MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
UNIDAD IV

Datos de catalogacin bibliogrfica

Pedro B. Venegas Rodrguez
Administracin General
Huancayo: Fondo Editorial de la Universidad Continental, 2014.
ISBN: 978-9972-2579-7-1
Materia: Administracin General
Formato 21x29,7 cm.

Pginas: 148

ADMINISTRACIN / AULA VIRTUAL

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

De esta edicin:
Universidad Continental
Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18
Telfono: 213 2760 anexo 4051
http://serviciosweb.continental.edu.pe/
Derechos reservados

ISBN: 978-9972-2579-7-1
Hecho el Deposito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N: 2013-07999
Primera Edicin: abril 2014
Director: Emma Barrios Ipenza
Editor: Hiplito Rodrguez Casavilca
Diseador didctico: Luisa Aquije de Lozano
Corrector de textos: Mario Corcuera Malca
Diseo grfico: Francisco Rosales Guerra
Autor: Pedro B. Venegas Rodrguez
Oficina de Produccin de Contenidos y Recursos
Impreso en el Per en los talleres de
X Printed Solucin Grfica S.R.L.
Jr. Pomabamba 607, Brea Lima
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados
Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn
medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia, o
cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

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COMUNICACIN

NDICE

ir

ir

UNIDAD IV: REAS FUNCIONALES: OPERACIONES Y

FINANZAS 117
TEMA N1 OPERACIONES 119
1. El rol de la administracin de operaciones

119

2. La administracin de la cadena de valor

120

3. Estrategias funcionales y ventaja competitiva

122

TEMA N2 FINANZAS 126

1. Principios de las finanzas

126

2. Dimensiones de las decisiones financieras

127

3. Estados financieros ms utilizados

128

4. El anlisis financiero

132

Actividad N1

136

Lectura
seleccionada 1

ir

Lectura
seleccionada 2

Bibliografa

Autoevaluacin

ANEXO: Clave de respuestas de las autoevaluaciones

143

INICIO

ir

INICIO

NDICE

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ADMINISTRACIN GENERAL

NDICE

UNIDAD

IV

INICIO

Operaciones y finanzas
Diagrama de presentacin de la Unidad

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN

BIBLIOGRAFA

LECTURAS
SELECCIONADAS

ACTIVIDADES

117

UNIDAD IV

TEMA 1

Organizacin de los contenidos

CONOCIMIENTOS

NDICE

TEMA N 1:
OPERACIONES
1 El rol de la

administracin de
operaciones

2 La administracin de la

cadena de valor

3 Estrategias funcionales

INICIO

y ventaja competitiva

TEMA N 2:
FINANZAS
1 Principios de las

finanzas

2 Dimensiones de las

decisiones financieras

3 Estados financieros

ms utilizados

4 El anlisis financiero

LECTURA
SELECCIONADA 1:
Alvarado, Jorge Luis. El
valor de la cadena
LECTURA
SELECCIONADA 2:
HERNNDEZ RAMREZ,
Manrique. Finanzas
Conductuales: Un enfoque
para Latinoamrica
AUTOEVALUACIN N 4

118

TEMA 2

PROCEDIMIENTOS

1 Explica la funcin de

la administracin de
la cadena de valor
para mejorar la
calidad, eficiencia y
compromiso con los
clientes

2 Describe las

caractersticas bsicas
de la empresa desde
sus estados financieros

ACTIVIDAD DIRIGIDA N1

ACTITUDES

1 Realiza juicio crtico

sobre la importancia
de las operaciones en
las empresas

2 Valora la dimensin

financiera de las
organizaciones en
la bsqueda de una
condicin econmica
saludable

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ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

Operaciones

En este tema nos abocaremos a revisar el rol de la administracin de operaciones, tambin, analizaremos la administracin de la cadena de valor y finalmente nos detendremos
a ver algunos considerandos en la administracin de operaciones.

INICIO

1. El rol de la administracin de operaciones

NDICE

Para entender la concepto de operaciones debemos partir de la premisa que toda organizacin produce algo, sea un bien o un servicio; pues bien, las operaciones son los procesos, actividades y acciones con las que se tendr que ejecutar esta produccin de ese
algo a la que cada organizacin se dedica.

UNIDAD IV

TEMA N1

Al hablar de administracin de operaciones, nos referimos al sistema de transformacin

(Ver figura N 35)que logra convertir los insumos en productos y servicios terminados,
por ello, afirmamos que es una actividad clave para las organizaciones, entre varias, bsicamente por tres razones:
Porque abarca tanto servicios como produccin.
Porque ayuda a manejar eficiente y eficazmente la productividad.
Porque contribuye al desempeo estratgico en un mundo competitivo.

Como vemos en la figura anterior, es correcto hablar de un sistema porque utiliza diferentes recursos de entrada como el personal, tecnologa, capital, equipo, materiales e
informacin los que se transformaran a travs de diversos procesos, procedimientos y
actividades en productos o en servicios terminados. Sin embargo, estas actividades no

119

INICIO

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

TEMA 2

se dan en un solo momento, sino que se necesitan de una serie de etapas de modo que
se concluya en una suma de momentos y finalmente se obtenga un producto totalmente
concluido, por ejemplo, si tuviramos que ser los responsables de armar un complejo
avin de pasajeros tendramos aproximadamente 4 millones de piezas que deberan encajar eficientemente, as que todas esta piezas tendrn etapas de armado como poner
las turbinas, controles de vuelo, el tren de aterrizaje, etc., a esto nos referimos cuando
mencionamos que la administracin de operaciones requiere de diferentes etapas a lo
largo de la cadena de valor, concepto que veremos en el siguiente punto.
Toda organizacin produce algo; sin embargo, con frecuencia, esto no es notorio a no ser
que nos refiramos a una empresa que produzca una computadora, una prenda de vestir,
un vehculo, un yogurt o cualquier otro elemento al que llamemos producto, pero si nos
percatamos con mayor detenimiento, un hospital, una empresa de transporte, el cine, o
cual otra parecida tambin entrega productos aunque no con la misma naturaleza que
una empresa de produccin pero si como un servicio.

2. La administracin de la cadena de valor

La cadena del valor es un trmino que expresa la idea de que una compaa es una secuencia de actividades funcionales que logran transformar los insumos en bienes o servicios que los clientes necesitan y aprecian.
Tal como vimos en la Figura N 35, la transformacin de insumos en productos requiere
de procesos de transformacin; por lo tanto, cada actividad agregar valor al producto
y por consiguiente incrementar el precio con el que una empresa pondr a la venta sus
productos al mercado. Veamos cuales son las funciones con las que se llevan a cabo la
gestin de la cadena de valor:

2.1. A
 ctividades importantes que se encuentran a lo largo de la
cadena de valor:
Los gerentes de las reas funcionales son responsables de administrar el sistema de operacin de la organizacin; en particular, su trabajo consiste en manejar la cadena de valor
para determinar en qu punto cabra hacer mejoras de modo que se pueda aumentar la
calidad, la eficiencia y el compromiso con los clientes, con el objetivo de dar a la organizacin una ventaja competitiva. Veamos cuales son estas funciones:
2.1.1. La funcin de administracin de materiales.
Esta funcin, que en realidad es la primera por donde inicia la cadena de valor, se encarga
de controlar el movimiento de materiales a lo largo de la cadena de valor, de hecho, es
ms notoria en las tres primeras actividades de la empresa (Ver figura N 36)

120

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ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

INICIO

Al realizar sus actividades con eficiencia, la funcin de produccin de una compaa ayuda
a reducir la estructura de los costos. Por ejemplo, las operaciones de produccin eficientes
de Honda y Toyota sirven para que la rentabilidad de estas compaas sea mayor que la
de competidores como General Motors. La funcin de produccin de una compaa tambin realiza sus actividades en concordancia con la calidad elevada de los productos, lo
que lleva a una mayor diferenciacin (y un valor ms grande) y disminuye los costos.

NDICE

2.1.2 La funcin de produccin:

Tal vez esta sea la funcin prioritaria para las organizaciones, aunque no significa que sea
la ms importante, pero si es en la que mayor tiempo invierten los administradores. Reservamos este espacio para aclarar que no deberamos ocuparnos exclusivamente en esta
funcin pues esta y las dems funciones son tan importantes en igualdad y en prioridad.

UNIDAD IV

Tal como lo describe la figura 36, la eficiencia con que la que se gestione esta funcin
har que se logre reducir significativamente los costos, y as crea ms valor. Por ejemplo,
imaginemos que dentro de una empresa tuviramos muy bien gestionado el almacn
de materias prima gracias a un sistema computarizado de productos que llegan, los que
deben utilizarse primero en la produccin, control estricto en las fechas de vencimiento
as como en las temperaturas adecuadas para cada una de ellos y con el stock total para
producir los tres siguientes meses. Podramos afirmar que se tiene un manejo eficiente
en este almacn?, pues si, los recursos se manejan bien; sin embargo si la comparamos
con alguna otra empresa en el que se dispongan de stocks mnimos, es decir, no se almacena productos pues lo que se requiere para cada volumen de produccin se tiene inmediatamente disponible sin requerir de almacn alguno Podramos afirmar que se tiene un
manejo eficiente en este almacn?, pues si, solo que es mucho ms eficientemente manejado pues se eliminan costos de almacenamiento generando ms valor a la empresa.

2.1.3 La funcin de marketing o mercadotecnia:

Mediante el posicionamiento de la marca y la diferenciacin, la funcin de mercadotecnia
acrecienta el valor que perciben los clientes de una determinada compaa (Ver el Tema
N 2 de la Unidad II). En la medida en que crean una impresin favorable del producto de
la compaa en la mente de los clientes es posible acrecentar el valor por el que los clientes estn dispuestos a pagar y mantenerse adquiriendo dichas marcas en el largo plazo.
2.1.4 La funcin de sistemas de informacin:
La funcin de sistemas de informacin est inmersa en todas las reas de las empresas,
por ejemplo, controla los sistemas de inventarios, registro de ventas, fijacin de precios
de los productos, manejo de consultas de los clientes, etc.
Este sistema genera valor a la empresa u organizacin cuando integra o ana todos los
campos en los que participa pues ayuda a la eficiencia con que la empresa crea valor a su
vez para sus clientes, por ejemplo, cuando una empresa promueve el pago de sus clientes
con sistemas en lnea o con tarjetas de crdito, etc.
Estas son las diferentes funciones que estn presentes en las operaciones que realizan
las empresas; ahora, nos detendremos en revisar las cuatro grandes metas que las operaciones en las empresas buscan lograr para generar valor.

121

INICIO

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

TEMA 2

3. Estrategias funcionales y ventaja competitiva

Al administrar la cadena de valor para agregar valor o reducir los costos por crearlo, los
gerentes funcionales tienen que encontrar nuevas maneras de mejorar la calidad, eficiencia, innovacin y compromiso con los clientes; es decir que los gerentes funcionales son
responsables de ver que la organizacin tenga provisiones suficientes de insumos baratos y de calidad, adems son responsables de disear un sistema operativo que genere
productos de calidad a bajo costo y que los clientes quieran comprar. Desarrollemos cada
uno de estos componentes.

3.1. Mayor eficiencia:

Para nuestro caso, diremos que la eficiencia es una medida del volumen de insumos que
se requiere para producir determinado volumen de produccin; es decir, que cuanto menos insumos se requieran para elaborar un producto mayor es la eficiencia y menor el
costo del producto. Los administradores pueden medir la eficiencia de la organizacin de
dos maneras: una de ellas es la medida conocida como productividad total de los factores
(Ver imagen N 37) que analiza el cmo utiliza sus diferentes recursos la organizacin
(como mano de obra, capital, materiales o energa) para generar sus productos.

La productividad total de los factores es til para medir la eficiencia general; sin embargo,
este clculo oculta la aportacin de cada insumo a la generacin de determinado producto. Por ello las organizaciones se enfocan en medidas especficas de la eficiencia de una
unidad individual, tal es el caso de medir la eficiencia de la mano de obra (Ver imagen N
38).

La administracin de la eficiencia (de todos los recursos y en particular el de la mano de

obra) es un tema extremadamente importante para las organizaciones porque al aumentar la eficiencia se puede una de estas dos alternativas: aumentamos el volumen de la
produccin o reducimos los costos, finalmente, con cualquiera de los resultados, las empresas logran mayores utilidades o atrae ms clientes si optara por una poltica de precios
bajos.
Otros dos factores que influyen en la eficiencia son: la decisin que toman los administradores sobre la disposicin o el diseo de las instalaciones de trabajo y la decisin por
implementar un sistema de manufactura flexible, revisemos estos conceptos:

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ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

NDICE

Disposicin por producto: para el caso, las mquinas estn organizadas de modo que
cada operacin necesaria para manufacturar un producto se realiza en estaciones de
trabajo colocadas en una secuencia fija (Ver figura N 39); es decir, los trabajadores
estn en un lugar determinado y una cinta transportadora se encarga de llevar al producto hasta cada punto donde se encuentran los trabajadores que tendrn que realizar
una determinada operacin hasta que se obtenga un producto final.

UNIDAD IV

3.1.1 Disposicin de las instalaciones:

La disposicin o agrupamiento de las instalaciones es un tema que involucra la decisin
de ubicacin tanto de mquinas como de trabajadores en la planta de produccin o en
el punto de contacto con el cliente; pues nos ayuda a reducir los tiempos de produccin,
tiempos de atencin y los tiempos de respuesta ante imprevistos. A continuacin, describimos los tres formatos de disposicin ms utilizados en las empresas.

INICIO
Disposicin por procesos: bajo este formato, el producto pasa por etapas necesarias
para realizar una operacin especfica juntamente con el operador; es decir, un mismo
trabajador puede iniciar y concluir con los procesos necesarios hasta obtener un producto final o concluir con un determinado servicio. (Ver figura N 40);

Disposicin fija: bajo este formato, el producto est en un sitio inmvil, pero sus
componentes se producen en plantas diferentes hasta que son llevados a la zona de
produccin para el montaje o ensamblado a fin de obtener el producto final.(Ver figura
N 41).

3.1.2 Manufactura flexible:

La manufactura flexible es el conjunto de tcnicas con las que se busca reducir los costos
del sistema operativo, por lo regular basadas en TI. Este tipo de manufactura consta de

123

UNIDAD IV

TEMA 1

TEMA 2

varias mquinas-herramientas controladas numricamente por una computadora donde

cada una de ellas es capaz de realizar muchas operaciones debido a la versatilidad de las
mquinas-herramientas y a la capacidad de intercambiar herramientas de corte con rapidez (en segundos). Se dice que es flexible porque puede producir un nmero de piezas de
varios tipos sin necesidad de que intervengan diferentes personas en diferentes espacios
y en diferentes tiempos.

Administrar la calidad es enfocarse en mejorar la calidad de los productos y servicios de

la organizacin as como en todas las actividades de la cadena de valor.
Sin nimo de intentar dejar un concepto final, podemos afirmar que al referirnos a calidad
tratamos de afirmar que un producto o servicio es de calidad cuando hacen aquello para
lo que fueron diseados y cumplen con los requerimientos de los clientes. La figura N 42
sintetiza las dos razones claves por la que una organizacin debe buscar la calidad en sus
servicios o productos ofertados al cliente.

INICIO

NDICE

3.2. Mayor calidad:

La primera razn es que los clientes suelen preferir un producto de mejor calidad que
uno con poca calidad, as que, si una organizacin que puede ofrecer, al mismo precio,
un producto o servicio de mayor calidad que su competidor podra lograr una reaccin de
sus clientes favoreciendo la reputacin de la marca. La segunda razn para fomentar la
calidad es que al mejorar y aumentar la eficiencia se reducen los costos de operacin e
incrementan las utilidades. As que, cual sea la primera opcin, finalmente se alcanza una
mayor utilidad (Figura N 42)

3.3. Mayor velocidad, flexibilidad e innovacin:

Cualquier cosa nueva o mejor en la operacin de una organizacin o en los bienes o servicios que produce es resultado de una innovacin. La innovacin produce adelantos en
la clase de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras de
organizacin y estrategias de una compaa. La innovacin exitosa da a una organizacin
algo nico que no tienen sus rivales. Este carcter nico agrega valor y, por tanto, la organizacin se diferencia de sus rivales y atrae clientes que pagarn ms por sus productos.

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MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

Una organizacin que es sensible a sus clientes trata de satisfacer sus necesidades y
darles exactamente lo que quieren. Toda organizacin tiene clientes, sean lucrativas o sin
afn de lucro pues sin ellos dejaran de existir. Por ello, la capacidad de una organizacin
para satisfacer las demandas de sus clientes deriva de su sistema de operacin, los administradores tienen que dedicar mucha atencin a la administracin de la cadena de valor
como por ejemplo por medio de la administracin total de la calidad, sistemas de manufactura flexible, inventario justo a tiempo y, desde luego, nuevos sistemas de informacin
y tecnologa que aceleren la venta y entrega de productos a los clientes.

NDICE
INICIO

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial

mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales, por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Al finalizar este
tema te invitamos a incrementar tu aprendizaje con la ayuda de la lectura denominada El
valor de la cadena la que encontrars al final de esta unidad.

UNIDAD IV

3.4. Mayor compromiso con los clientes:

125

INICIO

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

TEMA 2

TEMA N2

Finanzas
Las finanzas son un proceso, un conjunto de tcnicas y procedimientos que ayudan a la
toma de las decisiones gerenciales y econmicas. El termino Finanzas proviene del griego
finis que significa acabar o terminar y tienen su origen en la finalizacin de una transaccin econmica con la transferencia de recursos financieros(Dinero), y ya que se encarga
de la administracin del dinero, en el presente tema veremos como se obtienen y circulan
los flujos de fondos que requiere la empresa adems de ver como se distribuyen estos
fondos entre los diversos activos y fuentes de financiamiento a fin de maximizar el valor
de la empresa.

1. Principios de las finanzas

De acuerdo con Cruz (2006), hay diez (10) principios econmicos-financieros:
El dilema entre el riesgo y el beneficio: Es preferible tener una cantidad de dinero
ahora, que la misma en el futuro. El dueo de un recurso financiero debe recibir una
contraprestacin para que prescinda de este, lo que en el caso del ahorrista es la tasa
de inters, y en el caso del inversionista, la tasa de rendimiento o de retorno.
El valor del dinero en el tiempo: A largo plazo maximizar la ganancia neta, es decir, la
funcin: Ganancia neta = Ingresos - costos.
Maximizacin de la riqueza del inversionista: El principio de conformidad financiera establece que las inversiones a largo plazo se deben financiar con fondos a largo plazo, y
de manera semejante, se deben financiar inversiones a corto plazo con fondos a corto
plazo.
Financiamiento apropiado: El ser humano prefiere tener dinero en efectivo, pero sacrifica liquidez con la esperanza de ganar inters o utilidades.
El dilema entre la liquidez y la necesidad de invertir: El inversionista prudente no debe
esperar que la economa siga siempre igual. El nivel de los negocios de una empresa
o inversionista puede variar respondiendo a fuerzas econmicas locales, regionales,
nacionales o mundiales. Algunos se ven favorecidos en tiempos de bonanzas y otros,
prosperan en tiempos de dificultad.
El ciclo de los negocios: El buen empleo de fondos adquiridos por deuda sirve para
aumentar las utilidades de una empresa o inversionista. Un inversionista que recibe
fondos prestados al 15%, por ejemplo, y los aporta a un negocio que rinde 20%, est
aumentando sus propias ganancias con el buen uso de recursos de otro.
Apalancamiento o uso de deuda: El inversionista prudente diversifica su inversin total, repartiendo sus recursos entre varias inversiones distintas. El efecto de diversificar
es distribuir el riesgo y as reducir el riesgo total.
Diversificacin eficiente: En una economa de libre mercado, cada recurso econmico
idealmente ser empleado en el uso que ms rendimiento promete, sin ningn tipo de
obstculo.

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MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

Costos de oportunidad: Se entiende como aquel costo en que se incurre al tomar una
decisin y no otra. Se mide por la rentabilidad esperada de los fondos invertidos en el
proyecto o de la asignacin de la inmovilizacin a otras utilidades.

Ya que administrar las finanzas est vinculada con la adquisicin, el financiamiento y la

administracin de activos, podemos afirmar que hay tres dimensiones por las que atraviesan las decisiones a tomarse: las decisiones de inversin, las de financiamiento y las de
administracin de los activos. Estas decisiones las detallamos a continuacin.

INICIO

2. Dimensiones de las decisiones financieras

NDICE

Resumiendo, se puede establecer que como principio central de las finanzas est la satisfaccin de los requerimientos de la gente, incluyendo todas las necesidades bsicas de
la vida, entre ellas la alimentacin, el vestido y la vivienda. Esta afirmacin no es muy
ambiciosa, ni rie con el tercer principio, o maximizacin de la riqueza del inversionista,
porque las organizaciones econmicas, como las empresas y los gobiernos, tienen como
propsito facilitar el logro de esta funcin primordial.

UNIDAD IV

El desplazamiento de recursos: Es una situacin en la que la capacidad de inversin de

las empresas se reduce debido a la deuda pblica. El efecto desplazamiento se basa
en dos hechos econmicos fundamentales: el consumo del dinero y la escasez de los
recursos.

2.1. Decisiones de inversin:

Es la ms importante de las tres cuando se trata de crear valor. Comienza con la determinacin del total de activos que necesitan poseer las empresas. Si revisamos la figura N
44 que muestra el Estado de Situacin Financiera o Balance General los pasivos y el capital (los recursos propios) aparecen a la derecha mientras que los activos, a la izquierda;
sabiendo esto, las decisiones de inversin se tomarn para saber que montos se destinarn a caja y bancos, existencias, deudas de los clientes, etc.; es decir, se deber decidir
sobre el lado izquierdo de este Estado Financiero.

2.2. Decisiones de financiamiento:

Nuevamente, revisando la figura N 44, ahora interesa preocuparse y decidir sobre el
lado derecho del Estado de Situacin Financiera o Balance General pues se deben tomar
en cuenta las polticas de dividendos, el valor de los dividendos pagados a los accionistas
contra el costo de oportunidad de las utilidades, financiamiento por terceros, sean estos,
proveedores o entidades financieras, etc.
Analizados estos considerandos, se debe entender la mecnica de obtencin de un prstamo a corto plazo, y de suscripcin de un contrato de arrendamiento a largo plazo, o la
venta de bonos o acciones, etc., las cuales vienen a ser una combinacin apropiada del
mix de financiamiento.

2.3. Decisiones de la administracin de activos:

La tercera decisin de las empresas es la de administracin de activos; es decir, que cuando se adquieren activos y se obtiene el financiamiento adecuado, tambin es necesario

127

INICIO

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

TEMA 2

administrarlos con eficiencia. Esta responsabilidad obliga, en particular, a preocuparse

ms por el manejo de activos circulantes ya que en el corto plazo significa convertir en
efectivo la actividad de la empresa; sin embargo, no significa que sea el ms importante
pues los activos fijos tambin son sumamente importantes en el largo plazo.

3. Estados financieros ms utilizados

Dentro de la gestin financiera, son diversos los Estados Financieros utilizados; sin embargo, dentro de esta unidad solo nos avocaremos a revisar dos de los Estados financieros
ms importantes: El Estado de ganancias y prdidas; Estado de Situacin Financiera o
Balance General.

3.1. Estado de ganancias y prdidas:

El Estado de prdidas y ganancias puede ser definido como un resumen de los ingresos,
gastos y utilidades netos de una empresa para un periodo especfico. Tambin se le puede
denominar estado de ingresos, estado de operaciones, o estado operativo.
Debido a que un estado de ganancias y prdidas se refiere a un perodo especfico de
tiempo es necesario determinar el momento preciso en el que se debe considerar un concepto de ingresos o gastos. Bajo la base acumulativa de la contabilidad, se reconocen los
ingresos slo cuando se han obtenido y los gastos slo cuando se incurre en ellos.
Un estado de prdidas y ganancias clasificado muestra la cantidad de cada cuenta y le
permite a la administracin, a los accionistas, a los analistas y a otras personas estudiar
los cambios en costos durante periodos sucesivos. Contiene las siguientes clasificaciones
(Ver figura N 43).

128

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

Costos de los artculos vendidos: En esta seccin se incluyen los costos de los artculos
que son aplicables a los ingresos que se obtienen en el periodo.

UNIDAD IV

Ingresos por ventas: En esta seccin se resumen los ingresos que se obtienen de las
operaciones normales de la empresa. Esta clasificacin, denominada ventas brutas se
compensa a travs de la contra cuenta de ingresos, devoluciones y concesiones sobre
ventas.

Utilidad bruta sobre ventas: Una vez que se han calculado los costos de los artculos
vendidos, se puede determinar la utilidad bruta sobre ventas como la diferencia entr
las ventas netas y el costo de los artculos vendidos.

Los gastos de ventas incluyen aquellos que se pueden atribuir en forma directa a la
funcin de ventas. Algunos gastos tpicos son sueldos de vendedores, comisiones,
costos de nminas relacionados, publicidad, costos de anuncios en tiendas, artculos
utilizados entiendas, etc.

INICIO

Gastos generales y administrativos, stos incluyen los sueldos de los funcionarios y del
personal de oficina y los impuestos de nmina relacionados; los costos de telfonos y
comunicaciones; calefaccin, luz y energa; correo y artculos de oficina; costos legales
y contables, etc.

NDICE

Gastos de operacin: Con frecuencia se clasifican diversos costos y erogaciones de-operacin de acuerdo a las principales funciones de la empresa. Las funciones tpicas son
gastos de ventas, gas tos generales y otras.

Otros ingresos y gastos incluyen a todos los conceptos diversos y recurrentes de los
ingresos y los gastos. Otros ingresos incluyen intereses, dividendos, rentas y regalas.
Por otro lado, los gastos incluyen intereses, gastos diversos relacionados con ingresos
diversos e impuestos.

Utilidad operativa: Es la diferencia neta entre las utilidades brutas menos los gastos de
operacin.

Otros ingresos: Son los ingresos que se obtienen por acciones diferentes a las razn
de ser de la empresa, como por ejemplo, al venderse una propiedad que la perteneca
a la empresa, sin embargo, la empresa se dedica a otra actividad y no a la venta de
terrenos.
I ngresos financieros: Por lo general no se relacionan con el aspecto operativo de la
empresa, sino con la forma en que la administracin financia el negocio, podra incluir
los intereses pagados por prstamos o dividendos de las inversiones de la compaa,
etc.

Gastos financieros: como todo financiamiento, el prstamo de dinero incluye gastos
como los intereses, moras, seguros, etc.

Utilidad antes de impuestos: Es la diferencia entre la utilidad operativa menos los dems gastos o ingresos vinculados a actividades no operativas.
Impuesto a la renta: Equivale al 30% de la utilidad antes de impuestos.

Utilidad o prdida del ejercicio: Representa la ganancia total neta de la empresa en el
perodo, una vez descontados todos los costos y gastos relacionados.

3.2. Balance general:

El Estado de Situacin Financiera o Balance General presenta los activos, pasivos y capital
de una empresa en una fecha especfica. Puesto que el balance general es una expansin

129

TEMA 2

de la ecuacin contable bsica, por lo general las cuentas se clasifican bajo tres encabezados principales:
Activos: Los recursos que la empresa posee
Pasivos: Las demandas que se hacen sobre esos recursos
Capital o inversin de los accionistas: Es la diferencia entre los activos y los pasivos.
(Ver figura N 44).
La prctica general que se sigue al preparar un balance general es disponer los activos por
orden de liquidez y los pasivos en el orden en el que se espera que se paguen (Ver Tabla
N 13). Al colocar los conceptos en una secuencia que va de lo actual hasta el largo plazo,
se hace hincapi en la solvencia actual. El siguiente anlisis presenta en orden de liquidez
las principales categoras de activos, pasivos y capital. (Ver figura N 45).

INICIO

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

3.2.1. Activos:
Activos circulantes. stos designan al efectivo y a otros activos (recursos) que es razonable esperar que se puedan convertir en efectivo, que se puedan vender o que se
les pueda consumir ya sea-durante el ciclo normal de operacin de la empresa o bien
antes de un ao. lo que dure ms. stos incluiran el efectivo en libros y en caja, los
valores comerciales qu se utilizan en las operaciones normales de la empresa y otros
activos que se espera se conviertan en efectivo dentro del siguiente periodo de doce
meses o dentro del ciclo de operacin (por ejemplo, cuentas por cobrar, inventarios y
pagos anticipados a corto plazo).

130

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

UNIDAD IV

Inversiones. Usualmente se tienen inversiones a largo plazo para controlar la propiedad, para esperar a que aumenten de precio o como ingresos regulares e incluyen
inversiones en acciones y bonos, en subsidiarias y afiliadas, y terrenos o cualesquiera
otros activos de larga vida que son ms una inversin que un uso comn de la empresa. Aunque es comn que las inversiones a largo plazo tengan un costo, es aconsejable
registrar entre parntesis los valores actuales de mercado o alguna otra estimacin de
su valor actual.
Propiedades, planta y equipo. Son inversiones en propiedades fsicas de larga vida
que se utilizan en la produccin de bienes y servicios. Existen tres grupos bsicos:
Activos sujetos a agotamiento. Depsitos minerales, petrleo, maderas y los activos
que se extraen y se consumen fsicamente.
Terrenos. Se considera que los terrenos que se utilizan con propsitos de negocios
contienen una vida til perpetua y se les mantiene con un costo, y sin hacer cargos
por depreciacin o agotamiento.

INICIO

Activos intangibles. stos son lo activos a largo plazo que no tienen existencia fsica
pero que son derechos que tienen valor (por ejemplo, patentes, derechos de autor, registros de marcas, buena voluntad). Los activos intangibles se registran con un costo.

NDICE

Activos sujetos a depreciacin. Equipo y maquinaria, edificios, mobiliario, etc.

3.2.2. Pasivos y capital de accionistas:

Pasivos circulantes. Estos pasivos son obligaciones para las cuales es razonable esperar que sea necesario utilizar activos circulantes existentes o crear otros pasivos circulantes. Esta clasificacin incluye cuentas y notas por pagar, impuestos sobre la renta
por pagar, dividendos en efectivo por pagar, etc.
Pasivos fijos. stas son obligaciones que se deben pagar a un plazo mayor de un ao y
que no se habrn de liquidar con activos circulantes. Se incluyen en esta clasificacin
los bonos por pagar, las notas por pagar a largo plazo, hipotecas por pagar, etc.
Capital de los propietarios. La propiedad nica est representada por una sola cuenta
de capital que es el resultado acumulativo de las inversiones y retiros del propietario,
junto con las utilidades y las prdidas. En la copropiedad se establece una cuenta de
propiedad para cada socio. En ella se resumen las inversiones y los retiros, la participacin en las utilidades y en las prdidas de cada socio y se mide el capital individual
en la empresa. Sin embargo, la cuenta de capital de las sociedades hace una distincin
entre el capital que se origin por la inversin de los accionistas (capital pagado) y el
capital que se origina de utilidades (utilidades retenidas).

131

TEMA 2

INICIO

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

4. El anlisis financiero
Las razones financieras son una herramienta excepcionalmente til, de interpretacin
rpida e intuitiva y de fcil clculo. Las podemos definir como el cociente de dos saldos
de tems obtenidos de los estados financieros bsicos, para nuestro estudio: el Situacin
Financiera o Balance General y el Estado de Resultados o el de Ganancias y prdidas, que
pueden ser de activos, pasivos, patrimonio, prdidas o ganancias; es decir, son relaciones
cuantitativas que se obtienen de relacionar componentes de los estados financieros y que
nos permiten diagnosticar los aspectos fuertes y dbiles del desempeo de una empresa.
Las razones financieras las podemos clasificar en cinco clases:
1. Rentabilidad.
2. Endeudamiento.
3. Liquidez.
4. Administracin y eficiencia.
5. Indicadores de mercado.

132

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

Estos indicadores son de mucho uso puesto que proporcionan orientaciones importantes
para dueos, banqueros y asesores, ya que relacionan directamente la capacidad de generar fondos en la operacin de corto plazo de la empresa.

NDICE

4.1. Razones de rentabilidad:

UNIDAD IV

Sin embargo, no existe un conjunto de razones que pueda utilizarse siempre, ya que
existen distintas industrias, cuyas caractersticas son muy distintas entre s. Por lo tanto,
ms que calcular indiscriminadamente las diferentes razones se deben considerar aquellas seales que pueden ser de ayuda para entender el problema que se enfrenta pues,
aunque nos permiten diagnosticar los aspectos fuertes y dbiles del desempeo de una
empresa, deben usarse con cuidado porque tienen varias limitaciones que pueden desorientar cualquier administrador por lo que debe usarse con juicio y cautela, no de una
manera mecnica e irreflexiva.

Todos los indicadores estn diseados para evaluar si la utilidad que se produce en cada
perodo es suficiente y razonable, como condicin necesaria para que el negocio siga
marchando.

INICIO

Cuando estos indicadores reflejen cifras negativas, estarn representando la etapa de

des acumulacin que la empresa est atravesando y que afectar toda su estructura al
exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueos, si se quiere seguir
manteniendo el negocio.
4.1.1. Rentabilidad sobre activos:
Esta razn evala que tan bien ha manejado la administracin el total de recursos a su
disposicin (inversin total), es decir, es una medida de la rentabilidad del negocio.
4.1.2. Rentabilidad sobre patrimonio:
Este indicador mide el rendimiento de la inversin de los accionistas luego del pago de
todos los intereses y los impuestos, es decir, muestra la eficiencia con la cual se utiliza el
patrimonio de los accionistas comunes y la capacidad de la empresa para generar utilidad
a favor del propietario.
4.1.3. Rentabilidad para el accionista:
Este ndice mide para los accionistas lo que stos realmente ganan a lo largo de determinado perodo, ya que el inversionista no recibe beneficio directo de las ganancias reportadas, pero si del cambio en el precio en el mercado de la accin v de los dividendos
recibidos.
Esta es una medida que se usa ampliamente para comparar los rendimientos de mercado
de un amplio rango de instrumentos financieros.

4.2. Razones de endeudamiento:

Estos ratios muestran la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones de corto
y largo plazo, es decir, el respaldo financiero que tiene la empresa.
Mide tambin el riesgo que corre quin ofrece financiacin adicional a una empresa.
Adems, tratan de explica quin ha hecho el mayor esfuerzo en aportar los fondos que se
han invertido en los activos; finalmente, muestra el porcentaje de los fondos totales que
han sido proporcionados, ya sea a corto o largo plazo.

133

INICIO

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

TEMA 2

4.2.1. Razn pasivo total a patrimonio:

Indica el respaldo financiero que han otorgado los acreedores en relacin al dinero que
han comprometido los socios de la empresa a travs del patrimonio. Tambin se puede
calcular para pasivo circulante y de largo plazo, sobre patrimonio separadamente.
4.2.2. Razn de pasivo total a activo total:
Es el porcentaje de fondos totales que han sido proporcionados por los acreedores, ya
sea en el corto o largo plazo, para invertir en activos; es decir, el grado al cual la administracin ha financiado los activos de la empresa con capital externo. Tambin se puede
calcular para pasivo circulante y de largo plazo, sobre los activos totales separadamente.
4.2.3. Razn de cobertura de inters:
Mide el grado hasta el cual las utilidades de la empresa pueden disminuir sin transformarse en prdida al cubrir los costos de intereses. Esta razn se calcula sobre una base
pre-impositiva dado que los intereses son un gasto deducible de impuestos. Es posible
derivar otros ndices ms completos en cobertura de cargos fijos.

4.3. Razones de liquidez:

La liquidez es la capacidad de la empresa para transformar o convertir sus activos de corto plazo en efectivo, para poder cumplir con sus obligaciones de corto plazo.
Estas razones representan una relacin entre sus activos circulantes y los pasivos circulantes.
Mientras mayor el ndice se supone una mayor probabilidad de cumplir con las deudas de
corto plazo.
4.3.1. Razn corriente:
Esta nos indica el grado en que se los derechos de los acreedores a corto plazo estn
respaldados por activos que se espera se conviertan en efectivo en un perodo que corresponda al vencimiento de dichas deudas.
Cabe destacar que esta relacin vara de empresa en empresa. En casos normales, se
asume que mientras ms alta la razn obtenida, mayor cobertura habra contra problemas de liquidez.
Sin embargo, es importante comentar que este ndice puede estar distorsionado por influencias estacinales, inventarios de lento movimiento, pagos anormales de cuentas por
pagar justo antes de la fecha del balance general, provisiones de cuentas incobrables no
apropiadas y otras.
4.3.2. Prueba cida:
Esta mide la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones de corto plazo a partir
de sus activos ms lquidos.
La eliminacin de los inventarios se debe a que primero deben venderse para luego cobrarse antes de ser activos lquidos. Adems, ellos no siempre son fcilmente liquidables
y son probablemente en los que ocurren ms prdidas en caso de liquidacin.
Puede darse el caso en que los inventarios no sean el nico activo circulante ms lento
en convertirse en efectivo, por lo que tambin sera recomendable restar cualquier activo
circulante de lenta recuperacin, ya que as mostraramos una razn acida mucho ms
adecuada y real.

134

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ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

Indican cuan eficientemente est utilizando la empresa sus activos y los recursos econmicos de que dispone. Es importante conocerlas, ya que la situacin financiera de una
empresa depende en gran medida de cmo se administran sus inversiones en cuentas por
cobrar, existencias y activos fijos.

4.4.2. Periodo promedio de cobro:

Mide el perodo transcurrido desde el momento en que se efecta la venta hasta el momento en que se cobra el efectivo a los clientes.
Adems, indica la eficiencia de la empresa para cobrar sus ventas y refleja la poltica real
de crdito de la empresa con respecto a su industria.

INICIO

4.4.1. Rotacin de inventarios:

Cuantifica el nmero de veces que esta inversin va al mercado, en un ao y cuntas veces se repone. Si se divide 360 por la rotacin anterior se conoce el tiempo que se demora
la inversin hecha en inventarios en convertirse en ventas. Por ejemplo, una disminucin
en la rotacin indica que est aumentando el tamao absoluto del inventario en relacin a
las ventas, esto puede ser una seal de alerta dado que los fondos pueden estar atados a
este inventario ms all del nivel requerido por el volumen de ventas el cual puede estar
creciendo o disminuyendo.

NDICE

No es extrao que a medida que un negocio expande sus ventas, a pesar de estar realizando operaciones lucrativas, la compaa presenta insuficiencia de efectivo; por lo tanto,
a un nivel prctico esto implica comparar el nivel de ventas con las inversiones realizadas
en diversas cuentas de los activos.

UNIDAD IV

4.4. Razones de eficiencia:

4.4.3. Periodo promedio de pago:

Mide el tiempo real que la empresa demora en cancelar sus adquisiciones desde el momento en que se compra a los proveedores hasta el momento en que se paga el efectivo
a nuestros proveedores.
4.4.4. Rotacin de activos:
Indica que tan eficientemente est utilizando la administracin su inversin en activos totales para generar ventas, o sea, cuntas veces puede colocar entre sus clientes un valor
igual a la inversin que se ha realizado en la empresa. Altas tasas de rotacin sugieren
un manejo eficiente de activos.
4.4.5. El ciclo neto financiero:
Se define como el tiempo que transcurre desde que hay dinero disponible para la adquisicin de materias primas o pago de otros insumes, hasta el momento en que recibe el
efectivo, producto de las ventas o hasta efectuar el pago de las mercaderas a crdito.
El plazo de crdito de proveedores se descuenta del total, porque es un financiamiento
directo de tercero para estos fines. Es decir, se estudia el perodo neto operacional que
debe financiar la empresa.
El anlisis financiero es una herramienta til, pero posee ciertas limitaciones que hay que
tener en cuenta a la hora de usar su informacin:
Este trabaja slo con informacin cuantitativa. No se fija en factores cualitativos, tales
como valores ticos de administracin o la moral de los trabajadores.
La gerencia puede emprender algunas acciones de corto plazo antes de la fecha de
los estados financieros para influir en sus resultados, como se seal en el captulo de
anlisis contable.

135

UNIDAD IV

TEMA 1

TEMA 2

La comparacin entre empresas puede ser desorientador debido a las diferencias en
las prcticas contables en reas tales como la depreciacin, reconocimiento de ingresos y activos intangibles. Por este motivo a menudo los analistas colocan a las firmas
sobre una base contable comparable antes de hacer comparaciones.

Actividad n1:
NDICE

Esta actividad puede consultarla en su

aula virtual.

INICIO

Lectura seleccionada n 1

EL VALOR DE LA CADENA.
EN, REFORMA
Editora El Sol, S.A. Mxico 2001.
(ALVARADO, Jorge Luis.)

a apertura de fronteras exige a las

empresas trabajar en equipo con los
miembros de su cadena de valor mediante una logstica colaborativa, evitando
competir solos contra el mundo. Para enfrentar la competencia internacional tendr que hacerse a la idea de colaborar con
sus proveedores y con los proveedores de
estos, y con sus clientes y los proveedores
de ellos para hacer que la cadena de valor
sea ms rentable es el reto.
Ya no compites tu solo contra otros, ahora
compites en cadena. Tu cadena contra la
cadena de tu competidor, advierte Miguel
Cruz, director de SAP Mxico y Centroamrica, empresa desarrolladora de software y soluciones de e-business con el
33 por ciento del mercado mundial de sistemas ERP, CRM, SCM, entre otros.
Primeramente el reto fue lograr que las

136

diferentes reas de una empresa fueran

colaborativas entre s para competir contra otras compaas. La experiencia que
tuvimos nosotros de hacer que departamentos distintos colaboraran, ahora la hemos traducido a que empresas distintas
colaboren en un flujo de materiales, informacin y servicios coordinados, pero de
forma rentable. La forma de competir hoy
tiene que hacerse necesariamente en colaboracin con tu cadena de valor, no eres
t solo contra el mundo, indica Cruz. Sin
embargo existen algunos obstculos, tanto internos como externos, que dificultan
una logstica colaborativa entre los actores de una cadena de valor, seala Oscar
Lozano, director general de SINTEC, consultora estratgica en la cadena de valor.
Internamente, la estructura organizacional de la compaa y los indicadores de

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ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

INICIO

Otro contratiempo que trajo la globalizacin fue la urgencia de las compaas por
diferenciarse de la competencia internacional con una va alterna a la simple mejora del producto, pues esta ya est obsoleta. Las empresas han tenido un modelo
de generacin de valor basado en los productos, y ese modelo ya se desgasto. Lo
que antes me daba diferenciacin ya no
me lo da, es importante porque lo tengo que tener, pero lo que antes era una
condicin suficiente para competir ahora
solo es una condicin necesaria pero insuficiente, precisa Lozano. Los innumerables
esfuerzos en calidad total que han hecho
las compaas de todo el mundo solo les
han permitido estar en el aparador, pues
asegurarles mercado ya no es garantizado. La va alterna para diferenciarse de
entre el cumulo de productos similares
que compiten internacionalmente en determinada industria es el servicio, donde
la informacin proporcionada al cliente
juega un papel clave. Lo que tienen que
hacer las empresas es generar valor ya no
solo a travs de los productos, sino a travs de los servicios.

NDICE

Otro motivo que pudiera dificultar la colaboracin entre las diferentes partes en una
cadena de valor que implique la participacin de varias empresas es, segn Oscar
Lozano, la falta una cultura de information
sharing. Colaboracin implica compartir
informacin y la gente todava no est

muy de acuerdo con hacerlo porque pensamos que puede ser utilizada por la otra
parte para efectos de negociacin de forma perjudicial, dice Lozano. La informalidad es otro punto dbil en la cultura empresarial mexicana, donde existe an un
alto grado de tolerancia al incumplimiento
de compromisos. Una cadena (de valor)
es una red de compromisos, y todava no
tenemos la cultura del compromiso. Si yo
digo una fecha es esa fecha, tanto con tu
cliente como a nivel interno. En bastantes
empresas puedes encontrar cierto grado
de tolerancia en cuanto a incumplimiento
de compromisos, y necesitamos prometer
cosas que podamos cumplir, precisa.

UNIDAD IV

desempeo tradicionales entorpecen la

colaboracin entre las distintas reas. La
misma divisin funcional provoca que la
gente tienda a ver las cosas bajo el cristal
de su funcin. Los indicadores de desempeo, en ocasiones muy locales y contrapunteados entre s, dificultan la colaboracin. Por ejemplo, si tienes manufactura y
comercial, hay producto que manufactura
tiene que entregar a comercial, pero ambos son medidos en trminos del inventario de fin de mes. Manufactura va a estar
tratando de empujar producto a comercial,
y comercial tratando de que ese producto
no entre, explica Lozano. Eliyahu Goldratt,
autor del libro Necesario mas no suficiente y del bestseller La meta, asegura que
cuando una tecnologa integradora como
un ERP es instalada en la compaa muchas de las reglas internas tradicionales,
como la medicin de desempeo, tienen
que modificarse. Un sistema computacional es poderoso porque elimina las limitaciones (de una compaa). Pero estas
existan antes de que la tecnologa fuera
introducida y vivimos con ellas, desarrollamos alguna forma de comportamiento,
reglas y mediciones que nos permitan vivir con esa limitacin. Ahora que tenemos
todo el poder de los sistemas computacionales esa limitacin desaparece pero no
cambiamos las reglas, entonces el tener
las mismas reglas no nos permite disfrutar de todos los beneficios de la tecnologa
y todo el esfuerzo e inversin se hace y no
obtenemos nada, indica Goldratt.

TEMA 2

137

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

TEMA 2

Lectura seleccionada n 2

FINANZAS CONDUCTUALES:
UN ENFOQUE PARA
LATINOAMRICA

INICIO

En TEC Empresarial. Vol.3, Ed.3, 2009.

(HERNNDEZ RAMREZ, Manrique.)

Introduccin:
as finanzas conductuales son un nuevo campo de investigacin que se
orienta en los factores cognoscitivos
y asuntos emocionales que impactan los
procesos de toma de decisiones de individuos, grupos y organizaciones. El campo
pretende analizar la conducta individual
y el fenmeno de mercado, para lo cual
utiliza la combinacin de la psicologa, la
sociologa y la teora financiera. Con lo
anterior procura lograr un mejor entendimiento del comportamiento que muestran
los practicantes financieros y el efecto
subsecuente que estos ejercen sobre los
mercados en que operan, por medio de
modelos en los cuales los actores no son
completamente racionales.

Importancia del Trabajo:

El paradigma clsico de la teora financiera asume que los inversionistas funcionan
en mercados libres de fricciones y toman
decisiones racionales. Bajo este argumento, se alude con frecuencia a la teora de
los mercados eficientes, la cual propone
que los mercados estn compuestos por
inversionistas que simultneamente son
racionales y que estn muy bien informados, lo que les facilita su toma decisiones
y la derivacin del verdadero valor de los
activos. Sin embargo, existe cuantiosa
evidencia la cual sugiere que el paradigma econmico estndar (agentes raciona-

138

les que operan en un mercado eficiente)

no es adecuado para describir el comportamiento observable de los individuos en
los mercados financieros (Elton, Gruber, y
Busse,2004; Stewart, 2006).Las anomalas en los mercados financieros son de
inters para muchos, pero ataen principalmente a economistas y estudiosos de
las finanzas, as como a todo aquel involucrado en el mundo de los negocios, pues
stas pueden afectar las decisiones fundamentales y la toma de decisiones, ya
que en un inicio pueden parecer buenas,
pero resultar fatales, o viceversa(Fromlet,
2001).A los seres humanos les inquietan
muchas cosas en adicin al dinero, exigen
simultneamente amor, poder, respeto,
honory prosperidad para otros. Dada esta
realidad, existen diferencias medulares
en la forma de pensar en relacin con la
naturaleza del ser humano, sus fortalezas, fragilidades, inteligencia, ignorancia,
honestidad, egosmo y generosidad, as
como su racionalidad o irracionalidad. Las
personas en todas sus actividades siempre llevan impresa una carga emocional
y la toma de decisiones financieras no es
la excepcin. Sin embargo, hasta hace
poco se especulaba que los modelos econmicos estndar (incluidos los principales modelos financieros) eran suficientes
para explicarlas decisiones econmicas y
financieras de las personas; pese a que
stos toman como condicin fundamental

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ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

NDICE
INICIO

Qu son finanzas conductuales y cul es

su campo de accin?
Las finanzas conductuales son, en esencia, el estudio de la influencia de psicologa y la sociologa en el comportamiento de practicantes financieros y el efecto
subsecuente que estos tienen en los mercados. Es el anlisis de las finanzas desde un matiz de ciencia social ms amplio,
que ha causado un gran inters y revuelo al intentar explicar por qu y cmo los
mercados pueden ser ineficientes (Shiller,
2003; Sewell, 2008).
La teora es, en esencia, contradictoria a
la mayor parte dela teora fundamentada
en la idea de que los mercados son eficientes, teora que alcanz su dominio en

crculos acadmicos alrededor de la dcada de los setenta y en la que se fundamenta gran parte de la teora financiera,
considerada como moderna o neoclsica.
Para ese mismo tiempo se dio la revolucin delas expectativas racionales en la
teora econmica, que llen de entusiasmo a la academia y ocup su atencin, al
instaurarse como una idea fresca (Shiller,
2003, 2006).
La teora econmica financiera moderna
est basada en la creencia de que el agente representativo en la economa es racional de dos formas: toma decisiones segn
los axiomas dela teora de utilidad esperada y hace pronsticos imparciales sobre el
futuro. Un extremo de la versin de esta
teora asume que cada agente se comporta
de acuerdo con estos paradigmas.
Cuando se cuestiona el hecho de que la
mayora de los agentes no se comporta de
esa forma, los defensores del pensamiento tradicional sostienen que, realmente,
no es un problema que algunos agentes
en la economa tomen decisiones poco
ptimas, en tanto que el inversionista
marginal, es decir, quien toma las decisiones especficas de inversin, sea racional
(Thaler, 1999).
Sin embargo, a poco ms de una dcada de esta euforia en las finanzas, cuando se cre y adopt una buena cantidad
de herramientas y modelos matemticos
verdaderamente avanzados, se da una segunda revolucin en el seno de la academia debido a la introduccin de la escuela conductista de las finanzas.
El inicio de este proceso se remonta a los
aos ochenta con los cuestionamientos
acerca de las fuentes de volatilidad en los
mercados financieros, el descubrimiento
de numerosas anomalas que no se lograban explicar con los argumentos delos
otros modelos, y el intento de incorporar
en la teora financiera las teoras de Kahneman y Tversky (1979) y otras teoras de
la psicologa (Shiller, 2006).
Con la aplicacin de tcnicas de psicologa cognitiva y su intento por explicar
anomalas presentes en la toma de decisiones econmicas racionales, los trabajos
de Kahneman y Tversky(1974, 1979) pro-

UNIDAD IV

la idea de que, al tratarse de dlares y

de cntimos, las personas son capaces de
ocultar sus emociones, actuando de forma
racional. Todo esto facilita el camino para
que los mercados borren todos los errores
cometidos y restauren as la eficiencia de
los mercados(Jensen y Meckling, 1994;
Schweitzer, 2008).En este contexto, una
nueva rama de las finanzas, conocida
como finanzas conductuales, tiene el potencial de convertirse en un complemento valioso para la teora financiera clsica
y neoclsica que actualmente domina el
anlisis financiero, pues permite que sta
se aproxime ms a la realidad y mejora,
por lo tanto, el anlisis y la realizacin de
una investigacin financiera ms realista y
de utilidad (Fromlet, 2001).
Por su propia naturaleza, esta nueva vertiente de estudio es de carcter interdisciplinario, y descansa en la colaboracin
ofrecida por psiclogos, socilogos, investigadores de mercadotecnia, tericos de la
conducta de decisin, economa financiera, macro economistas e investigadores de
la contabilidad, entre otros. Hoy en da es
una de las reas ms apasionantes y polmicas de la investigacin en Economa,
la cual se concentra en la psicologa y el
comportamiento de agentes econmicos
individuales, y explora las implicaciones
para la valoracin de precios de activos,
la regulacin y la direccin (Yale School of
Management, 2008).

TEMA 2

139

INICIO

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

pusieron, con evidencia emprica, que las

personas son irracionales de una manera
consistente y correlacionada, y criticaron
fuertemente la teora de la utilidad esperada, considerada hasta la fecha como el
modelo descriptivo que guiaba los procesos de toma de decisiones bajo riesgo.
En su bsqueda de respuestas los investigadores conductuales han objetado muchos de los supuestos presentes en modelos financieros recientes. Uno de estos
supuestos, por ejemplo, es el de la presencia de inversores racionales que operan en los mercados, quienes tienen informacin perfecta acerca de los eventos
econmicos y de mercado, y utilizan esa
informacin para tomar decisiones racionales (Nevins, 2004).
Aquellos que piensan que las personas son
racionales y quienes creen lo contrario, no
logran ponerse de acuerdo en todas las situaciones. Muchos crticos de la economa
han afirmado que la disciplina est basada
en fundamentos no verificables, al catalogar a los seres humanos como simplemente irracionales.
Por su parte, los economistas han sido
tradicionalmente escpticos sobre la variedad de tendencias, aparentemente arbitrarios, ofrecidas por la psicologa experimental. En este escenario, la teora de
la opcin individual racional tiene muchos
usos diferentes en la economa experimental y los mismos deberan ser considerados en cualquier evaluacin realista de
la teora(Plott, 1986, Hirshleifer, 2001).Al
respecto, Fama (1998) sigue defendiendo
la teora delos mercados eficientes, al indicar que las anomalas observables en los
mercados son consecuentes con la hiptesis de eficiencia de mercado y le resta
importancia a las conclusiones y metodologas seguidas por los investigadores
conductistas. Este autor propone que las
anomalas son posibilidades normales que
pueden generar, de igual forma, reacciones hacia arriba o hacia abajo, producto
de la nueva informacin. Sin embargo,
en los confusos das antes del auge de
las finanzas modernas, un grupo selecto

140

TEMA 2

de economistas respetables, como Adn

Smith, Irving Fisher, John Maynard Keynes y Harry Markowitz, pensaron que la
psicologa individual afectaba los precios
(Hirshleifer, 2001).
Los investigadores de las ramas de la
economa experimental y de las finanzas
conductuales usualmente arrancan de un
punto de partida comn, que consiste en
refutar la suposicin de los economistas
post Keynesianos de que los actores econmicos siempre pueden actuar racionalmente maximizando la utilidad esperada.
En vez de asumir que los actores econmicos son racionales y que, por lo tanto,
siempre actan consecuentemente con
ello, a menudo ambos grupos de investigadores basan el inicio de sus investigaciones en un toque de perspicacia proporcionada por la psicologa, para tratar
de explicar el comportamiento econmico.
El uso de la psicologa se remonta a Keynes, quien se bas en ella para desarrollar sus teoras econmicas. Por su parte,
los investigadores en finanzas conductuales han integrado la psicologa con el
estudio de cmo los inversionistas toman
decisiones financieras, mientras que otro
grupo de investigadores, los economistas
experimentales, prueban algunas teoras
de Keynes sobre la psicologa de los actores econmicos en experimentos especialmente diseados.
Documentos en ambas disciplinas adoptan
las ideas de Keynes sobre la psicologa de
los actores econmicos como una inspiracin para disear pruebas empricas del
comportamiento econmico (Fung, 2006).
Esta tesis est en el corazn de un magnfico debate que se ha dado en el seno de
las finanzas a lo largo de las ltimas dos
dcadas. En pocos aos, los economistas
financieros se han vuelto ms receptivos
a las explicaciones racionales imperfectas,
al reconocer, con mayor facilidad, que los
tomadores de decisiones econmicas no
siempre son racionales dado que, al ser
humanos, estn predispuestos a cometer errores de juicio (Hirshleifer, 2001,
Stewart, 2006).

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ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

1. BATEMAN T. (2003) Administracin: Una Ventaja Competitiva.(sptima edicin). Mxico: Mc Graw Hill;

NDICE

Autoevaluacin n 4

1. La administracin de operaciones abarca tanto servicios como produccin ( )

INICIO

Lee con atencin las siguientes afirmaciones. Si la proposicin es verdadera escribe (V), si
la proposicin es falsa escribe (F), luego marca la alternativa que estimas correcta. Cada
respuesta correcta es valorada con 2 puntos.

2. El sistema de operaciones atraviesa por cuatro etapas definidas (

UNIDAD IV

Bibliografa de la Unidad

3. Cuanto menos insumos se requieran para elaborar un producto mayor es la eficiencia

y menor el costo del producto ( )
4. Un producto o servicio es de calidad cuando hace aquello para lo que fue diseado y
cumple con los requerimientos de los clientes( )
5. La innovacin exitosa le da a una organizacin algo que sus rivales tambin tienen
pero que recin alcanza a conseguir ( )
6. 
Bajo el formato de disposicin por procesos el producto pasa por etapas necesarias
juntamente con el operador ( )
7. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hay
una posible respuesta correcta as que obtendrs cuatro puntos.

141

INICIO

NDICE

UNIDAD IV

TEMA 1

142

TEMA 2

8. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hay
una posible respuesta correcta as que obtendrs cuatro puntos.

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL

ANEXO
NDICE

CLAVES DE RESPUESTAS
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I

INICIO
143

INICIO

NDICE

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
Lee con atencin las siguientes afirmaciones. Si la proposicin es verdadera escribe (V), si
la proposicin es falsa escribe (F), luego marca la alternativa que estimas correcta. Cada
respuesta correcta es valorada con dos puntos.
El liderazgo tiene cuatro dimensiones inseparables ( V )
El poder de referido se conoce como poder carismtico ( V )
El concepto de liderazgo no es igual al de administracin ( V )
La motivacin se compone solamente de arengas, premios y regalos ( F )
Frederick Herzberg propuso la jerarqua de necesidades ( F )
La teora del establecimiento de metas es la menos utilizada por los administradores
(F)
7. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hay
una posible respuesta correcta as que obtendrs cuatro puntos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

8. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hay
una posible respuesta correcta as que obtendrs cuatro puntos.

144

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

NDICE

V
S E L E C C
A
5
L
D
O
7
R E T R O A L I M
2

E
X
T
6
C
E
O
R
M
N
9
10
P R E C I O
E
V
N
A
13
S
L
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16
C
A
C A 17P A C
I
C
L
O
O
I
U
S
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E
N
A
C
S
M
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18
D
I
O
P
E
E
N
R
S
N
A
O
E
T
M
M
M
O
I
O
P
E
C
19
R E F E R E N C I

20
P R O D U C T O
N
4

N E

A
14
C
P
T
L
I T A C I
T
Z
U
A
D

11

N
S A R R O L L O
N T A C I N
E S I

INICIO

D
I
F
E
R
E
N
C
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A
C
15
I

D A D

E
N T E R N O
T
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E
V
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T
A
12

A S

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145

NDICE

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
Lee con atencin las siguientes afirmaciones. Si la proposicin es verdadera escribe (V), si
la proposicin es falsa escribe (F), luego marca la alternativa que estimas correcta. Cada
respuesta correcta es valorada con 2 puntos.

INICIO

1. La administracin de operaciones abarca tanto servicios como produccin ( V )

2. El sistema de operaciones atraviesa por cuatro etapas definidas ( F )
3. Cuanto menos insumos se requieran para elaborar un producto mayor es la eficiencia
y menor el costo del producto ( V )
4. Un producto o servicio es de calidad cuando hace aquello para lo que fue diseado y
cumple con los requerimientos de los clientes ( V )
5. La innovacin exitosa le da a una organizacin algo que sus rivalestambin tienen
pero que recin alcanza a conseguir ( F )
6. Bajo el formato de disposicin por procesos el producto pasa por etapas necesarias
juntamente con el operador ( V )
7. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hay
una posible respuesta correcta as que obtendrs 4 puntos.

146

Funcin que se encarga de controlar el movimiento de a

materiales a lo largo de la cadena de valor

Funcin de marketing

Realiza sus actividades en concordancia con la calidad ele- b

vada de los productos, lo que lleva a una mayor diferenciacin y reduccin de costos.

Funcin de sistemas
de informacin

Se encarga del posicionamiento de la marca y la diferen- c

ciacin

Administracin de materiales

Controla los sistemas de inventarios, registro de ventas, d

fijacin de precios de los productos, manejo de consultas
de los clientes, etc.

Funcin de Produccin

A) 1-b;

2-a;

3-d;

4-c

B) 1-c;

2-a;

3-b;

4-d

C) 1-c;

2-d;

3-a;

4-b

D) 1-a;

2-b;

3-c;

4-d

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL

Productos / Insumos totales

Productividad de
mano de obra

Productos / Mano de obra directa

Productividad total de
los factores

Los trabajadores estn en un determinado lugar y c

los productos pasan hasta cada punto

Disposicin fija de
instalaciones

el producto est en un sitio inmvil pero sus com- d

ponentes se producen en plantas diferentes hasta
el montaje final.

Disposicin por productos

A) 1-b;

2-a;

3-d;

4-c

B) 1-c;

2-a;

3-b;

4-d

C) 1-c;

2-d;

3-b;

4-a

D) 1-a;

2-b;

3-c;

4-d

INICIO

NDICE

8. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hay
una posible respuesta correcta as que obtendrs 4 puntos.

147

ste manual autoformativo es el material

didctico ms importante de la presente
Asignatura, desarrollada para la modalidad
virtual. Elaborado por el docente, orienta y facilita el autoaprendizaje de los contenidos y el
desarrollo de las actividades propuestas en el
slabo.
Los dems recursos educativos del aula virtual
complementan y se derivan del manual. Los contenidos multimedia ofrecidos utilizando videos,
presentaciones, audios, clases interactivas, se corresponden a los contenidos del presente manual.
La modalidad te permite estudiar desde el lugar donde se encuentres y a la hora que ms
le convenga. Basta conectarte a la Internet,
ingresar al campus virtual donde encontrars
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sentaciones animadas, biblioteca de recursos,

muro y las tareas, siempre acompaado de tus
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conjugando el conocimiento, la investigacin
y la innovacin. Su estructura, organizacin
y funcionamiento estn de acuerdo a los estndares internacionales. Es innovador, porque
desarrolla las mejores prcticas del e-learning
universitario global; interactivo, porque proporciona recursos para la comunicacin y colaboracin sncrona y asncrona con docentes
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