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$ De los insumos a los productos: Tradicionalmente se asigna el presupuesto segn los insumos
(como los son las remuneraciones, bienes y servicios, etc.), que se enmarcaban bajo un programa
o proyecto, mientras que con el Presupuesto por Resultados (PpR) esas asignaciones se hacen por
insumos conectados a producto (vacunas aplicadas, libros distribuidos, etc.), segn estructuras de
costos y modelos operativos.
$ Del control financiero a la efectividad del Estado: Se involucra en acciones que propicien una
gestin efectiva del Estado, yendo ms all del simple control financiero que se reduce a verificar si
se gast lo asignado segn los marcos normativos.
INTRODUCCION
Un presupuesto traza el rumbo de una empresa describiendo los planes del negocio en trminos
financieros. Como un mapa, el presupuesto puede ayudar a la empresa a navegar durante el ao y
reducir los resultados negativos.
Un presupuesto involucra:
$
$
$
Estas metas incluyen, tanto las metas generales de la empresa, como las metas especficas de cada
unidad individual de la empresa.
Establecer metas especficas para operaciones en el futuro es parte de la funcin de planeacin de la
administracin, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la funcin de
direccin de la empresa. La comparacin peridica de los resultados actuales con estas metas y tomar las
acciones apropiadas es parte de la funcin de control de la administracin.
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1. CONCEPTOS GENERALES.
El presupuesto fue en su origen un documento preparado por el gobierno cuya finalidad era la de
establecer con anticipacin los ingresos y gastos del prximo ao fiscal, teniendo siempre en mente la
idea de control de gastos considerada bsica para el buen funcionamiento de las finanzas pblicas.
Despus de la Primera Guerra Mundial los hombres de negocios consideraron ventajoso el uso de
presupuestos con el fin de controlar los gastos en las empresas. Es as como se inicia el empleo de esta
herramienta de planeacin al servicio de la direccin de negocios, evolucionando con el tiempo hasta
convertirse en un mtodo sistemtico y formal para llevar a cabo las funciones administrativas de
planificacin, coordinacin y control.
1.1. Definicin.
Existen varias definiciones sobre presupuesto:
Presupuesto es el trmino planificacin y control integral de utilidades se define como un enfoque
sistemtico y formalizado para el desempeo de fases importantes de las funciones administrativas
de planificacin y control. Especficamente, comprende a) el desarrollo y aplicacin de objetivos
generales y de largo alcance para la empresa; b) la especificacin de las metas de la empresa; c)
un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales; d) un plan de utilidades
de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos); e) un
sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas; f)
procedimientos de seguimiento. Welsch Glenn. Presupuestos, planificacin y control. PearsonPrentice-Hall, 6ta. Ed., p. 3.
En la definicin anterior estn considerados los tres elementos bsicos de un programa de
presupuestos: planificacin, coordinacin y control.
La planificacin significa el establecimiento de objetivos y la determinacin de los cursos de
accin a seguir a fin de alcanzarlos.
El control se define como el procedimiento que asegura a la direccin que el desempeo de las
actividades actuales concuerda con las polticas, los planes y las normas previamente elaborados.
La coordinacin, considerada como un efecto que sobreviene cuando se realizan las funciones
de planificacin y control, significa desarrollar y mantener en una adecuada relacin las diversas
actividades que tienen lugar dentro de una empresa.
Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la
empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. Burbano Jorge
y Ortiz Alberto. Presupuestos. McGraw-Hill. 2. Ed. p. 11.
El presupuesto es expresin cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su logro
requiere de la asignacin de recursos en el tiempo cubierto por el mismo; es formal porque exige la
aceptacin de quienes son parte de la organizacin, tanto directivos como subordinados y,
finalmente, es el resultado de las estrategias adoptadas porque stas permiten responder al cmo se
ejecutarn e integrarn las diversas actividades de la empresa para alcanzar los objetivos previstos.
En esencia, el presupuesto constituye un plan integrado y coordinado, expresado en trminos
financieros, de las operaciones de una empresa para un perodo determinado y cuya finalidad es
alcanzar los objetivos establecidos por la alta gerencia.
Es el clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar,
un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma
anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las
familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos
fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los
ingresos superan a los gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste
que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y
no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
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Pronstico
Existe una ntima relacin entre el pronstico y el presupuesto. A fin de entender sta relacin es
necesario establecer la diferencia entre ellos. El pronstico determina si y en qu grado son
realizables los planes futuros de una entidad; es decir, constituye una estimacin de alguna
condicin o situacin futura. El presupuesto empieza en el punto donde termina el pronstico, ya
que programa en detalle cmo y cundo se lograrn las metas fijadas conforme a los planes.
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Ingresos.
Activos promedio en operacin.
Rotacin de inversin.
Porcentaje de capacidad utilizada.
Das de inversin en capital de trabajo.
Inversiones aprobadas.
Compromisos con bancos acreedores.
Oportunidades y amenazas de la empresa.
Otros.
$ Utilidad de operacin.
$ Margen de ventas.
$ Tasa de rendimiento sobre la inversin.
$ Porcentaje de crecimiento de volumen.
$ Valor econmico agregado (EVA).
$ Flujo de efectivo de operacin.
$ Principales estrategias para el ao.
$ Programas especficos del ao.
Estrategias de precios.
$ Mezcla de lneas a colocar.
Inflacin de los precios y de cada uno de los principales insumos esperados.
Crecimiento del mercado esperado.
$ Objetivo a lograr medido en rentabilidad.
Diagnstico de la liquidez.
$ Polticas del capital de trabajo.
Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
Polticas de exportacin de ventas.
$ Carga financiera esperada.
Otras.
Como se ve, al igual que con las variables macroeconmicas, con las microeconmicas
tambin se deben generar varios escenarios para determinar los diferentes resultados que
puede esperar la empresa, dependiendo de lo que sucediese. Es esencial para disear un
presupuesto correcto, conocer, analizar y evaluar las variables antes mencionadas durante
cada una de las etapas que integran el diseo o desarrollo del presupuesto maestro.
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2. CLASIFICACION.
Los sistemas de presupuesto varan entre las empresas debido a diferentes factores tales como la
estructura organizacional, la complejidad de las operaciones, y la filosofa de administracin. El periodo
presupuestario para las actividades de operacin normalmente incluye el ao fiscal de una empresa. De
cualquier manera, para lograr un control ms efectivo, los presupuestos anuales son la mayora de las
veces subdivididos en periodos de tiempo ms cortos, como cuartos de ao, meses o semanas.
El desarrollo de presupuestos para el siguiente ao fiscal usualmente empieza varios meses antes de
terminar el ao en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comit de presupuestos.
Dicho comit normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el
contralor, el tesorero, el gerente de produccin, y el gerente de ventas. Una vez aprobado, el proceso de
presupuesto es monitoreado o sumarizado por el departamento de contabilidad, el cual reporta al comit.
Existen varios mtodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los mtodos, llamado
presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las ventas, produccin, y otra informacin operativa,
como si las operaciones fueran a ser empezadas por primera vez. Este mtodo tiene el beneficio de
tomar una vista fresca de las operaciones cada ao.
Un mtodo mas comn es el de empezar con el presupuesto del ao anterior y revisarlo con los
resultados actuales y cambios esperados para el siguiente ao. Dos tipos de presupuesto usando este
mtodo son el presupuesto esttico y el presupuesto flexible.
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una
clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
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para producir 10 000 unidades, se considera que el gerente estuvo por arriba de su
presupuesto por $ 1000 ($ 72 000 - $ 71 000). Bajo el presupuesto esttico en la primera
tabla, el departamento estaba arriba del presupuesto por $ 12 000. Como conclusin se tiene
que el presupuesto flexible para el departamento de produccin es ms exacto que el
presupuesto esttico porque presupuesta montos ajustados para cambios en la actividad.
Los presupuestos flexibles son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el
campo presupuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son
los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se adaptan a las circunstancias que
surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al
tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin
proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que
constituyen una restriccin o factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del
presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un
instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los
resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto
intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel
mximo de actividad de la empresa.
En el esquema-resumen que sigue se sealan las caractersticas de cada uno de estos presupuestos.
PRESUPUESTOS FIJOS
En el presupuesto fijo se estiman las
ventas y los costos para el periodo del
presupuesto y se utilizan para
comparacin con los resultados reales.
Si durante el perodo de vigencia del
presupuesto
las
condiciones
y
supuestos cambian radicalmente, la
comparacin de los resultados reales
con el presupuesto fijo no es muy
adecuada en cuanto a servir de gua
para la direccin.
Cuando es posible estimar las
actividades de un negocio dentro de
lmites razonables, el presupuesto fijo
sirve como instrumento adecuado para
el control de los costos.
PRESUPUESTOS FLEXIBLES
El presupuesto flexible constituye
un programa
de
costos para
diferentes niveles de actividad del
negocio.
El principio esencial de un presupuesto
flexible es que para cualquier nivel de
actividad debe haber una norma de
gasto, permitiendo as una comparacin
ms exacta de los resultados reales con
el presupuesto y, por tanto, servir de
gua para la direccin.
Para variaciones significativas en las
actividades
de
un negocio,
el
presupuesto flexible se convierte en un
buen instrumento de control de los
costos.
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Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una
perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta
sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo
inmediato siguiente.
se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Entre estos dos tipos existen similitudes y diferencias, las que se resumen en el esquema siguiente:
PRESUPUESTOS DE GOBIERNO
El objetivo bsico es la administracin
prudente; sin embargo, el elemento de
la fuerza que obliga a un presupuesto
legalmente aprobado cambia el modelo
o norma de pensar.
En general, los gobiernos primero
estiman sus gastos y luego buscan la
forma de financiarlos.
La obtencin de fondos se hace a travs
de impuestos, prstamos o si es
necesario creando dinero mediante un
proceso inflacionario.
En este tipo de presupuestos se
establece una cantidad fija de gasto en
relacin con las necesidades. Bajo esta
circunstancia existe
un incentivo
considerable en gastar hasta el lmite la
asignacin, con el fin de que no sea
reducida en el siguiente perodo.
Los presupuestos de gobierno en ltimo
trmino REFLEJAN una poltica.
PRESUPUESTOS DE NEGOCIOS
La finalidad fundamental sigue siendo
la
administracin
prudente,
representada como la obtencin del
mayor beneficio posible.
Las empresas primero deben estimar
sus ingresos, y slo entonces
determinar su distribucin y uso ms
adecuados en el funcionamiento del
negocio.
La obtencin de fondos constituye el
principal problema en cualquier tipo de
negocios, an en los ms prsperos.
Como la finalidad de un negocio es la
obtencin de utilidades, se deben
evitar los gastos que finalmente no
constituyan una fuente de ingreso de
la que se deriven beneficios.
Los
presupuestos
CREAN una poltica.
de
negocios,
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b) Auxiliares. Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa.
2.5.2. Por la tcnica de valuacin.
a) Estimados. Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras
numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la
probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
b) Estndar. Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas,
eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a
diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
2.5.3. Por su reflejo en los estados financieros.
a) De posicin financiera. Este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que
tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se
presenta por medio de lo que se conoce como Posicin Financiera (Balance General)
Presupuestada.
b) De aplicacin.
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3. EL PRESUPUESTO MAESTRO.
El Presupuesto Maestro es aquel que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.
Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o
pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
Beneficios:
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Limitaciones:
$ El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el
futuro.
$ El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
$ Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
$ Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro se inician con la estimacin de la
variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado,
teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha
realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global
las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es similar a la de
los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica
diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto
de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas:
a) Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de
comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico
(un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal
tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:
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Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
ventas.
produccin.
compras.
gastos de venta.
publicidad.
investigacin y desarrollo.
administracin.
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
Efectivo
Capital
Balance General
Estado de Resultados
Estado de flujos de efectivo
A partir de los presupuestos operativos y financieros se determinar el conjunto de cobros y pagos que
configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de la situacin.
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin de
resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin.
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4. PRESUPUESTO DE INVERSIONES.
El presupuesto de inversiones o de capital comprende los planes de los directivos de una empresa
respecto a ampliaciones, mejoras y reposiciones de los activos fijos. Este presupuesto no incluye los
gastos de reparaciones corrientes, estos corresponden al presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
El presupuesto de capital incorpora sus efectos al presupuesto de operacin y al presupuesto financiero,
justificando las inversiones por medio de las tcnicas de anlisis y evaluacin de proyectos.
Debido a que tienen probabilidades de una larga vida, las decisiones relacionadas con la compra de
activos fijos son de primordial importancia para el futuro de la compaa. Estas inversiones afectan la
futura capacidad de la planta, mezcla de productos, costos unitarios y, en general, el potencial futuro de
utilidades de la firma.
La mayora de las empresas bien administradas reconocen la importancia de las decisiones relacionadas
con las inversiones de capital, estableciendo la poltica y los procedimientos que aseguren que estas
decisiones se tomen al nivel administrativo apropiado, que estn basadas en informacin correcta y buen
juicio de negocios y que se hagan realidad en el tiempo previsto.
En la elaboracin de presupuestos de capital existen ciertos principios bsicos y guas de procedimiento
que permiten llegar a decisiones correctas.
La administracin exitosa de las inversiones de capital de una empresa requiere la ejecucin de las
etapas siguientes:
$ Generacin de propuestas de inversin.
$ Estudio de factibilidad
$ Evaluacin de la propuesta de inversin.
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5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
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Burbano Ruiz, Jorge y Ortiz, Alberto. 2003. Presupuestos, enfoque moderno de planeacin y control
de recursos. McGraw-Hill. Bogot. Segunda edicin.
Crdenas y Npoles. Ral. Presupuestos, teora y prctica. McGraw-Hill. Primera edicin.
Charles T. Horngren. Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Prentice Hall. Octava edicin.
Dearden, John. Anlisis de costos y presupuestos. Prentice Hall. Tercera edicin en espaol.
Del Rio Gonzlez, Cristbal. El presupuesto. ECAFSA. Novena edicin.
Glenn A. Welsch. Presupuestos, planificacin y control, Pearson - Prentice Hall, Sexta edicin.
Morales Felgueres, Carlos. Presupuestos y control en las empresas. ECAFSA. Segunda edicin.
Polimeni, Ralph S. Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones
gerenciales. McGraw-Hill. Tercera edicin.
Pyhrr, Peter A. Presupuesto base cero, mtodo prctico para evaluar gastos. Editorial Limusa.
Primera edicin.
Sarmiento, Euclides A. 2001. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogot.
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