INICIATIVA EMPRESARIAL.

El concepto de iniciativa empresarial comienza aparecer a la segunda

mitad del siglo XVII junto con la revolucin Industrial y la formacin del
capitalismo basado en la propiedad privada de los medios de produccin
de los bienes esenciales para cubrir las necesidades humanas
tanta fisiolgicas como sociales, a cambio del lucro de los recursos
invertidos. Dentro este cuadro de ideas cabe destacar que una
INICIATIVA EMPRESARIAL significa simplemente el hecho de iniciar un
negocio con recursos obtenidos con fines de lucro o la obtencin de un
beneficioespecifico.
La Iniciativa Empresarial es emprender, promover o crear empresas
ampliarlas y transformarlas, adoptndolas a cambiantes necesidades de
la sociedad humana.
Empresa: es una organizacin, institucin, o industria, dedicada a
actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, para
satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de los demandantes, a
la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial
as como sus necesarias inversiones.
La empresa es la institucin clave de la vida econmica, conformado en
esencia un grupo humano al que los hombres le aportan capital, otro
trabajo y otros ms direccin con cuatros finalidades que son:
1 Finalidad econmica externa: produccin de bienes o servicios para
satisfacer
necesidades
de
la
sociedad.
2 Finalidad econmica interna: obtencin de un valor agregado para
remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de
utilidades y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones.
3 Finalidad social externa: contribuir al pleno desarrollo de la sociedad
tratando que en su desempeo econmico no solo se evite vulnerar los
valores
sociales
sino
que
en
lo
posible
se
promuevan.
4 Finalidad social interna: contribuir, en el seno de la empresa, al pleno
desarrollo de sus integrantes tratando no solo de evitar vulnerar los
valores humanos sino promovindolos.
Para poder entender las formas legales de una organizacin
empresarial, es necesario hacer una referencia histrica al Derecho

Mercantil, el cual es el derecho de los comerciantes. La

palabra comerciante en nuestro tiempos tiene connotaciones muy
diferentes a la que se utilizaron en otras etapas de la
humanidad basndonos al fenmeno amplio del Derecho Privado y el
Derecho Pblico, motivado que hoy en da nos encontramos bajo una
profunda intervencin
del
Derecho
Pblico
en
los
asuntos
comerciales. Interpretando lo anteriormente mencionado es que en
la actualidad la autonoma y voluntad de los comerciantes estn ms
limitados que en siglos pasados.
La actitud del emprendedor es determinante para que se convierta en un emprendedor con xito.
Si observamos a los emprendedores mexicanos exitosos notamos que son personas positivas que tienen
la seguridad de que van a lograr sus propsitos y ven la vida con optimismo.
La actitud del emprendedor ante la vida es su secreto de xito, pues al ver la vida con optimismo le ayuda
a salir adelante y a resolver los problemas que se le presentan en el camino.
Con frecuencia creemos que ser optimista es una actitud propia de adolescentes o de personas poco
maduras o inconscientes. Sin embargo, la experiencia nos muestra que muchos emprendedores
mexicanos exitosos son optimistas.
Pero hay que saber diferenciar el optimismo aparente del optimismo objetivo.
El optimismo aparente es:
-Negar los problemas.
-Restarle importancia a lo que pasa a nuestro alrededor cuando no es de nuestro agrado.
-Ser ingenuo.
-Ser irresponsable y esperar que las cosas se arreglen por s solas.
El optimismo aparente no es el que caracteriza al emprendedor con xito, el optimismo aparente es con el
que navegan muchas personas con una actitud pasiva que se sienten vctimas de las circunstancias y no
hacen nada por resolverlas.
La actitud del emprendedor es una actitud optimista objetiva, que se caracteriza por:
-Aceptar la realidad, con sus aspectos positivos y negativos.
-Ver lo bueno y lo malo de cada situacin, analizando los problemas con objetividad.
-Buscar diferentes puntos de vista, para tener mayores opciones y posibilidades.
-Reconocer su capacidad para enfrentar la situacin.
-Tener el valor para correr riesgos.
-Tener la conviccin de que al enfrentar los problemas se obtienen resultados favorables.
-Aceptar la responsabilidad ante cada la situacin que se presenta y ante cada accin que se toma para
resolver los problemas o modificar nuestro entorno.
-Enfocarse a descubrir los aspectos positivos de las personas y las circunstancias, para tener mejores
puntos de apoyo.
-Estar convencido de que los problemas y el sufrimiento son pasajeros, si buscamos la forma de
solucionarlos.

-Saber que los problemas tienen un objetivo positivo que es la enseanza que nos dejan y la experiencia
para tener xito en el futuro.
Mucho del xito en los negocios depende de la actitud del emprendedor, si percibes que te falta
optimismo objetivo empieza a fomentarlo viendo las cosas bellas y agradables que te brinda la vida, con
la certeza de que encontrars soluciones a los problemas que se van presentando, en la medida en que
aumente tu optimismo tendrs la seguridad de que tus emprendimientos funcionarn y tendrs la actitud
del emprendedor necesaria para ser un emprendedor con xito.
D E F I N I C I N D E OP OR TUN IDA D
Oportunidad, del latn opportunitas, hace referencia a lo conveniente de un
contexto y a la confluencia de un espacio y un periodo temporal apropiada para
obtener un provecho o cumplir un objetivo. Las oportunidades, por lo tanto,
son los instantes o plazos que resultan propicios para realizar una accin.
Por ejemplo: Una persona quiere comprar un coche. Mientras busca el
vehculo acorde a sus necesidades, se entera de que un vecino desea vender el
suyo con urgencia. Se trata, por lo tanto, de una oportunidad para el comprador.
Las oportunidades surgen en determinados momentos de la vida y deben ser
aprovechadas para evitar el arrepentimiento posterior. Muchas veces hay
individuos que se lamentan por haber desperdiciado una oportunidad por
diferentes motivos. Lo importante, por lo tanto, es estar atento a aqullas que se
presentan en cualquier mbito y analizarlas para determinar cul es
la opcin ms conveniente para uno.
Hoy en da este concepto se usa especialmente para hacer referencia a
las oportunidades profesionales o laborales, refirindose a las chances
que tiene una persona de mejorar su situacin en el trabajo. Puede significar la
posibilidad de un ascenso, una oferta de contratacin o la propuesta de iniciar
un nuevo proyecto o emprendimiento.
En todas las profesiones se recomienda que los expertos se encuentren siempre
investigando y perfeccionando sus conocimientos; de este modo se vuelven
personas ms aptas y eficientes, amoldndose a las nuevas herramientas del
mercado. Aquellas personas que se mantengan activas y en
constante aprendizaje, estarn mejor preparadas para enfrentarse
eficazmente a las nuevas oportunidades laborales, con lo cual podrn conseguir
un progreso personal y laboral.
La seccin de oportunidades, por otra parte, es el apartado de una tienda donde
se comercializan productos a un precio inferior al habitual. Asimismo,
aquellas pginas web donde se venden productos de segunda mano o a un
precio ms accesible que en el resto del mercado, tambin se encuentran
incluidas en este concepto.
El costo que tiene la inversin de los medios que se disponen en una cierta
alternativa comercial, lo que supone dejar de lado el resto de las posibles
inversiones, se conoce como costo o coste de oportunidad. Pero este
concepto se extiende tambin a las finanzas personales, convirtindose as en el
agente econmico (prdida o ganancia) que surge al tomar cualquier decisin.
El trmino fue concebido por primera vez en 1914 por Friedrich von Wieser,
quien plante la Teora de la economa social, donde dicho concepto haca
referencia a aquello a lo que se renuncia al tomar una decisin econmica. De
este modo, cada vez que debemos optar por comprar una cosa u otra estamos
asumiendo ese riesgo.
Por ejemplo, si tenemos un determinado presupuesto para escoger entre una
botella de vino o una de cerveza, sea cual sea nuestra decisin final tendremos
un costo de oportunidad que ser la renuncia a aquello que no

compremos. Esto significa que todos los agentes econmicos racionales

(personas o empresas) toman sus decisiones econmicas en base al costo y
privacin de los productos, sabiendo de antemano que debern prescindir de
uno u otro definitivamente. El objetivo de esta operacin es tomar aquella
decisin que sea ms rentable y adecuada a la calidad de vida de dicho agente.
En lo que respecta al patrimonio, ste se ver modificado en base a las
decisiones que tomemos. Si por ejemplo tenemos un terreno y estamos en la
disyuntiva de construir una casa o alquilarlo para tener una renta mensual, no
importa por qu opcin nos decantemos, esto influir sobre dicho suelo. Si
decidimos edificar, el coste de oportunidad de dicho espacio se calcula sumando
el coste de edificacin y la cantidad de rentas perdidas.
Para finalizar, cabe aclarar que el coste de oportunidad muchas veces es
subjetivo ya que para el anlisis se tiene en cuenta el punto de vista de una
persona y sus juicios de valor, de modo que slo aqul que invierte sepa cunto
pierde y gana en cada operacin y cunto podra afectarle eso en su bienestar y
su economa a largo plazo.
Riesgo es la vulnerabilidad ante un potencial perjuicio o dao para las unidades,
personas, organizaciones o entidades. Cuanto mayor es la vulnerabilidad mayor es el
riesgo, pero cuanto ms factible es el perjuicio o dao, mayor es el peligro. Por tanto, el
riesgo se refiere slo a la terica "posibilidad de dao" bajo determinadas circunstancias,
mientras que el peligro se refiere slo a la terica "probabilidad de dao" bajo esas
circunstancias. Por ejemplo, desde el punto de vista del riesgo de daos a la integridad
fsica de las personas, cuanto mayor es la velocidad de circulacin de un vehculo en
carretera mayor es el "riesgo de dao" para sus ocupantes, mientras que cuanto mayor es
la imprudencia al conducir mayor es el "peligro de accidente" (y tambin es mayor el riesgo
del dao consecuente)

TIPOS DE RIESGOS.Riesgo laboral

Riesgo de accidente

Riesgo patolgico

Riesgo sanitario

riesgo de uso de las redes sociales

Riesgo geolgico

Riesgo ssmico: Terremotos o Maremotos

Erupciones volcnicas

Corrimiento de tierra

Riesgo financiero

Riesgo de Crdito

Riesgo de Liquidez

Riesgo de Mercado

Riesgo Operacional

Riesgo Relacional

Riesgo biolgico

Infeccin viral

Epidemia

Material Biolgico Peligroso

Agentes microscpicos altamente patgenos

El riesgo y el mercado
Los antroplogos G. Skoll y Korstanje, M argumentan que el riesgo es una construccin
cultural, cuya narrativa impone la circulacin de ciertos bienes en un sentido pero a la vez
restringe otros. Las sociedades y sus sistemas econmicos funcionan acorde a la
circulacin de bienes. El riesgo permite incrementar el valor de ciertos bienes hacindolos
inalienables (sin precio para el mercado). Las elites acaparan el control sobre los bienes
inalienables restringiendo su circulacin. A la vez, los bienes alienables (aquellos que
cotizan en el intercambio propio del mercado) multiplican su circulacin y precio. Skoll y
Korstanje ponen como ejemplo la forma en que funciona el terrorismo. La elite
estadounidense se reserva el monopolio de cierto tipo de armas (destruccin masiva)
interviniendo (si es necesario) en otros estados, a la vez que deja que la gente comn
compre armas de bajo calibre en el mercado domstico. El riesgo opera sobre la lgica del
mercado aumentando y modificando las relaciones de produccin e intercambio.

Evaluacin de Riesgos de Negocio para la preparacin del Plan anual de Auditora Interna
Riesgo es Toda aquella probabilidad de ocurrencia que algn evento negativo pudiese afectar de forma
adversa el logro de los objetivos de una organizacin. Los riesgos se analizan considerando su impacto
y probabilidad de ocurrencia como base para determinar cmo deben ser gestionados y se evalan
desde una doble perspectiva, inherente y residual.
La meta esencial de la Gerencia de cualquier organizacin debera ser la identificacin de los riesgos,
con la finalidad de tomar una actitud proactiva en el establecimiento de controles que los mitiguen. La
funcin de auditora interna juega un rol muy importante y debe apoyar a la gerencia en el proceso de
identificacin de riesgos y preparar un plan de auditora orientado al monitoreo de los mismos. En este
sentido, brindamos nuestro apoyo a la gerencia de su empresa, asesorando y ejecutando la evaluacin
de riesgos del negocio. Esta evaluacin de riesgos sirve como insumo para la preparacin del plan de
auditora interna de la compaa.
Principales objetivos de una evaluacin de riesgos y cmo nosotros podemos ayudar
Podemos apoyarlos en su gestin de riesgo mediante los siguientes pasos:

Ejecutar la evaluacin de riesgos del negocio, identificando y estableciendo prioridades sobre los riesgos ms
importantes:
- Aplicamos una metodologa que identifica y evala un compendio de los riesgos a los que pudiera estar
expuesta la organizacin.
- Evaluamos la tolerancia de riesgo por parte de la gerencia.
Preparar un apropiado plan de auditora interna que permita monitorear los riesgos.

Colaborar para asegurar que el plan aprobado de auditora interna se enfoque en mitigar los riesgos
identificados en las distintas unidades de negocio y permita establecer un ambiente de control apropiado en
estas unidades, ya sea mediante la identificacin de controles directivos esenciales, o mediante el
establecimiento de controles preventivos necesarios, de forma tal que los riesgos no afecten el logro de los
objetivos y metas de la organizacin.

La incertidumbre, tal como se defini en la Consulta Tcnica sobre el Enfoque

Precautorio en Pesqueras (CTEP), es "la imperfeccin en el conocimiento sobre el
estado o los procesos de la naturaleza" (FAO/Gobierno de Suecia, 1995). La
incertidumbre estadstica es "la aleatoridad o el error proveniente de varias fuentes
como las descritas al usar la metodologa estadstica". La CTEP define el riesgo
como "la probabilidad de que pase algo malo." Note que en trminos de teora de
decisiones, el riesgo es definido como las prdidas promedio o las prdidas que se
pronostican cuando algo malo sucede.
Claramente, cuando las decisiones de ordenacin van a basarse en estimados
cuantitativos, provenientes de los modelos de evaluacin pesquera, es deseable
que la incertidumbre sea cuantificada y utilizada para calcular la probabilidad de
lograr el objetivo deseado y/o de incurrir en eventos indeseables. El proceso de
comunicar este riesgo a los que toman las decisiones est an en sus primeros
estados de desarrollo y presenta retos sustanciales, tanto a los tcnicos pesqueros
como a los administradores. Por otro lado, los administradores pesqueros y los
participantes en la pesquera deben desarrollar medios para evaluar objetivamente
los costos potenciales de los eventos indeseables y definir los niveles de riesgo
aceptables y de capturas a corto plazo que puedan contribuir a reducir estos
riesgos.
Cuando se proponen medidas de ordenacin, es deseable la evaluacin de los
costos esperados y de aquellos eventos indeseables que pueden resultar de una
accin particular (Beddington, 1978; Francis, 1991). Mientras que en el pasado
esta prctica ha sido rara, en los ltimos aos algunos fracasos en la ordenacin
de poblaciones bien estudiadas ha transformado a este asunto en una prioridad
cientfica. Recientemente, se han desarrollado varios talleres en donde se ha
enfocado la evaluacin del riesgo en la ordenacin pesquera (SEPSC, 1991;
NAFO, 1991; Anon., 1992; Smith et al, 1993; Kruze et al., 1993; FAO/Gobierno de
Suecia, 1995).

Tipos de incertidumbre
Hay varias fuentes de incertidumbre en el clculo de los puntos de referencia y en
la evaluacin del estado de las poblaciones con respecto a estos puntos de
referencia. Cinco tipos de incertidumbre, que emergen de un conocimiento
impreciso del estado de la naturaleza, son (Rosenberg y Restrepo, 1992):
- Incertidumbre en la medicin, es el error en las cantidades observadas tales
como la captura o los parmetros biolgicos;
- Incertidumbre en el proceso, es la aleatoridad subyacente en la dinmica
poblacional tal como la variabilidad en el reclutamiento;

- Incertidumbre en el modelo, es la especificacin errnea de la estructura del

modelo;
- Incertidumbre en la estimacin, es la que puede resultar de cualquiera, o de una
combinacin, de las incertidumbres descritas anteriormente y es la inexactitud e
imprecisin en la abundancia o en la tasa de mortalidad por pesca;
- Incertidumbre en la implementacin, es la consecuencia de la variabilidad que
resulta de una poltica de ordenacin, e incapacidad para alcanzar exactamente el
objetivo de una estrategia de captura.
Not que las fuentes de incertidumbre incluyen no slo el error estadstico en
detectar el estado de la poblacin y las tendencias ambientales, o a los errores en
el anlisis poblacional, sino tambin a las decisiones errneas y un marco de
ordenacin ineficiente; asuntos que se tratan posteriormente en este trabajo.
Un negocio consiste en un sistema, mtodo o forma de obtener dinero, a cambio de
productos o servicios:
Un ejemplo sera la creacin de una pgina web en donde brindemos asesora gratis sobre
negocios, y ganemos dinero por la publicidad que coloquemos en ella.
Pero tambin, un negocio consiste en una entidad creada o constituida con la finalidad de
obtener dinero a cambio de realizar actividades de produccin (por ejemplo, una fbrica de
muebles), comercializacin (por ejemplo, una tienda de repuestos de autos o una
distribuidora) o prestacin de servicios (por ejemplo, un restaurante o un taller de
mecnica), que beneficien a otras personas.
Negocio es una actividad comercial o social que se ha pensado y que se desea
desarrollar. Es una herramienta que nos permite organizar y planificar las actividades que
debemos realizar para lograr las metas de nuestra empresa cooperativa.
Existen varias herramientas para desarrollar modelos de negocio, entendidos como la
estrategia o plantacin de los factores o elementos que compone el negocio.
Un negocio en Internet consiste en realizar las actividades de produccin y ventas a travs
de Internet. Este tipo de negocio tiene como tienda una pgina web la cual utilizan para
mostrar sus productos o servicios; frecuentemente estas pginas permiten hacer
transacciones con tarjetas de crdito.

Etimologa de la palabra negocio

El trmino negocio deriva de las palabras latinas nec y otium, es decir, lo que no es ocio.
Para los romanos otium era lo que se haca en el tiempo libre, sin ninguna recompensa;
entonces negocio para ellos era lo que se haca por dinero.1 Es una ocupacin lucrativa
que cuando tiene un cierto volumen, estabilidad y organizacin se denomina
empresa.2 Tambin es la consecuencia de la correcta administracin de los recursos con
un resultado econmicamente positivo para las partes; es importante sealar que no

solamente puede ser dinero sino relaciones de poder[Por la extensin, la palabra se hizo
sinnima "de una empresa individual comercial" (tan recientemente como el siglo XVIII) y
tomaba tambin a veces el sentido "del nexo de actividades comerciales" o "de los
representantes de la actividad comercial".
Especficamente, negocio puede referirse a entidades individuales de la economa. En
algunas jurisdicciones legales, tales entidades son reguladas por la ley para conducir las
operaciones a favor de empresarios. Un negocio industrial es referido comnmente como
una industria.

Mercado, en economa, son cualquier conjunto de transacciones de procesos o acuerdos

de intercambio debienes o servicios entre individuos o asociaciones de individuos. El
mercado no hace referencia directa al lucroo a las empresas, sino simplemente al acuerdo
mutuo en el marco de las transacciones. Estas pueden tener como partcipes
a individuos, empresas, cooperativas, ONG, entre otros.
El mercado es, tambin, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para
el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institucin u organizacin
social a travs de la cual los ofertantes (productores, vendedores) y demandantes
(consumidores o compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en
estrecha relacin comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales. Los
primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque. Tras la aparicin
del dinero, se empezaron a desarrollar cdigos de comercio que, en ltima instancia,
dieron lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales. A medida que la
produccin aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios empezaron a desempear
un papel ms importante en los mercados.
Una definicin de mercado segn la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con
necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes
y servicios para satisfacer sus necesidades.

Tipos de mercados
Entre las distintas clases de mercados se pueden distinguir: los mercados al por menor o
minoristas, los mercados al por mayor o distribuidores, los mercados web, los mercados de
productos intermedios, de materias primas y los mercados de acciones (bolsas de
valores).
El trmino mercado tambin se emplea para referirse a la demanda de consumo potencial
o estimada.
El concepto clsico de mercado de libre competencia define un tipo de mercado ideal, en
el cual es tal la cantidad de agentes econmicos interrelacionados, tanto compradores
como vendedores, que ninguno de ellos es capaz de modificar el precio (competencia

perfecta), ser distinta de la que se genera en un mercado donde concurran un nmero

reducido de vendedores oligopolio. Como caso extremo, donde la competencia es
inexistente, se destaca aquel en el que el mercado es controlado por un solo productor
(monopolio). En cualquiera de estas situaciones cabe que los productores compartan el
mercado con gran cantidad de compradores, con pocos o con uno solo.
Atendiendo al nmero de personas que participan en el mercado o nivel de competencia,
se pueden clasificar en:

Mercados de competencia perfecta

Mercados de competencia imperfecta

Mercado y competencia perfecta

No todos los mercados son eficientes en el sentido de que no en todos ellos existen unas
condiciones tcnicas llamadas de competencia perfecta. Los mercados eficientes o de
competencia perfecta son aquellos en los que se asume que existen tantos vendedores
como compradores de un mismo bien o servicio que ninguno de ellos, actuando
independientemente, puede influir sobre la determinacin del precio y que ste a su vez,
est dado y es fijado por las mismas fuerzas del mercado.
La competencia perfecta es una representacin idealizada de los mercados de bienes y de
servicios en la que la interaccin recproca de la oferta y la demanda determina el precio.
Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que existen muchos compradores y
muchos vendedores, de forma que ningn comprador o vendedor individual ejerce
influencia decisiva sobre el precio. Para que esto ocurra, debe cumplirse estos siete
elementos:
1. Existencia de un elevado nmero de oferentes y demandantes. La decisin
individual de cada uno de ellos ejercer escasa influencia sobre el mercado global.
2. Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre los productos que
venden los oferentes.
3. Transparencia del mercado. Todos los participantes tienen pleno conocimiento de
las condiciones generales en que opera el mercado.
4. Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las empresas, cuando lo deseen,
podrn entrar y salir del mercado.
5. Libre acceso a la informacin.
6. Libre acceso a recursos.
7. Beneficio igual a cero en el largo plazo.
La esencia de la competencia perfecta no est referida tanto a la rivalidad como a la
dispersin de la capacidad de control que los agentes econmicos pueden ejercer sobre la

marca del mercado. Cuando se viola o no se cumple con alguno de los requisitos para la
competencia perfecta se produce un fallo de mercado.

El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta

En un mercado libre de restricciones o mercado con competencia perfecta, la oferta y
la demanda de los diferentes bienes determinan un precio de equilibrio para cada bien, y a
dicho precio las empresas deciden libremente que cantidad producir. Por consiguiente, el
mercado determina el precio y cada empresa acepta este precio como un dato fijo sobre el
que no puede influir. Cuando la demanda de un producto no afecte significativamente a
posibles productos complementarios o suplementarios, podr definirse la curva de
demanda y determinar el equilibrio parcial para un mercado de un slo bien. A partir del
precio de equilibrio cada empresa individual producir la cantidad que le indique su curva
de oferta para ese precio concreto. La curva de oferta de cada empresa est condicionada
por su costo de produccin. (Costo marginal en trminos ms precisos).
Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado competitivo las empresas no
tendrn, en general, los mismos beneficios. Esto se deber a que, si bien suponemos que
todas las empresas conocen la misma tecnologa a corto plazo, las instalaciones fijas de
cada empresa sern diferentes, de forma que los costos y beneficios sern distintos.
Aunque esta situacin puede existir en el corto plazo (mientras no sea posible alterar el
tamao de la empresa), no se mantendr en cuanto las organizaciones logren readaptar
sus procesos productivos. Adems, los beneficios que obtengan las empresas ms
eficientes, sern tenidos en cuenta por las compaas de otros mercados o sectores. De
nuevo. en el corto plazo, stas no podrn abandonar el sector en el que se encuentran,
pero tan pronto como puedan liquidar sus instalaciones, lo harn.
As, en un mercado de competencia perfecta hay una tendencia a que se minimicen los
costes y se equiparen as los beneficios.
El trmino "se vaca el mercado", proviene de lo mismo: se cumple el objetivo de la
competencia perfecta, el cual es maximizar los excesos de oferta por parte de los
empresarios, y el exceso de demanda por los consumidores. Un "mercado vaco" es aquel
en el que se vendi y compr todo lo que se produjo.

La competencia perfecta y la eficiencia econmica

En los mercados de competencia perfecta, el beneficio a largo plazo es nulo, ya que
mientras un mercado ofrezca la posibilidad de obtener beneficio neto de una inversin
entrarn ms y ms productores hasta que el beneficio quede anulado. Naturalmente en la
prctica la competencia perfecta es irrealizable y a corto y medio plazo el mercado no es
perfectamente competitivo, y es en esa situacin que las empresas pueden obtener
beneficios. Cuando el mercado est cerca de ser perfectamente competitivo, las empresas
que pretenden obtener beneficios generalmente deben aprovechar mejor la tecnologa

para reducir costes y aumentar el margen de beneficio entre el precio de venta y el coste
unitario de produccin.

Mercados de competencia imperfecta

Los mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que bienes y productores
son los suficientemente grandes como para tener un efecto notable sobre el precio.
Existen varios modelos de este tipo de mercado entre ellos el mercado monopolstico y los
diversos modelos oligopolsticos. Tambin existen mercados donde un comprador tiene
suficiente cuota de mercado para influir en el precio ese tipo de mercados, un ejemplo de
ese tipo de mercados son los monopsonios y los oligopsonios.
La diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta reside en la
capacidad que tienen las empresas oferentes de controlar en precio. En estos mercados,
el precio no se acepta como un dato ajeno, sino que los oferentes intervienen activamente
en su determinacin.
En general, puede afirmarse que cuanto ms elevado resulte el nmero de participantes,
ms competitivo ser el mercado.

Denominaciones y tipos de mercado

Mercado internacional o mercado exterior: Es aquel que se encuentra en uno o ms

pases en el extranjero.

Mercado nacional o mercado interior: Es aquel que abarca todo el territorio nacional
para el intercambio de bienes y servicios.

Mercado regional: Es una zona geogrfica determinada libremente, que no coincide

de manera necesaria con los lmites polticos.

Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en

reas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.

Mercado metropolitano: Se trata de un rea dentro y alrededor de una ciudad

relativamente grande.

Mercado local: Es el que se desarrolla en las tiendas establecidas o en modernos

centros comerciales dentro de un rea metropolitana.

Ejemplos de mercado internacional que a la vez constituyen un mercado regional son:

Mercado interior de la Unin Europea

Mercosur (Mercado Comn del Sur)

Mercados financieros Es un mecanismo que permite a los agentes econmicos el

intercambio de activos financieros. En general, cualquier mercado de materias
primas podra ser considerado como un mercado financiero si el propsito del
comprador no es el consumo inmediato del producto, sino el retraso del consumo
en el tiempo a debida correspondencia

Mercado de bonos Es un mercado financiero donde los participantes compran y

venden ttulos de deuda, usualmente en la forma de bonos

Mercado de capitales Son un tipo de mercado financiero en los que se ofrecen y

demandan fondos o medios de financiacin a mediano y largo plazos. Frente a
ellos, los mercados monetarios son los que ofrecen y demandan fondos (liquidez)
a corto plazo.

Mercado de valores Son un tipo de mercado de capitales en el que se negocia la

renta variable y la renta fija de una forma estructurada, a travs de la compraventa
de valores negociables. Permite la canalizacin de capital a medio y largo plazo de
los inversores a los usuarios.

Mercado secundario Es una parte del mercado financiero de capitales dedicado a

la compraventa de valores que ya han sido emitidos en una primera oferta pblica
o privada, en el denominado mercado primario.

Mercado primario

Mercado bilateral Es un mercado en el que un grupo de usuarios genera un

externalidad sobre otro distinto, existiendo una plataforma que los pone en contacto.
Ejemplos de mercados bilaterales son:

Las tarjetas de crdito, Las consolas de videojuegos, Las agencias de citas. Los sitios web
de subastas.

Mercado cautivo Se denomina mercado cautivo a aquel en el cual existen una serie de
barreras de entrada que impiden la competencia, y convierten al mercado en un
monopolio u oligopolio. Es el contrario al libre mercado.

Mercado gris Es un trmino proveniente del idioma ingls que se refiere al flujo de
mercancas que se realiza a travs de los canales de distribucin diferentes a los
autorizados por el fabricante o el productor. A diferencia del mercado negro, las
mercancas 'grises' no son ilegales

Mercado libre Sistema en el que el precio de los bienes o servicios es acordado por el
consentimiento entre los vendedores y los consumidores, mediante las leyes de la
oferta y la demanda. Requiere para su implementacin de la existencia de la libre
competencia, lo que a su vez requiere que entre los participantes de una transaccin
comercial no haya coercin, ni fraude, etc., o, ms en general, que todas las
transacciones sean voluntarias.

Mercado negro Trmino utilizado para describir la venta clandestina e ilegal de bienes,
productos o servicios, violando la fijacin de precios o el racionamiento impuesto por el
gobierno o las empresas.

Mercado laboral o Mercado de trabajo mercado en donde confluyen la demanda y la

oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de
otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se
relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En
ese sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a
travs del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los convenios
colectivos de trabajo.

El Mercado desde el Mrketing[

Desde el punto de vista del marketing, el mercado est formado por todos los
consumidores o compradores actuales y potenciales de un determinado producto.
El proceso de medicin es un aspecto fundamental en la investigacin de
mercados. La medicin de los fenmenos de mercado es esencial para el proceso
de suministrar informacin significativa para la toma de decisiones. Los aspectos
que son medidos comnmente son: el potencial del mercado para un nuevo
producto, los compradores de grupos segn las caractersticas demogrficas o
psicogrficas, las actitudes, percepciones o preferencias de los compradores hacia
una nueva marca, o determinar la efectividad de una nueva campaa publicitaria.
Para muchos proyectos de investigacin, el error de medicin puede ser
considerablemente mayor que el error muestral. El hecho de tener una
comprensin clara del problema de medicin y la forma de controlar este error es
un aspecto importante en el diseo de un proyecto eficaz de investigacin de
mercados. La tarea de seleccionar y disear las tcnicas de medicin es
responsabilidad del especialista de investigacin. Sin embargo, con frecuencia la
persona que toma decisiones debe aprobar las tcnicas de medicin
recomendadas y necesita estar segura de que estas tcnicas sean eficaces en el
control del error de medicin. El tamao de un mercado, desde este punto de vista,
guarda una estrecha relacin con el nmero de compradores que deberan existir
para una determinada oferta. Todos los integrantes del mercado deberan reunir
tres caractersticas:deseo, renta y posibilidad de acceder al producto.

Competencia
El trmino competencia puede referirse:

A una rivalidad o lucha entre dos o ms individuos en condiciones similares para

conseguir una misma cosa o superar al rival; son comunes las competencias
deportivas;

en economa, a la competencia se refiere a una empresa o un conjunto de ellas que

compite(n) con otra por fabricar o vender el mismo producto y en condiciones similares
de mercado;

en derecho, a la competencia, la autorizacin o reconocimiento legal para intervenir

en un asunto; atribucin;

en biologa, a la competencia, la interaccin entre dos especies que comparten un

mismo recurso y que representa una desventaja para ambas.

en educacin, las competencias son los conocimientos, habilidades, y destrezas que

desarrolla una persona para comprender, transformar y practicar en el mundo en el

que se desenvuelve.
Las competencias son las capacidades con diferentes conocimientos, habilidades,
pensamientos, carcter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que
tienen los seres humanos para la vida en el mbito personal, social y laboral. Las
competencias son los conocimientos, habilidades, y destrezas que desarrolla una persona
para comprender, transformar y practicar en el mundo en el que se desenvuelve.
significado de la palabra competencia (del latn competentia) tiene dos grandes
vertientes: por un lado, hace referencia al enfrentamiento o a la contienda que llevan a
cabo dos o ms sujetos respecto a algo. En el mismo sentido, se refiere a la rivalidad entre
aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven
las empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar
un mismo bien o servicio, y a la competicin que se lleva a cabo en el mbito
del deporte.
Algunos ejemplos donde aparece el trmino: El Campeonato Mundial es una competencia
muy dura que siempre termina premiando al mejor, La competencia por el puesto de
gerente me tiene un poco preocupado, Te propongo una competencia: el que llega
primero a la casa de Aln, gana.
Por otra parte, el trmino competencia est vinculado a la capacidad, la habilidad,
la destreza o la pericia para realizar algo en especfico o tratar un tema determinado: El
juez Lalotto no tiene competencia para expedirse en estos asuntos, El gerente demostr
su competencia al calmar a los clientes y reducir la conflicitividad.
Este ltimo ejemplo puede entenderse si explicamos lo siguiente. Dentro de una
jurisdiccin, es decir del poder que administra la justicia en un Estado, la competencia
es la forma en la que se ejerce dicha labor y se encuentra enmarcada en un contexto de
materia, grado, turno, territorio y cantidad. Es decir que se refiere a la facultad que se le da
a un juez para poder distinguir la forma adecuada de resolver un determinado conflicto.
Existen varios tipos de competencia en este contexto: objetiva (limitada por la
materia), funcional (relacionada con los organismos judiciales en diferentes grados)
y territorial (espacio que corresponde a un juzgado).
En la biologa, la competencia es una clase de vnculo interespecfico entre diversos
sujetos de diferentes especies, pero que ostentan la misma capacidad trfica.
En el mundo del deporte, la competencia implica una clasificacin, con ganadores y
perdedores, y la entrega de algn tipo de premio, trofeo o reconocimiento. Existen distintos
sistemas de competencia segn la modalidad deportiva.
Por ltimo, podemos sealar que, en la economa, la competencia es un contexto que
aparece cuando los actores econmicos tienen libertad para participar del mercado a travs
de la oferta y la demanda de productos y servicios. Esto quiere decir que, cuando hay
competencia, existen diversos oferentes y demandantes.
Una recompensa es ofrecida a menudo por un grupo como incentivo para la realizacin
de una tarea a alguien no asociado generalmente al mencionado grupo.

Las recompensas se anuncian comnmente para la captura o la recuperacin de una

persona o de una cosa. Estn tpicamente en la forma de dinero. Dos ejemplos modernos
de recompensas son las que se ofrecieron por la captura de Saddam Hussein por
los Estados Unidos y una recompensa de Microsoft para hallar al creador de un virus de
computadoras. A las personas que se ganan la vida buscando recompensas por
determinadas cosas como caza-recompensas.
Un sistema de recompensas fue utilizado en la Guerra Civil de los Estados Unidos. Era un
incentivo para aumentar los alistamientos.
Otro sistema de recompensas fue utilizado en Nueva Gales del Sur para aumentar el
nmero de inmigrantes (1832).

Recompensa es la accin y efecto de recompensar y aquello que sirve

para eso. Este verbo, por otra parte, refiere a retribuir un servicio, premiar un
mrito o compensar un dao.
Por ejemplo: El gobierno ofrece una recompensa de 100.000 pesos a quien
aporte datos sobre el paradero del asesino, Un empresario perdi a su perro
y est dispuesto a pagar una recompensa millonaria a la persona que lo
encuentre, Para muchas personas, la lealtad es la mayor recompensa que
piden de una relacin.
La recompensa suele ser un incentivo ofrecido para la realizacin de una
determinada tarea. En este sentido, el concepto est asociado a un premio o
un estmulo. Es habitual que se ofrezca recompensa a quien contribuye a la
captura de un fugitivo o a la recuperacin de una persona o cosa.
En estos casos, la recompensa generalmente est constituida por una suma de
dinero. El Gobierno estadounidense suele apelar a este tipo de procedimientos;
un ejemplo muy resonado tuvo lugar durante la persecucin de Bin Laden.
Por lo general, cuando se pierde un animal de compaa (tambin
llamado mascota), sus tutores humanos suelen ofrecer una recompensa
econmica a quien lo encuentre y lo lleve de vuelta a su hogar. La desesperacin
propia de la separacin inesperada de un ser querido nos lleva a hacer cualquier
cosa por recuperarlo, y el dinero suele incentivar a muchas personas sin corazn
a ayudar a los dems; por otro lado, recuperar a un amigo es tambin una
recompensa, por lo cual se trata de un premio que da lugar a otro.
Una recompensa tambin puede ser algo simblico y no material. Muchas veces
se habla de recompensa espiritual cuando una persona tiene un determinado
gesto o conducta y no espera dinero u objetos a cambio, sino que simplemente
desea sentir la satisfaccin de hacer lo correcto o de ayudar al prjimo.
De esta forma, un hombre que viaja a la selva para ayudar a una poblacin
indgena no pretende recibir dinero, sino que su recompensa es poder colaborar
con quienes ms lo necesitan. Del mismo modo, los santuarios de animales son
espacios que dan hogar a todas aquellas criaturas que han sufrido maltrato
fsico y emocional, tales como los animales de matadero; la recompensa que
esperan obtener quienes trabajan cara a cara con estos maravillosos seres es
su felicidad, ver en sus ojos la tranquilidad de saber que nadie volver a
explotarlos.
Ya sea material o espiritual, los seres humanos solemos movernos esperando
una serie de resultados definidos, aunque no siempre seamos conscientes de

ello; buscamos una recompensa en todo lo que hacemos, tanto en las acciones
altruistas como en las egostas, ya que es a travs de esta devolucin que
podemos poner fin a un proceso y dar un paso adelante.
Esta necesidad de obtener una recompensa no debe malinterpretarse. Esperar
algo, material o no, a cambio de nuestro esfuerzo no significa que nuestras
intenciones sean retorcidas o que carezcan de sinceridad: si observamos la vida
con detenimiento, ninguna accin, ningn fenmeno tiene lugar sin un fin
determinado. Esto se puede apreciar en cuestiones tan bsicas como la
alimentacin, sin la cual no podemos vivir, y la misma supervivencia es la
recompensa que esperamos a cambio de llevarla a cabo.
En el caso de los actos altruistas, si bien se caracterizan por una entrega
desinteresada, no dejan de ofrecer alegra y paz interior a quienes los realizan.
Sentirse a gusto con uno mismo es una recompensa, quizs la ms grande a la
cual podemos aspirar a lo largo de nuestro paso por la Tierra, y resulta
imposible ayudar a los dems seres vivos sin obtener esta sensacin tan
gratificante.
BENEFICIO.

Del latn beneficium, un beneficio es un bien que se hace o se recibe. El

trmino tambin se utiliza como sinnimo de utilidad o ventaja. Por
ejemplo: Este banco me ofrece ms beneficios a la hora de abrir una
cuenta, Nuestra empresa brinda grandes beneficios a los clientes ms
fieles, Con la compra del televisor, acced a varios beneficios en la tienda.
El concepto suele usarse para nombrar a la ganancia econmica que se
obtiene de una actividad comercial o de una inversin. El beneficio, por lo
tanto, es la ganancia obtenida por un actor de un proceso econmico y calculada
como los ingresos totales menos los costes totales. Si una persona
compra mercancas por 200 dlares y luego las revende por 500, obtiene un
beneficio de 300.
Para calcular el beneficio, es importante tener en cuenta todos los factores que
inciden en el proceso econmico, incluyendo los gastos operativos, las cargas
sociales, etc. Nunca hay que olvidar que los beneficios no estn directamente
relacionados con los ingresos: una empresa puede tener bajos ingresos y
altos beneficios, o viceversa. Todo depende de cmo se gestionen los costos.
Se conoce como margen de beneficio a la diferencia entre el precio de venta
de un producto y los costes de produccin. El anlisis de coste-beneficio,
por su parte, es la evaluacin que se realiza para conocer la rentabilidad de un
negocio.
El beneficio por accin se calcula al dividir los beneficios de una empresa
entre su nmero total de acciones. El resultado permite conocer el beneficio
obtenido por cada accionista en un periodo determinado.
Beneficios del vegetarianismo
A pesar de que puede ser considerado una moda para mucha gente, el
vegetarianismo constituye una forma ms sana y respetuosa de vivir, y existen
diversos motivos que respaldan estas ideas. El consumo de carne est
fuertemente ligado a la tradicin, pero eso no indica que sea necesario o
ticamente correcto, as como muchas otras costumbres sanguinarias que
hemos arrastrado durante siglos.
Desde un punto de vista egosta, ser vegetariano supone diversos beneficios
para el propio organismo; por ejemplo, disminuye el consumo de grasa saturada

y colesterol, y aumenta la ingesta de fibra diettica, vitamina C y E, potasio,

cido flico, magnesio y ms nutrientes de origen vegetal. En otras palabras,
mejora nuestra presin sangunea y extiende nuestra esperanza de vida,
protegindonos de ciertas enfermedades crnicas.
En primer lugar, se encuentran las enfermedades del corazn; una persona
vegetariana tiene un 25 por ciento menos de probabilidades de morir a
causa de una complicacin cardaca, gracias al consumo de leguminosas y
granos integrales, que colaboran con la estabilizacin del nivel de azcar en la
sangre.
El riesgo de padecer cncer es tambin menor ya que, segn el Fondo Mundial
de Investigacin de Cncer, comer carne roja es en parte responsable del
desarrollo de esta mortal enfermedad. Por otro lado, el vegetarianismo tambin
ayuda a disminuir las probabilidades de padecer diabetes tipo dos y a combatir
la obesidad, trastorno mucho ms comn en personas omnvoras.
Uno de los argumentos ms comunes de los detractores del vegetarianismo es
que acarrea una importante carencia de protenas; esto, como se ha probado
en ms de una ocasin, se trata de una observacin infundada, ya que hay
muchos alimentos de origen vegetal que suplen los nutrientes generalmente
asociados a la carne, entre los que se encuentran la soja, los cereales, los frutos
secos y las legumbres.
Es importante resaltar que para gozar de todos los beneficios del vegetarianismo
es indispensable llevar una dieta adecuada, para lo cual es necesario informarse
y atreverse a experimentar con el sinfn de ingredientes que nos ofrece la
naturaleza. En este sentido, muchos aconsejan visitar a un profesional de la
nutricin como primer paso.
Se denomina EMPRENDEDOR a: aquella persona que sabe descubrir, identificar una
oportunidad de negocios en concreto y entonces se dispondr a organizar o
conseguir los recursos necesarios para comenzarla y ms luego llevarla a buen
puerto. Generalmente, este trmino, se aplica para designar a las personas que de la nada,
solamente, con el capital de la idea, logran crear o fundar una empresa o ayudan a otro a
realizarlo.
Aunque si bien no existe una definicin concreta sobre el trmino, caractersticas como ser
la flexibilidad, el dinamismo, creatividad, orientacin hacia la aventura y el riesgo,
sirven para describir muy bien el perfil que observar la persona emprendedora.
Muchos, seguramente, creern que este de emprendedor, es un concepto relativamente nuevo,
sin embargo, esto no es as, sino que por el contrario, el concepto surgi aproximadamente a
principios del siglo XVI con el objetivo y la razn de ser de denominar a aquellos aventureros
que viajaban al Nuevo Mundo a la bsqueda y caza de nuevas oportunidades, sin saber muy
bien con que se encontraran cuando estuviesen en la meta. Tambin, a las personas
involucradas con expediciones militares se las sola denominar emprendedores. Luego, ya en el
siglo XVIII, los franceses se aduearon del trmino porque lo utilizaban mucho para designar a
aquellos que se dedicaban a la construccin, como ser los arquitectos.
Recin a mediados del siglo XVIII, el escritor francs Richard Cantillion lo aplic con el sentido
econmico que hoy ostenta el trmino en el mundo entero: para referirse a aquellos
empresarios que se juegan el todo por el todo por una idea.
De lo que vinimos comentando acerca del trmino, se desprende que lo que hace
emprendedor/a a una persona adems de identificar una concreta oportunidad de
negocios/expedicin y el no miedo por la incertidumbre que rodea y caracteriza primariamente
a la misma.
Obviamente, en el contexto econmico en el cual vivimos hoy en da, ya no abundan los
expedicionarios vidos de encontrar riquezas y aventuras en algn virgen continente, por lo
tanto, las personas que ostentan este perfil emprendedor suelen estar ms volcadas a la

funcin o actividad de tipo econmico, como por ejemplo pueden ser los responsables de darle
vida a la mayor parte de las Pymes (Pequeas y Medianas Empresas) que existen en el mundo.

La proactividad es una actitud en la que el sujeto u organizacin asume el pleno control

de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de
acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de
eleccin sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa slo tomar la
iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada
momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
El trmino proactividad lo acu el neurlogo y psiquiatra austriaco Victor Frankl, que
sobrevivi a los campos de concentracin nazis, en su libro El hombre en busca de
sentido (1946). Aos despus el trmino se popularizara en muchos libros de autoayuda,
desarrollo personal y empresarial gracias al best-seller Los siete hbitos de las personas
altamente efectivas del autor Stephen R. Covey.
Sin embargo, tanto la palabra proactividad como la palabra proactivo, no estn aceptadas
por la Real Academia Espaola, segn la vigsima segunda edicin del diccionario de la
lengua espaola.1 En castellano se pueden utilizar, por ejemplo, trminos como iniciativa o
persona con iniciativa.

Diferencias entre personas reactivas y proactivas

Las personas reactivas
Se ven afectadas por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social... Slo se
sienten bien si su entorno est bien. Centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin:
en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre
las que no tienen ningn control. No tienen la libertad de elegir sus propias acciones.

Las personas proactivas

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar
muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos
estmulos. Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas
con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan
su crculo de influencia.
Cualidades de una persona proactiva

Responsabilidad ante su vida

Antepone los valores a sus sentimientos

Son tan felices como ellos quieren

Tienen control de s mismos.

Responsabilidad para cumplir metas y objetivos

Qu no es la proactividad
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no
significa actuar deprisa, de forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los
impulsos del momento.
Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o
insensibles,torpes como defienden algunos tpicos, sino que se mueven por valores,
saben lo que necesitan y actan en consecuencia.
El concepto opuesto es el de reactividad,(reactividades-reactividaciones) o tomar una
actitud pasiva y ser sujeto de las circunstancias y por ende, de los problemas. La definicin
extendida por Stephen R. Covey dice que la conducta individual es funcin de las
decisiones propias y no de las condiciones.

LA ACTITUD PROACTIVA
Es la que tienen las personas que asumen el pleno control de su conducta vital de una
manera activa. Es hacer prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancia de la vida.
Podramos decir que es el cuarto nivel o grado de tomar la iniciativa, en el qu asumimos
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidiendo en cada momento lo que
queremos hacer y cmo lo vamos a hacer:

En un primer nivel, las personas abordan los problemas y las oportunidades en el

momento que se presentan, con diligencia y prontitud.

En un segundo nivel, la persona ya es capaz de tomar decisiones con rapidez y

decisin en momentos de crisis, intentando anticiparse a las situaciones que puedan
surgir y teniendo distintas perspectivas para afrontar una situacin.

En un tercer nivel, en el que est la mayora de buenos gestores, la persona se

adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales y es gil en la respuesta a
los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo y es
capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo.

Por ltimo, en el cuarto nivel, el de la actitud proactiva, en el que est la excelencia y

el modelo a seguir, la persona se anticipa a las situaciones con una visin de largo
plazo; acta para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para
los dems. Elabora planes alternativos. Es promotor de ideas innovadoras.

Las personas proactivas no se ven afectadas por las circunstancias, las condiciones, el
ambiente social. Tienen la libertad de elegir sus propias acciones. Se mueven por valores
cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero
son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos. Centran sus esfuerzos en el
crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer
algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia.
Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o
insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores,
saben lo que necesitan y actan en consecuencia
Cmo se potencia la actitud proactiva?
En primer lugar tomando conciencia de cules son los valores ms importantes, con los
cuales se quiere estar permanentemente alineado.
En segundo lugar, viendo la bondad de dicha actitud y que su aplicacin es posible por
parte de cualquier sujeto que se lo proponga.
En tercer lugar acostumbrndonos a pensar en objetivos a medio y largo plazo. Tener la
visin de hacia dnde nos dirigimos y en qu queremos invertir nuestros esfuerzos.
En cuarto lugar adquiriendo un compromiso con nosotros mismos para llevar a trmino todo
lo que queremos conseguir. Final del formulario
En quinto lugar estableciendo una buena priorizacin y planificacin de las acciones
necesarias para alcanzar dichos objetivos.
Y finalmente con un marco ideal, empezando el da positivamente y reservando pequeos
espacios de tranquilidad durante la jornada.

Resumen de los diez factores clave para

el xito
Crear un consorcio o simplemente fortalecer la colaboracin entre las organizaciones humanitarias a nivel
local y nacional puede ser fascinante. Si el proceso se lleva a cabo cuidadosamente, pueden lograr
cambios profundos y positivos en la manera en que responden a las necesidades de las comunidades con
las que trabajan.

Para una colaboracin exitosa, se requieren un esfuerzo considerable y apoyo organizativo. Es

aconsejable tener en cuenta que no todo el mundo sabe cmo colaborar desde el principio. A medida que
el personal del Proyecto ECB sigue aprendiendo sobre la colaboracin, ha identificado varios factores
clave que, si se manejan cuidadosamente, les ayudarn a tener xito. Ustedes pueden utilizarlos junto
con las herramientas y los enfoques de ECB para ayudarles a fortalecer las relaciones con los socios de
su consorcio.
A continuacin, encontrar un resumen de los diez factores clave para la colaboracin exitosa, seguidos

de una explicacin ms detallada de cada factor.

1. Definir metas y objetivos comunes
Compartir los planes, recursos y enfoques propios de cada organizacin.

Analizar los retos, las debilidades o las carencias en los programas existentes.
Identificar las actividades que no se puedan realizar mejor en solitario.
Al principio, desarrollar actividades pequeas y sencillas.
Desarrollar estrategias conjuntas, iniciativas, un marco lgico comn y un plan de trabajo como el Plan de
Compromiso de Consorcio (CEP).
2. Garantizar un liderazgo eficaz
Decidir sobre un modelo de liderazgo (por ejemplo: organizacin lder, liderazgo rotativo o modelo de
secretariado).
Incluir lneas de responsabilidades y rendicin de cuentas a otras organizaciones miembros en las
descripciones de los puestos de trabajo y las revisiones de desempeo.
Crear confianza con las organizaciones participantes utilizando la herramienta de fortalecimiento de la
confianza del Proyecto ECB.
Utilizar el marco de competencias bsicas para definir y mejorar las habilidades de liderazgo.
3. Garantizar la alineacin dentro y entre las organizaciones
Utilizar ejercicios de simulacin interinstitucional para desarrollar la comprensin de las capacidades, las
estructuras y los sistemas dentro de las diferentes organizaciones.
Adaptar las descripciones de los puestos de trabajo, los planes y los objetivos laborales, y las estrategias
organizativas para fomentar y apoyar las actividades conjuntas; preparar y planificar la rotacin del
personal.
Preparar un plan de trabajo para definir las actividades anuales del consorcio.
4. Demostrar un respaldo visible y un compromiso fiable
Decidir el enfoque para asegurar el respaldo, desde reunirse informalmente una vez a la semana hasta
firmar memorandos de entendimiento.
El personal de nivel superior (o sus delegados designados) debern desempear un papel activo y fiable
en las reuniones del consorcio en las que se tomen decisiones importantes.
Dar a los miembros del personal el tiempo y espacio necesario para participar en el proceso y autorizarlos
a hablar en nombre de la organizacin.
Ir adonde est la energa: motivar a los miembros interesados en actividades particulares para que se
encarguen de ellas y las desarrollen.
5. Dar prioridad al tiempo del personal para facilitar y apoyar el proceso
Asignar tiempo sistemticamente para una participacin significativa en las actividades del consorcio.
Reconocer que las actividades de colaboracin toman tiempo, revisar las descripciones de cargo, los
planes de desempeo, los presupuestos y los niveles del personal.
Tomar en consideracin la contratacin de un "facilitador de consorcio" exclusivo y personal de apoyo, y
hacer participar a varias organizaciones en el proceso de contratacin.
Rotar la base fsica del facilitador entre las organizaciones participantes y designar personas de contacto
(puntos focales) en cada organizacin.
6. Garantizar una comunicacin transparente y eficaz
Comunicar al resto de los miembros la informacin valiosa en lo que respecta a las actividades
relacionadas con el consorcio, de manera rpida y transparente. .
Hablar con una sola voz e incorporar los valiosos comentarios y sugerencias que las comunidades de
beneficiarios puedan proporcionar.
Conectar a los miembros del consorcio por medio de reuniones presenciales, llamadas y una plataforma
en lnea, como un sitio de Intranet, para conectar al personal local y almacenar recursos en un lugar
neutro.
7. Aclarar los papeles y las responsabilidades
Definir las actividades que se llevarn a cabo conjuntamente.

Redactar acuerdos sobre los papeles de las organizaciones y sus responsabilidades relacionadas con el
consorcio.
Hacer el seguimiento de los papeles acordados para garantizar que las organizaciones estn en posicin
de cumplir con los resultados definidos.
Preparar pautas cortas sobre la forma en que se llevarn a cabo las actividades conjuntas y quin las
dirigir.
Comunicar pautas y acuerdos a todo el personal de las organizaciones, a niveles global y local.
8. Financiar el proceso
Acordar las contribuciones y las aplicaciones de los miembros para la financiacin de donantes externos.
Permitir un tiempo suficiente (varios meses) para la consulta y las contribuciones interinstitucionales.
Preparar por anticipado los documentos importantes (por ejemplo: contratos, procesos de finanzas y
documentacin interna) con los socios, antes de que se finalicen los contratos con un donante.
9. Encontrar enfoques comunes
Tomar tiempo para comprender el enfoque de cada miembro, en lo que respecta a los asuntos
organizativos en comn.
Crear de manera conjunta herramientas y enfoques relacionados con el programa para ayudar con las
carencias o los retos que las organizaciones individuales no hayan podido resolver por s solas.
Definir plantillas de presentacin de informes y un marco de seguimiento y evaluacin, de manera que
cada socio recopile datos de manera similar y los resultados se puedan reunir y analizar rpidamente.
10. Gestionar las crisis dentro del consorcio
Prever las crisis y no desalentarse por la falta de acuerdo.
Actuar rpida y responsablemente para rescatar las relaciones.
Permitir que los miembros expresen sus frustraciones y realizar una "investigacin apreciativa"
reflexionando sobre los momentos positivos en el proceso.
Ofrecer oportunidades a los miembros para cambiar o finalizar una actividad si no est funcionando.

Escenarios de actuacin:
Normativo, que hace referencia al conjunto de leyes y normas generales que las
diferentes instancias del estado dictan para regular el funcionamiento de las
empresas, los mercados y la competencia.
Operacional, que hace referencia a los factores que permiten que las empresas
produzcan bienes y presten servicios de acuerdo a sus objetivos corporativos.
Econmico, que hace referencia a los recursos relacionados con la creacin de
valor y rentabilidad, capital e inversiones, costos, precios, tarifas y prcticas de
mercado.
Social, que hace referencia a los aspectos que vinculan el quehacer de la
organizacin con el contexto social en el que acta, de modo que le permita
contribuir a la calidad de vida y el bienestar de la sociedad.
Ambiental, que hace referencia a los aspectos para la identificacin del impacto
ambiental, la proteccin del medio ambiente y el desarrollo sostenible.

El Mtodo de los Escenarios

Podemos definir un escenario como una descripcin de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro del
tiempo. Definido as, un escenario no es una previsin del futuro sino un anlisis cualitativo
de cmo puede ser dicho futuro.
Un escenario es ms bien un instrumento de enseanza y aprendizaje que ayuda a
comprender mejor la posible evolucin del futuro y en el que el esfuerzo que realice la
direccin de la empresa para la definicin del mismo tiene tanta importancia o ms que el
resultado final que se pueda conseguir.
La importancia de la elaboracin de un escenario est en que obliga a la direccin a pensar
sobre las variables relevantes que definen la evolucin del entorno, cmo se
interrelacionan entre ellas y cules pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones
estratgicas actuales.
Para que la construccin de un escenario sea til en el anlisis del entorno futuro, es preciso
que rena una serie de caractersticas:
Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las
principales variables que definen el entorno a analizar.
Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma
serie de circunstancias.
Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando
reflejar dichas probabilidades la posible distribucin de frecuencias en la ocurrencias o no de
las mismas.
Debe de ser consistente en s mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.
La empresa puede elaborar ms de un escenario probable, basado cada uno de ellos en
diferentes hiptesis sobre la evolucin, por ejemplo, de la variable clave ms importante de
entre las definidas. Sin embargo, no parece recomendable trabajar con ms de dos o tres
escenarios en un mismo anlisis del entorno.
La elaboracin, anlisis y comprensin de los escenarios debe de permitir a la direccin de la
empresa analizar mejor la posible evolucin del entorno. Ello debiera de conducir a una
mejor definicin de las estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes
estrategias para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma,
la empresa se prepara para dar una respuesta rpida y flexible a los posibles cambios del
entorno.