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Republica Bolivariana de Venezuela


Ministerio de Educacin Superior
Universidad Nacional Experimental Politcnica
Antonio Jos de Sucre

#1 MARIENE DI GREGORIO
Introduccin
Desde hace aos el modelo tradicional de accin ha centrado su atencin en el
seguimiento de reglas y actuaciones, pero no ha prestado suficiente atencin al
establecimiento de objetivos ni al control de resultados. Hoy se abre una nueva era.
Ahora, el nuevo modelo de administracin pblica debe perseguir una accin sinrgica
y coherente de todas sus estructuras que est basada en un conjunto priorizado de
objetivos que se correspondan exactamente con las necesidades del ciudadano. Este
sistema de gestin por objetivos adems, desarrolla mecanismos eficaces de
seguimiento de los resultados, que permiten evaluar constantemente la eficacia de las
actuaciones.
Que el cliente, la persona, el ciudadano, es la prioridad para cualquier
empresa, a estas alturas ya no es un misterio para nadie. Pero en el caso de la
administracin pblica lo es todava ms. Un servicio tan imprescindible y tan usado
como es la administracin pblica tiene la necesidad de la transparencia, de la rapidez,
del buen modelo de gestin y de la solucin pragmtica sobre todo.
La Administracin Pblica es la accin del poder pblico al aplicar las leyes y
cuidar de los intereses pblicos; resulta, por lo tanto, un conjunto de rganos de que se
sirve para tal finalidad. La administracin pblica constituye un complejo de entramados
de organismos e instituciones que engloba desde ministerios, a entes nacionales,
autonmicos y provinciales pasando, claro est, por los ayuntamientos que aqu van a
ser objeto de estudio.
Tal como reza la teora, la Administracin pblica va a necesitar de todo
instrumento que le pueda facilitar la relacin con el ciudadano o an con sus propias
competencias de interrelacin con otras administraciones. La administracin, como
inmensa y compleja Intranet que supone, requiere de softwares que la impulsen y
aligeren las tareas.
Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones y los sistemas de
informacin estn cambiando la forma de actuar y trabajar de la administracin sin que
se produzca un rompimiento o cambio tan brusco que se haga perceptible por s mismo.
Este cambio es tan paulatino y continuo que, an cuando no pasa inadvertido, no
presenta unas caractersticas de rotundidad tales que obligue a planterselo como un
problema organizativo de importancia para la propia entidad. Consecuentemente, no se
est dando la importancia y prestando la atencin que el fenmeno precisa.
Los sistemas de informacin y las tecnologas de la informacin y el
conocimiento van a abrir un mundo de posibilidades para la administracin y para los
ciudadanos y usuarios de la misma que van a reconfigurar un nuevo modelo de servicio
que nunca haba existido anteriormente ni tan siquiera en prototipos o modelos de

ejemplo que se acercasen a la nueva realidad que se est imponiendo: 24 horas al da,
todos los das de la semana (Administracin 7/24).
Esta incorporacin de las tecnologas y los sistemas de informacin a las
organizaciones administrativas debe realizarse tanto en el aspecto organizativo interno
(el ms atendido hasta el momento) como en el aspecto organizativo externo
(proyeccin hacia fuera de la administracin) y debe implicar un cambio de postura y de
actitud de nuestras organizaciones y del enfoque y visin de las mismas, mejorando
aspectos de vital importancia.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin operativa de Management
que se utilizan para direccionar el sistema estratgico de una empresa u organizacin.
Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas
como de ltima generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente
constituyen modelos de gerencia as como tampoco los modelos de Management se
convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema,
afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las
empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o impulsar su efectividad de
gestin. Entre estos modelos se encuentran:

#2 ELIAS RODRIGUEZ
EVOLUCION DE LOS PARADIGMAS GERENCIALES DURANTE EL
SIGLO XX
El final del siglo XX se ha caracterizado por cambios acelerados en casi todos los
rdenes de la vida. Desde mediados de la dcada de los aos 30, se produjeron
transformaciones que han sustituido la hegemona de los paradigmas productivos y las
modalidades de regulacin econmica en Occidente. Desde fines del siglo XIX hasta
ese decenio, segn la teora regulacionista entonces vigente, las formas institucionales
de la relacin salarial obedecan al modelo taylorista y a la llamada administracin
cientfica del trabajo.
Este modelo careca de medios distributivos de los frutos del crecimiento, lo que llev a
que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los
excedentes de la produccin se orientaran a la acumulacin de capital y no a la
satisfaccin de las necesidades poblacionales, al no reflejarse en el salario los
crecimientos en la productividad.
Pero, aun antes de la dcada de los aos 30, otro paradigma de relaciones productivas
y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes
series de bienes homogneos y de consumo durable: el fordismo. Este nuevo orden
laboral requiri la modificacin de las pautas de consumo y de normas de vida de los

trabajadores. Las empresas les otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos


como consumidores potenciales.
El sistema fordista dirigi el perodo de mayor crecimiento de los pases altamente
desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, se sucedieron tres dcadas de
crecimiento econmico ininterrumpido. Este perodo se caracteriz por una demanda
sin demasiada variedad ni calidad; el relativo pleno empleo; el crecimiento de los
salarios ms que el de la productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificacin del
trabajo y de la mecanizacin); la demanda creciente de mano de obra migrante y poco
calificada; el dinamismo tecnolgico que se tradujo en abundantes y ms baratas
mercaderas y por la expansin notable del acceso a bienes de amplios sectores
sociales. En los pases latinoamericanos, este perodo tuvo su contraparte en el modelo
de desarrollo basado en la sustitucin de importaciones.

El fordismo implic reconocer la importancia de las condiciones efectivas de


reproduccin de la fuerza laboral. La mayor parte de sta tena contratos de duracin
indeterminada y gozaba de la cobertura de sistemas generalizados de seguridad social.
La gran crisis de los pases indus-trializados a mediados de los aos 70, cuestion ese
rgimen de acumulacin y, por consiguiente, su patrn de relacin salarial. El proceso
de transnacionalizacin de las economas y los desequilibrios a escala mundial -sobre
todo la crisis del petrleo y los cambios en los precios de las materias primasgeneraron en la mayora de los pases con mayor desarrollo inflacin y recesin. Los
acontecimientos ocurridos en los ltimos 20 aos demuestran la crisis del paradigma
fordista.
Como consecuencia de la crisis mencionada, se opusieron con fuerza al modelo
econmico existente, segn el cual el estado era un actor principal, las tendencias
neoliberales, defensoras del mercado como agente econmico ms importante, en el
que sustenta la inversin y el aumento del empleo.
A partir de este fenmeno se produjeron enormes cambios a nivel de toda la sociedad,
los
cuales
pueden
resumirse
en
los
trminos
siguientes:
- Disminucin de las funciones del estado como agente econmico, regulador, productor
y empleador.
- Globalizacin de la economa, entendida como una nueva fase de la internacionalizacin de los mercados, que establece una dependencia recproca entre las
organizaciones y las naciones.
- Revolucin cientfico-tecnolgica e innovacin en general, con nuevos materiales,
productos y procesos. Desde la aparicin de la microelectrnica y la informtica, han
cambiado los modos de producir, de comunicarse y de trabajar.

- Innovacin organizacional, que modifica los modelos tradicionales de organizacin de


las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que transforma globalmente los
sistemas econmicos.
La superacin de las crisis provino precisamente de la introduccin de nuevas
formas de organizar la produccin y el trabajo tendientes al logro de mayor eficiencia
productiva, al incremento de la productividad, a la reduccin de los costos, a una mayor
calidad
y
a
una
flexibilizacin
de
la
produccin.5
En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tecnolgicas y
organizativas, dirigidas a la reduccin del tamao de las unidades productivas, a la
disminucin del verticalismo en la gestin y a la bsqueda de la participacin de los
trabajadores en la toma de determinadas decisiones, a la desconcentracin y
descentralizacin de la produccin y a la subcontratacin de partes en el proceso
productivo. Se pone mayor nfasis en la necesidad de adaptacin a los cambios y a la
incertidumbre de los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. sta es
posible como resultado del uso de la microelectrnica, de nuevas formas de organizar
la produccin y de la generacin de series ms pequeas de productos. La
competencia se ha hecho ms severa y exige calidad, plazos de entrega, precios y
diseo.
En este contexto, el modelo de organizacin de las empresas japonesas ha
logrado imponer determinados estilos y formas de organizacin (just in time, kan-ban,
kaisen o calidad total). En palabras de algunos autores, se busca ahora la excelencia
(lase mayor competitividad en funcin de ventajas comparativas) tratando de alcanzar
los cinco ceros: 0 stock, 0 defecto, 0 tiempo muerto en la produccin, 0 tiempo de
demora para responder a la demanda y 0 papel, es decir, 0 burocracia. Es el tiempo de
la calidad como objetivo esencial. Debe decirse que tras este auge casi hegemnico de
la calidad, lo que emerge es la necesidad de un paradigma de gestin diferente para los
recursos humanos basado en la participacin de los trabajadores, en su inclusin como
actores y miembros de la cultura de la organizacin.

#3 JUAN PEREIRA
IMPLEMETACION DE LOS MODELOS GERENCIALES

El reto de la industria es cambiar a los gerentes que tradicionalmente y


supuestamente tenan todas las respuestas y les indicaban a todos sus colaboradores
lo que deban hacer y como lo deban hacer; por gerentes que acten como
facilitadores y desarrollen el potencial humano. El reto es entrenar de nuevo a los
gerentes y no volver a entrenar tanto a los obreros, ya que muchas veces las empresas
fracasan principalmente porque sus gerentes fracasan. Y cuando los gerentes fracasan

no es porque no dominen las finanzas o el mercadeo, sino porque tratan de dominar a


la gente o de manipularla, o porque la subvaloran
Es indudable que el modelo de direccin utilizado hasta ahora debe cambiar
profundamente y reorientarse haca una reingeniera cultural en la que principios ticos,
sociolgicos, y ecolgicos como amor, respeto, confianza, compromiso, autonoma,
credibilidad, etc. comiencen a imponerse dentro de nuestra actual cultura y que los
valores existentes en cada una de las personas adquieran una nueva y enriquecedora
dimensin, cuando son involucrados y aplicados a las diferentes actividades de la
empresa; pues estaramos cambiando nuestra actual cultura basada en el tener por
darle paso y gestar una nueva cultura basada en el ser. El ser por encima del tener. El
verdadero arte de administrar y/o gerenciar no consiste solamente en ganar; es
indispensable el arte de lograr la aprobacin de los dems, porque la gente seguir solo
a aquellos a quienes respeta y valora porque igualmente los ha respetado y valorado.
Tenemos que cambiar el concepto de que mejor calidad de vida es mayores ingresos,
mejor vehculo, mayor bonificacin o un cargo de mayor estatus. De all proviene la
importancia de aplicar los modelos gerenciales actuales; como estrategias de gestin
organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de
la misma, teniendo bien en claro que ningn modelo gerencial por s mismo garantiza el
xito.
Para lograr una exitosa implantacin de algn modelo gerencial, se debe tener
en cuenta desarrollar las siguientes competencias:
1. Capacidad para distinguir y contrastar los diferentes presupuestos que
caracterizan los modelos gerenciales de ltima generacin.
2. Diagnosticar las condiciones organizacionales y empresariales que se requieren
para su implantacin.
3. Disear las estrategias y formular las posibles acciones para su implantacin.
4. Formular los sistemas para el control y seguimiento orientados a su
mantenimiento o cesacin como estrategia de gestin de la empresa u
organizacin.

#4 LUIS MEZA
Gerencia Basada en Valores: Se debe;
Contratar al mejor recurso humano disponible.
Delegar la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para
tomarlas.
Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones se usa bien.
Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensacin
variable.

Todas las virtudes de las empresas deben ser utilizadas plenamente, no solo se
debe alentar a las empresas modernas el manejo tecnolgico, sino tambin el culto a
tras valores como: justicia, libertad, estilo, identidad, fe, etc. De esto depende ganarse
el prestigio, el respeto y el afn por una imitacin positiva.
Planeacin Estratgica:
Se puede implantar en cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin
embargo, acostumbra a formularse a travs de un documento denominado Plan
Estratgico, el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y
especficos de las empresas. Se revala cada ao, regularmente durante el ltimo
trimestre despus de un anlisis de los resultados del ao en curso y se pondera, a
travs de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el ao siguiente.

Se requiere ante todo un anlisis detallado de la situacin actual. Las ciencias de


la administracin ofrecen hoy en da toda una gama de herramientas de anlisis
(matrices de diagnstico, comparacin y decisin) y de tecnologas (softwares de
simulacin), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera radiografa
del negocio y disponer de los lineamientos bsicos para direccionar estratgicamente a
la empresa.
Es una responsabilidad de los dueos del negocio o de la alta direccin, quienes
durante una reunin, formulan el plan general del negocio, el cual contiene los
respectivos planes de cada una de las reas funcionales o de las unidades de negocio.
Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su
contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a travs del seguimiento de
los respectivos planes especficos segn el rea, dependencia o unidad de negocio.

Calidad Total:
Se implanta cuando el negocio est orientado al cliente tanto externo como
interno (calidad de vida personal y laboral).
En ambientes externos de alta competencia y competitividad.
Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.
En empresas interesadas en mejorar la administracin de la cadena de
abastecimiento (proveedores y subcontratistas).
Cuando hay inters en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento
continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contencin de
costos.
Cuando se trabaja con indicadores de gestin.

La fase inicial requiere la creacin de una cultura organizacional enfocada a la


calidad de gestin laboral y a la calidad de vida personal y familiar. Tambin se necesita
desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitacin, Entrenamiento
y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe
hacer una revisin total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear
estndares ambiciosos de gestin y produccin.
Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso
educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificacin, la cual, como su nombre lo
indica es realizada por un certificador autorizado.

Kaisen:
Se implanta cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera
mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus
trabajadores en todos los niveles.
Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran nfasis en el proceso educativo
dirigido a todos los empleados de la organizacin. En cuanto a la implantacin
operacional se le da un gran nfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer,
Revisar y Actuar). Se promueve la generacin espontnea de los llamados crculos de
participacin a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa
para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los crculos de calidad
(esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad
Total los crculos de participacin se impulsan de alguna manera por parte de la
empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus
miembros.

#5 RAUL MENDOZA
Justo a Tiempo Just in Time (J. I. T.):
Se implanta cuando se intenta mejorar evidentemente el proceso de produccin
de la empresa. Subprocesos claves en la lnea de produccin son la sincrona, el
equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de
alistamiento, la identificacin de los cuellos de botella y el control del desperdicio.

Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervencin en la


dimensin de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en
la identificacin de los problemas de produccin, se detectan los cuellos de botella y se
disean sistemas efectivos de medicin.

Es importante integrar a la produccin la estrategia de stock 0 o cero inventarios, por


ello es importante utilizar el poder de negociacin con los proveedores.

Benchmarking:
La presin de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la
homologacin de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la
utilizacin de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de
las comunicaciones como consecuencia de la tecnologa traducida en Internet, Extranet
e Intranet, no hay razn vlida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy
reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus
procesos en un mundo globalizado.
Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario
que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinacin y
el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia
evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, tambin ya est ocurriendo, se
pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos socios estn
dispuestos a compartir informacin que sea beneficiosa para todo el gremio.

Reingeniera:
Conforme a la definicin, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras
espectaculares en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensin en la cual
se justifica la aplicacin de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal
manera que se hace necesario un diagnstico y el rediseo total de la organizacin. No
puede considerarse como una estrategia de salida del negocio, pero s como una
herramienta de anlisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para
aplicar ajustes de toda clase y en todos las reas de la empresa.
Se conforma un equipo de Reingeniera con el suficiente liderazgo, credibilidad y
conocimiento de la organizacin que est en capacidad, en un tiempo relativamente
rpido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba
funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniera.
Una vez conformado el grupo de reingeniera, preferiblemente, deber cumplirse
los siguientes pasos:
Diseo de las herramientas de diagnstico que se utilizarn en el anlisis de la
organizacin. Se hacen pruebas piloto para validar su efectividad.
Se inicia el proceso de anlisis en aquellas reas o dependencias de mayor
sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de inters inmediato para ser
revaluados.
Una vez recopilada la totalidad de la informacin se procede a replantear (en el
papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trmites o

pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren


improductivos. La pregunta clave es: Se afectara el producto final si se
eliminaran los siguientes pasos, tareas, funciones o trmites?
Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos
improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de
aplicrsele reingeniera.
Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se
comparan con los estndares de eficacia y eficiencia no solo en el rea
especfica sino en la forma cmo interactan con otras reas o procesos.
Si los resultados son positivos, se toma la decisin de formalizar e implantar de
manera definitiva los cambios propuestos.
Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras reas o departamentos, o a
otros procesos en la organizacin.

En este punto se supone que se ha reinventado la empresa a travs de las


mejoras espectaculares que se han puesto en marcha.

#6 ERNESTO PEROZO
Desarrollo a Escala Humana:
El da en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas
clsicos de teora econmica posiblemente considerarn adecuada la adopcin de este
modelo o de algunos de sus postulados. Puede decirse entonces, que ante una
organizacin progresista que haya interiorizado un nuevo paradigma con base en el
cual a mayor calidad de vida mayor generacin de riqueza; ste modelo constituira una
opcin de desarrollo organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de
darle al hombre un lugar preeminente (no como recurso sino como sujeto activo y
beneficiario principal de y para el desarrollo) habr llegado el momento de aplicacin
de este modelo.
Se deben tener en cuenta tres postulados bsicos:
Que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos.
Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera
como las satisfacemos; a estas maneras de satisfacer nuestras necesidades se
les denomina satisfactores.
No se debe gastar o malgastar ms all de lo que estamos en capacidad de
reponer; a esto se le llama sostenibilidad.
Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana con
base en la cual se crea una taxonoma novedosa que se aplica en forma matricial:
Condiciones Existenciales (eje de la X) en el ser, tener, hacer y estar, y las Condiciones

Axiolgicas (eje de la Y) en subsistencia, proteccin, afecto, entendimiento,


participacin, ocio, creacin, identidad y libertad.

Una vez diligenciada la Matriz para una Administracin a Escala Humana se


procede a disear un mapa estratgico de las intervenciones organizacionales que se
llevarn a cabo.

Empoderamiento (EMPOWERMENT):
Estamos en una poca en donde se busca conseguir resultados de negocio
importantes con una templada poltica de costos. Eso implica organizaciones con
estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mnimo
de gestin basada en poder. El poder hoy en da se asimila ms a la capacidad
organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestin del
Conocimiento); Esto significa que en el desempeo de los trabajadores de una
empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar
decisiones, con menos supervisin y mayores atribuciones, las cuales dependen en
gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es
necesario tener empleados empoderados.
En conclusin, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento
humano empoderado, motivado y orientados a la consecucin de logros importantes
para su empresa. En ingls se les denomina go getters.
Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de
empoderamiento de una persona es en su proceso de seleccin. El otro momento de
verdad es durante las etapas de evaluacin del desempeo, si la empresa tiene como
prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores.
El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes: Uno relacionado con
el proceso formal de educacin del talento humano al interior de la empresa, y el otro
en se refiere a una decisin o postura organizacional con base en la cual se debe
decidir la clase de organizacin que se desea. Hay organizaciones cuya cultura se
caracteriza por el control y la auditora. En empresas en donde el control y la auditora
son exagerados, jams dar resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las
decisiones de los seres humanos se ven amenazadas por la sancin (como
consecuencia del control y la auditora) o por el temor a equivocarse, es muy difcil el
surgimiento de seres humanos empoderados. Para empezar entonces las
organizaciones deben hacerse una autoevaluacin sobre los estilos de liderazgo y
gestin administrativa. Si estn dispuestas discrecionalmente a permitir que sus
empleados se equivoquen como parte de infundir creatividad y capacidad de
exploracin, posiblemente estarn en la ruta a formar empleados empoderados.
Obviamente que esa actitud deber estar acompaada con procesos de formacin y
desarrollo efectivos en la optimizacin del aprendizaje organizacional. Si los programas
de capacitacin no estn acompaados de la creacin de una cultura enfocada al

empoderamiento, entonces la empresa posiblemente no evolucione a la adquisicin de


dicha competencia. No basta con conocer cognitivamente la competencia, es necesario
interiorizarla a travs de la vivencia cotidiana de ella.

OUTSOURCING Subcontratacin, Terciarizacin O Externalizacin


Se implanta cuando la empresa descubre que se est presentando un desgaste
sistemtico de esfuerzos en la produccin del producto o del servicio como
consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro
normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantacin del
Outsourcing. Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas
adecuadas que permiten determinar si se estn realizando procesos, o produciendo
productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o
dinero. Otra de las maneras prcticas de tomar una decisin de Outsourcing es
cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la
dedicacin a actividades que merman la atencin enfocada a satisfacer las demandas
del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe
estar en capacidad de diagnosticar lo ms rpidamente posible los baches / brechas
(gaps) que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio.

Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de


subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de Outsourcing se sugieren seguir
los siguientes pasos:
Conformar un comit o equipo de Outsourcing.
Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el anlisis del capital
humano de la empresa y su impacto en dicha productividad.
Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en
el negocio.
Recopilar la informacin y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza
laboral, como tambin en bienes de capital, sobre qu factores podran realizarse
a travs de una estrategia de Outsourcing.
Recopilar la informacin necesaria y presentar un informe que permita conocer
las condiciones y posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.
Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas
de profundidad para recopilar datos que no detectados en el estudio.
Se construye un cuadro de posibles proveedores y se disean los modelos
contractuales de subcontratacin.
De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas
aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad
integral del negocio.

Todo cuadro de proveedores debe contar con un sistema de informacin que


permita disponer de los indicadores pertinentes y aplicar un adecuado control y
seguimiento de la gestin de los subcontratistas.
La transferencia de los dems procesos se llevar a cabo conforme al xito o
fracaso de la gestin de los subcontratistas seleccionados.
Se recomienda mantener una comunicacin efectiva con los subcontratistas de
la empresa.

#7 CARINA ALVAREZ
Servuccin Produccin de Servicios
Todos los negocios estn amenazados por una gran competencia nacional e
internacional. Eso significa que de alguna manera todos deberan tener un sistema de
Servuccin. El servicio es inherente al producto y viceversa. En cualquier tiempo todo
negocio debe estar en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea
mantenerse competitivo.
Lo primero es identificar a qu sistema de base tipo pertenece el negocio:
Tipo 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de l y el
beneficiario.
Tipo 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.
Tipo 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan mltiples
participantes con un obvio incremento del nivel de complejidad en la prestacin del
servicio.
Despus de lo anterior se lleva a cabo el diagnstico y replanteamiento y de los
siguientes elementos constitutivos de la Servuccin:

Cliente, Consumidor o Usuario.


Soporte Fsico.
Personal en Contacto.
Producto.
Sistema de Organizacin Interna.
Impacto dems Clientes.
Servicio.

Una vez aplicada una reingeniera a cada uno de stos elementos se puede
decir que la empresa est debidamente documentada para llevar a cabo con xito un
proceso de Servuccin.
Una recomendacin final tiene que ver con la capacidad de la empresa para
disponer de un sistema de informacin que permita hacer una adecuada auditora del
servicio, el cual a su vez permitir hacer los ajustes y modificaciones al sistema para
mejorar integralmente el proceso.

Teora De Restricciones TOC (Theory of Constraints)


Se implanta cuando se evidencia restricciones (cuellos de botella) en el proceso
de produccin de bienes o servicios que impiden adecuados niveles de manejo de la
materia prima, rendimiento, desempeo, productividad y rentabilidad en y Throughput
(velocidad del sistema en generar dinero a travs de las ventas). Este trmino puede
ser traducido de manera general como facturacin, siempre y cuando se entienda
como facturacin de ventas netas.
Para una exitosa implantacin se debe tener en cuenta:
Concepto De Meta
Se entiende por meta el objetivo ltimo productivo que cumple todo sistema; se
refiere entonces a la direccin que depende de las acciones de los recursos que se
utilizan.
Un sistema sin meta se vuelve catico, desordenado y se colapsa. Ejemplo: La
meta final de formacin de un proceso de aprendizaje ser lo que el participante o
beneficiario del aprendizaje estar en capacidad de hacer (competencia), una vez
terminado de proceso educativo. Una vez definida la meta se debe evaluar el
rendimiento del sistema respecto a su meta. Volviendo al ejemplo, la evaluacin del
participante nos indicar el nivel de aprovechamiento (achievement) alcanzado; es
decir, su capacidad para practicar y ejercitarse en los temas aprendidos.

Concepto De Cuello De Botella O Restriccin


El cuello de botella es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un mayor
rendimiento en relacin con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera hace
que la capacidad del sistema sea igual o inferior a la demanda requerida de l. La
ausencia de cuellos de botella implica que la capacidad de ese recurso es superior a
la demanda requerida de l.
Eliminar un cuello de botella significa equilibrar el flujo del sistema, no su
capacidad. Se recomienda entonces no presionar los puntos del proceso que no
generan cuellos de botella y no activar un recurso que no se va a utilizar ya que los
recursos ptimos de un sistema son ptimos en su conjunto, ms no administrados o

utilizados de manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora
perdida por un cuello de botella es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora
ganada en un punto de ptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un
espejismo ya que eso generara una perdida del equilibrio en todo el sistema.
Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasos:

Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades.


Analizar y decidir cmo romper la restriccin.
Aplicar todos los recursos para romper la restriccin.
Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones.
A partir de ah buscar la siguiente restriccin y as sucesivamente.

#8 DESSIRE JIMENEZ
Gestin Logstica:
Se implanta cuando se requiere formalizar la cadena de abastecimiento. Eso
significa que la empresa ha detectado la necesidad de operar con un ptimo sistema de
compras, manejo de inventarios y de distribucin. Todo el proceso, orientado a lograr la
satisfaccin de del cliente o consumidor final. En una sola palabra podra decirse que la
Gestin Logstica es necesaria cuando se desea permanecer competitivos.

Se debe realizar un estudio de la cadena de abastecimiento para determinar


cmo proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones
adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable y a la entera
satisfaccin del cliente. Esto significa que se debe tener informacin confiable sobre:
El flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta
que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando por la transformacin de
la materia prima, produccin, producto terminado, distribucin, transporte,
almacenamiento y ventas.
Costo total distribucin, almacenamiento, y transporte por unidad.
Costo del proceso para evitar faltantes de inventario.
Porcentaje de productos que faltan por obsolescencia y/o por devoluciones.
Nmero de pedidos que no han sido atendidos con errores.
Porcentaje de nuevos clientes y de clientes perdidos.
Promedio de das acordados en los tiempos para la entrega.
Desviacin en los tiempos de entrega.

Una vez se disponga de esta informacin la empresa tiene dos alternativas,


desarrollar su propio sistema de logstica o contratar a un tercero (third parties) a
travs de una estrategia de Outsourcing para que la administre su cadena logstica.

HOSHIN KANRI Administracin por Polticas


La necesidad de involucrar a la gente en la ejecucin de los planes estratgicos
hace que el Hoshin sea uno de los modelos ms recomendados. Podemos decir
entonces que independiente de cul sea el modelo de gestin que la empresa adopte,
en el Hoshin encuentran un excelente modelo para lograr la participacin toda la gente
en todos los niveles de la empresa garantizando de esta manera su identificacin con
los planes y polticas de la misma.

Como todos los modelos se requieren, antes de su implantacin, procesos


formales de formacin en Hoshin, liderazgo y empoderamiento.
Una vez cumplida esta etapa formativa se realiza un proceso parecido al de la
Planeacin Estratgica, con una diferencia, en cada rea debe haber un proceso de
formulacin de la visin, misin y valores alineados con el Plan Estratgico General de
la Compaa. Esto quiere decir que el proceso de despliegue se cumple de la siguiente
manera:
Comunicacin y despliegue del Plan Estratgico de la empresa. El Qu
estratgico general de toda la empresa.
Apropiacin de la parte que a cada rea o dependencia le corresponde. La
manera como se operacional izara ese Que en un Cmo implantable por esa
rea o dependencia. Se necesita entonces la conformacin de grupos de trabajo
o equipos de Hoshin, debidamente empoderados.
Hay que entender que cada Qu de arriba implica un Cmo en el nivel
siguiente.
Cada rea, dependencia o unidad de negocio hace lo propio hasta llegar a la
base operativa de la empresa. En un proceso de recibir los Ques de arriba, e
implantar los Cmos abajo.
La prueba clave de que el Hoshin funcion es evaluar si en la base operativa se
reflejan de manera juiciosa todos los Ques y Cmos que se han venido
divulgando y desplegando desde la primera lnea. El no reflejo de las polticas
significa que posiblemente el Hoshin no se realiz con la debida tcnica de
implantacin sugerida arriba.

#9 FLOR DURAN
Gerencia del Conocimiento:
Se implanta cuando la abrumadora cantidad de procesos e informacin
demandan por parte de la empresa una forma de sistematizacin inteligente.

La competencia es tan alta y la necesidad de permanecer competitivos nos obligan a


disponer de datos frescos e informacin pertinente para que nuestro conocimiento y
experiencia se conviertan en verdaderas ventajas comparativas y competitivas.

No se trata de comprar aplicaciones de software; se trata de identificar la clase


de tecnologa que se necesita. Hay desde la tecnologa ms sencillas hasta las ms
sofisticadas. La pregunta clave siempre debe ser: Cul es la mejor manera de
sistematizar nuestra experiencia y nuestro conocimiento? La respuesta es la clave para
definir el tipo de tecnologa que necesitamos.
Veamos su arquitectura bsica:
Recoleccin de Datos
Deben centralizar las mltiples fuentes de informacin y cargarlas en una
tecnologa.
Manejo de la Informacin
Las herramientas de K M ayuda a mejorar el nivel y tipo de anlisis que se
realiza de la informacin para mejorar el nivel de entendimiento que se tiene de la
empresa y de su operacin.
Gestin del Conocimiento
De acuerdo con la informacin recogida con la tecnologa seleccionada y segn
los criterios de anlisis, se deben redistribuir los recursos y formular estrategias.

Prospectiva
Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratgica: diagnstico y
recoleccin de datos; comparacin y ejecucin, llegamos a la conclusin de que en
cualquier momento se puede utilizar uno o varios de los mtodos. Una caracterstica
principal tiene quien gestione un proceso de utilizacin de mtodos prospectivos:
Desarrollar la competencia de construir futuros viables y probables.
En un proceso de Planeacin Estratgica convencional se requiere tener toda la
informacin posible en dos aspectos importantes de toda empresa: Conocer el nivel de
competitividad (anlisis de Benchmarking) y en segundo lugar conocer qu tan atractivo
es el producto o el servicio (anlisis de atractividad). Con esta informacin bsica se
procede a definir cul es exactamente el direccionamiento estratgico que la empresa
necesita en el proceso de construir el futuro y se toma la decisin sobre el mtodo
prospectivo a aplicar.

Modelo del Sistema Viable:

Este modelo va acompaado de dos elementos que permitiran su implantacin


exitosa: Un sistema de informacin formal con asistencia de tecnologa y una estructura
organizacional lo suficientemente flexible que admita el cambio.
El SMV podra implantarse cuando las empresas de verdad deseen procesos de
cambio acordes con el entorno nacional o global. En tiempos de integracin regional y
de los recursos que nos da el Internet (WWW), o los Intranets (Internet de la empresa),
o aun los Extranets (Internet de los gremios) es necesario observar la organizacin de
manera ciberntica en un proceso de cambio permanente orientado a un aprender a
aprender.
Para una mejor implantacin se debe estudiar la estructura de la organizacin y
establecer los procesos crticos:

Se disea, se implanta y se evala un prototipo.


Se definen los ajustes y se establece un adecuado sistema de comunicacin.
Se disea un proceso de formacin orientado al cambio organizacional.
Se disean y se ejecutan acciones educativas orientadas a generar el cambio
organizacional.
Se adecua la nueva estructura a la organizacin que se quiere crear conforme al
entorno de economa, de poltica y de mercado.
Se procede a llevar a cabo el proceso de cambio de cultura organizacional.
Se establecen indicadores de control y seguimiento (monitoreo) el cual va
informando sobre los ajustes necesarios.
Se ejecutan los cambios a que haya lugar.

#10 DELMARYS TORRES


LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
La responsabilidad social de la empresa es una combinacin de aspectos
legales, ticos, morales y ambientales, y es una decisin voluntaria, aunque exista
cierta normatividad frente al tema.
Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados
en las teoras de producir y vender ms con el mnimo costo sin importar el impacto
social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la
rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posicin, puede
ser maana el motivo de su fracaso.
La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los
primeros orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados o
accionistas, y los segundos, los externos a clientes, proveedores, familia de los
trabajadores, la vecindad, el entorno social, entre estos el medio ambiente.

Una empresa responsable socialmente establece como principal estandarte en


su cultura organizacional, la tica, la moral, los principios cvicos y ciudadanos y todo lo
referente a sus valores.
Sigue siendo la planeacin estratgica una herramienta de gran importancia en
la empresa, pero a sta debe complementarse otros aspectos, su visin requiere de
algo ms integral, y entre ello, considerar los beneficios reales en individuos y en las
comunidades, lo social. Con frecuencia se encuentran visiones de empresa que rezan
algo as. Se espera para este ao 2006 ser la principal empresa del sector, abarcando
el mercado nacional y extranjero. Sera importante y no le sobrara, ser la mejor y no
por el alcance de sus acciones de mercado, sino porque no atropell o gener impacto
negativo alguno en el medio ambiente, en las personas, en la sociedad.
Una empresa es realmente la mejor cuando adems de lograr los objetivos
empresariales, aporta beneficios al individuo, a sus colaboradores, a los grupos
familiares de los mismos; cuando beneficia a su entorno y cuando al hacer una
retrospectiva vea que ha cumplido cabalmente con los principios cvicos y ciudadanos,
en fin, cuando a conciencia puedan estar seguros de que actuaron siempre en la va
correcta y no causaron dao alguno. Esto se inicia con asumir una posicin congruente
frente al tema por parte del empresario y sus directivos, en la que prevalecen aspectos
tales como:

Se establece un cdigo de valores y unos principios ticos ante toda su comunidad


organizacional (empleados, proveedores y clientes).

Se capacita a sus directivos en nuevos estilos de gestin apartando la pedantera, el


atropello y la arrogancia, evitando as que bajo la figura de poder y mando se cause
algn dao, sin que esto signifique ser permisible, tolerante o que no se cumplan las
reglas establecidas. No hay que confundir el respeto con la tolerancia.

Establece una cultura basada en la disciplina, la responsabilidad y el cumplimiento,


sin necesidad de estrujar y herir a nadie, pero con lnea de orden para beneficio del
todo.

Motiva y estimula las buenas conductas, lo moral, lo tico y el civismo.

Capacita a sus empleados, no slo en asuntos tcnicos o relacionados con la


actividad de desempeo, tambin lo hace en aspectos que les agregue
mejoramiento personal, familiar y social.

Se preocupa por el bienestar personal y familiar, involucrando en sus procesos de


mejoramiento a la familia.

Cada decisin interna y externa es estudiada tambin bajo condiciones ticas,


ambientales y dems aspectos que han sido objeto de este documento.

Vela por que las condiciones laborales, tanto de ambiente, legales y de relacin
sean favorables.

En una empresa responsable se piensa en la salud de las personas y el cuidado


del medio ambiente, se piensa en el bienestar de la comunidad a la que se pertenece
agregando valor.
Las empresas pueden tener enfoques distintos hacia la responsabilidad. Mientras
para algunas el enfoque principal puede guardar relacin con un compromiso con la
sociedad, para otras puede tener que ver con la tica. Otras adoptan un enfoque ms
pragmtico. Cualquiera de estas opciones es vlida y depender de cada empresa
elegir el enfoque ms adecuado a la hora de desarrollar actividades en el mbito de la
responsabilidad y la accin social. En cualquier caso, s parece importante que la
empresa comunique claramente cul ha sido el enfoque elegido.

#11 JOSE BARRERA


Dimensiones de la RSC
De las definiciones se desprenden principalmente 3 dimensiones del trmino
"Responsabilidad Social Corporativa", las cuales son: la sociedad, la responsabilidad y
la corporacin o empresa.
1. La Sociedad.
Constituye el entorno dentro del cual adquiere sentido la RSC. La sociedad democrtica
actual es pluralista y tienen su base en el respeto de ciertos derechos y libertades
pblicas, as como en la prevencin acerca de la excesiva acumulacin de poder por
parte de cualquier pequeo sector de la poblacin.
2. La Responsabilidad.
Un aspecto esencial de esta responsabilidad y que caracteriza la RSC es que tal
responsabilidad ha de ir ms all de aquella exigida en virtud de la regulacin aplicable
en materia social y ambiental. Consecuentemente, la observacin rigurosa de la
legislacin vigente es el punto de partida de la RSC. Pero en modo alguno este
concepto puede utilizarse como forma de sustituir o evitar la exigencia de regulacin en
materia social y ambiental.
3. Las Empresas Organizaciones.
Elementos de la RSC

Los elementos importantes que comparten las diversas definiciones son los
siguientes:

Compromiso de las empresas: Referido a la responsabilidad o compromiso de


las compaas de operar de tal forma que agregue valor a la sociedad.
Decisin Voluntaria: Varias definiciones resaltan el enfoque de carcter
exclusivamente voluntario de la RSC y no regulada por ley.

Beneficios para la sociedad y pblicos de inters: Este es un tema amplio, sin


embargo algunas definiciones son especficas en listar a las comunidades,
clientes, proveedores, empleados y familias como parte de la sociedad que debe
beneficiarse de las operaciones de la compaa.

Conducta tica: La tica en estas definiciones se mueve mas all de las


expectativas tradicionales de los negocios, e incluye las expectativas de la
sociedad acerca de lo que significa practicas de negocios aceptables.

Desempeo Ambiental: Aunque la RSC es un concepto amplio que atae varios


aspectos de la operacin del negocio en distintos mbitos, el desempeo en el
cuidado del medio ambiente comnmente resaltado.

Adaptabilidad: Una de las definiciones hace referencia a la importancia de


adaptar la RSC al contexto y realidad de las sociedades en la que operan las
empresas, es decir, en disear un modelo de RSC que considere las
particularidades del entorno en que se desenvuelven.

#12 CARLA URIBE


La RSC brinda las siguientes ventajas para la Empresa:

Estimula la productividad de los trabajadores:

Distintos estudios han comprobado que, por ejemplo, iniciativas empresariales para
cuidar a los nios de trabajadores contribuyen a estimular la productividad de los
trabajadores (en la medida que los casos de estrs y de depresin disminuyen) Estos
programas ayudan tambin a luchar contra el ausentismo de estos trabajadores y las
interrupciones de trabajo. Otros estudios han evaluado el impacto positivo sobre la
productividad de los trabajadores de las polticas empresariales que introducen o
mejoran la flexibilidad de los horarios de trabajo en la empresa, la salud y el bienestar
de los trabajadores, y el respeto de la diversidad en el lugar de trabajo

Asegura mayor satisfaccin de los clientes

En primer lugar, debemos sealar que existen polticas empresariales


(habitualmente bajo la forma de cdigos de conducta) que apuntan directamente a la
satisfaccin del cliente, describiendo ciertos estndares de calidad para los productos,
normas de conducta tica (privacidad de los datos personales, integridad del personal
En segundo lugar, indirectamente, las empresas que mejoran su funcionamiento social
interno aseguran en la mayora de los casos un servicio ms adaptado a lo que pide el
cliente. As, es evidente que las empresas que practican horarios flexibles, puedan
mejorar el servicio a los clientes ofreciendo mayores horarios de atencin al cliente.

Mejora la imagen y reputacin de una empresa

Cuando el pblico se informa por medio de la prensa que una empresa recurre al
trabajo infantil, no respeta los derechos fundamentales de los trabajadores, cae en
casos de financiamiento oculto de partidos polticos o tiene practicas desleales, resulta
habitualmente una fuerte depreciacin de su imagen y reputacin pblica. Al contrario,
varios estudios han destacado la preferencia de los consumidores por las empresas
comprometidas en el respeto de valores medioambientales o sociales. Ahora no cabe
duda que los resultados de las empresas dependen a menudo de la reputacin e
imagen que ellas gozan.

Disminucin de los costos

La flexibilidad en las condiciones de trabajo permite una reduccin del espacio del
trabajo y consecuentemente reducir costos de arriendo. Las polticas para el bienestar y
la salud de los empleados generan tambin reduccin de ciertos costos. Estos costos
son: las visitas a mdicos, medicacin, estada en hospital, etc.

Cumplimiento de las leyes y reglamentos

Las empresas que contemplan polticas sobre la diversidad y tienen sistemas de


resolucin de conflictos relacionados con la discriminacin, segn lo que indica el
Instituto Business For Social Responsability, reducen su riesgo de ser perseguidas
judicialmente y de deber pagar multas millonarias. Las empresas responsables pueden
reducir otros riesgos de persecucin y sancin legal en materias penales,
medioambientales, laborales, monopolsticas, etc.

ENFOQUES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA


Las Responsabilidad Social Corporativa (RSC) est tomando mayor relevancia
en nuestra sociedad, muchas de las actuales empresas han decidido en emprender un
manual de tica social o la formulacin de un programa intenso de actividades dentro
de esta temtica. Explorar los tantos y variados ejemplos de prcticas sociales
existentes en algunas empresas y corporaciones de la regin, nos tomara mucho
tiempo profundizar en los mismos, en este editorial nos concentraremos en resaltar

algunas nuevas acciones y enfoques innovadores que se han identificado en algunos


pases de Latinoamrica, para que la RSC se convierta en un aliado importante para
afrontar los problemas sociales que atraviesa actualmente la regin.
Muchas de las empresas que entran en el campo de la RSC lo hacen con el
propsito de tener una aceptable imagen corporativa ante la sociedad y el sector en que
compiten, por otro lado, se sabe que una empresa que contribuye frecuentemente y
satisfactoriamente a una labor social, se gana el buen comportamiento por parte del
consumidor hacia sus productos y/o servicios. La RSC hoy da va acompaada de
muchos factores externos que giran sobre ellas, por un lado, se tiene el grado de actitud
y participacin de los empleados y colaboradores de la empresa para participar
activamente de sus programas sociales, las oportunidades de creacin de nuevos
incentivos y fortalecer los actuales canales de apoyo a los programas sociales de las
empresas por parte de los lideres polticos y a la vez, evaluar la participacin de la
empresa con las distintas iniciativas de asociatividad para la creacin de nuevos
negocios que se desarrollen a travs de las redes de apoyo y nuevos clusters que
puedan formarse dentro de la practica de la RSC.
Como lo mencionamos antes una empresa puede tener infinidad de enfoques en
cuanto a la responsabilidad corporativa o empresarial, como se le desea decir, por esta
razn nombraremos algunos enfoques comunes y la forma comn de accionar de la
empresa:

#13 CARMELA PACIFICO


1. Minimizar el impacto ambiental
Un aspecto fundamental que incluye la Responsabilidad Social es el respeto al
medio ambiente. De hecho, es una de las tres premisas del desarrollo sostenible:
...prosperidad econmica, calidad ambiental y equidad social. Las empresas que
persiguen la sostenibilidad no pueden dar cuentas de un solo resultado financiero, sino
de un triple balance (Elkington, 1997). Cualquier actividad produce un impacto, en
mayor o menor medida, sobre el medio. Para minimizar este impacto, un primer paso es
identificarlo y evaluarlo, para establecer posteriormente las mejoras necesarias.
Tanto la identificacin y evaluacin como la posterior implantacin de mejoras
son acciones que contempla esta lnea estratgica y que, junto con la accin de
disponer de un registro de legislacin ambiental que afecta a la actividad y de garantizar
su cumplimiento y actualizacin, forman parte del proceso de implantacin de un
sistema de gestin ambiental para todas las empresas de la Corporacin.
Por otro lado, se proponen tambin acciones concretas para mejorar la gestin
ambiental en los diferentes sectores de actividad. Algunas de ellas ya se estn llevando

a cabo y, por lo tanto, es necesario ampliar o potenciar su implantacin; otras


representan nuevos retos para mejorar la gestin ambiental.
mbito General
1. Identificar y evaluar los principales impactos ambientales de la actividad.
2. Establecer objetivos de mejora para reducir los impactos ambientales de la actividad.
3. Disponer de un registro de legislacin ambiental que afecte a la actividad y garantizar
su cumplimiento y actualizacin.
4. Llevar el control sistemtico del consumo de agua y de energa y de la produccin de
residuos.
5. Gestionar los residuos adecuadamente.
6. Optimizar el consumo de energa.
mbito Autopistas
7. Gestionar la diversidad forestal de las autopistas.
8. Difundir el valor forestal y paisajstico al usuario.
9. Ampliar la oferta.
10. Ampliar la recogida de aguas residuales para autocares y caravanas.
11. Asegurar una correcta gestin de las aguas residuales generadas por la propia
actividad.
12. Realizar diagnsticos-auditoras energticas en las distintas instalaciones.
13. Elaborar un mapa de impacto acstico del trfico de las autopistas
mbito estacionamientos
14. Asegurar unos niveles ptimos de calidad del aire interior.
15. Colaborar en proyectos de CarSharing.
16. Facilitar el aparcamiento de bicicletas.
17. Realizar diagnstico-auditora energtico en las distintas instalaciones.
mbito Telecomunicaciones
18. Seguir las medidas establecidas por Tradia en su sistema de gestin ambiental
segn la norma ISO 14001.
mbito Servicios a la logstica
19. Dadas las caractersticas de esta rea de actividad, hay que centrar los esfuerzos
en involucrar a los clientes operadores en la gestin respetuosa con el medio ambiente

#14 NATIVIDAD SUAREZ


2. Garantizar la transparencia con la comunidad inversora
Se refiere a aplicacin por parte de la Corporacin, debido a que es la que cotiza
en bolsa y, por lo tanto, la que tiene relacin con la comunidad inversora.
Incluye todos los aspectos relativos a gobierno corporativo regulados por la
nueva ley de transparencia vigente, as como tambin las recomendaciones del Cdigo
Olivencia y del Informe Aldama (los codigos varian dependendiendo de la ubicacin
global), a pesar de que en este caso no son prescriptivas. Tambin se hace referencia

al dilogo, con el objetivo de encontrar los canales idneos que garanticen el feedback
con la comunidad inversora.
mbito Corporacin
1. Cumplir la normativa sobre transparencia y seguir las recomendaciones del Cdigo
Olivencia y del Informe Aldama.
2. Garantizar una comunicacin bidireccional con la comunidad inversora.
3. Disponer de un sistema de evaluacin, aplicacin y seguimiento de las opiniones y
demandas de la comunidad inversora.
3. Asegurar la motivacin y la implicacin de los recursos humanos en la
mejora continua de la empresa
Considerando la capacidad humana que posee la empresa se trata es de ofrecer
un centro de trabajo para el desarrollo profesional y personal. Por este motivo, se
incluyen en este punto aspectos como la no discriminacin; la formacin continua; la
gestin participativa; el equilibrio entre trabajo, familia y ocio; la salud y seguridad en el
trabajo, y la tica empresarial. Se toma como referente la norma internacional, mediante
un sistema de gestin verificable, se centra especficamente en la relacin con el
trabajador.
mbito General
1. Incrementar la representacin femenina.
2. Asegurar la contratacin de personal discapacitado.
3. Valorar las necesidades formativas de todo el personal y elaborar un plan de
formacin anual que incluya aspectos de Responsabilidad Social Corporativa en las
jornadas formativas.
4. Impartir formacin a las nuevas incorporaciones en relacin con los compromisos con
la Responsabilidad Social Corporativa.
5. Desarrollar un sistema de gestin del cumplimiento de objetivos.
6. Desarrollar un sistema para incentivar la participacin del trabajador con sugerencias.
7. Adoptar medidas para la conciliacin de trabajo-familia-ocio.
8. Garantizar la coherencia y la igualdad de oportunidades y la no discriminacin.
9. Velar por la estabilidad de la plantilla.
10. Evaluar el grado de satisfaccin del trabajador.
11. Aplicar las medidas (ergonmicas, de espacio, de material, de equipamiento, etc.)
necesarias para garantizar un buen clima de trabajo.
12. Asegurar las medidas bsicas de salud, seguridad y prevencin de riesgos.
13. Fomentar las buenas prcticas ambientales en el hogar entre los trabajadores.
14. Elaborar un cdigo tico para el trabajador.
15. Trabajar para cumplir los requisitos que establece la norma.

#15 MILEIDY CONTRERAS


4. Mantener una estrecha relacin con el cliente y garantizar su satisfaccin

Ofrecer excelencia en la calidad de servicios a los clientes ha sido y sigue siendo


uno de los objetivos bsicos y esenciales de la actividad de cualquier empresa. Por ello,
una de las lneas estratgicas de un Plan de Responsabilidad Social hace referencia
especficamente a la relacin con los clientes, para garantizar el dilogo, la
transparencia y su satisfaccin.
mbito General
1. Evaluar el grado de satisfaccin del cliente.
2. Comunicar de manera clara y transparente toda la informacin relativa al producto o
servicio que se ofrece.
3. Fomentar las buenas prcticas ambientales entre los clientes. Mantener una estrecha
relacin con el cliente y garantizar su satisfaccin.
mbito Autopistas y estacionamientos
4. Emprender o aumentar la colaboracin en campaas para reducir la siniestralidad en
las carreteras mediante la edicin de folletos o con la insercin de mensajes en los
diferentes canales de informacin existentes (web, servicio radiofnico, paneles en las
vas).
mbito Telecomunicaciones
Las mismas acciones mencionadas en el mbito general.
mbito Servicios a la logstica
5. Establecer requisitos ambientales y sociales a los clientes y llevar el control de su
cumplimiento.
5. Extender el compromiso de Responsabilidad Social a proveedores y
empresas subcontratadas
Para que el compromiso con la Responsabilidad Social sea efectivo hay que
involucrar a las empresas proveedoras y subcontratadas, ya que desarrollan una parte
importante de la actividad de las empresas del grupo. Por este motivo se plantea como
objetivo extender el compromiso que tiene una empresa con la Responsabilidad Social
por ejemplo a la cadena de suministro. Para ello, se establecen unos criterios
ambientales y sociales de seleccin de productos y servicios que permiten priorizar
productos y proveedores y establecer requisitos, tanto en el mbito de la gestin
ambiental, como en la relacin con el trabajador.
mbito General
1. Homologar los productos de compra segn los criterios ambientales y sociales
establecidos.
2. Introducir requisitos, segn los criterios establecidos, en las clusulas de
contratacin.
3. Establecer un sistema de evaluacin de proveedores y empresas subcontratadas,
segn los criterios establecidos en el punto anterior.
6. Implicarse con la comunidad y el tejido social

Esta lnea incluye lo que se conoce por accin social, que hace referencia a
una amplia gama de acciones, desde el dilogo con la comunidad hasta la inversin
monetaria o en especies (tiempo, servicios), donaciones, patrocinio y mecenazgo. La
accin social se ha llevado a cabo ampliamente desde las diferentes empresas del
grupo. Con la redaccin del Plan de Patrocinio y Accin Social se pretende vehicular
todo el patrocinio y la accin social a travs de fundaciones, si bien se mantienen
algunas actuaciones de patrocinio y accin social por parte de las empresas
participadas con la comunidad local.
mbito General
1. Desarrollar un sistema de comunicacin para mejorar el dilogo con la comunidad
local.
2. Ser miembro activo de las asociaciones y colectivos prximos.
3. Elaborar un Plan de Patrocinio y Accin Social y un Manual de patrocinio.

#16 MARIA LUISA SCHOTBORGH


7. Fomentar y sistematizar los canales de dilogo
La Responsabilidad Social lleva inherente el concepto de implicacin y dilogo
con las partes interesadas (stakeholders). Las lneas estratgicas anteriores tratan
especficamente de las diferentes partes interesadas identificadas por la empresa
(comunidad inversora, trabajadores, clientes, proveedores y empresas subcontratadas,
comunidad). Pero el dilogo con estos interlocutores se considera suficientemente
importante como para definir una lnea estratgica especfica en el Plan Estratgico de
Responsabilidad Social Corporativa que englobe todos los aspectos relativos a
implicacin de las partes interesadas. Es importante destacar las connotaciones de la
palabra dilogo, que expresa comunicacin bidireccional. Por lo tanto, el objetivo final
es establecer los canales que permitan no slo comunicar, sino tambin, y
esencialmente, recibir informacin y obtener un retorno de los diferentes interlocutores.
mbito General
1. Desarrollar un plan de comunicacin para dar a conocer el Plan Estratgico de
Responsabilidad Social Corporativa a todas las partes interesadas y potencialmente
interesadas, con el fin de contribuir a su implantacin.
2. Garantizar que las empresas participadas dispongan de un interlocutor de
comunicacin.
3. Sistematizar las relaciones internas de comunicacin.
4. Incrementar los contenidos de informacin relativa a Responsabilidad Social en los
canales de comunicacin existentes.
5. Crear, dentro de cada empresa, canales de comunicacin bidireccionales especficos
con los trabajadores.
6. Establecer un programa de actividades extralaborales para el trabajador.
7. Crear un grupo de trabajo para fomentar el dilogo con los trabajadores.
8. Asegurar que cada empresa dispone de un sistema formalmente establecido de
recogida de consultas y sugerencias de los clientes, as como mecanismos de
respuesta, seguimiento y registro de las mismas.

9. Asegurar la existencia de un interlocutor de relaciones institucionales en todas las


empresas participadas.
10. Crear incentivos desde las empresas participadas para fomentar el dilogo con las
partes interesadas (trabajadores, clientes, comunidad local).

#17 JULIO GUTIERREZ


RESPONSABILIDAD SOCIAL EN VENEZUELA
Cualquier empresa que arriesga su capital en la realizacin de un negocio, se
auto impone un objetivo de resultados que por un lado devuelva el capital invertido y
que adems logre una rentabilidad superior a otra alternativa de inversin.
Pero una organizacin que adems de arriesgar su capital, toma crdito del
mercado financiero, tiene, adems de una responsabilidad para s misma o sus
accionistas, una responsabilidad para con su proveedor de servicios financieros.
Cuando la suma de estas responsabilidades trasciende la capacidad de respaldo que
tiene el mercado de crdito, se transforma entonces en responsabilidad social.
En Venezuela existen numerosos ejemplos de planes de responsabilidad social
empresarial. Desde donaciones de productos y aportes monetarios a instituciones
benficas, hasta planes de salud, alimentacin, ecologa, son muchas las ofertas. La
mayora de las empresas venezolanas y extranjeras con presencia en el pas
desarrollan mltiples programas para apoyar las ms nobles causas en favor de los
desposedos, del medio ambiente y de la salud y educacin de los nios. Son tantas las
empresas que muestran efectivamente sensibilidad social. Lo importante y lo positivo es
que si hay responsabilidad social de las empresas en Venezuela, lo que se puede
palpar en obras concretas, en escuelas construidas, en mantenimiento de reas verdes
para el esparcimiento, en donaciones a instituciones hospitalarias que atienden a nios
y comunidades de menores recursos, en apoyo a los afectados por sida o por
problemas cardiovasculares, en estimulo a las habilidades creativas, en fin en la
solidaridad que se verifica en resultados para un mejor pas.
Desde que en Venezuela se cre el Dividendo Voluntario para la Comunidad,
especie de fondo con aportes de la empresa privada para proyectos sociales donde las
corporaciones eran intermediarios financieros de organizaciones no gubernamentales
se activ el principio de responsabilidad social empresarial en el pas. Y si bien son
muchas las firmas que todava insisten en que al vincular su marca a instituciones
benficas con simples donaciones estn siendo "responsables", lo cierto es que cada
da son ms las que disean planes estratgicos y proyectos de vida corporativa,
tendencia que cobra fuerza a escala mundial.
Entre las cuales se destacan: La Fundacin Bigott, la Fundacin Cisneros,
empresas telefnicas como Cantv, compaas de servicios como La Electricidad de
Caracas y firmas de consumo masivo como Polar, Cativen, PDVSA entre otras, son
parte de ese engranaje de corporaciones venezolanas y transnacionales que a veces

de bajo perfil se comprometen con planes que pretenden mejorar la calidad de vida de
su entorno a largo plazo.
Venezuela ha aprobado su propio reglamento al respecto de los contratos
pblicos, con una lnea muy distinta: el obligado "compromiso de Responsabilidad
Social" para las empresas contratantes. Esta normativa contempla pues de manera
expresa la modalidad de compromiso de Responsabilidad Social especficamente en
el artculo 6, numeral 19 el cual seala:
Artculo 19. Compromiso de Responsabilidad Social: Son todos aquellos
acuerdos que los oferentes establecen en su oferta, para la atencin de por lo menos
una de las demandas sociales relacionadas con: 1. La ejecucin de proyectos de
desarrollo socio comunitario. 2. La creacin de nuevos empleos permanentes. 3.
Formacin socio productiva de integrantes de la comunidad. 4. Venta de bienes a
precios solidarios o al costo. 5. Aportes en dinero o especies a programas sociales
determinados por el Estado o a instituciones sin fines de lucro y 6. Cualquier otro que
satisfaga las necesidades prioritarias del entorno social del rgano o ente contratante."
El nuevo Reglamento de la citada Ley de Contrataciones Pblicas publicado en
la Gaceta Oficial N 39.181, del 19 de mayo de 2009, apunta en su articulado lo
siguiente:
"Artculo 34. El compromiso de responsabilidad social ser requerido en todas las
ofertas presentadas en las modalidades de seleccin de Contratistas previstas en la
Ley de Contrataciones Pblicas, as como, en los procedimientos excluidos de la
aplicacin de stas, cuyo monto total, incluidos los tributos, superen las dos mil
quinientas unidades tributarias (2.500 U.T.).
Artculo 35. Para el suministro de bienes, prestacin de servicios o ejecucin de
obras, se establece para el Compromiso de Responsabilidad Social un valor mnimo de
uno por ciento (1%) y un valor mximo del cinco por ciento (5%) del monto del contrato
suscrito, el cual asumirn los Contratistas beneficiarios de la adjudicacin del mismo.
Los rganos o entes contratantes debern fijar los porcentajes a ser aplicados a cada
condicin del Compromiso de Responsabilidad Social, as como, establecer categoras
o escalas proporcionales con base en los montos de los contratos a ser suscritos."
En resumen, el compromiso de Responsabilidad Social ser obligatorio para
contratos a partir de un determinado importe, y ste es cuantificable entre el 1 y el 5%
del importe del contrato. Las condiciones particulares debe fijarlas la entidad pblica
contratante.

#18 YOHANNY OROZCO

DETERMINANTES DE LOS ESTNDARES Y PRCTICAS TICAS DE


LA GERENCIA
Los administradores, en especial los de ms alto nivel, tienen la responsabilidad
de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones, uno
de los determinantes ms comunes para el establecimiento tico en la organizacin es
establecer un cdigo de tica. Un cdigo es una declaracin de poltica, principios o
reglas que guan el comportamiento, deben regir el comportamiento de las personas en
todas las organizaciones y en la vida diaria. El simple hecho de exponer un cdigo tico
no es suficiente, por lo cual se debe crear un comit de tica, entre las funciones de
este tipo de comit esta sostener reuniones regulares para analizar aspectos ticos,
comunicar el cdigo a todos los miembros de la organizacin, verificar posibles
violaciones a est, hacer que se cumpla el cdigo, recompensar el cumplimiento y
castigar las violaciones, revisar y actualizar el cdigo.
Entre las caractersticas relevantes que deben prevalecer tanto en el entorno
gerencial y organizacional, tenemos las siguientes:
-Responsabilidad, las empresas debieran ser conformadas por propsitos
responsables dirigidos a la consecucin de valores ticos para con la comunidad y
los empleados. Se exige de ella una actitud responsable para con dicha comunidad,
ya que su comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser responsable
significa dirigir a la empresa midiendo el impacto de su actuacin en estos grupos,
respetando sus derechos e intereses legtimos.
-Honestidad, se requiere evitar el engao y la desinformacin. La honestidad
requiere de la rectitud y sinceridad con la informacin demandada por la comunidad.
Las seales que entrega una empresa afectan a muchas personas, que confiando
en la informacin, toman decisiones que a su vez afectan a otros.
-Confianza, se necesita del reconocimiento de compromisos implcitos en las
promesas. La competencia leal y la consecucin por la calidad real son parte de la
confianza, su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.
-Se debe evitar someterse a influencias impropias, favoritismos basados en
intereses personales o presentar conductas que afecten la integridad de los
ejecutivos. Los gerentes deben tratar de asegurar que sus empleados no caigan en
este tipo de influencias.
-Integridad, ejercer un comportamiento leal frente a las obligaciones y tareas que se
deben emprender, en el marco de la confianza depositada al empleado. En su ms
completo sentido, se debe actuar conforme a las convicciones a los requerimientos
morales, aunque presuponga un costo.
-El Respeto, significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la
empresa, poseen autonoma, privacidad, dignidad, derechos y necesidades, los

cuales no pueden ser quebrantados en beneficios de la organizacin. Por otra parte


los ejecutivos deben procurar el respeto a la propiedad privada e intelectual,
poniendo especial cuidado cuando la actividad comercial involucra la propiedad
ajena.
-Los gerentes deben manejar el clima tico en las organizaciones buscando la
manera en como dichos valores pueden participar en los negocios. Los estndares y
prcticas ticas nos ayudan a guiar nuestras acciones y elecciones individuales.

#19 RONNY MALPICA


HERRAMIENTAS DE LA TICA
En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de
la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son:
valores, derechos, obligaciones y relacin.
- Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los
valores en cierto sentido parecen buenos, como la paz o la buena voluntad.
- Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin
en particular.
- Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y
obedecer la ley.
- Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones.
Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona le corresponde
una obligacin respecto a ese derecho.
- Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como
valores morales.
- Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un extremado de
relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para
apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de
un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados,
las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.
-

No se puede olvidar la ecuacin de Aristteles:

SISTEMAS DE VALORES DE LOS GERENTES


Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un
lugar cada vez ms relevante en las teoras y prcticas de la administracin en los
ltimos aos. Athos y Pascale definen los valores corporativos como reglas o pautas
mediante las cuales una compaa exhorta a sus miembros a tener comportamientos
consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son
propsitos supremos a los cuales la organizacin y sus miembros deben dedicar toda
su
energa.
Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia
relevante a los valores en el plano gerencial se sealan las siguientes:
Los valores son los impulsores principales de la actuacin de las personas y las
organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido de pertenencia y
establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y de la organizacin con
sus clientes y socios. (Tom Peters).
Los modelos de gestin vigentes hasta los aos ochenta ya no responden a las
nuevas necesidades. La orientacin al cliente, las nuevas tecnologas y la
inclusin de valores y principios ticos habrn de ser los nuevos puntos de
referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben
adquirir una nueva dimensin, cuando son aplicados a la actividad de la
empresa. (Dolan-Garca).

Nada es ms importante que la visin y los valores para determinar lo que


sucede en una compaa. Ellos constituyen la base para todas las dems
aptitudes y prcticas. (Steiner).

Una visin sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).

Los valores y creencias son el elemento ms importante de los tres componentes


de la visin (valores, objetivos y metas) en una organizacin, sugieren pautas de
accin sobre cmo actuar e interactuar para lograr lo que desean. (Quigley).

Al menos en cuatro modelos o enfoques gerenciales de los ltimos aos aparecen los
valores como un componente fundamental. El Modelo de las 7s, el de Comportamiento
Organizacional, el Enfoque Estratgico y, ms recientemente, en el de la Direccin por
Valores.

#20 JESSICA PEA

El Modelo de las 7s fue formulado por Athos y Pascale, de la firma consultora Mc


Kenzie. Su objetivo es facilitar la comprensin de cmo opera una organizacin y, a
partir de esto, identificar cules son los aspectos sobre los que debe actuar para lograr
los cambios que necesita. Las 7s constituyen lo que los autores consideran como las
variables fundamentales del trabajo gerencial en una organizacin que, en su expresin
en ingls, se escriben con s. Las tres primeras variables son: estrategia, estructura y
sistemas,
que
se
consideran
el
hardware
del
xito.
Las cuatro variables restantes constituyen el software, que son: estilo, staff (equipo de
personas), habilidades (skills) y valores compartidos (shared values).

En el Modelo de Comportamiento Organizacional se analizan los tres niveles por


los que transita el factor humano en una organizacin que son: el Individuo, el Grupo y
el Sistema Organizacional. El individuo constituye el insumo humano que, cuando se
incorpora a la organizacin, es portador de: determinados valores y actitudes,
habilidades, personalidad, factores de motivacin, etc.
En este modelo, los valores estn presentes, en los tres niveles, los que trae el
individuo, los que se conforman con la interaccin en su grupo y, finalmente, los que
caracterizan la cultura de la organizacin. El resultado final de todo este proceso, desde
el punto de vista del factor humano se traduce en cuatro indicadores bsicos:
productividad, satisfaccin laboral, rotacin del personal, o ausentismo.

#21 RAIVER FERNANDEZ


En el enfoque estratgico, los valores constituyen uno de los componentes principales
de las formulaciones estratgicas de la organizacin que incluyen: La Identidad, que
define quines somos; la Visin, adnde queremos llegar o a qu aspiramos; la Misin,
que precisa en que negocio estamos, cul es nuestra razn de ser, qu nos distingue;
los Objetivos, los resultados que nos proponemos alcanzar en un perodo determinado.
Finalmente, los Valores precisan los comportamientos que deben caracterizar a los
miembros
de
la
organizacin.
En el plano estratgico, los valores compartidos son los enunciados esenciales para la
realizacin de la misin y la visin que se ha propuesto la organizacin, son los que
deben guiar e inspirar las conductas de los miembros de la organizacin, los que sirven
como mecanismo de autocontrol y cauce estratgico para la puesta en marcha de la
misin y la visin. Los objetivos precisan qu resultados debemos tener, mientras que
los valores precisan cmo debemos lograrlo, las conductas y comportamientos que
deben
identificarnos.
El enfoque en el que los valores, como herramienta gerencial, adquiere ms relevancia
es en la Direccin por Valores, formulada inicialmente por Dolan (canadiense) y
Garca (espaol) que la definen como una nueva herramienta de liderazgo estratgico

que se basa en valores y pretende introducir la dimensin de la persona dentro del


pensamiento directivo en la prctica diaria, que constituye una importantsima fuente de
ventaja
competitiva.
Para estos autores, los valores son los principales impulsores o motivadores, mientras
que la utilidad es la recompensa. En las empresas lucrativas, dan sentido de
pertenencia, posibilitan la integracin y cohesin de sus miembros, adems de
proyectar una imagen y crear un ambiente humano y de compromiso en las
organizaciones.
Todas las personas poseen un sistema de valores con base a la jerarqua de
importancia relativa que se les otorga.
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados
llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una
persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionadas.
Las actitudes se van moldeando a medida en que se observan a otras personas.
Los tipos de actitudes que se deben tomar son los que el Comportamiento
Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
1.
Satisfaccin en el trabajo.-que es la actitud que un empleado asume respecto a su
Trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin
con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benficas
2.
Compromiso con el trabajo. Un trmino recin tomado para su estudio el
cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora as mismo a
travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
3.
Compromiso organizacional: es aquella que se refiere a que el empleado
se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier
otro que labora all, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la
organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.
Hoy da hay un apoyo de la antropologa y sociologa a las ciencias
empresariales, construyendo el puente que una los valores con las actitudes, las
habilidades y los comportamientos requeridos para el logro de los objetivos del negocio.
Siendo esta la base de los valores:
VALORES >>>
PRINCIPIOS
>>> NORMAS >>> COMPROMISOS
>>> OBJETIVOS >>> CONDUCTAS Y COMPORTAMIENTOS.

#22 ARIANNA TAMAYO

TICA DE LA ADMINISTRACIN
La tica, implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento
de los dems, es decir, es tratada en un plano subjetivo. La moral, que en ciertas
ocasiones se confunde con la tica, va mas vinculada a un conjunto de valores
instituidos dentro de un grupo social, y que son aprendidos por el individuo, quien acta
y juzga a partir de estos.
Cientos de veces los criterios que maneja un administrador, tales como la
eficiencia, la eficacia, la productividad, la rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto
la compresin de la tica, puesto que en la mayora de los casos, solo pretenden
desarrollar el pequeo ncleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta un
contexto mucho ms amplio en el que se hallan inmersos.
TEORAS TICAS:
Se suele aceptar que hay tres grandes teoras ticas, es decir, tres grandes
conjuntos de elementos, principios y reglas de razonamiento tico que explican el
comportamiento humano en relacin con el bien y el mal. Si se ordenan atendiendo a
su aparicin cronolgica en la historia de la filosofa, estas teoras son la teora de la
virtud, la teora del deber y la teora de las consecuencias.
Los principales filsofos y las principales doctrinas filosficas asociados
tradicionalmente a estas teoras son Aristteles y la doctrina clsica de las virtudes;
Kant y la doctrina de la autonoma del sujeto moral; y Mill y la doctrina de la utilidad
comn.
Las teoras ticas tienen carcter normativo, pretenden el establecimiento de los
postulados y normas morales.
Aristteles comienza reconociendo que todo el mundo busca la felicidad. Lo que
aporta Aristteles es lo que la mayora de la gente ya no suele hacer:
-

Examinar crticamente el concepto de felicidad

Examinar si es acertada la eleccin

Proponer el perfeccionamiento de la propia naturaleza humana como forma


autntica de encontrar la felicidad.

Exponer como se fundamentan as las virtudes y las normas morales, etc.

Esto es lo que hacen las teoras ticas: permiten que los seres humanos podamos
justificar y fundamentar nuestros principios y normas.

Las teoras ticas tienen como elementos comunes los siguientes:


-

Seres humanos como agentes morales libres.

Intenciones y propsitos de la voluntad humana.

Acciones que pueden ser calificadas de buenas o malas.

Reglas morales que califican de manera consuetudinaria esas acciones.

Consecuencias o efectos de las acciones sobre el grupo social al que pertenecen


los agentes.

Las teoras lo que pretenden explicar es qu hace a una accin ticamente buena,
ms all de la moral vigente en un determinado grupo social. En ese sentido puede
decirse que las teoras ticas tienen un presupuesto comn, porque todas parten en
cierta forma de suponer que hay una brecha entre el ser o la manera como de hecho
se determina el bien de las acciones humanas en una moral determinada por la
tradicin, y el deber ser o la manera como debera ser determinado el bien por la razn
prctica no en una comunidad moral determinada sino en la humanidad como tal.
A continuacin se explican de manera detallada cada una de las tres teoras:

#23 LUIS MILANO


Teora de la Virtud:
Se centra en el principio que considera que una accin es ticamente buena si
es lo que un agente virtuoso hara en circunstancias similares. Una virtud es un hbito
de la voluntad y el agente virtuoso es aquel cuyo ejercicio de las virtudes recibe
reconocimiento pblico.
Esta teora parte de la pregunta: Qu hbitos (virtudes) se deben desplegar en
la vida del individuo para alcanzar la felicidad y en que consiste en el reconocimiento
pblico de las virtudes? Puesto que las virtudes son hbitos de la voluntad, se deben
entrenar la voluntad para que se habite a querer lo ha de querer un agente
pblicamente reconocido como virtuoso. Puesto que pblicamente lo que se reconoce
es al agente virtuoso, la tica de la virtud descubre que la pregunta de fondo es Cmo
qu tipo de persona el individuo quiere ser reconocida? Es decir, la tica de la virtud
juzga a la persona a travs de las acciones que realiza en la medida en que estas
acciones revelan sus hbitos celebrados por una comunidad dada. Los hbitos de la
persona constituyen la verdad moral.
Teora del Deber:

Una accin es ticamente buena si se realiza de acuerdo con el mandato


racional autnomo que determina el deber.
La pregunta clave de esta teora es: Qu acciones debe desplegar el individuo
en su vida para actuar como un ser racional? Puesto que seguir los mandatos de la
razn prctica demanda purificar las mximas de la accin y convertirlas en imperativos
categricos, se debe ejercitar en esa tcnica de razonamiento hasta dominarla. Puesto
que la pureza de la razn prctica excluye consideraciones relativas al reconocimiento
pblico del agente, la tica del deber descubre que la pregunta de fondo es qu tipo
de persona se quiere ser? Es decir, la tica del deber juzga a la persona a travs del
propsito racional que gobierna su accin. Las intenciones de la persona constituyen la
verdad moral.
Teora de las Consecuencias.
Una accin es ticamente buena si promueve las mejores consecuencias para
los involucrados por ella. La mejor consecuencia es siempre la que maximiza la
felicidad.
Parte de la pregunta: Con qu medios se puede lograr los mejores efectos para
los involucrados por un propsito prctico determinado? Puesto que determinar los
mejores efectos de una posible accin exige una capacidad analtica prospectiva, debo
entrenar mi mente para que sea capaz de adelantarse con xito a las consecuencias de
las acciones que tengo pensado realizar. Puesto que el anlisis exitoso de las
consecuencias resta importancia al tipo de persona que se quiere ser o con la que uno
quiere que se le identifique pblicamente, la tica de las consecuencias descubre que la
pregunta de fondo es cmo medir la felicidad producida en los dems por nuestras
acciones. Es decir, la tica de las consecuencias juzga a la persona por los efectos de
sus acciones, y no por sus virtudes ni sus intenciones. Los efectos de las acciones
constituyen la verdad moral.

#24 BRISEIDYS RIERA


CDIGO DE TICA
Para lograr una mayor especializacin del campo de accin de la tica se utilizan
los Cdigos de tica, los cules no son ms que una compilacin de las normas y
reglas que determinan el comportamiento ideal o ms apropiado para un grupo
especfico de profesionales. Las reglas de este cdigo pueden estar escritas (como en
los casos de la Medicina o el derecho) o ser implcitas. Por lo general un cdigo de tica
escrito no contiene todas las normas implcitas del comportamiento del profesional,
porque se sobreentiende que toda persona que llega a un grado de profesional posee

cierta formacin y criterio de lo que se debe o no se debe hacer durante su desempeo


como profesional.
A travs de su cultura, la empresa estimula la disciplina a travs de las reglas de
empresa y el liderazgo fomenta la participacin en una tarea comn: segn Nystron, la
alta direccin de la organizacin determina el clima tico de sus empleados. Los
principios ms incluidos en los cdigos de tica son:
1. Operar de acuerdo con las leyes
2. Actuar siempre como lo hara un buen ciudadano
3. Como multinacional, pensar global, nunca localmente
4. Ser razonable y pragmtico
5. Ofrecer las mismas oportunidades a los trabajadores
6. Actuar de forma equitativa y justa ante todos los agentes, aunque no sea
expresamente requerido por la ley.
Los cdigos de tica permiten a las empresas incorporar e implementar a
travs de declaraciones de principios y valores, fundamentos morales y ticos de
carcter universal, dentro de la vida diaria de una organizacin.

#25 FRANK HERRERA


Beneficios internos:
-

Enmarca la actuacin de los colaboradores y orienta al empresario a actuar con


imparcialidad. Los cdigos de tica no solamente fijan las expectativas
corporativas de actuacin de los colaboradores, sino que son aplicables a todas
las personas de la organizacin, gerencia y directores. Esto hace que todos los
participantes de la empresa se ordenen bajo los mismos principios.

Indica las pautas de conducta y los criterios por los cuales se regirn todos los
colaboradores de la organizacin al realizar acciones o tomar decisiones en el
contexto de los negocios. Esto coloca a todos los integrantes de la empresa bajo
los mismos principios. Los cdigos permiten tener pautas de conducta y criterios
generales para resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y otros
grupos interesados; puede documentarse la forma como se han resuelto
situaciones y conflictos en el pasado; establece premios y castigos.

Crea lealtad y colaboracin de los colaboradores hacia la empresa. El tener un


cdigo de tica crea un ambiente y seguridad laboral que promueve la lealtad de
los colaboradores a los mejores y ms nobles intereses de la empresa.

Motiva a los colaboradores. Un cdigo de tica implementado y apoyado desde


la gerencia de la empresa, donde sta invierte en establecer una cultura tica
interna, motiva a los colaboradores a ser partcipes de este proyecto.

Mejora la rentabilidad y reduce los costos funcionales. Un cdigo de tica y los


valores contenidos en ste velan por mejorar la eficiencia, reduciendo la
necesidad de una supervisin directa sobre la conducta de los colaboradores,
evitando su permanente rotacin.

Proteccin de los intereses econmicos. El cumplimiento de un cdigo de tica


protege los intereses econmicos de la empresa pues establece normas para
salvaguardar los activos tangibles e intangibles.

#26 TIMMY OCANTO


2. Beneficios externos:
-

Prev conflictos. La aplicacin del cdigo previene o minimiza situaciones de


riesgo para la empresa, ya que los temas se tratan internamente, antes que
stos estn regulados por la ley.

Mejora la confianza de los inversionistas. Las empresas que tienen y aplican un


cdigo de tica generan una mayor confianza y certeza a sus accionistas,
quienes confan en que su inversin generar la rentabilidad ofrecida cumpliendo
con los principios ticos establecidos. Por ende, las actuaciones de la gerencia y
los colaboradores estn respaldadas por la transparencia y los valores en los
que cree la organizacin.

Atrae a personas altamente calificadas. Atrae a profesionales quienes ansan


laborar en la empresa por el hecho de hacer pblico los valores y la cultura
organizacional.

Mejora la imagen corporativa ante la sociedad. La existencia de un cdigo de


tica prctico y razonable, bien fundamentado y coherente, es un elemento clave
de la legitimidad y permite ganar el respeto y lealtad de los clientes, proveedores
y comunidades, entre otros pblicos interesados.

Entrega un mensaje sincero a los pblicos interesados fuera de la empresa. Un


cdigo de tica establece y proyecta una imagen concreta y sincera respecto del
fuerte compromiso con que una empresa maneja corporativamente sus negocios
con sus proveedores, comunidad, estado, y otros pblicos interesados.

Desincentiva la corrupcin en las compaas competidoras. Le permite a la


empresa enfrentar situaciones o acciones en que la competencia acta fuera de
los parmetros de la tica empresarial.

A continuacin planteamos de manera detallada los principales aspectos que debera, a


nuestro juicio, poseer un Cdigo de tica para el Administrador de Empresas.

#27 DAVID SILVA


CDIGO DE TICA PARA UN ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

El Administrador de Empresas tiene el deber de hacer su trabajo al mximo de


su capacidad. No puede desempearse mediocremente de manera intencional.

Como ente social y moral, el administrador debe anteponer su formacin y


valores morales a sus acciones en la empresa.

El administrador debe anteponer el bienestar de la empresa a las cuestiones


personales, ya sean propias, de colegas o subalternos.

El administrador tiene el deber de mantener en secreto las informaciones que, de


ser reveladas, perjudicaran a la empresa.

El administrador tiene el deber de hacerse responsable ante los clientes y la


sociedad por las acciones que dirige dentro de la empresa.

El administrador como ente moderador entre las partes de la empresa no puede


tomar actitudes que lo lleven a parcializarse con alguna de las partes (amistad,
relaciones externas).

El administrador tiene el derecho de prohibir dentro de la empresa


comportamientos y acciones que atenten contra la moral y las buenas
costumbres o el desempeo de la empresa.

El administrador debe exhibir una conducta ejemplar, tanto frente a sus


subalternos como a sus superiores, as como dentro y fuera de la empresa.

El administrador debe anteponer el bienestar social al de la empresa en todo


momento.

En caso del manejo financiero, el administrador tiene la obligacin tanto moral


como legal de no hacer uso indebido de los fondos de la empresa.

El administrador debe evitar cualquier tipo de discusiones personales en el


ambiente laboral, creando las condiciones ptimas dentro del clima
organizacional.

El administrador debe respetar las ideas de sus colegas o subalternos y tomarlas


en cuenta en caso que pudiesen beneficiar la empresa.

Del mismo modo, el administrador no puede apropiarse de acciones o ideas de


sus colegas o subalternos y darle el crdito que se merece el responsable de las
mismas.

El administrador de empresas tiene el deber de seguir los lineamientos de


direccin de la empresa impuesto por sus superiores.

#28 FABIANA VILLASMIL


RELATIVISMO CULTURAL
Es posible que uno de los aportes ms importantes de la antropologa al
pensamiento contemporneo sea la constatacin de la relatividad cultural.
Este concepto supone que no existen valores absolutos cuya validez pueda ser
considerada universal. Por ejemplo, el consumo de un determinado producto (como una
droga) que en una sociedad pueda ser considerado motivo de marginacin o exclusin,
puede ser una exigencia para miembros de otras sociedades.
El relativismo cultural es una ideologa poltico-social que defiende la validez y
riqueza de todo sistema cultural y niega cualquier valoracin absolutista moral o tica
de los mismos.
No existe una nica definicin, para unos es el relativismo absoluto con respecto
a los valores culturales, para otros todo es relativo menos la moralidad y la tica de la
cultura respectiva y para otros es sencillamente si bien tomar partido por alguna visin
universal de la tica o la cultura tampoco sectorizarse al respecto.
Con sus matices puede ir desde una defensa del ostracismo o de la falta de un
cdigo de valores hasta ser slo una negacin de la uniformizacin.
Esto significa que puede conllevar a considerar cualquier aspecto de otra
sociedad o grupo en relacin con los estndares culturales de ese grupo en vez de
hacerlo desde un punto de vista supuestamente universal o en relacin a la valoracin
de otras culturas. Por ejemplo, considera relativas a cada sistema cultural las diferentes
formas de matrimonio, como la poligamia o la poliandria.
En resumen todas las culturas tienen igual valor, ninguna es superior a otra pues
todos los valores son relativos (adecuados a una situacin)

La principal aseveracin que sustenta el relativismo cultural es que en


sociedades disimiles existen desiguales reglamentos ticos. Estas leyes establecen lo
que es apropiado dentro de esa cultura y no existe un juicio sensato que califique al
cdigo moral de una civilizacin ms ptimo que el de otra.
El relativismo cultural llega a afectar seriamente la moral como usos y
costumbres, magnificando el concepto: no hay una verdad absoluta y sta depende de
cada individuo en un espacio o tiempo concreto o intereses. Segn estas posturas,
cada afirmacin moral depende de convenciones de las personas de esa cultura, y no
puede ser cuestionada.
El relativismo cultural nos alerta de que nuestras tendencias e inclinaciones
estn fundadas por lo que hemos aprendido en el medio social en el que nos criamos y
nos incita a mantener una postura accesible dejando de lado la presuncin de que lo
que nosotros pensamos y hacemos es lo correcto.
Segn el filsofo americano, James Rachels, el nico razonamiento que
prudentemente podra usarse para censurar las acciones de cualquier sociedad incluida
la nuestra, es cuestionarnos si la prctica fomenta o limita el bienestar de las personas
cuyas vidas se ven perturbadas por ella.
Independientemente de las crticas a la que es sometida esta teora filosfica,
tambin hay que subrayar como aspecto interesante que existen valores coincidentes
entre las culturas, como es el caso de la sinceridad a la hora de comunicarnos, la
proscripcin del homicidio, etc. de lo contrario se vera amenazada la existencia de la
sociedad. Todo lo anterior nos permite argir que la contradiccin est en nuestros
sistemas dogmticos, no en nuestros valores.
Tambin podemos decir que el relativismo cultural desafa la idea de que existen
creencias verdaderas comunes a varias sociedades. Es decir, que todas las creencias
son diferentes y pueden ser verdaderas dependiendo de la sociedad.
El relativismo cultural es realmente una mezcla de varios pensamientos. Es
importante separar los distintos elementos de la teora porque al analizarlos, algunas
partes resultan ser correctas, mientras que otras parecen errneas.
Cabe resaltar entre estos puntos varias ideas de porque se deben de respetar las
diferentes culturas:

Las sociedades son diferentes en cuanto a su educacin moral; ya que cada


pueblo, grupo o sociedad tiene diferentes formas de educacin que son correctas
para ellos.

Cada sociedad propone como correcto lo que para ellos est bien segn sus
creencias morales; como bien menciona, cada cultura es diferente.

Es imposible decir, que criterio es mejor dentro de varias sociedades, ya que son
totalmente diferentes moralmente; esto sigue con lo mismo, que no se puede
aprobar algo que dentro de una sociedad est visto como bien hecho, porque
habr otra en donde ser lo contrario.

No hay una sola verdad que abarque la verdad absoluta dentro de todas las
verdades.

Ya para el ltimo punto mencionado deberamos haber entendido que todas las
sociedades son diferentes, con sus autorizaciones y sus limitantes, segn sus creencias
morales.
Solo queda decir que nadie deberamos juzgar, las acciones de otras sociedades,
por el solo hecho de ser diferentes a las nuestras, solo tenemos que ser tolerantes y
aceptar que simplemente todos somos diferentes.
Sentido negativo
El relativismo cultural no plantea una legitimacin de manifestaciones culturales
aparentemente en contraste o extremadas (caso de la confrontacin del vud con la
ciencia) sino que predispone a explicar esas manifestaciones de acuerdo con la lgica
propia del grupo en el cual esa manifestacin tiene lugar. Mientras los defensores del
relativismo sostienen que es una actitud de conocer todas las implicaciones y las
contradicciones que plantea dentro del mismo sistema cultural, sus crticos aducen que
se trata en realidad de una legitimacin de determinadas prcticas concretas (como la
discriminacin de la mujer, la ablacin de cltoris, la pena de muerte como forma de
castigo, la violacin, sacrificios humanos, pederastia, esclavitud, etc.) que se den en
una cultura particular.
Sin embargo, los expertos aclaran que el argumento de las diferencias culturales
no es convincente porque implica cierta contradiccin entre la premisa y la conclusin, o
sea, entre lo que se cree y lo que realmente es. Para entender esto, pensemos que es
muy sencillo explicar la sucesin de los das y las noches y la variacin de las
estaciones del ao, por los movimientos de rotacin y traslacin de la Tierra alrededor
del Sol. Por otra parte, hay algunas culturas que asocian este hecho con la divinidad de
sus dioses. A pesar de dicha contradiccin no tenemos motivos para creer que si hay
realidades morales todos deben saber acerca de ellas.
Otro punto a resaltar es que el relativismo cultural refuta el concepto del
mejoramiento moral, es decir, se opone a cualquier progreso de la sociedad que
implique abandonar las tradicionales formas para hacer las cosas. Un ejemplo
fehaciente es que muchos pases han aprobado la polmica ley del aborto, mientras
que otros no la ven con buenos ojos, entre otras razones por no abandonar sus
ancestrales costumbres al respecto.

#29 KELLY MASCIAS

LA AUDITORA SOCIAL
Es un proceso que permite a una organizacin evaluar su 'eficacia social' y su
comportamiento tico en relacin a sus objetivos, de manera que pueda mejorar sus
resultados sociales o solidarios y dar cuenta de ellos a todas las personas
comprometidas por su actividad.
La auditora social permite integrar de manera estructurada estos diferentes
aspectos en la gestin cotidiana de una empresa as como llevar al da una
'contabilidad social'
La auditora social siempre estar a medida para corresponder mejor a los
propios objetivos de la organizacin o empresa, a su contexto cultural y a sus
potencialidades. Un aspecto importante del proceso es el dilogo con el conjunto de los
grupos o personas comprometidas: miembros del personal, clientes, comunidad local,
accionistas...
La auditora social se experimenta ya en numerosas empresas de distintos
tamaos y que operan en varios sectores a lo largo y ancho del mundo.
Referencias de Auditora Social puede encontrarse desde las dcadas tempranas
del siglo XX, pero su mayor desenvolvimiento ocurre recientemente. El desarrollo de la
auditora social en los ltimos aos ha resultado en ampliacin del beneficio que nos
ofrece, convirtindose en un medio para el fortalecimiento de la democracia y la lucha
contra la corrupcin.
Es por ello que podemos decir con propiedad que adems de evaluar, medir y
controlar la gestin social, busca hacerlo sobre la gestin poltica y de administracin
pblica. Incluye de tal manera, la participacin activa de las organizaciones de la
sociedad civil en la auditora de la gestin pblica y se sigue denominando social, por
originarse desde la sociedad civil.
La auditora social va ms all de la simple auditora financiera y contable. Esta
incluye planes, estrategias, proyectos, polticas, procedimientos y practicas ejercidas
por la organizacin o institucin auditada. Revisa el sistema de informacin, contratos y
programas, estructura y funcionamiento de las unidades organizacionales, sus
productos y servicios, adems de los estados financieros, cumplimiento de leyes y
regulaciones. De este ejercicio, total o parcial, debe resultar un producto con
propuestas de mejoramiento institucional.
La auditora social entendida de tal manera, con cuyos resultados mejora sus
procedimientos y actuacin, se considera como un componente importante en varios
ambientes.

#30 VICTOR PEA

DESARROLLO DE LA AUDITORIA SOCIAL EN VENEZUELA


Dimitri Weiss (1991) establece que Los resultados de cualquier organizacin
humana se obtienen por los hombres y para los hombres. Y si esto se llama
humanismo, los administradores de la funcin personal han de ser los primeros
humanistas de la empresa.
Venezuela afronta en el presente, serios problemas en lo concerniente a su
sistema empresarial, que constantemente est sometido a los efectos de las variables
de contingencias, especialmente, la del Gobierno Bolivariano de Venezuela, que ha
incidido determinantemente en su comportamiento, supervivencia, desarrollo, producto
de las acciones que ste ha emprendido en funcin de lo que se ha denominado
Socialismo del Siglo XXI.
El estado ha influido con sus acciones, programas en las empresas del pas, con
sus tributaciones, medidas cambiarias, leyes y sobre todo, con la poca asertividad de
algunos de sus programas en el control de la inflacin que ha originado serios
problemas, reflejndose en que cada da nos hacemos ms dependientes de la
importacin que de la exportacin y en donde las PYMES han sentido los efectos,
haciendo que muchas cierren, dejen de operar y otras, lo hagan no con la eficacia,
productividad que debieran de desempear. Desde luego, todo ello repercute
significativamente, adems en la calidad de vida del venezolano la que se ha visto
deteriorada.
Ante esta realidad, las universidades, especialmente, sus postgrados en ciencia
administrativas, no lo deben dejar pasar por desapercibido, ya que es tico, moral,
obligacin, pronunciarse sobre lo que el presente manifiesta y dar respuestas a una
serie de preguntas que la gerencia, esa a la que estamos comprometidos de capacitar,
formar , desarrollar debe hacerlo, ms cuando todo gerente est obligado a garantizar a
las empresas, organizaciones en donde labora; respuestas que permitan tomar las
acciones correspondientes que favorezcan el logro, la misin, visin de la empresa.
Preguntas por ejemplo: Qu se est haciendo con respecto al desarrollo y proteccin
del recurso humano? Qu nuevos paradigmas, modelos nacionales se han creado en
funcin de la optimizacin del recurso humano y la tecnologa nacional? Qu tipo de
auditora social se estn realizando en las organizaciones?, entre otras.
Weiss nos recuerda, que es sabido, que el mercado laboral, el de empleo,
incluso en perodo de paro elevado, no siempre puede responder rpidamente a las
necesidades de mano de obra de la empresa, aunque slo fuese por razn de las
calificaciones especficas que necesitan importantes inversiones de formacin.
La empresa debe administrar sus recursos humanos, sobre todo, por medio de
las polticas de gestin que contemplan el desarrollo personal de cada uno, adems de
estar
vigilantes
con
el
control
de
una
buena
auditoria
social.

Es as afirma Weiss, se han desarrollado dos actuaciones de gestin previsora


del persona, segn nos interesemos en el hombre como persona, intentando seguir
prever su itinerario, o segn se contemple a los hombres como categora sectorial o
global y nos preocupemos del desarrollo de una poblacin profesional.
No nos debe extraar, que se comente, que cualquiera sea el valor de las
estrategias internas (eleccin de las polticas, de las metas y objetivos principales y la
atribucin de los grandes recursos de la empresa a los programas de accin), la
eficacia del funcionamiento del sistema de pilotaje social establecido, condiciona el
xito de la empresa en la consecucin de sus proyectos, como sucede en la
universidad.
No nos debe tampoco sorprender, que el responsable mximo de la
organizacin- como lo indica Weiss puede estar en todas partes. As, por analoga con
la funcin de auditora contable y financiera, se ha visto surgir, desde hace una
dcadas, una nueva funcin relativa a la auditoria social, es decir, la auditoria del
pilotaje social de cualquier organizacin.
La funcin de auditora social debe ser ejercida en permanencia y de forma
continua; se trata de acuerdo a los expertos, de un observatorio privilegiado del
desarrollo de las organizaciones, es decir, de una mejor gestin del complejo
hombre/organizacin, aspecto que se ha descuidado significativamente.
Considrese, que justamente, el auditor debe ser un verdadero agente para la
mejora de la direccin del complejo hombre/organizacin, trabajar con los medios
disponibles, esforzndose en hacerlos progresar; ser competente profesional, que lo
site por encima de los responsables de los servicios que van auditar. Conocer bien la
empresa y poder capitalizar el factor confianza indispensable para el xito de su misin,
contar con mtodos eficaces y cierta autoridad inducida por la distancia psicolgica
existente frente a un embajador desconocido, no dejarse influenciar, ni manipular por el
inters de algunos por encima del de la empresa.
No se debe pasar por desapercibido, que la eficiencia de la conducta del grupo en la
fase de progresin hacia sus objetivos, requiere la optimizacin de los efectos de
sinergia y la reduccin de los efectos de antagonismo.

#31 KATHERIN MASCIAS


Conclusin
La coherencia con el progreso y el dinamismo intrnseco a la evolucin de la
sociedad pasa por reconocer cada una de las necesidades que emergen y darles
solucin con la solucin adecuada, nada tan utpico e idealista que se materializa en la
eleccin de sistemas tecnolgicos oportunos.
La telemtica se ha convertido en una solucin esencial a la hora de salvar
obstculos fsicos y largas colas de espera durante horas y horas en ocasiones. La
polis se instaura como un centro neurlgico ampliado gracias a la implantacin de TICs.
El agricultor ya no tiene que desplazarse hasta la capital para recoger, completar, o
entregar un certificado. Bien es cierto que la generalizacin de las TICs no se entiende
sin un esfuerzo econmico en la instalacin de una infraestructura que ni la provincia de
Alicante, ni la Comunidad Valenciana ni, incluso, Espaa tiene en la actualidad, sobre
todo si comparamos con otros territorios del espacio europeo. Sin embargo, el camino
trazado por la Unin Europea en el plan Europe 2005 y a los objetivos recogidos en el
Plan de Choque para el impulso de la Administracin electrnica en Espaa aprobado
por el Gobierno en el mayo 2003, supone un esfuerzo prometedor.
"La Administracin Pblica es la accin del poder pblico al aplicar las leyes y
cuidar de los intereses pblicos; resulta, por lo tanto, un conjunto de rganos de que se
sirve para tal finalidad. La administracin pblica constituye un complejo de entramados
de organismos e instituciones que engloba desde ministerios, a entes nacionales,
autonmicos y provinciales pasando, claro est, por los ayuntamientos que aqu van a
ser objeto de estudio."
La bsqueda de los softwares inteligentes, aplicaciones robticas o la tecnologa
al uso necesaria, debe de servir al buen funcionamiento del entramado de organismos
e instituciones para que el resultado final sea cuidar los intereses pblicos atendiendo,
en todo momento a la extensin de la democracia y el bienestar social.
Es necesario, cuanto antes mejor, realizar una reflexin que responda al nuevo
modelo de organizacin administrativa que debe derivarse de lo que podramos
denominar administracin electrnica y las consecuencias organizativas que dicho
modelo va a tener en el futuro de la administracin.
Esta reflexin hace ya tiempo que deba haberse iniciado para afrontar el cambio
con la suficiente antelacin. Todos podemos observar como el mundo de las empresas
y de los negocios ha ido cambiando delante de nuestros ojos. Mucho antes de que la
administracin incorporase las tecnologas de la informacin y la comunicacin, el
sector privado ya haba incorporado las redes informticas y de comunicaciones a su
entorno, ya haba formalizado relaciones con sus proveedores que ahora estn siendo
descubiertas por la administracin, haban dado utilidad y manejado la informacin
como un elemento de valor para su negocio, haban inventado y diseado nuevos

servicios donde antes no existan. En definitiva, han utilizado, manejado y aprovechado


los sistemas y las tecnologas de la informacin de forma eficaz para su negocio.
Entre tanto, en la administracin no hemos sido capaces de incorporar con la
agilidad y eficacia suficiente estas tecnologas y sistemas de informacin a nuestro
mundo. Este fenmeno se muestra ms duramente conforme se reduce el tamao y la
capacidad econmica y financiera de la administracin. As, la administracin local est
viviendo el problema con una intensidad mayor que el resto de administraciones al
contar con menos recursos econmicos, humanos, financieros y con un entorno menos
desarrollado y evolucionado, sobre todo en el mundo rural y de los pequeos y
medianos municipios.
An as, es cierto que la administracin ha trabajado y llevado a cabo iniciativas
de incorporacin de las tecnologas y sistemas de informacin, y los conocimientos
derivados de las mismas, a su mbito y crculo de actuacin, pero no ha sido suficiente.
Se han modernizado las organizaciones administrativas desde una orientacin clara de
dar satisfaccin a las propias necesidades de la organizacin relacionadas con su
trabajo cotidiano y desde un punto de vista organizativo interno.