el relativismo cultural refuta el concepto del
mejoramiento moral, es decir, se opone a cualquier progreso de la sociedad que
implique abandonar las tradicionales formas para hacer las cosas. Un ejemplo
fehaciente es que muchos pases han aprobado la polmica ley del aborto, mientras
que otros no la ven con buenos ojos, entre otras razones por no abandonar sus
ancestrales costumbres al respecto.
LA AUDITORA SOCIAL
Es un proceso que permite a una organizacin evaluar su 'eficacia social' y su
comportamiento tico en relacin a sus objetivos, de manera que pueda mejorar sus
resultados sociales o solidarios y dar cuenta de ellos a todas las personas
comprometidas por su actividad.
La auditora social permite integrar de manera estructurada estos diferentes
aspectos en la gestin cotidiana de una empresa as como llevar al da una
'contabilidad social'
La auditora social siempre estar a medida para corresponder mejor a los
propios objetivos de la organizacin o empresa, a su contexto cultural y a sus
potencialidades. Un aspecto importante del proceso es el dilogo con el conjunto de los
grupos o personas comprometidas: miembros del personal, clientes, comunidad local,
accionistas...
La auditora social se experimenta ya en numerosas empresas de distintos
tamaos y que operan en varios sectores a lo largo y ancho del mundo.
Referencias de Auditora Social puede encontrarse desde las dcadas tempranas
del siglo XX, pero su mayor desenvolvimiento ocurre recientemente. El desarrollo de la
auditora social en los ltimos aos ha resultado en ampliacin del beneficio que nos
ofrece, convirtindose en un medio para el fortalecimiento de la democracia y la lucha
contra la corrupcin.
Es por ello que podemos decir con propiedad que adems de evaluar, medir y
controlar la gestin social, busca hacerlo sobre la gestin poltica y de administracin
pblica. Incluye de tal manera, la participacin activa de las organizaciones de la
sociedad civil en la auditora de la gestin pblica y se sigue denominando social, por
originarse desde la sociedad civil.
La auditora social va ms all de la simple auditora financiera y contable. Esta
incluye planes, estrategias, proyectos, polticas, procedimientos y practicas ejercidas
por la organizacin o institucin auditada. Revisa el sistema de informacin, contratos y
programas, estructura y funcionamiento de las unidades organizacionales, sus
productos y servicios, adems de los estados financieros, cumplimiento de leyes y
regulaciones. De este ejercicio, total o parcial, debe resultar un producto con
propuestas de mejoramiento institucional.
La auditora social entendida de tal manera, con cuyos resultados mejora sus
procedimientos y actuacin, se considera como un componente importante en varios
ambientes.