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ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS

CONTABLES Y FINANCIERAS

Innovacin y alineamiento estratgico

Profesor; Moiss Romero Tovar
Profesor UNU
Los profesionales de la innovacin caemos a menudo en el error de considerar a
la innovacin en la empresa como un fin en s mismo, cuando no es sino un medio
para conseguir ventajas competitivas que garanticen la supervivencia futura de
la compaa
Por ello el punto de partida de la innovacin en la empresa es la estrategia
corporativa y su definicin de cules son las ventajas competitivas del modelo o
modelos de negocio de la organizacin. Bajo esta premisa la innovacin debe ser
un proceso alineado con la estrategia de la compaa.
Unos ejemplos sencillos pueden ayudarnos a comprender la naturaleza de este
alineamiento. Si una compaa apuesta por la excelencia de procesos como
fuente de ventaja competitiva, es probable que el tipo de innovacin ms
adecuado para ella sea la innovacin en procesos. Si por el contrario, la apuesta
de la compaa es la excelencia en la relacin con el cliente, el tipo de
innovacin que a priori puede ayudarle en mayor medida es la innovacin en
entrega, donde tienen cabida desde el diseo de nuevas experiencias al cliente
hasta la introduccin de nuevos canales.
La generacin y continuidad de este alineamiento es uno de los principales
objetivos del gobierno de la innovacin. Para ello las organizaciones disponen de
una amplia variedad de mecanismos organizativos que pueden ser utilizados, y
que suelen ser denominamos mecanismos de alineamiento.
El principal de estos mecanismos de alineamiento es el apoyo de la alta
direccin, a menudo referenciado como sponsortship. Slo mediante el apoyo
decidido de la alta direccin pueden lograrse un objetivo bsico: que la
innovacin como proceso est presente en todos y cada uno de los distintos
procesos de negocio de la empresa.

ECON. MOISS ROMERO TOVAR

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Una vez conseguido el apoyo de la alta direccin el segundo mecanismo preciso

es el diseo de modelo de toma de decisiones referente a la innovacin. Aqu
las posibilidades son mltiples: yendo desde una toma de decisiones
centralizada en un rea especfica de innovacin, hasta modelos federados
donde cada unidad de negocio toma decisiones especficas en torno a sus
necesidad de innovacin, o modelos muy peligrosos como aquellos en que la
innovacin corporativa queda a merced de un nico individuo.
La experiencia nos muestra que el modelo de toma de decisiones evoluciona
siguiendo un patrn muy repetido. Inicialmente las empresas centralizan la
toma de decisiones respecto a la innovacin, para posteriormente ir delegando
funciones en las distintas unidades de negocio, a medida que el proceso de
innovacin y la cultura que lo soporta permea en la organizacin.
Fuente:
Prof. Salvador Aragn
Profesor IE BUSINESS SCHOOL

Las cuatro nuevas razas

de emprendedores
Profesor; Moiss Romero Tovar
Profesor UNU
El mundo de los negocios vibra estos das con propuestas de cambio, y la
mayora de las conversaciones gira en torno a empezar algo nuevo. Quiere ser
exitoso? Pngase una sudadera con capucha y encuentre un garaje.
Sin embargo, el gran problema no es lograr lanzar algo nuevo, sino quedarse
atascado una vez que lo haga. Siembra una iniciativa en su empresa pero no
puede difundirla a toda la compaa. Crea un producto en su cocina pero le
cuesta encontrar clientes. Lanza un emprendimiento social pero no sabe cmo

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sostenerlo. Apenas abandona el garaje, choca contra el trfico que viene en

direccin opuesta.
Cul es la mejor forma de desenredarse? Mrese al espejo y evale sus
virtudes y debilidades. He trabajado con muchos emprendedores y he hallado
que con frecuencia pertenecen a una de estas cuatro categoras. La clave es
conocerse a s mismo.
Diamantes
Los diamantes son evangelistas carismticos que buscan revolucionar la vida de
las personas. Cuando tienen xito, cambian las reglas del juego. Pero su fracaso
puede ser desordenado y dramtico. Los diamantes son brillantes, pero suelen
ser egocntricos.
Mark Zuckerberg y Ted Turner entran en esta categora, pero el diamante por
excelencia fue Steve Jobs. En cada etapa de su carrera, Jobs modific la
realidad para que encajara en su visin. No obstante, esa conviccin a menudo
lo llevaba a rechazar a otros y no estar dispuesto a compartir el protagonismo.
Un diamante casi nunca es el mejor amigo de un empleado.
El diamante necesita escuchar para aprender. Uno puede tener visin, pero
necesita el aporte de otros. Si no puede aceptar crticas, no descubrir
problemas. Y no olvide compartir su xito. Formar un equipo no es suficiente;
distribuya los mritos y los logros.
Estrellas
Pioneros dinmicos con grandes personalidades, las estrellas saben de manera
instintiva lo que viene. Cuando las estrellas crecen, pueden proyectarse a nivel
mundial. No obstante, suelen ser volubles y actuar solos. Piense en Richard
Branson, Estee Lauder, Martha Stewart y Jay Z.
Lance Armstrong es un gran ejemplo. Forj la Fundacin Lance Armstrong, con
sus caractersticas pulseras amarillas, hasta convertirla en una de las
entidades sin fines de lucro ms reconocidas del mundo. Sin embargo, cuando
surgieron las acusaciones de dopaje, las donaciones se desplomaron. Si vive
como una estrella, morir como una estrella.

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Para evitar esa situacin comprometida, las estrellas deben asegurarse de que
su organizacin cumpla la promesa de su personalidad. Designe a alguien para
que se encargue de las cosas aburridas como las operaciones y el servicio al
cliente. Adems, tenga cuidado de la adulacin. Busque a personas que
complementen sus fortalezas, no slo a los que lo halaguen.
Transformadores
Los transformadores son catalizadores de cambios sociales y culturales, como
Howard Schultz o Anita Roddick. Normalmente operan en sectores anticuados,
pero aspiran a modernizarlos. Realizar cambios es admirable, pero puede
durar?
En 1984, Roxanne Quimby, una madre soltera que haca dedo en el estado de
Maine, fue llevada en su auto por Burt Shavitz, un apicultor local. Los dos se
enamoraron y Quimby empez a vender protector labial. Pronto, Burts Bees
estaba generando US$3 millones al ao; luego fue vendida a Clorox por
US$925 millones. Pese a que Quimby y Shavitz estaban revolucionando una
industria montona, su relacin fracas. Quimby fue criticada por quedarse
con la mayor parte del dinero, y los clientes leales se quejaron de una
adquisicin empresarial de un negocio ecolgico. Los transformadores pueden
ser progresistas, pero sus innovaciones a menudo se desvanecen.
Los transformadores necesitan considerar las siguientes medidas preventivas.
En primer lugar, haga que su estrategia sea tan convincente como su misin. La
innovacin no es suficiente, sino que tambin necesita una fuerte
implementacin para alcanzar sus ideales. Y segundo, preste atencin a los
hechos. Los transformadores que se enfocan en metas sociales a menudo
desestiman datos molestos. No puede cambiar el mundo si sus nmeros no
cuadran.
Cohetes espaciales
Inventores brillantes que aspiran a hacer que sus emprendimientos sean ms
baratos, rpidos y eficientes, los cohetes espaciales tienen xito usando la
analtica pero suelen tropezar al no ser creativos. Jeff Bezos es el mejor
ejemplo de un cohete espacial. Cuando estaba considerando abandonar Wall
Street por la web, cre lo que llam un marco de minimizacin del
arrepentimiento para reducir las probabilidades de que le surgieran dudas. En

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Amazon, ha alabado los datos y la eficiencia, y los departamentos llevan a cabo

reuniones de mtricas cada semana. Otros ejemplares de este temperamento
incluyen a Bill Gates, Michael Dell y Michael Bloomberg. Los cohetes espaciales
tienen mentes formidables, pero a veces su enfoque estrecho da jaquecas a
otros.
Los cohetes espaciales en ocasiones necesitan mirar ms all de las cifras. Los
comentarios cualitativos pueden parecer anecdticos, pero revelan
conocimientos que los datos pueden pasar por alto. Pese a que las emociones
podran no ser cuantificables, importan. Si no se siente cmodo pensando de
forma diferente, rodese de personas que no tengan problemas en hacerlo.
No hay nada absoluto sobre estos cuatro tipos de perfiles, pero cuando los
emprendedores los aprenden, he visto cambios. La leccin es clara: para
triunfar, no elija a un hroe para emular. Descubra sus propias tendencias,
amplifique sus fortalezas y tenga presente sus defectos. El primer paso para
crecer es conocerse a s mismo.
Fuente.
Linda Rottenberg

Rottenberg es presidenta ejecutiva de Endeavor, una organizacin sin fines de lucro que apoya a nuevas empresas, y
autora de Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags, publicada por Portfolio/Penguin.

LIDERASGO
Quizs no tenga un M.B.A., pero el papa Francisco le podra ensear un par de
cosas sobre como dirigir una empresa.
El pontfice, que lleg a Corea del Sur el jueves, en la primera visita papal a
Asia en 15 aos, ha sido calificado como un lder transformador de la talla de
Steve Jobs de Apple Inc. y Lou Gerstner de International Business Machines
Corp. por la revista The Economist. Ha logrado milagros al frente de una
burocracia inflada y plagada por escndalos y declive en seguidores, segn sus
admiradores.
Cmo puede uno dirigir como el Papa? A continuacin cuatro lecciones del
libro:
1. Sea humilde.

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El papa Francisco ha escrito que la humildad es una de las cualidades ms

importantes que un verdadero lder debe tener. Pero no es suficiente actuar
con humildad: Francisco dice que debe ser autentico.
Krames escribe que el Papa se ha colocado a si mismo consistentemente al
mismo nivel de sus seguidores, y seala que lderes empresariales como la ex
presidenta ejecutiva de eBay Inc. Meg Whitman, ahora presidenta ejecutiva
de Hewlett-Packerd Co. , y la ex presidenta ejecutiva de Travelocity Michelle
Peluso, la actual directora de moda en lnea del minorista Gilt Groupe Inc., han
hecho lo mismo al abandonar la oficina del jefe y sentarse en cubculos
comunes y corrientes.
"Hay bastante margen para que los presidentes ejecutivos crezcan en
humildad", apunt Krames en una entrevista, indicando que el Papa no es
anticapitalista, pero probablemente cree que los ricos podran ser ms
caritativos.
2.Tenga una mente abierta.
El lema del papa Francisco es "primero las personas, y todo lo dems viene
despus", segn Krames, que escribe que la carrera del Papa ha consistido
mucho menos en mantener a los catlicos fieles a las verdades perennes de su
fe y ms en servir a la gente. Por ejemplo, aunque Papas anteriores han lavado
ceremoniosamente solo los pies de hombres cristianos, el papa Francisco ha
lavado los pies tanto de hombres como de mujeres de distintas creencias.
Krames escribe que el Papa se ha negado a juzgar a personas que de otra
manera habran sido rechazadas por la Iglesia, incluyendo la comunidad LGBT.
Indica que los buenos lderes no hablan con altanera con sus seguidores, sino
que entablan un dilogo abierto:
"Es importante, dice Francisco, no transmitir un monlogo al hablar con su
gente y tomar en cuenta la naturaleza cambiante de nuestra cultura", escribe
Krames.
3.No puede hacerlo todo desde su escritorio.
El papa Francisco piensa que la Iglesia debera dirigirse como un hospital de
campaa, lo que implica que los lderes no pueden permanecer inactivos y slo
dictar rdenes desde el altar.
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"No quiere burcratas", anota Krames. De manera similar, escribe que los
grandes empresarios pasan tiempo en el mundo real para conocer a sus
clientes. Adems, los grandes gerentes descentralizan el proceso de toma de
decisiones, evitan la microgestin y confan en que sus empleados harn bien su
trabajo.
4.No permita que los fracasos lo depriman.
En un gesto que sorprendi a muchos, el papa Francisco hizo su propia
confesin este ao antes de escuchar las confesiones de otros, reconociendo
que el tambin comete errores. Con respecto a las gestiones por los escndalos
de abuso sexual de menores que enfrenta la Iglesia, Krames indica que el papa
Francisco ha aprendido "que esquivar la adversidad raramente funciona".
"Obsesionarse con heridas del pasado no le ayudar en el futuro. Para ser lder
de la magnitud del papa Francisco, uno debe reconocer que algunas veces
flaquear, y que los errores son aceptables siempre y cuando puedan aportar a
futuros triunfos".

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