interceptarlas.

Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar

las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha
fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones
sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin
independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:
1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por
qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo
concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de
defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole
unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo JIT,
podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores
(tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se
reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no
tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar
y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que
lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una
lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin
de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el
programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa
jo estrictamente necesario para la elaboracin de un producto. As, un producto que requiere una
hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal
margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las
razones de tal paradoja hay que ir a una fbrica y examinar sus diferentes talleres de fabricacin
de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son
numerosas: falta de piezas, produccin defectuosa por lotes, cuellos de botella, trayectos de las
piezas desmesuradamente largos, averas de la maquinaria, problemas planteados por la calidad.
Todas estas dificultades hacen que la planificacin de la produccin llegue a ser muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una
pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no
haber sido producida a tiempo por un taller de fabricacin. En ambos casos hay que interrumpir la
fabricacin del producto y esperar la pieza.
En algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas
se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes,
cuyos pedidos se vern a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller
tiene necesariamente plazos amplios debido a que la produccin de cada mquina se efecta por
lotes importantes de piezas idnticas, lo que responde en particular a la duracin elevada de los
cambios de herramienta.
La produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las
diferentes mquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide
igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote
en curso en la mquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idnticas a la
deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el prximo pedido las
requiera.
No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el nmero de mquinas
utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan cuellos de botella que
acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.

Resulta difcil imaginar el nmero de kilmetros efectuado por los materiales y las piezas entre su
entrada y su salida de fbrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a
los directivos una disposicin lgica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una
pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fbrica para descubrir la realidad. La
longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la
productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son
proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado
que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fbrica existen un almacn en A
y otro en B.
Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos,
plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos, una prctica corriente es la de
fabricar un nmero de piezas mayor del necesario durante los perodos de buen funcionamiento,
con lo que basta luego almacenar talles piezas.
Cuando el control final detecta una anomala, hay que desmontar parcialmente el producto y luego
rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, as como
aumentar los respectivos costes. Tambin en este caso, para atenuar el problema, es frecuente
fabricar o adquirir sistemticamente ms piezas de las necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio,
desorganizacin y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo
tiempo en una fbrica. Los riesgos aleatorios como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de
botella, las averas, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificacin de la produccin.
De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricacin
por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las actividades y recorridos excesivos,
insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averas,
desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y,
seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas
o meses de consumo, contra algunas horas o algunos das en las fbricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayora de las empresas tradicionales de occidente, no
provienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no por ello dejan de constituir una
desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rpidamente ente las nuevas
restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.
Por ltimo debemos subrayar que si todas estas anomalas suponen un importante impacto
econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analtica, para la cual es principal
parmetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo
directo utilizado en ellos.
Debe recalcarse que la modernizacin no hace desaparecer las causas profundas de la falta de
productividad de las fbricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar
los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un
precio mnimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fbricas
estn faltas de agilidad y de rapidez de accin; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo,
materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una produccin de calidad. Para recuperar
su competitividad en un universo industrial cada vez ms agresivo, las empresas deben luchar
contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar
contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que
hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemticamente a aumentar los costos.
Veamos algunos ejemplos:
La duracin de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado
por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operacin improductiva es larga y
no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentira la produccin. A comienzos
de siglo se formul una teora resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la
cual se permite determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un mquina entre dos cambios
de herramientas consecutivos. Esta cantidad econmica se expresa en funcin del tiempo de

cambio de tiles. Durante decenios, la frmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la

planificacin de la produccin de las empresas occidentales. Todava hoy tiene una amplia
utilizacin. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir
stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de
intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.
Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves consecuencias:
puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados ms all de ella en el proceso
de produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable las mquinas, es corriente constituir stocks de
seguridad para prevenir contra el efecto de las averas eventuales.
Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un
pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Ms que
intentar evitar la aparicin de defectos, durante muy largo tiempo, y todava sucede as en
numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ah,
una vez ms, el aumento de stocks y de costes.
Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la
automatizacin de los almacenes en vez de la reduccin de stocks; la informatizacin de una
produccin no modificada, en vez de una reorganizacin que permite disminuir los errores y la falta
de piezas; la adquisicin de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reduccin de
los recorridos de las piezas, y as muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de
competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus
causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues cmo identificar las mismas?
Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberan
figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:
la distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados
largos.
la duracin de los cambios de herramientas,
las averas,
los problemas de calidad,
las dificultades con los suministradores.
Otros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. As, el desorden, los errores, la
falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberan poderse atenuar considerablemente mediante
la disminucin de stocks y de plazos, as como por la revisin de la situacin de las mquinas y la
reduccin de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideracin a los stocks
elevados y los plazos excesivos.
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa
librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de
falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las
desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en s
mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes sntomas de la
ineficacia industrial.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen
esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una
nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a
un defecto de fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto
reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente, para que los plazos puedan
disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de produccin y, por
tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stock y plazos
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Capacidad para atender pedidos urgentes.
Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos.
Mejor respuesta a las expectativas del mercado.

Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta nicamente los

pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).
Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin.
Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y rgidos.
Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte, vigilancia y
proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosin, etc.).
Ganancia de espacio.
Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades.
Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por extensin de la
actividad.
Mejora de la eficacia.
Mayor visibilidad.
Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta.
Mejor circulacin de la informacin.
Reduccin del nmero de piezas que faltan.
Reduccin de los despilfarros.
Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de mantenimiento relativas:
A la extensin de los locales.
A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores,
paletas, gras-puente, entre otros.
A los equipos de almacenaje (tradicionales o automticos).
Al sistema informtico de gestin de almacenes.
9. Reduccin de recorridos
La complejidad no es inevitable, resultando posible mejorar considerablemente la distribucin de
las actividades en las fbricas. El objetivo a buscar es simple, y se trata de colocar uno al lado de
otro los puestos de trabajo que efectan operaciones sucesivas, sobre una misma pieza o un
mismo producto.
Para ello es necesario conseguir encadenar entre s las operaciones, suprimiendo los almacenes
intermedios, reduciendo a lo estrictamente indispensable las operaciones de manutencin,
simplificando el flujo de piezas, y facilitando el seguimiento de la produccin. Para ello es menester
considerar varios aspectos:
La disposicin en clulas de los talleres.
La separacin geogrfica y la puesta en lnea de las fabricaciones de productos
diferentes.
Las dems actividades a situar prximas entre s.
La descentralizacin de las actividades de recepcin, almacenaje y expedicin.
Las clulas de mquinas. En un taller de fabricacin, en que la distribucin es generalmente
funcional, existen muchos recorridos de piezas diferentes, sin que ninguno de ellos sea simple ni
corto. Sin embargo, pueden en ocasiones identificarse algunos circuitos elementales recorridos por
gran nmero de piezas. Un circuito elemental corresponde frecuentemente al nico recorrido
posible para un tipo dado de pieza, por razones tcnicas o a causa de caractersticas de forma y de
tamao particulares de las piezas.
Resulta as pues posible agrupar las mquinas de cada circuito elemental y disponerlas en forma
de U, de modo que las mquinas se sucedan en el orden de la respectivas operaciones de
fabricacin. La mayora de los trayectos de las piezas se limitan de este modo al recorrido por una
de las clulas as obtenidas.
Un clula corresponde al recorrido mnimo que habra de efectuar una pieza tratada por cada una
de sus mquinas. Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una misma pieza, con
lo que se hacen mnimos los plazos. Una pieza puede en efecto fabricarse por completo en
algunos minutos, en tanto que en una fbrica tradicional seran con frecuencia necesarias varias

semanas. La creacin de clulas suele ser poco costosa. Los beneficios obtenidos son tan
elevados que la operacin puede hacerse rentable en pocas semanas. Para ello es menester
lograr trabajadores polivalentes: cada uno de ellos ejecuta, consecutivamente, en las diferentes
mquinas de la clula, todas las operaciones relativas a una misma pieza. En tanto que antes se
requera un operador por mquina, la polivalencia ha incrementado claramente la productividad.
Los plazos de fabricacin de las piezas tratadas en las clulas se han rebajado de una o dos
semanas a dos o tres minutos.
Las clulas de maquinaria son una de las principales explicaciones de los plazos muy cortos de
fabricacin y de los niveles extremadamente bajos de almacenaje en las fbricas japonesas.
En una buena clula, las mquinas estn muy prximas y los operarios se desplazan con la pieza
que tratan. La proximidad de las mquinas evita desplazamientos importantes y garantiza un plazo
mnimo, con el ms rpido encadenamiento de las operaciones.
La polivalencia y el desplazamiento de los operarios permite la utilizacin de cada uno de ellos al
100% de su tiempo. Para hacer variar el volumen de produccin de una clula, basta con hacer
trabajar a ms o menos operadores (hasta el lmite de saturacin de las maquinas).
La focalizacin y la puesta en lnea. La focalizacin consiste en dividir una fbrica en sectores
independientes, cada uno de los cuales asegura el ensamblaje de las operaciones relativas a una
de las familias de productos que tratara la fbrica inicial. Poner en lnea es disponer
consecutivamente las operaciones de produccin relativas a un mismo producto, a fin de permitir
su encadenamiento. La organizacin y el funcionamiento de la fbrica, dividida en sectores
independientes, resultan claramente mejoradas. En cada sector puede seguirse con la vista lo que
sucede e identificar los posibles problemas. Las piezas se localizan con facilidad. Disminuyen los
riesgos de error y la falta de piezas. Si se presenta un problema en una lnea de produccin ello no
repercute sobre las otras. La gestin y la planificacin de cada sector se ven adems
considerablemente simplificadas. La puesta en lnea conduce a importantes progresos en los
planos de la eficacia, la productividad, la flexibilidad y la reduccin de plazos.
Las agrupaciones de actividades. No todos los talleres pueden ser reorganizados enteramente
en forma de clulas. No todas las fbricas pueden ser focalizadas por productos y puestas en
lnea. Sin embargo, cualquier modificacin parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. Por lo
dems, cuando las clulas o las puestas en lnea parecen imposibles, pueden a menudo llevarse a
cabo agrupaciones de actividades. Una primera va para ello consiste en agrupar simplemente las
mquinas y los puestos de trabajo que efectan las operaciones relativas a las mismas piezas o a
los mismos productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los almacenes
intermedios. En una segunda aproximacin puede pensarse en cuestionar la tradicional separacin
existente entre fabricacin y montaje. En la fbrica de Toyota en Long Beach o en la de Citron en
Trmery, se encuentran mquinas junto a las lneas de montaje, que son accionadas por los
operarios del montaje cuando tienen necesidad de piezas para ensamblarlas al producto en curso.
La descentralizacin de las actividades de recepcin, almacenaje y expedicin. Tratndose
de actividades tradicionalmente centralizadas en la mayora de las fbricas, es deseable intentar
descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los trayectos, los plazos y la ineficacia.
10. El cambio rpido de herramientas
En las fbricas, las mquinas son con la mayor frecuencia polivalentes, lo que permite obtener una
tasa de utilizacin elevada, garantiza su rentabilidad y costes reducidos de produccin. Para pasar
de un tipo de produccin a otro hay que cambiar la herramienta de la mquina. En el ejemplo de
una prensa estampadora de chapa, el cambio de tipo de matriz necesita la sustitucin de las
prensas macho y hembra. Es preciso por lo tanto desmontar la matriz frecuentemente pesada y
fija en la mquina por medio de numerosas sujeciones-, desplazarla, colocar otra, ajustarla,
ensayar una primera pieza, hacerla controlar, comprobar la mayora de las veces que es
defectuosa, reanudar los reglajes, etc. Este trabajo es largo y delicado, no pudiendo ser realizada
por el operario que opera la mquina, siendo por tanto necesario en numerosos casos la
intervencin de un especialista.
Por causa de su duracin y coste, los cambios de herramientas no pueden efectuarse muy a
menudo, y por ello es necesario la produccin consecutiva de lotes importantes de piezas

idnticas. Resultan de ello stocks elevados, plazos largos de produccin, esperas y obstculos a la
fluidez de recorrido de los productos.
Durante decenios y todava hoy, los creadores de mquinas herramientas han tenido como
preocupacin esencial el incremento de la cadencia instantnea de sus equipos. Lo cual
corresponda a la principal exigencia de sus clientes ms importantes: los industriales que
producen grandes series. Las mquinas, en definitiva, no han sido concebidas para un cambio
rpido de herramientas, lo que explica que la operacin dure generalmente varias horas. Pero lo
cierto es que la duracin del cambio de herramientas viene en gran parte condicionado por la
concepcin de la mquina. Por ello sin duda, el personal de las fbricas no tiene costumbre de
intentar reducir dicha duracin. La idea de reducir los tiempos de cambio de herramientas no es,
por tanto, tradicional en la industria. Las mismas direcciones generales raramente piensan en ello,
cuando su funcin consiste en especial en fomentar la evolucin en el seno de sus empresas. Por
tal motivo, los planes de accin que las empresas establecen peridicamente para mejorar su
productividad omiten generalmente esta cuestin.
Una fuerte reduccin de los tiempos de cambio de herramientas ofrecera sin embargo mltiples
ventajas. Aumentara la capacidad de produccin de las mquinas y la productividad del personal.
Permitira librarse de la produccin por lotes. Resultara de ella una fuerte baja de los plazos y de
los stocks, as como la posibilidad de utilizar las mquinas para producir piezas en el momento en
que se tiene necesidad de ellas y con la calidad necesaria. Los problemas de la falta de piezas o
del retraso de los pedidos de los clientes se veran con ello sensiblemente reducidos. Por tanto,
mejoraran notablemente la eficacia y la flexibilidad de la fbrica.
Para comprender el camino a seguir, basta tomarse la molestia de asistir a un cambio de
herramientas. Lo ideal es filmar en video la totalidad de la operacin para poder analizarla
posteriormente con detalle y mostrar al personal que resulta fcil mejorar la situacin. Se
descubren entonces fenmenos chocantes: varias idas y venidas del operario entre la mquina y el
almacn de herramientas, situado a distancia: la ausencia de utillaje corriente (llaves,
destornilladores,....) al lado de la mquina; espera por el operario de que estn dispuestos los
medios de mantenimiento puente gra, carretilla elevadora-; sistemas de fijacin que hacen
perder mucho tiempo; encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce
especialmente en numerosos desplazamientos intiles alrededor de la mquina; tareas que
podran efectuarse sin para la mquina; ausencia de glibos de reglaje; mucho tiempo perdido en
tanteos, ensayos y reglajes complementarios antes de producir en fin la primera pieza correcta.
Resulta fcil remediar estas deficiencias. Basta con algunas ideas muy simples: cambio de todos
los sistemas de fijacin por sistemas de bloqueo instantneo, disminucin del nmero de tornillos y
pernos, creacin de conjuntos de herramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la
mquina, instalacin de un stock de herramientas al lado de la mquina, herramientas
transportadas por una carretilla dedicada a la mquina, revisin de la secuencia de las
operaciones, creacin de glibos de reglaje, entre otros muchos cambios. Concebir estas
modificaciones es fcil, puede efectuarse por el mismo personal de produccin, asistido
puntualmente por los especialistas del servicio de mtodos.
Un programa de reduccin generalizada de los tiempos de cambio de herramientas es un
imperativo de competitividad para todas las sociedades industriales. Lleva consigo mejoras
importantes en el plano de los plazos, de los costes y de la flexibilidad. La mejor forma de encarar
la reduccin de los tiempos de cambio es tomando nota de cada una de las operaciones que
constituyen un determinado cambio de herramientas y los tiempos que ellos consumen,
posteriormente mediante un anlisis paretiano se debe determinar cuales son los pocos vitales
(aquellas pocas tareas que consumen la mayor parte del tiempo) y cuales los muchos triviales. De
tal forma debern concentrarse en reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas
que representan la mayor parte del total de tiempo consumido.
Aplicacin del SMED. El mismo est conformado por cuatro etapas:
1.
Conocer las condiciones reales de la preparacin a mejorar. Se
procede a analizar e identificar con la utilizacin de cronmetro los tiempos
de preparacin.

2.

3.

4.

Separar preparacin interna de preparacin externa. Se trata de

separar las tareas segn su naturaleza en internas o externas, y realizar
las externas mientras la mquina est trabajando. De esta forma se
pueden obtener reducciones de entre un 30 a un 50 por ciento del tiempo
empleado en la preparacin interna.
Convertir la preparacin interna en externa. Esta etapa se divide en dos
fases: en la primera fase se trata de reevaluar los procedimientos
declarados como internos y, sin realizar modificaciones en los procesos,
ver si existe la posibilidad de realizar alguno con la mquina en
funcionamiento, es decir, convertirlo en externo. En la segunda fase, que
se realiza conjuntamente con la primera, trabajando con los procesos que
son intrnsecamente internos se busca la forma de convertirlos en externos
realizando las modificaciones que sean necesarias.
Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparacin. Si bien
con las tres etapas anteriores es posible haber llegado a menos de diez
minutos, no por ello hemos de detenernos y conformarnos con lo
conseguido sino que, como ya nos tienen acostumbrado los japoneses,
seguiremos reduciendo el tiempo de preparacin, tanto interna como
externa.

11. Mejoras usuales para el cambio rpido de herramientas

1. Evitar desplazamientos, esperas, prdidas de tiempo, bsqueda, necesidad de elegir.
Tener junto a la mquina todo lo necesario. Ello se logra mediante: juegos de
herramientas, medidores de glibo, instrumentos de reglaje, junto a la mquina;
materializar zonas para colocacin clasificada de tiles en casilleros; identificacin,
mediante colores, de las herramientas compatibles y de sus casilleros; puesto de trabajo
espacioso, ordenado y limpio; esquemas de instrucciones situados junto a la mquina; y
utillaje ligero de la mquina (llaves, llaves rpidas, destornilladores, martillos, etc.).
2. Dedicar medios de manutencin. Suprimir esfuerzos fsicos. Ello se obtiene gracias a:
carretillas portaherramientas a la altura de la mquina; dispositivos para colocar la
herramienta (rodamientos, correderas); gatos neumticos o hidrulicos de elevacin de
herramientas; y revisin de la concepcin de la herramienta para no tener que desmontar
ms que una parte reducida de la herramienta.
3. Reducir los tiempos de fijacin de la herramienta. Reducir el nmero de pernos y
tornillos; reducir la longitud de los pernos y tornillos; reemplazar los agujeros por muescas
y entalladuras (de modo tal de evitar tener que destornillar por completo los pernos);
tuercas y pernos acanalados; fijacin rpida, cierres, sistemas de encajado, bridas; seales
de posicionamiento y de centrado en las herramientas y/o en las mquinas; y
diferenciacin por colores de las seales de posicionamiento.
4. Reducir los tiempos de reglaje y de conexin. Mediante la normalizacin de alturas de
las herramientas, calces, seales de colores, graduaciones, muescas; plantillas de ajuste;
presencia, junto a la mquina, de una pieza testigo de cata tipo a producir; sistemas
rpidos de conexin y desconexin; e identificacin mediante colores de cables, hilos
elctricos, tuberas, etc.
5. Efectuar tareas fuera del horario. Limpieza, mantenimiento, afilado de herramientas;
limpieza, control y contraste de glibos; precalentado de herramientas; y desmontaje
parcial de la herramienta anterior.
6. Revisar la concepcin. Normalizacin de las piezas a producir; y normalizacin de las
dimensiones de herramientas y moldes.
12. La supresin de los riesgos aleatorios
Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la produccin y el funcionamiento de las fbricas
tradicionales, tales como la falta de piezas, los retrasos de envo de los proveedores, averas
frecuentes de las mquinas, defectos de calidad en los productos fabricados. Los mrgenes de

seguridad toman aqu la forma de stocks elevados y de plazos amplios, los cuales se ven
acompaados de desorden, improductividad y fuertes incrementos en los costes.
13. La fiabilidad de las mquinas
Las averas e incidentes de la maquinaria son una de las principales plagas de la industria, no
siendo raro encontrarse con fbricas en que la tasa media de inmovilizacin del conjunto de los
equipos es superior al 40%. Esta falta de disponibilidad recorta gravemente la capacidad de
produccin de las mquinas y, con ello, aumenta el coste medio de la produccin. Ello explica que
los plazos de fabricacin sean largos y que, sin embargo, difcilmente se respeten. Constituye un
obstculo fundamental para la rpida salida de los productos de una fbrica.
La falta de disponibilidad de los equipos es la resultante de dos fenmenos: falta de fiabilidad y
mantenimiento insuficiente. La falta de fiabilidad explica la frecuencia elevada de averas e
incidencias. El mantenimiento defectuoso se traduce en plazos largos de reparaciones y de puesta
a punto.
Las averas e incidencias en el funcionamiento de las mquinas pueden presentar mltiples
aspectos. Se trata a veces de insuficiencias en la concepcin de las mquinas y a menudo del
modo como se utilizan.
Una mquina industrial es un sistema complicado, compuesto de elementos mecnicos,
hidrulicos, elctricos y electrnicos. Las posibilidades de averas o incidencias son por ello
mltiples. Esta diversidad de tipos de averas o incidencias hace, en cientos casos, difcil su
diagnstico. Explica adems que parezca a priori muy delicado prever las averas. Por ello,
tradicionalmente, los servicios de mantenimiento esperan que se produzcan las averas para luego
proceder a repararlas, en lugar de preverlas y prevenirlas.
La calidad en la concepcin de los equipos progresa constantemente. Sin embargo, la maquinaria
que las fbricas han adquirido en el pasado y debe utilizar hoy presentan a menudo algunas
insuficiencias. Por ejemplo, ciertos mecanismos son a veces intilmente complicados, lo que los
hace frgiles. El funcionamiento de las mquinas sera ms regular y previsible si estuviera provista
de detectores de anomalas, de indicadores, de seales o reguladores. Conviene tomar nota que
estas insuficiencias de las mquinas raras veces requieren su sustitucin por equipos ms
recientes. En la mayora de los casos resulta factible mejorar la maquinaria, corrigiendo sus puntos
dbiles, equipndolas con dispositivos de regulacin o control de su funcionamiento. La concepcin
de las mquinas puede tambin ser responsable de algunas reparaciones, por ser los elementos
difcilmente accesibles, poco modulares o requerir demasiado tiempo para su sustitucin.
Siendo la produccin la razn de ser de las fbricas, las mquinas se tratan de utilizar en el mayor
grado posible. Resulta por tanto difcil encontrar tiempo para su mantenimiento. Simplemente suele
esperarse que la prxima avera acontezca lo ms tarde posible. A fin de aminorar sus efectos, se
aprovechan los perodos de buen funcionamiento a los efectos de constituir un stock de reserva.
Las mquinas, en consecuencia, reciben mantenimiento insuficiente y se limpian en pocas
ocasiones, de modo que en la mayora de las fbricas se encuentran sucias, cubiertas de polvo, de
grasa, de salpicaduras de aceite y de virutas. E igual sucede en su entorno inmediato. Esta falta de
limpieza produce efectos nefastos sobre la fiabilidad de las mquinas. Los residuos o el polvo
amontonados, el agua o las dems impurezas originan bloqueos o averas de funcionamiento. La
capa de suciedad que cubre a una mquina impide ver un escape de aceite, la cual presagia una
ulterior avera.
As tenemos pues, que la mayora de las empresas tradicionales de Occidente suele recurrir slo al
mantenimiento accidental o curativo, consistente esencialmente, aparte de los engrases, en
esperar que se produzca la avera para proceder luego a su reparacin.
Lo correcto es implementar mantenimientos preventivos y predictivos. El mantenimiento preventivo
consiste en efectuar sistemticamente intervenciones, esencialmente para cambiar elementos y
dejar otra vez en buen estado las mquinas. Las intervenciones tienen lugar tras un perodo
determinado de funcionamiento, medido en unidades de tiempo (horas, das, semanas), en
kilmetros recorridos, unidades producidas (cantidades de unidades, metros, toneladas,
kilogramos) o cantidades de insumos procesadas. La periodicidad de las intervenciones viene

generalmente determinadas por un anlisis estadstico de las averas anteriores o bien por los
estndares de durabilidad informados por los proveedores.
En tanto, el mantenimiento predictivo intenta igualmente prevenir las averas, pero apunta a
lograrlo de una manera ms econmica y segura. Este sistema de mantenimiento se basa en el
seguimiento regular de un equipo durante su funcionamiento, a fin de identificar sus degradaciones
y predecir las necesidades de intervencin en l. El seguimiento se efecta esencialmente
mediante la auscultacin de la mquina va ndice de vibraciones, de los fallos, de los
acoplamientos de motores o herramientas, entre otros. Como se dijo, ste sistema se orienta a ser
econmico, al eliminar los reemplazamientos superfluos o prematuros de componentes, propios del
,mantenimiento preventivo, adems de ser ms seguro, al predecir casos de averas anormales
que el sistema preventivo puede dejar pasar.
No es posible limitarse a un mantenimiento accidental orientado a reparar o a poner nuevamente
en servicio los equipos cada vez que se averan. Es preciso luchar contra las causas de la falta de
disponibilidad de las mquinas, siendo el objetivo para ello disminuir en el mayor grado posible las
averas o incidentes. Esta accin deber acompaarse de una reduccin de los tiempos de
reparacin o de nueva puesta en servicio, a fin de evitar que los fallos inesperados resulten
penalizadores.
La puesta en prctica generalizada del mantenimiento preventivo suele juzgarse errneamente de
efectos lentos, en tanto que el mantenimiento predictivo puede necesitar de un nivel de medios y
conocimientos tcnicos que ciertas fbricas pueden adolecer en el corto plazo. A los efectos de
superar esta disyuntiva conviene definir acciones sencillas que permitan reducir rpidamente y en
alto grado el nmero de averas e incidencias. El conjunto de tales acciones puede agruparse bajo
el trmino de Mantenimiento Productivo Total, del cual los mantenimientos preventivo y predictivo
no representan sino dos aspectos.
Las acciones a efectuar se inspiran en tres ideas simples:
1.
Para reducir el nmero de fallos de una mquina es preciso, ante todo, saber qu le
sucede.
2.
Para mejorar la utilizacin y el seguimiento de la mquina, hay que implicar a su
operador.
3.
Dados los mltiples casos de averas o incidencias de mquinas, puede parecer difcil
reducir rpidamente su frecuencia. Basta en realidad ser lgico: hay que empezar
luchando contra los problemas principales.
Saber lo que sucede. Lo primero que ha de hacerse es situar junto a cada una de las mquinas
un cuaderno de seguimiento de su funcionamiento, a cumplimentar por el operador cada vez que
sobreviene una avera o una incidencia. (En lugar de cuaderno puede utilizarse un software de
computacin). El cuaderno debe contener informacin muy simple a los efectos de hacer un
anlisis posterior de los fallos.
Implicar al operador. El operador de la mquina tiene un papel muy importante que desempear
en el logro de la fiabilidad de su equipo y en la reduccin del perodo de inmovilizacin. Debe
conocer mejor su mquina, a fin de utilizarla en las mejores condiciones y no ir ms all de sus
posibilidades. Debe vigilar de modo regular su buen funcionamiento y encargarse de las
operaciones elementales de mantenimiento, llmense: verificacin de los niveles, visores, ajustes,
entre otros. Esto le permitir prevenir un buen nmero de incidencias. Un conocimiento ms
profundo de su mquina har adems al operador capaz de diagnosticar e incluso, en ocasiones,
de arreglar por s mismo, un fallo. Un operador formado puede, por ejemplo, cambiar un fusible,
una correa, un contactor, o limpiar un montn de virutas. La intervencin directa del operador
permite disminuir de modo muy notable los tiempos de la nueva puesta en funcionamiento. Resulta
de todo ello la necesidad imperiosa que los operadores cuenten con una formacin acerca del
equipo del cual hacen uso.
La experiencia muestra que existe para ello un medio de formacin excelente y poco costoso,
consistente en hacer efectuar a los operadores de manera diaria la limpieza de sus mquinas. Esta
prctica viene desarrollndose con muy buenos resultados en empresas americanas, alemanas,
francesas y britnicas.

De tal manera, el operador debe proceder a limpiar regularmente su mquina o, como mnimo, las
partes activas de ella. Es conveniente que, al mismo tiempo, verifique el estado de las principales
funciones, as como el de los visores, calibradores y otros sistemas de deteccin. Esta limpieza no
intenta slo habituar al operador a la tcnica de su mquina y evitar que llame a un especialista
para solucionar un problema elemental, tiene tambin muchas otras e importantes ventajas. As, en
una mquina limpia y cuidada de modo regular, es fcil ver si aparece un escape de aceite, si se
desajusta una tuerca o si un elemento se va deteriorando. La disminucin del polvo y de la
suciedad contribuye a hacer desaparecer las averas que a su vez ocasionan. En un ambiente
limpio y ordenado, para lo cual es de gran importancia la implantacin de las Cinco S, se ve al
instante y se recoge cualquier cosa que caiga al suelo, evitando as errores, bsquedas, prdidas
de tiempo, despilfarros y accidentes. Mejorando de tal forma la seguridad de hombres y mquinas
(Cero Accidentes). Esta prctica tiene adems un inters psicolgico considerable. Un puesto de
trabajo agradable, limpio, repintado de modo regular es apropiado para motivar y subrayar la
dignidad del operario, que se siente responsable de la mquina y de su buen funcionamiento, y a
menudo sabe ponerla de nuevo en marcha con rapidez.
Concentrarse prioritariamente en los problemas ms frecuentes. Tras una sola semana de
puesta en prctica de los cuadernos o software de seguimiento, resulta fcil identificar los dos o
tres tipos de averas o incidencias que inmovilizan con mayor frecuencia a la mquina. As el uso
del software SCUM ha permitido no slo el mantenimiento preventivo en funcin de las unidades
producidas, sino adems reconocer la frecuencia de desperfectos o averas, quin efectu la
reparacin (puede tal persona no poseer los conocimientos necesarios para tal tipo de reparacin),
los insumos utilizados (pueden no ser de la calidad recomendada), adems ste sistema permite
detectar las causas races y no slo los sntomas (s un problema se da con mayor frecuencia en
una mquina ello puede deberse a problemas de fondo, como la descompostura de otro elemento
afn, o la incapacidad del operario que efectu la reparacin, o bien los insumos no son de la
calidad y/o consistencia adecuadas.
Volviendo al anlisis de las frecuencias, basta para ello utilizar el mtodo muy simple del diagrama
de Pareto. Con l puede identificarse las reparaciones o fallas que se producen con mayor
frecuencia, o bien aquellos que generan mayor tiempo de parada. De tal forma se procede a atacar
aquellas averas que generan mayores problemas en el funcionamiento regular de las mquinas y
equipos. Detectadas las averas de mayor importancia deben buscarse la causa raz de las mismas
e implementar los sistemas de prevencin a los efectos de su superacin.
El anlisis de cada problema deber concluir por identificar su causa. El camino a seguir para
hacer luego ms fiable la mquina podr variar segn los casos.
Incidente repetitivo anormal, (ejemplo: taladro roto con mucha frecuencia). Este caso requiere
generalmente de una puesta a punto de la mquina, de su calibrado, y una revisin de sus
condiciones de utilizacin.
Incidencia debido a una deficiencia de la mquina, como un mecanismo demasiado complejo o
una ausencia de regulacin. Ser entonces necesario proceder al mejoramiento de la mquina.
Incidente debido a mala utilizacin de la mquina. Habr que formar al personal para que
aprenda a respetar las condiciones normales de utilizacin de la mquina. Esto puede en su caso
acompaarse de una mejora del equipo.
Incidente debido a la falta de mantenimiento corriente o de limpieza. El operador debe ser
encargado de la limpieza y del mantenimiento corriente de la mquina o equipo.
Incidente debido al desgaste normal, originado por el funcionamiento de la mquina. Es a este
tipo de incidente al que se aplican los mantenimientos preventivos y predictivos.
A ms largo plazo, las diferentes acciones debern completarse mediante la intervencin del
personal de mantenimiento en el momento de la concepcin o de la eleccin de los futuros
equipos. Ser cada vez ms necesario, antes de instalar nueva maquinaria o equipo, pensar en la
fiabilidad y en el mantenimiento. La facilidad de mantenimiento comprender en particular la de
acceso a los elementos, su carcter modular, la rapidez para desmontarlos y volver a montarlos.
Deber verse ello acompaado por medios que permitan la obtencin rpida de piezas, as como
de libros de instrucciones de mantenimiento, que contendrn consignas para el diagnstico y la

identificacin de las averas, reglas de intervencin urgente, esquemas de reparaciones y tareas de

mantenimiento corriente preventivo a efectuar.
El problema de la fiabilidad no puede reducirse al tratamiento de las averas graves mediante el
mantenimiento preventivo. Ha de englobarse el conjunto de las averas e incidencias que
concurren en la inmovilizacin de los equipos. La resolucin del problema necesita, en
consecuencia, un enfoque global, siendo las acciones apropiadas para ello las siguientes:
Limpieza de cada mquina por su operador.
Mejoras de las mquinas.
Mejoras de las condiciones de utilizacin.
Formacin de los operadores.
Conservacin efectuada por los operadores.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento desde la concepcin de la mquina o equipo, mediante la mejora
de su fiabilidad y la facilidad para su mantenimiento.
A tal efecto se da a continuacin un esquema del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
14. Mantenimiento Productivo Total
Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos
ociosos tanto de mquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de
Preparacin (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.
CAUSAS DE INTERRUPCIONES

TCNICAS TPM

CONDICIONES BASICAS DEL

EQUIPO IGNORADAS

LIMPIAR, APRETAR Y
LUBRICAR

CONDICIONES DE USO NO
OBSERVADAS

APRENDER COMO USAR EL

EQUIPO DE MANERA
ADECUADA

DETERIORO DE PARTES
IGNORADO

REVISAR TODAS LAS PARTES

CON REGULARIDAD

DISEO DE EQUIPO
INHERENTEMENTE DEBIL

TRABAJAR CON PROVEEDORES

E INGENIEROS PARA MEJORAR
DISEOS

HABILIDADES DE OPERACIN
Y MANTENIMIENTO
INSUFICIENTE

ESTABLECER PROGRAMAS
SISTEMTICOS DE CAPACITA_
CION Y CERTIFICACION

META Y RESULTADOS
CERO
INTERRUPCIONES

El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no

se presente ningn paro. Este enfoque de mantenimiento total puede ponerse en prctica con
rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las
mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa la
productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la evolucin y
regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
15. La calidad de la produccin

Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa
por un lado la prdida de la inversin realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero
adems provoca que hayamos de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el
proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza
ms los costes de reponerla.
Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para si aparece una pieza defectuosa
poder reemplazarla (sistema clsico de produccin con stock de seguridad) los defectos tendrn el
coste de la pieza defectuosa pero si miramos la organizacin en conjunto, el coste de mantener los
stocks de seguridad para tal efecto habr de sumarse. En una organizacin que practica el Just-inTime el que aparezca un defecto es muchsimo ms grave ya que la falta de un stock de seguridad
har que una pieza defectuosa detenga la lnea de produccin. Por ello, el JIT pone mucho ms
nfasis en la eliminacin de los defectos.
Muchsimo ms grave es no detectar la pieza defectuosa cuando sta se produce, ya que la
inversin que se realiza en la pieza va incrementndose por lo que al final el coste del defecto va a
ser superior. Por ejemplo, si detectamos un chasis defectuoso cuando se ha producido el chasis los
costes se reducirn al chasis, en cambio, si se detecta al final del proceso, los costes sern el
vehculo entero, o bien, los costes que comporta el hecho de reemplazar el chasis defectuoso, si
vamos ms all y lo detecta el cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes ms
subjetivos, difciles de valorar pero en cualquier caso mucho ms elevados, que comporta la
insatisfaccin del cliente.
Podemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos (nivel de Calidad Seis
Sigma) incrementaremos en gran medida la productividad.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:
En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado
fundamentalmente por la maquinaria utilizada y por los propios trabajadores de tal
forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.
La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los procesos
productivos incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de
defectos en la produccin.
Las empresas occidentales tradicionales se han empeado en imponer los procesos a los
operarios, ya sea a travs del pensamiento del directivo responsable, a travs de estudios internos
con la dedicacin de personal exclusivamente dedicado a ello, o bien mediante el auxilio de
personal externo a la empresa. En cambio las empresas japonesas, incluso las que no aplican
totalmente el Just-in-Time, han apostado por la participacin de los trabajadores para identificar los
procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los posibles modos de actuar para
conseguirlas de forma colectiva.
16. Los cuatro niveles de Gestin de la Calidad
Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede enmarcar el
sistema de gestin de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad
existente, como de cul es el centro de atencin en cado uno de ellos.
Nivel 1: Inspeccin. En este nivel se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe
un equipo o departamento que se dedica nica y exclusivamente a separar los productos
defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones hay muchos. stos van desde los ms sencillos,
inspeccin total, a inspecciones ms evolucionadas basadas en parmetros estadsticos,
muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la inspeccin, si sta es
la nica herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo de
los sistemas de calidad. En los sistemas de calidad ms evolucionados existe tambin la
inspeccin, pero la filosofa es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para eliminar los
productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar
las desviaciones y corregir el proceso para obtener la calidad deseada. Los sistemas de calidad
ms ambiciosos como el Seis Sigma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos
defectuosos. En estos sistemas se puede eliminar la inspeccin final substituyndola por
inspecciones del proceso. Si el proceso est controlado, la calidad final ser la planificada.

Nivel 2: Control de Calidad. La aplicacin de tcnicas estadsticas a los procesos productivos nos
permite la obtencin de informaciones muy valiosas sobre los procesos de produccin. Podemos
determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso est suficientemente bien
preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales. Tambin nos permite
determinar las causas especiales de fallo que afectan al proceso, es decir, aunque el proceso sea
capaz, puede haber una causa especial (operario, material defectuoso, avera, etc.) que provoque
la aparicin de productos defectuosos.
Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El aseguramiento de la calidad supone un paso ms en la