quépasa 1998

Año XXXVII
24 de Julio
de 2009
www.quepasa.cl

Ejemplar de suscripción Prohibida su venta

Ranking BAV 2009

Nouriel Roubini:
EE.UU., Chile y sus
pronósticos sobre la crisis
Felipe Larraín entrevista al economista más cotizado del
momento. “Puedo ver la luz al final del túnel... con muchos
pestañeos, pero puedo verla”, dice Roubini.
Las 100 mejores
marcas de Chile
¿Cuáles son las marcas más potentes para los chilenos?
¿La crisis ha golpeado su imagen? ¿Qué tendencias en branding han
surgido en los dos últimos años en el país? ¿Qué marcas son pura
energía? ¿Por qué unas suben y otras bajan?
Qué Pasa y TheLab Y&R presentan el estudio sobre marcas más completo
que existe en Chile: el BrandAsset Valuator 2009.
Tendencias y análisis: Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco, directores de TheLAB Y&R/
Producción periodística: Ceina Iberti.

quépasa / 23
BAV 2009
TOP
100
Marca BrandAsset
Chile 2009
BrandAsset
Chile 2007
Variación TOP
100
Marca BrandAsset
Chile 2009
BrandAsset Variación
Chile 2007

1 100 100 0,0% 26 97,3 86,2 12,9%

2 99,8 99,7 0,2% 27 97,1 92,8 4,7%
3 99,7 99,6 0,2% 28 97,0 99,3 -2,3%
4 99,6 98,6 1,0% 29 97,0 95,4 1,6%
5 99,4 97,5 1,9% 30 96,9 95,1 1,9%
6 99,3 99,2 0,2% 31 96,8 96,5 0,3%
7 99,2 99,4 -0,3% 32 96,7 93,7 3,2%
8 99,1 94,7 4,7% 33 96,6 93,5 3,4%
9 99,0 98,3 0,7% 34 96,5 88,1 9,6%
10 98,9 98,5 0,4% 35 96,5 95,0 1,5%
11 98,8 94,5 4,6% 36 96,4 95,2 1,3%
12 98,7 98,6 0,1% 37 96,3 93,6 2,9%
13 98,6 98,1 0,5% 38 96,1 92,5 3,9%
14 98,5 98,9 -0,4% 39 96,0 97,7 -1,7%
15 98,4 97,4 1,1% 40 96,0 80,8 18,8%
16 98,3 99,2 -0,9% 41 95,9 96,1 -0,2%
17 98,1 99,8 -1,7% 42 95,8 99,0 -3,2%
18 98,1 97,3 0,8% 43 95,7 96,9 -1,2%
19 97,9 99,1 -1,2% 44 95,6 98,7 -3,2%
20 97,8 99,5 -1,7% 45 95,4 90,8 5,2%
21 97,7 97,2 0,5% 46 95,4 91,2 4,6%
22 97,6 96,7 1,0% 47 95,3 87,0 9,6%
23 97,6 92,6 5,3% 48 95,2 94,0 1,3%
24 97,5 98,2 -0,8% 49 95,1 97,0 -1,9%
25 97,4 72,5 34,4% 50 95,0 96,4 -1,4%

El BrandAsset es el número final del BAV e indica el nivel de valoración que el consumidor tiene sobre una marca. La valo-
ración se expresa en percentiles que van del 0 al 100. Mientras más cercana al 100, más valorada es la marca.

24/quépasa
TOP Marca BrandAsset BrandAsset Variación TOP Marca BrandAsset BrandAsset Variación
100 Chile 2009 Chile 2007 100 Chile 2009 Chile 2007

51 94,9 93,9 1,0% 76 92,2 87,3 5,7%

52 94,8 98,1 -3,4% 77 92,2 72,0 28,0%
53 94,7 86,5 9,5% 78 92,1 84,3 9,3%
54 94,6 75,9 24,7% 79 92,0 N.D. N.D.
55 94,5 96,0 -1,6% 80 91,9 93,1 -1,2%
56 94,4 81,5 15,8% 81 91,8 78,4 17,1%
57 94,3 93,6 0,7% 82 91,7 89,4 2,5%
58 94,2 94,3 -0,2% 83 91,6 94,2 -2,8%
59 94,1 89,5 5,1% 84 91,5 74,3 23,1%
60 94,0 73,0 28,8% 85 91,4 94,8 -3,5%
61 93,9 96,2 -2,4% 86 91,2 N.D. N.D.
62 93,8 85,4 9,8% 87 91,1 94,4 -3,5%
63 93,8 83,8 11,8% 88 91,1 97,5 -6,6%
64 93,7 98,4 -4,8% 89 91,0 94,1 -3,3%
65 93,6 96,3 -2,8% 90 90,9 88,9 2,2%
66 93,5 91,1 2,6% 91 90,8 76,1 19,3%
67 93,4 91,0 2,6% 92 90,7 N.D. N.D.
68 93,3 95,6 -2,4% 93 90,6 67,8 33,6%
69 93,3 91,4 2,0% 94 90,6 94,8 -4,5%
70 93,2 77,6 20,0% 95 90,5 98,0 -7,7%
71 93,1 81,8 13,8% 96 90,4 79,8 13,3%
72 92,9 87,2 6,5% 97 90,3 92,1 -2,0%
73 92,8 83,5 11,2% 98 90,2 90,3 -0,1%
74 92,4 95,5 -3,2% 99 90,1 80,0 12,6%
75 92,3 92,5 -0,1% 100 89,9 94,2 -4,5%

quépasa / 25
 NEGOCIOS LOS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE
LAS

Para entender el ranking

METODOLOGIA
¿Qué es el BAV?
El BrandAsset Valuator® (BAV) es la base de datos MODELO BAV
sobre marcas más grande del mundo. Durante los Las marcas se construyen a partir de 4 pilares
últimos 16 años, Y&R ha monitoreado a nivel glo- Diferenciación
Es la razón de existir
bal el valor y la imagen de las marcas. Con el BAV y la capacidad de
actualizarse de una
se ha entrevistado a 750.000 consumidores sobre marca. Relevancia
Qué tan apropiada Estima
unas 50.000 marcas en 51 países a lo largo de es la marca. Cuán apreciada es
la marca para las
todo el planeta. personas. Familiaridad
Conocimiento
íntimo de la marca.

El BAV en Chile
El BAV en Chile cuenta ya con más de una década
de información sobre las principales marcas del
mercado nacional. En su versión 2009 se midieron Fortaleza de marca
Desempeño futuro de la marca
Estatura de marca
Desempeño actual de la marca
1.236 marcas, combinando globales y locales, en BRANDASSET
132 categorías. Para el 2009, los tamaños mues-
trales se mantuvieron estables en relación al 2007:
2.515 entrevistas en hogares de Santiago, Viña-
Valparaíso y Concepción-Talcahuano. El trabajo de EN CHILE YA TENEMOS 6 MEDICIONES
Y MAS DE 10 AÑOS DE HISTORIA
campo fue ejecutado por Adimark GFK y se realizó Características de las mediciones del BAV en Chile
entre enero y febrero del 2009. El procesamiento AÑO 1996 2001 2003 2005 2007 2009
de los datos es realizado en Estados Unidos por Rango de edad 15-65 15-65 15-65 18-65 18-65 18-65
Y&R BrandAsset Consulting NY. Tamaño muestra 1.198 2.230 2.850 2.510 2.312 2.515
Santiago 596 1.180 1.500 1.320 1.212 1.325
BAV: Un modelo multicategoría Viña del Mar
y Valparaíso 303 525 670 595 557 595
Metodológicamente el BAV es un modelo multica- Concepción
tegoría. Evalúa marcas contra marcas, fuera de sus y Talcahuano 299 525 670 595 543 543

categorías de negocios. En su cuestionario, los Categorías 107 131 117 109 120 132
consumidores comparan a Nike con Disney, Apple Marcas medidas 839 1.260 1.206 1.239 1.263 1.236

y TVN. Esto es así porque las marcas compiten Marcas globales 456 461 315 279 134 134
todas contra todas por un espacio en la mente y Marcas locales 383 799 891 960 1.129 1.129

en el corazón de los consumidores.

¿Qué opinan sobre el BAV los grandes académicos del marketing?

David Aaker en su célebre libro Building Strong Brands (2001) plantea que el BAV es “el más ambicioso
esfuerzo por medir el valor de las marcas”. Más recientemente, Philip Kotler, en el Dubai Business
Forum (2007), planteó que “existen muy pocas metodologías efectivas para medir el valor de las mar-
cas. El BAV de Y&R es una de las mejores”.

El BAV plantea cuatro pilares que describen la salud de las marcas

Diferenciación Energizada: es la razón de ser de la marca, aquello que la distingue y hace única en el
mercado. Principal motivo de su preferencia. Por su parte, la energía es la percepción de movimiento
que los consumidores tienen sobre la marca.
Relevancia: cuán importante y apropiada es la marca para las necesidades de las personas.
Estima: cuán apreciada es la marca para las personas. Es el resultado de la percepción de desempeño
funcional más el liderazgo y la buena o mala opinión personal que un consumidor tenga sobre una marca.
Familiaridad: cuán establecida está la marca, cuán conocida es desde un ángulo más bien íntimo.

¿Qué es el BrandAsset?
El BrandAsset es el número final del BAV. El resultado de la combinación de los cuatro pilares de las
marcas: Diferenciación Energizada, Relevancia, Estima y Familiaridad. Indica el nivel de valoración
general que el consumidor tiene sobre alguna marca. El nivel de valoración se expresa en percentiles y
su rango de datos va del 0 al 100. Mientras más cercana al 100, más valorada es la marca.

26/quépasa
 NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE

¿De qué crisis me hablan?

A pesar de que la economía se contrae, según los datos del estudio BrandAsset Valuator 2009, las
marcas en Chile tienden a mantener su valor. Incluso, varias categorías se fortalecen: marcas de precio,
tecnología y presentación personal. Las más afectadas: grandes tiendas, tarjetas de crédito y los
bancos líderes. El consumidor chileno castigó a los máximos referentes simbólicos del consumo.

Hijas de la cultura Primero, la crisis no afecta a todas marcas son ideas. Así de simple. Una
y la economía las categorías de la misma forma. Algu- selección de ideas y asociaciones que
En algún minuto sentimos que la econo- nas categorías crearon valor de marca y establecen vínculos, idealmente diferen-
mía se caía a pedazos. La confianza, motor otras lo destruyeron. Entre las más afec- ciadores, entre productos y consumido-
del desarrollo de las naciones, fue duramente tadas se encuentran las grandes tiendas, res. Como ideas que son, las marcas son
atacada producto de la falta de regulación de las tarjetas de crédito y los bancos líde- actores relevantes en la construcción cul-
los mercados financieros y de la infinita res (con excepción de BancoEstado). tural y simbólica de una sociedad. En
ambición de unos pocos acomodados de tra- Durante la crisis, el consumidor chileno este sentido, son tan hijas de la cultura
jes a rayas y colleras. Hoy vivimos una gran castigó a los máximos referentes simbó- como de la economía. Por lo tanto, plan-
disociación entre expectativas y realidad. La licos del consumo. tear que su valoración debe cambiar sig-
situación de la economía real pasa por su Entre las que crearon valor se encuen- nificativamente producto de los vaivenes
peor minuto mientras que los mercados tran las que compiten por precio, las de coyunturales de la economía es una
financieros y el consumidor han vuelto a ver tecnología (computadores, proveedores reducción exagerada, que, entendemos,
la luz al final del túnel. nace de una sociedad que
A partir de la segunda está bastante mal acostum-
mitad del 2008, la situación LAS TOP 10 brada a comprender y expli-
Las marcas más valoradas de Chile
para quienes trabajamos en el car su realidad desde una
RANK RANK Marca Brand Asset Brand Asset VAR
sistema económico ha sido la 09 07 Chile 2009 Chile 2007 perspectiva fundamental-
esperable. Ventas menores que 1 1 100 100 0,0% mente económica.
en años anteriores, presupues- 2 3 99,8 99,7 0,2%
tos de marketing a la baja y 3 4 99,7 99,6 0,2% Las más valoradas
una orientación general hacia 4 15 99,6 98,6 1,0% de Chile
5 24 99,4 97,5 1,9% El ranking de las Top 10
el control de costos. 6 9 99,3 99,2 0,2%
¿Y las marcas?, ¿qué pasó 7 6 99,2 99,4 -0,3%
nos deja varios aprendizajes.
con las marcas durante este 8 53 99,1 94,7 4,7% Primero: debemos aclarar
período?, ¿se resintieron y per- 9 18 99,0 98,3 0,7% que estamos hablando de
dieron valor producto de la 10 16 98,9 98,5 0,4% marcas realmente poderosas.
situación económica recesiva? Todas ellas son más fuertes
La respuesta tiene varias que el 99% restante de las
aristas, pero según los resultados que arro- de internet, equipos y operadores celula- marcas de Chile. Han sorteado un nivel
ja nuestro modelo, la respuesta es NO. A res) y aquellas que de una u otra forma se de competencia feroz. Compiten, fuera
pesar de que la economía se contrae, las vinculan con la presentación personal: de sus categorías de negocio, todas contra
marcas en Chile tienden a mantener su cosméticos, ropa interior y las de ropa. todas, por un espacio en la mente y en el
valor entre 2007 y 2009. Cuando se trabaja con marcas, nunca corazón de las personas. Movimientos de
Lo anterior ha sido para muchos bas- se debe perder de vista que su nivel de un punto porcentual las hacen salir o
tante contraintuitivo. ¿Cómo pueden las valoración depende de diversos factores: entrar del cuadro de honor. El que pesta-
marcas mantener su valor si las empresas coyuntura económica, transformaciones ñea, pierde. Así las cosas, en el período
(las madres de las marcas) están muy sociales, cambios culturales, niveles de 2007-2009, cinco marcas permanecieron
resentidas?, ¿cómo pueden mantener su competencia y efectividad de las estrate- en el Top 10 y cinco salieron.
valor si, en términos generales, los presu- gias de marketing y comunicación, son Entre las Top 10 encontramos más
puestos de marketing suelen recortarse en sólo algunos de dichos factores. marcas globales que locales, hecho que
tiempos de crisis? También se debe considerar que las no debiera extrañarnos si entendemos que

28/quépasa
vivimos en una de las economías más glo- más valorada por los chilenos? No es de valor de marca (BrandAsset), como
balizadas y abiertas del mundo. Los cinco fácil estar arriba. El líder sólo puede per- así también, en diferenciación energiza-
primeros puestos son ocupados por mar- der. Sin embargo, Coca Cola encabeza da. De hecho, lidera ambos rankings.
cas que vienen de afuera: Coca Cola, desde el 2001 y de manera consecutiva el Esto significa que Coca Cola es una mar-
Savory, Nido, Nescafé y Omo. Recién en Ranking BAV. ca líder, grande, un portaviones tamaño
el número seis aparece Homecenter, Veamos. Hoy, en un contexto social XL con sensibilidad familiar y también
empresa que hace bastante tiempo enten- marcado por la incertidumbre y el pesi- es una marca más bien cool, algo disrup-
dió que una de las claves del marketing mismo, Coca Cola apuesta por la diferen- tiva y con el momentum necesario para
moderno (sino la más importante) pasa ciación y nos invita a “destapar la felici- identificar a los segmentos más jóvenes
por entender al consumidor en profundi- dad” y a ver “el lado Coca Cola de las de la sociedad. Guardando las proporcio-
dad. Hoy, es la marca más fuerte de Chile cosas”. Su “fábrica de felicidad” irradia nes, es una mezcla perfecta y equilibrada
en el atributo “se preocupa por el consu- optimismo, uno de los valores centrales entre Ricardo Lagos y Barack Obama.
midor”. En el lugar número siete aparece de su cultura organizacional. Su apuesta El caso de Omo es el resultado de lle-
Soprole y en el ocho está var a la práctica “la trilogía
Lider. Éstas son las tres mar- de oro en construcción de
cas “made in Chile” que los NEWCOMER marcas”. (Foco + innova-
Criterio selección: Marcas que entran por primera vez al TOP 100 BrandAsset
consumidores locales más ción) / insight=Omo. La
valoran. TOP
NEWCOMER
Marca Ranking
2009
Ranking
2007
Ranking
2005
Ranking
2005 marca nunca ha dejado de
De los tres grandes cor- 1 45 110 120 849 vender “máxima blancura”
porativos internacionales 2 54 286 116 204 (beneficio bastante impor-
que desarrollan marcas, en 3 56 219 127 237 tante si vendemos detergen-
la medición 2009 Nestlé se 4 60 320 267 379 tes), pero ha tenido la habili-
5 62 173 188 134
roba la película. El gigante dad de renovar, de dar ener-
6 63 192 134 103
suizo es capaz de lidiar con 7 67 107 112 131
gía e innovación a su pro-
la dif icultad que implica 8 69 102 113 220 puesta de valor a través de
construir marcas en catego- 9 71 216 186 109 diferentes características
rías con lógicas de negocio 10 72 152 139 118 secundarias tales como: la
y consumo absolutamente mejor formulación para
diferentes e instala a lavadoras, el detergente que
Savory, Nido y Nescafé en el segundo, por la felicidad no es únicamente publici- deja tu ropa con mejor aroma o bien el
tercer y cuarto lugar respectivamente. taria. Haciéndose eco de la mayor sensi- que mejor te ayuda a planchar. Como si
Luego aparece Unilever con Omo, el bilidad social que hay frente al tema, la fuera poco, de un tiempo a la fecha, en
detergente universal que nunca ha dejado compañía ha adquirido un sólido com- su estructura de posicionamiento apare-
de vender “máxima blancura”. El gran promiso con la salud emocional de sus ció el extraordinario insight “no hay
ausente del ejercicio: Procter & Gamble. empleados, además de invertir una suma aprendizaje sin manchas”, detalle que
Ninguna de sus marcas fuertes -Duracell, bastante sustantiva en un completo plan claramente agregó el lado humano que la
Gillette o Ariel- aparece entre las veinte de responsabilidad social empresarial que marca tenía pendiente.
marcas más valoradas de Chile. involucra a los más diversos stakeholders La historia de Hush Puppies es intere-
de la compañía. sante por varias razones. Entre las Top 10
Casos destacados Desde un ángulo más técnico, Coca es seguramente la que menos invierte en
Siempre Coca Cola. ¿Qué hace Coca Cola es de las pocas marcas que logran comunicaciones de marketing. A pesar de
Cola para ser la marca número uno, la obtener alta puntuación en el indicador ello, su compromiso con la construcción

quépasa / 29
 NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE
de marcas es profundo. El grupo Forus
firma como “Brands & Retail”; es decir,
construye sus marcas a partir de la expe-
riencia de retail. Ahí está su inversión en
marketing. Además, Hush Puppies cuenta
con un producto a toda prueba, que la ins-
tala como número uno de Chile en tres
atributos claves en materia de branding:
Alta calidad, Vale lo que cuesta y Merece
la pena pagar más por ella. Es decir, la
satisfacción que experimenta un consumi-
dor de Hush Puppies es tan alta que está a
pocos pasos de dejar propina al lado de la
caja registradora.
La creatividad puede
hacer la diferencia
La categoría Newcomer es un f iel
reflejo de que se puede construir valor de
marca -y negocio- en tiempos de crisis.
En esta categoría hemos incluido a
aquellas marcas que por primera vez cla-
sifican entre las 100 de mayor valor. Es
decir, que han tenido un excelente ejerci-
cio 2007-2009 y que, a pesar de la crisis,
viven su mejor momento.
El ranking de las marcas Newcomer
nos deja una última gran enseñanza. Los
casos de Movistar, Escudo, Axe, VTR y
Sprite son un claro testimonio de que las
marcas florecen cuando el marketing y la
publicidad se ejecutan con creatividad.
Todas ellas destacan por desarrollar atrac-
tivas personalidades, entre otros, gracias a
la buena publicidad creativa. En marke-
ting masivo, la forma es tan importante
como el fondo. La creatividad nos debe
importar, aunque sea difícil de adminis-
trar. Sobre todo, si entendemos que casi
siempre vendemos prácticamente lo mis-
mo que la competencia, a las mismas per-
sonas y al mismo precio.
30/quépasa
Marcas que la llevan
Las marcas que lideran el indicador de diferen-
ciación energizada suelen ser distintas que el
de las más valoradas. A veces coinciden, pero
no es la norma. En el caso chileno, sólo dos lo
logran: Coca Cola y Puma. Aquí encontramos a
Facebook, YouTube y Google; es decir, marcas
que están decididamente permeadas por la
innovación y el dinamismo pero que no son
necesariamente las más grandes.
La diferenciación energizada es el motor de las
marcas y, por lo tanto, éstas nacen y mueren
gracias a ella.
Este grupo se compone por aquellos actores
que logran destacar una y otra vez en el merca-
do. Ya se fueron los tiempos en que bastaba
con encontrar la fórmula mágica y cobrar. Hoy
las marcas deben ser capaces de renovar
constantemente su propuesta de valor.
Nuestra investigación reciente ha demostrado
que las consecuencias de
negocio de tener altos niveles DIFERENCIACION ENERGIZADA
de diferenciación energizada Criterio selección: las 10 marcas más fuertes de Chile
en diferenciación energizada
son diversas y decididamente
positivas. Entre ellas desta- RANK RANK Marca
09 07
can la posibilidad de aumen- 1 2
tar el precio -la razón última 2 N.D.
de casi toda acción de bran- 3 4
ding-, como así también, la 4 9
generación de brand buzz o 5 32
marketing boca a boca, 6 8
aumentar los niveles de pre- 7 16
ferencia y potenciar los nive- 8 1
les de lealtad de marca. 9 22
Puma es el típico caso de 10 N.D.
una marca llena de diferen-
ciación energizada y momentum. Gracias a
ella, hoy es más fuerte que Adidas y Nike.
Aunque cueste creerlo a la primera. Entre las
tres, gana Puma y pierde Nike. Y la tendencia
es absolutamente favorable a Puma. La mar-
ca viene construyendo valor intangible siste-
máticamente a partir del 2001 y los dos líde-
res de siempre comenzaron a debilitar su
posición a partir del 2007. Seamos claros. El
negocio de Puma es más pequeño, pero por-
centualmente es por lejos el que más crece
en términos de venta y hace tiempo que dejó
de ser una marca de nicho.
Son varias las claves que nos permiten explicar
el éxito de Puma: tiene como visión global ser
“la marca más deseada”, entender a la socie-
dad como una suma de nichos diferentes, gran
capacidad de adaptación de las estrategias
globales de marketing, entendimiento profundo
de los trendsetters y política de auspicios dis-
ruptiva, son sólo algunas de ellas.
Sin embargo, nuevamente la clave de fondo no
es otra que la construcción de diferenciación
con visión. Decidir, antes que el resto, jugar en
una cancha diferente que el mercado. Mientras
todos competían por ser la marca que promete
el mejor desempeño para los deportistas,
Puma decidió “no ser la mejor sino ser la más
cool, combinando las influencias del deporte, el
estilo de vida y la moda”.
Antonio Bertone -actual Director Global de
Gestión de Marca, con menos de 30 años- le
dio un giro sustantivo a una compañía que
tenía poco que perder porque estaba a punto
de quebrar. Puma amplió su ámbito de acción
bastante más allá de los recintos deportivos
con lo que logró aumentar dramáticamente sus
volúmenes de ventas.
El indicador de la diferenciación energizada es
más bien volátil. Es así, no por error, sino por-
que el momentum de las marcas suele ser efí-
mero. Marcas que hoy encabezan el ranking,
no estaban en el radar de nadie sólo dos años
Diferenciación Diferenciación VAR
energizada 09 energizada 07
99,8 99,7 0,2%
99,6 N.D. N.D.
99,2 99,2 0,0%
98,9 98,1 0,8%
98,7 94,8 4,1%
98,6 98,3 0,3%
98,5 97,0 1,6%
98,2 100 -1,8%
98,1 96,4 1,9%
98,1 N.D. N.D.
atrás. Es el caso del fenómeno Facebook. La
marca que te permite encontrar y contactar
gente de tu pasado además de entrar en con-
tacto con “los conocidos”. Contactarse.
Encontrarse. Pura sociabilidad. 100% sociabili-
dad. ¿No les parece extraño?
Mientras los norteamericanos declaran estar
frecuentemente con los amigos y menos con
padres y hermanos, en Chile nos desenvolve-
mos en el mundo de la familia, tenemos pocos
amigos y desconfiamos de la gente. Somos un
país desconfiado, en el que nos cuesta relacio-
narnos con extraños. ¿Cómo se entiende que
en seis meses Facebook crezca en Chile a
tasas del 2.200% y que cerca del 15% de la
población nacional esté inscrita?
Cuando se sociabiliza a través de Facebook
se ven textos y fotos, no carne. Se recuerdan
historias pasadas pero no nos miramos a los
ojos. Gracias a Facebook las personas evitan
esa complicación inexplicable que genera el
cara a cara. Probablemente en la destrucción
del vínculo presencial esté una de las claves
del fenómeno Facebook.
 NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE

Spa , wi-fi y hágalo

usted mismo
Enchulándonos Con los resultados del BAV 2009 podemos identificar tres grandes
A quién no le ha ocur rido que, tendencias en branding que destacan no por su novedad pero sí por
entrando en una tienda por departamen- su contundencia. Reflejan hábitos de consumo incorporados
to, de pronto el piso se convierte en un
masivamente en Chile, los que se traducen en aumentos en la
estricto porcelanato blanco, todo se llena
con estilosas vitrinas y con gente vestida valoración de decenas de marcas en las diferentes categorías. No
de negro, que se acerca y le dice a uno: somos los mismos de antes.
“Disculpe, ¿le aplico?”.
La industria de los cosméticos ha cre-
cido mucho, desde luego porque hay
demanda: según la Cámara de la Indus-
tria Cosmética de Chile, el sector facturó
US$ 1.800 millones el 2008 y el primer Prieto). Hay formatos de retail, como
cuatrimestre del 2009 anotó cifras azu- PreUnic, que se ahorran los remedios y
les, en un año complicado. se posicionan derechamente como un
Pero el despliegue no sólo se vive en beauty center. Comentario aparte para la
las tiendas por departamento. De un proliferación de servicios de manicure,
tiempo a esta parte, ir a la farmacia a spa y otros.
comprar un remedio, de no mediar una Al observar todo esto, más que una
enfermedad, puede ser algo secundario: campaña publicitaria, vemos una nueva
el vitrineo previo a la compra se ha orientación para la categoría. Cuando
transformado en un must. Los metros uno se pregunta cuál es el origen de
cuadrados destinados al cuidado perso- estos crecientes hábitos de consumo, al
nal o suplementos nutricionales, como final se llega a una interrogante de fon-
GNC (“soluciones para verse y sentirse do: ¿Qué pasa con la imagen que tene-
bien”), son crecientes en las principales mos de nosotros, para que estemos gas-
cadenas de farmacias. Ni la crisis de la tando más en productos para afectarla,
colusión detuvo las campañas de sus cambiarla o mejorarla?
líneas de belleza (“Guapa” de Ahumada, Al analizar las autopercepciones de
con Francisca Imboden; y “Siempre los chilenos, los resultados son estables
Bella” de Salcobrand, con María José en el tiempo. Sin embargo, hay luces de
pequeños e incipientes cambios: el chile-
no se considera “muy decente”, pero ade-
AUTOIMAGEN DE LOS CHILENOS más comienza a creerse el cuento de tan-
to escuchar que es el mateo del barrio.
Lo que nos describe Atributos que aumentaron
% de respuestas 1 y 2 de escala de 5 más de 5% Al pedirle a la gente que se describa a
N° Top 10 - 2009 % Me describe N° Top 10 VAR - 2007-2009 % Me describe sí misma -usando una lista de 56 atribu-
tos medidos en el BrandAsset Valuator-
1 Honesto/a 92.6% 1 Vigoroso/a 6.4% lo que predomina son las asociaciones
2 Con principios 91.4% 2 Inteligente 6.4% como “honesto”, “con principios” y
3 Confiable 90.3% 3 Tradicional 6.1%
“confiable”, pero también quitado de
4 Amable 87.0% 4 Se destaca 5.7%
5 Productivo/a 5.5%
bulla (“tradicional” y “no arrogante”).
5 Preocupado/a Más “solidario” y “buena onda” que com-
por los demás 86.4% 6 Innovador/a 5.4%
7 Prolijo/a 5.4% petitivo (“no ambicioso”). “Colaborador”
6 Respetado/a 85.9% y “adaptable”, pero algo desaliñado y
8 Dinámico/a 5.4%
7 Auténtico/a 85.8% popular (“sin glamour” y “no clase alta”).
9 Sensual 5.0%
8 Amigable 84.9% 10 Popular 5.0% Respecto de los atributos que crecen,
9 Colaborador/a 84.9% 11 Prefiero la vida los resultados están entre la autopercep-
10 Inteligente 84.3% al aire libre 5.0% ción y el autoanhelo: “inteligente”, “se

32/quépasa
destaca”, “productivo”, “innovador” y
“prolijo”. También, más empeñoso
(“vigoroso” y “dinámico”) y comienzan
a aparecer tímidamente aspectos como
“sensual” y “pref iere la vida al aire
libre”. En definitiva, nos sentimos muy
decentes y más “encachados” que antes.
Todo este fenómeno, desde luego tie-
ne también su correlato en la valoración
de las marcas que nos ofrecen sentirnos,
vernos y vestirnos mejor. En total, conta-
bilizamos 39 marcas de cosméticos, cui-
dado personal, moda, tiendas y ropa inte-
rior, que crecen en los últimos dos años.
Desde L’Oréal hasta Lancome, pasando
por Zara, Boulevard, Axe, Intime, Chanel
y Tommy Hilfiger, entre muchos otras.
El chileno haciendo wow!
El asombro, la emoción angular
detrás de experimentar por primera vez
una nueva tecnología -también conocido
como efecto wow- se masifica en Chile.
Un indicador de dicho fenómeno es cómo
ha aumentado la valoración de las marcas
ligadas al mundo de la tecnología. En
este caso, el lugar común “mundo de la
tecnología” hace todo sentido, ya que la
tendencia trasciende largamente a quie-
nes coleccionan productos Apple: alcanza
a todas aquellas categorías de consumo
cuya experiencia, por cotidiana que sea,
está determinada por la tecnología.
Para quienes trabajamos con marcas,
entender esto es comprender que el
asunto central detrás de esta tendencia
es la interacción permanente de marcas
de equipos, acceso y contenidos. Lo
anterior es clave ya que el fenómeno
involucra hábitos de consumo incorpo-
rados masivamente, donde estas marcas
(de equipos, acceso y contenidos) hacen
lo suyo, de manera simultánea y com-
plementaria.
Por ejemplo, es gracias a BlackBerry,
Movistar y Facebook, juntos y en tiempo
real, que miles de usuarios pueden vivir
internet móvil y enterarse desde su telé-
fono -foto incluida- que un amigo está en
un recital y otro en un partido de fútbol.
O, simplemente y quizás mayoritaria-
mente, enterarse de actualizaciones de
estatus de la más total intrascendencia,
pero que le dan vida a estos nuevos hábi-
tos tecnologizados.
Ejemplo también aplicable a una bús-
queda en Google, desde un notebook de
HP, usando un módem de Entel PCS. Lo
mismo ocurre con el capítulo estreno en
HBO Premium, por el VOD de VTR, en
un televisor LCD de LG, y home theater.
Agreguemos consolas de juegos con
conexión wi-fi, cine en 3D con descuen-
to por mensaje de texto, etc. Los fabri-
cantes de celulares como Nokia o Sony
Ericsson, así como los tres operadores
móviles, benefician y se benefician de
los proveedores de contenidos (La Terce-
ra.com, Emol, MSN, Flickr, Google). Es
cosa de verlos a todos juntos en los avi-
sos: un teléfono celular, patrocinado por
un operador, y muchos logos con los
contenidos hot del momento.
La masificación se refleja también en
los esfuerzos que las compañías hacen
por llegar a nuevos segmentos, a través
de planes especiales y, desde luego, más
baratos, sin contratos ni cargos fijos,
como es el caso de la televisión satelital
de prepago de DirectTV y de la Banda
Ancha 2.0 a Luca (el día) de Telefónica.
Todos con kits de prepago especialmente
diseñados y, sobre todo, “empaquetados”
para los segmentos emergentes. Este
fenómeno también es reconocible en
marcas como VTR y La Polar, quienes
desde las ferias libres -y todo lo que
representan- ofrecen sus planes con la
estética de las antiguas micros o con
mensajes muy directos: “La tecnología
está más cerca de lo que crees”.
No sólo es un asunto de marketing:
es una tendencia que incorpora nuevos
hábitos que se van instalando masiva-
mente. De los 31 tipos de uso de internet
monitoreados con el BrandAsset Valua-
tor, el 100% aumentó entre el 2007 y el
2009. Desde enviar un correo a buscar
una receta de cocina. Nos comunicamos
más a través de internet, buscamos más
información, nos entretenemos más en la
web (¿más YouTube, menos TV?) y, por
supuesto, vamos consumiendo más. Por
ejemplo, un tercio de los entrevistados
(18 a 65 años) declaró usar internet para
cotizar o vitrinear.
Desde la investigación de mercado,
lo que se ve es cómo las marcas ligadas a
la tecnología crecen como espuma y se
vuelven imprescindibles para cada vez
más chilenos. Y cada día más chilenos nos
asombramos con las cosas increíbles que
estas marcas son capaces de ofrecer. Wow!
quépasa / 33
 NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE
Hogar, dulce hogar
¿Salimos fuera este fin de semana o hace-
mos el arreglo eternamente pendiente? ¿Vamos
a comer con los amigos al restaurante de moda
o cocinamos algo rico y los invitamos a la
casa? ¿Todos al cine con combo XL de cabri-
tas y bebidas, o mejor usamos el home theater
y jugamos a ser rock stars con la consola?
Hace algunos años, se habló del cocoo-
ning, termino acuñado por Faith Popcorn, una
consultora de marketing y buscadora de ten-
dencias. En ese entonces, se identificó que esta
tendencia empujaría, entre otros hábitos, las
telecompras desde casa, lo que en su momento
resultaba bastante ajeno a nuestra realidad.
Cocoon en inglés significa capullo; como ver-
bo alude a la acción de esconderse. Los indivi-
duos que siguen esta tendencia creen que
deben protegerse del peligro que representa el
exterior, por lo que se aíslan. Algo que después
de 30 minutos de algún noticiario central,
podría hacer bastante sentido.
Sin embargo, lo que observamos trascien-
de largamente a las compras por control
remoto y a la construcción de fortalezas segu-
ras, ya que abarca diversas formas de consu-
mo que, al final del día, nos ofrecen algo tan
simple como atractivo: convertir nuestros
hogares en un lugar mejor para vivir. Lo ante-
rior también tiene que ver con la necesidad de
las personas de reproducir dentro de su casa
aquellos mundos que le interesan: crear hacia
el interior para no necesitar salir.
Muchas marcas han sintonizado con
esto, desarrollando una variada y creciente
oferta, cuya máxima expresión son las tien-
das de mejoramiento del hogar. De tal
34/quépasa
manera también se extiende a los productos
que ahí se venden y que, en su conjunto,
constituyen un camino para elevar la calidad
de vida bastante más democrático que hace
20 ó 30 años. Si bien el entorno más restric-
tivo producto de la crisis le ha dado un
mayor auge a este fenómeno, la valorización
del espacio íntimo viene desde hace más
tiempo y se sustenta, entre otros factores
estructurales, en el alto porcentaje de pro-
pietarios de vivienda que tiene este país.
Ejemplos de esto son llamados como
“Vuelve a lo tuyo, disfruta tu hogar” -de
Easy- o “Cuida tu hogar, nosotros te ayuda-
mos”, de Homecenter Sodimac. También es
cosa de analizar el inexorable calendario del
retail y observar la cantidad de eventos deco
hogar que desfilan a lo largo del año. La
democratización del diseño impulsada por
Casa & Ideas, así como las marcas propias
desarrolladas por los retailers (Krea, de Cen-
cosud; Haus, de D&S; Mica, de Falabella;
NTO, de Ripley; Attimo, de Paris) conforman
una oferta creciente de productos para el
hogar muy accesibles, factor estético inclui-
do. Algo, a todas luces, nada que ver con el
clásico pasillo del “menaje” de antaño.
El do it yourself (DIY) no es sólo un asun-
to práctico: involucra la satisfacción de realizar
las cosas por uno mismo. Desestresante, eco-
nómico y divertido son calificativos que van
adornando el proceso del mejoramiento del
hogar. Un bálsamo en una sociedad de trabajo
en equipo, de proyectos donde intervienen
muchas personas, donde la labor propia se
pierde entre procesos diversos y reuniones de
trabajo. La revalorización del hogar, pasa de
ser una fuente de seguridad, a centro de satis-
facción y entretenimiento. De necesidades
funcionales -como optimizar el espacio y darle
nuevos usos (jardines, quinchos)- a otras más
emocionales, como la función estética y creati-
va, que ha ido desarrollando una cultura de
hogar que incluye la decoración también desde
el DIY (“decóralo tú mismo”). En esta línea,
revistas que van junto con los diarios -como +
Decoración (La Tercera), Vivienda y Decora-
ción (El Mercurio) y la gratuita Casas (Publi-
metro)- son una muestra de cómo se ha exten-
dido esta tendencia.
Este fenómeno también es extendible a
marcas de pinturas como Tricolor, Ceresita y
Kolor (también de Homecenter), que hoy
dan la impresión de estar más cerca del mun-
do de la decoración que de las ferreterías.
También vienen creciendo marcas de artícu-
los para la cocina -como Ilko- o de organiza-
dores -como Wenko-. Incluso, en el último
tiempo, algunas inmobiliarias también han
entendido que deben conectarse con el con-
sumidor a través de sus marcas, ofreciendo
un estilo de vida más que meros metros cua-
drados. Casos como Socovesa, Paz y Alma-
gro comienzan a salir de los clasificados
para llegar también a la televisión.
Lo que está detrás de todo este fenóme-
no es la valorización del espacio privado, el
acceso masivo a bienes y servicios que ayu-
dan a que ese espacio sea más grato y tam-
bién un medio de autoexpresión. Así como
están las cosas, mejor nos quedamos en la
casa, hacemos el arreglo pendiente, prepara-
mos algo rico, invitamos a los amigos y usa-
mos el home theater.
 NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE

Pura felicidad
La bebida creada hace 120 años en Atlanta lidera otra vez el ranking de las 100 marcas más valoradas. ¿Cómo Coca
Cola logra equilibrarse tan bien entre su producto estrella, que casi no ha variado con los años y una imagen de
empresa que derrocha energía e innovación? La respuesta puede estar en su mensaje: una visión positiva de la vida
que se traduce en spots llenos de optimismo y alegría.

Por quinta vez consecutiva, Coca Cola

lidera el Ranking BAV. ¿Cómo lo hace
para mantenerse liderando los ranking una
compañía que más de cien años no ha rea-
lizado mayores variaciones a su producto
estrella? Comunicación e innovación son la
clave. Pero en la empresa, sus ejecutivos
señalan que hay que agregar dos elementos
más: la estrategia de trimarca -que permite
trabajar los elementos comunes de Coca-
Cola, Coca Cola Light y Coca Cola Zero-
y la relación histórica que tiene con los
países en los que está presente.

Foto José Miguel Méndez

A lo largo de su historia, Coca Cola
siempre ha intentado expresar una visión
positiva del mundo. Pero explican que ello
no sólo consiste en entregar felicidad a sus
consumidores, sino también en innovar tan-
to en la entrega del mensaje como del pro-
ducto. Un ejemplo: Coca Cola acaba de
lanzar en Estados Unidos el “Freestyle
Drink Dispenser”, un nuevo formato de
máquina expendedora que ofrece cien
variedades de bebidas, jugos, té y agua.
Aunque a simple vista parece un dispensa-
dor más ubicado en los restaurantes de
comida rápida de California, Georgia y
Utah, la máquina se transforma en un ver-
dadero medidor del comportamiento del
consumidor: gracias a la tecnología, trans-
mite en tiempo real qué productos consu-
men los clientes y cómo lo hacen.
El lado amable de la vida
En 2006, tras el éxito de taquilla del
remake realizado por Tim Burton de la
película “Charlie y la Fábrica de Chocola-
te”, Coca Cola sorprendió adaptando a
esta estética sus conceptos de “optimis-
mo” y “felicidad”. Creó un cortometraje
que muestra lo que ocurre al interior de su
“fábrica de la felicidad”: durante 3 minu-
De izquierda a derecha: Sylvia Chamorro, gerente Legal; Alejandro Del Basto, gerente de
Administración y Finanzas; Ernesto Escobar, gerente Asuntos Públicos y Comunicaciones;
Gonzalo Iglesias, gerente General; Jorge Contreras, chofer, y Juan Ignacio De Elizalde, director
de Planificación, Desarrollo de capacidades y nuevos productos.
tos y medio, se expone a los consumidores de Cannes en 2007 y -un año antes- el
el mundo fantástico que se esconde tras Grand Prix Gold Prize de los Epica Awards.
los botones de una máquina expendedora La saga continuó en 2007, con más
de Coca Cola. Allí se ve cómo trabajan los innovación: su debut fue en un cine de
Chinoinks, que despachan Coca Cola, los Second Life, el mundo virtual que es locura
Cappers, que ponen la tapa a la botella, y en internet. La situación se repetía con los
los Kissy Puppies que reparten amor por mismos personajes: hay un problema con la
toda la fábrica. última botella de Coca Cola y el mundo
La pieza fue realizada por la agencia fantástico que se esconde tras la expende-
neoyorquina Psyop (expertos en Motion dora entra en funcionamiento para darle al
Graphics) y la agencia de publicidad Wie- cliente lo que necesita. ¿Qué es? Un poco
den+Kennedy Amsterdam. “La fábrica de la de felicidad, por supuesto.
felicidad” se convirtió, desde su lanzamien- En enero pasado, “El lado Coca Cola
to, en uno de los spots globales de la com- de la vida” -la plataforma comunicacional
pañía mejor valorados. Incluso, fue votado con la que trabajaron durante los últimos
por los clientes como el mejor de la historia. tres años- cambió por el eslogan “Destapa
Fue visto en más de 150 países, que repre- la felicidad”. Los nuevos anuncios, que
sentan más del 95% del mercado de la incluyen un spot con “La fábrica de la feli-
empresa, ganó el León de Plata del Festival cidad 3”, siguen invitando al optimismo, la

36/quépasa

diversión y la felicidad. Se trata de una
continuación de la estrategia de marketing,
pero sin desconocer la actual crisis econó-
mica. El nuevo eslogan, explican los ejecu-
tivos, “reconoce que incluso con las difi-
cultades y el estrés de la vida moderna,
todavía hay oportunidades, cada día, para
encontrar el momento de disfrutar los sen-
cillos placeres de la vida”.
Responsables
Además de la felicidad, la compañía
reconoce un compromiso con el bienestar,
el medio ambiente y la comunidad. Ele-
mentos que traducen en calidad de vida,
actividad física y educación. Eso es Res-
ponsabilidad Social Empresarial para esta
empresa, que en Chile toma forma con la
Fundación Coca Cola, creada hace 14 años.
Su misión: el fomento del desarrollo de
menores de escasos recursos. Para ello, han
invertido más de US$ 10 millones, ayudan-
do a más de 300 mil jóvenes y capacitando
a 500 profesores.
Además, se han implementado 82 labo-
ratorios en establecimientos educacionales
y se han entregado más de 1.000 becas en
todo el país. Existe también un programa
de intervención dirigido a educar en nutri-
ción y el fomento de la actividad física,
para combatir la obesidad infantil.
En épocas poco futboleras -cuando la
selección no juega o no hay mundiales-, la
inversión de publicidad es más fuerte en
apoyar y desarrollar el deporte escolar.
También en hablarle a la dueña de casa,
sobre todo en matinales. El core de la mar-
ca está en el segmento medio.
Detrás de la marca
Gracias a la estrategia de la trimarca, la
compañía trabaja su mismo producto cap-
tando nuevos consumidores. La Coca Cola
Light y la Coca Cola Zero, según los ejecu-
tivos, han rejuvenecido la marca, dándole
un aire fresco y extendiéndola a más clien-
tes. Esta innovación se suma a la gran
variedad de productos que tiene el portfolio
de la compañía. Sólo en Chile, Coca Cola
trabaja con 63 y, para cada uno, tiene un
mensaje y un posicionamiento diferente.
La “multinacional con pensamiento
local”, como la definen sus ejecutivos, se
refleja en la vinculación histórica que tie-
nen los embotelladores dentro de las comu-
nidades en que se desenvuelven. En Chile,
“La fábrica de la felicidad”: el spot que
posicionó el lado Coca Cola de la vida.
está siendo embotellada desde 1946. Por
otra parte, su red de distribución ha sido
históricamente reconocida como una de las
mejores, no sólo aquí sino a nivel mundial.
Al interior de la compañía se cuenta la
anécdota de que una tribu de África, que no
tiene ni siquiera todos los servicios básicos,
tiene un camión repartidor que lleva Coca
Cola a sus habitantes y que ahora además
transporta medicamentos.
A diferencia de los cuarteles generales
en Atlanta, en Santiago trabajan apenas 70
personas para Coca Cola. A ellas, se suman
otras 40 que laboran en la planta desde
donde salen los concentrados para que los
embotelladores elaboren los productos de
la empresa.
Si bien las campañas de publicidad son
globales, existen campañas locales. Bási-
camente promociones. La botella de 237
cc. -que por $ 100 se toma en el almacén
de la esquina- o la publicidad dirigida a
los envases retornables son hechos sólo
para el mercado chileno, pues aquí existe
la más alta tasa de devolución de envases a
nivel mundial. El dato: un 44% de las
botellas que Coca Cola pone en el merca-
do local son retornables.
quépasa / 37
 NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE
Puma y sus siete mandamientos
En el ranking de las mejores marcas, la compañía alemana logró destronar a Nike y Adidas. La clave de
Puma en Chile ha estado en cumplir, al pie de la letra, la estrategia de siete reglas dictadas en la casa matriz.
Ésas que norman desde la logística hasta las evaluaciones de los empleados. ¿El resultado?: pasar de ser
una marca de nicho a una completamente cool.
En los 70, todos querían calzar zapati-
llas Puma. Pero a mediados de la década
siguiente, el exceso de demanda y sobreen-
deudamiento llevó a esta compañía alemana
a su peor momento. Recién en 1997, des-
pués de estar casi diez años sin una estrate-
gia clara, entró a la propiedad la productora
de cine estadounidense Monarchy/ Regency.
Y todo cambió. Puma dejó de ser una firma
deportiva y se transformó en una de moda.
Nacía la estrategia del sportlifestyle y del
cool hunting, conceptos ideados por el
actual Director Global de Gestión de Marca,
Antonio Bertone. La nueva visión pasaba
por convertirse, ni más ni menos, en la
“marca más deseada” de su categoría.
Mientras en la matriz alemana traba-
jaban los nuevos lineamientos de la mar-
38/quépasa
ca, en Chile el panorama era diametral-
mente distinto. A fines de los 80, Gonza-
lo Oyanedel -quien tenía la distribución
de Puma Chile- abrió en Quilicura una
fábrica de calzado e indumentaria. Tras
casi una década, los resultados fueron
desastrosos. Los productos realizados
aquí no se comparaban con los diseñados
en Europa y la marca perdió fidelidad de
los clientes. Antes de la quiebra, Oyane-
del la vendió a CMB, ligada a Sebastián
Piñera. Bajo la nueva dirección, Puma
bajó los precios de los productos. Pero
eso tampoco mejoró demasiado las cosas.
En 1998, antes de que la empresa tocara
fondo -con pérdidas cercanas a los US$ 2
millones-, Puma Chile fue vendida a
Puma Argentina. Luego vino la crisis
Puma apostó por Usain Bolt ocho
años antes de que éste ganara las
Olimpíadas de Beijing.
económica y la compañía no despegó.
Fue Puma Internacional la que finalmen-
te tuvo que salir al rescate, comprando el
51% de la chilena.
Las reglas claras
Aunque las definiciones estratégicas de
Puma son globales, las ejecuciones son
locales. Con esa máxima trabajan José Arias
-gerente general en Chile- y su equipo. Des-
de la matriz diseñaron los siete pilares para
el éxito de la empresa, los que son seguidos
aquí con rigurosidad alemana.
El primero es la disciplina. El pensa-
miento estratégico de Puma se traduce en
cuidar la marca a largo plazo, evitando que
se masifique al punto de que parezca que
todos andan con lo mismo. A la empresa
suelen llamarla compañías telefónicas, mul-
titiendas o bencineras para realizar alianzas
y promociones, con ofertas tentadoras como
comprar desde 10 mil mochilas hasta 25 mil
poleras. Pero aunque comercialmente pueda
ser una salida atractiva, en Puma aseguran
que a la larga no es un beneficio: más aún,
destruyen la marca.
Segundo, la logística. Si bien como sub-
sidiaria no están involucrados en el proceso
de diseño, en Chile sí realizan un acabado
proceso de selección a partir de un catálogo
con más de 5 mil productos. Sólo se traen
unos 600. Esa selección incluye, además, un
estudiado plan de logística. No basta con
venderles a las tiendas, sino que hay que
monitorear desde cómo están expuestos los
productos hasta cuántas unidades llevan
vendidas. Así, existe una persona por mall
encargada de revisar -cámara fotográfica en
mano- cómo se exhibe la mercadería Puma
y cuántas prendas están en los percheros.

Tercero, el marketing diferente. Con un
presupuesto cercano a los US$ 2 millones
anuales, la empresa desarrolla en Chile
acciones puntuales y de bajo costo. No
campañas masivas. Un ejemplo es su polí-
tica de eventos y patrocinios. Como la
competencia directa contaba con acciones
de alto impacto y afluencia de públicos
como corridas y maratones, a Puma Chile
se le ocurrió importar el “Desafío del
Empire State”, la carrera que hace más de
30 años se corre en el emblemático edifi-
cio de Nueva York. En 2007, mientras los
otros corrían horizontalmente, Puma corrió
vertical: el RunUp consiste en subir por las
escaleras, en el menor tiempo, los 34 pisos
del edificio de Telefónica.
Cuarto, clientes diferenciados. Cada
tienda tiene asignado un número de una
escala que puede ir de 1 a 8, dependiendo de
si es una multitienda, una firma deportiva o
un local ubicado en la provincia. ¿Qué
implica? Que a un cliente 8 no se le pueden
vender los productos de un cliente 4. Por
eso, las tiendas netamente deportivas no tie-
nen la misma mercadería que los grandes
almacenes. En Puma insisten que ellos
entienden a la sociedad como una suma de
nichos y no como una masa indiferenciada.
Quinto, evaluaciones objetivas a cada
empleado. Una vez al año, cada jefe se reú-
ne con sus empleados a quienes evalúa con
indicadores como comunicación efectiva,
cumplimiento de objetivos o entendimiento
de la marca. A esta evaluación se le llama
“360”, pues mide todos los aspectos de tra-
bajo. El empleado debe firmar que está de
acuerdo con la evaluación. Eso aporta a un
buen ambiente entre las 150 personas de
Puma Chile, las que trabajan en oficinas
abiertas y donde una gran pantalla de plas-
ma muestra partidos de fútbol y otros depor-
tes. Hay máquinas de café y bebidas. Y no
se trabaja por horario, sino por metas.
Sexto, los “influenciadores”. Son la cara
más visible de la estrategia y la filosofía
Puma, y cumplen el papel de comunicarse
con los consumidores mediante el boca a
boca. Estos “embajadores” son verdaderos
seguidores de la moda y las tendencias, y
llegan a los nichos que son importantes para
la compañía, especialmente los nuevos. Es
un grupo de unas 20 personas, compuesto
por DJs, actores y modelos, quienes reciben
cierta cantidad de ropa al año. Muchos fir-
man contrato, pues se trata de jóvenes acos-
Foto José Miguel Méndez
José Arias, el gerente
general, se encuentra en el
centro de pie y con chaqueta
blanca, liderando el equipo de
influenciadores y embajadores
deportivos.
tumbrados a trabajar con códigos distintos,
y a la empresa le importa más que entiendan
cómo funciona cada segmento. Puma no les
pierde la pista: existen personas que, vesti-
das con los mismos códigos, asisten a los
eventos y ven que los “influenciadores”
están usando alguna indumentaria de la
marca, la misma que podría tentar a sus
pares para comprarla después.
Séptimo, los “embajadores” del deporte.
Al igual que los “influenciadores”, éstos le
hablan a un determinado grupo de consumi-
dores. En Chile, el grupo lo integran depor-
tistas como Nicole Perrot y Christopher
Toselli. A nivel internacional, uno de los
casos más emblemáticos fue el jamaicano
Usain Bolt: apostaron por él ocho años
antes de que se transformara en una estrella
de las pasadas Olimpíadas. En Puma cuen-
tan que abrieron una cuenta corriente a
nombre de la mamá del atleta, en la que
depositaban dinero para que él y sus herma-
nos tuvieran qué comer. A modo de agrade-
cimiento, y en una acción de marketing no
planeada, Bolt se sacó las zapatillas para
exhibirlas ante el público después de su vic-
toria. Para Puma, son precisamente ese tipo
de actos los que hacen creíble a la marca.
quépasa / 39
 NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE

La hora del teatro

Ubicada entre las Top 10 de la categoría Diferenciación Energizada,
Santiago a Mil nació hace 16 años de la convicción que le impuso su
gestora, Carmen Romero. Se trata de un festival que no sólo redefinió
el modelo de negocio del teatro, sino que buscó llevar a la cultura el
eslogan de la Concertación: “la alegría debe llegar a todos”. Su mayor
éxito fue que un millón de personas inundaron la Alameda, en enero
de 2007, para ver a la Pequeña Gigante.

¿Quién dijo que la cultura está sólo en
el Teatro Municipal? ¿Quién dijo que los
pobladores de Cartagena o de La Bandera
no pueden tener acceso a obras teatrales de
calidad? Aunque estas preguntas podrían
estar en el programa de gobierno de cual-
quier presidenciable, ellas son lanzadas
-con el desplante que la caracteriza- por
Carmen Romero. Ella es ama y señora del
Festival Internacional Santiago a Mil, esa
fiesta teatral que cada enero se toma la ciu-
dad, copando teatros, plazas y parques.
La trayectoria de Romero alcanzó noto-
riedad como productora de “La Negra
Ester”, la obra creada por Andrés Pérez en
1988 y que lo catapultó como uno de los
grandes renovadores de la escena artística
nacional. Justamente de esa escuela, la del
teatro callejero, fue donde en 1994 Romero
se inspiró junto a su socia Evelyn Campbell
para crear su proyecto, que al comienzo se
llamó Teatro a Mil.
El primer festival tuvo un costo de $10
millones. En su organización trabajaron
cerca de 10 personas e incluyó sólo cinco
obras -“Viaje al Centro de la Tierra”, “La
manzana de Adán”, “Historia de la San-
gre”, “Pinocchio” y “Taca-Taca mon
amour”- montadas por tres compañías:
Teatro La Memoria, La Troppa y Teatro
del Silencio. Se realizaron 40 funciones en
la Estación Mapocho, que en total convo-
caron a 9 mil personas. Con el tiempo,
todo fue creciendo. La versión 2008 costó
poco más de US$ 3 millones, trabajó
medio centenar de personas en la organi-
zación, participaron 19 compañías interna-
cionales de 14 países y 17 compañías chi-
lenas. Fueron 280 funciones que convoca-
ron a unos 700 mil espectadores. Tanto en
salas como en las calles.
De nivel, pero no elitista
La pregunta, entonces, es una sola:
¿Cómo un festival que en su primera ver-
sión no logró pagar los costos se transfor-
mó en una empresa exitosa? Según Carmen
Romero, las claves son colaboración, insis-
tencia, consistencia y generar identidad.
Cuando partió, Santiago era una ciudad que
en enero tenía cerradas sus salas de teatro,
pues los actores descansaban y otros, los
menos, se iban de gira a regiones. Si bien Si bien la Pequeña Gigante le dio noticia y
en los primeros cuatro años la taquilla del notoriedad a la marca, Santiago a Mil es una
festival no cubría los costos de su organiza- promesa de teatro de calidad para todos.
ción, lentamente enero comenzó a ser sinó-
nimo de teatro. sostiene que la idea del “mil” era para dar
Aunque en la capital ya existían festiva- la idea de la gran cantidad de actividades
les como el del Parque Bustamante, el del evento y no del valor de las entradas.
nombre del Teatro a Mil era pegajoso y de Como sea, Romero estaba empecinada
fácil recordación. Sin embargo, traía algu- en que era posible hacer realidad el eslogan
nas confusiones: como las obras presenta- con el que la Concertación ganó el plebisci-
das no siempre costaban $ 1.000, como la to de 1988: “La alegría debe llegar a
gente esperaba en un festival con ese nom- todos”. Y, con eso en mente, promoviendo
bre, no eran pocos los que se sentían estafa- una actividad cultural de alto nivel que no
dos a la hora de pagar la entrada. Varios fuera elitista, encontró apoyo económico en
posibles sponsors, incluso, le señalaron a Minera Escondida y en el Estado. A medi-
Romero esta situación. Pero ella, hasta hoy, da que el festival crecía, la Estación Mapo-

40/quépasa

cho se fue haciendo pequeña, por lo que en
el circuito se fueron agregando salas de tea-
tro que normalmente permanecían cerradas
en enero. En 2005, el equipo se propuso
tener la calle como un eje central de la
acción del festival, lo cual ellos mismos
leyeron como uno de los primeros síntomas
de que la promesa inicial de la marca -Tea-
tro a Mil- les había quedado chica. Un año
después, nacía Santiago a Mil, donde se
abrió espacio también a otras disciplinas
como danza, música y plástica.
Aunque la directora del festival, Carmen Romero, no realiza investigación de mercado formal,
cada verano, cual estudio etnográfico, observa detenidamente a los asistentes a sus obras.
Antes y después de la
Pequeña Gigante
La han comparado, en impacto, a lo que
fueron las fotografías de desnudos de Spen-
cer Tunick o la visita de Juan Pablo II. En
2007, una niña-marioneta de proporciones
gigantescas se convirtió en el fenómeno del
verano. Fue la máxima expresión de que el
festival había salido a la calle. Se calcula que
durante los tres días en que la Pequeña
Gigante se paseó por la ciudad -comió, se
duchó y durmió en la Plaza de la Constitu-
ción, frente al palacio de La Moneda-, fue
acompañada por un millón de personas.
En términos de marketing, ése fue el
punto de inflexión para el festival. Con un
antes y un después bien marcado. El hecho
de que cientos de padres salieran a la calle
acompañados de sus hijos le otorgó al San-
tiago a Mil la marca de familiaridad. La
metrópolis, acostumbrada al tráfico y el aje-
treo, se convirtió en esos tres días en un car-
naval, transformando de paso al festival en
una marca con alta diferenciación y con
potencial de crecimiento.
Sin embargo, explica Romero, en su tra-
bajo de marca no han tenido detrás a un
departamento de marketing ni a una agencia
de publicidad. Aunque, como en cualquier
empresa, todo está planificado. Durante el
año, hay 10 personas que trabajan en el pro-
yecto, mientras que durante el festival suman
otras 50 entre productores, traductores y
asistentes de sala, entre otras funciones. Para
Foto Álvaro de la Fuente
la versión del 2010, los contratos están listos,
mientras que para la del 2011 la cartelera ya
está programada. Hoy, Romero apuesta a
expandir el Santiago a Mil a regiones y está
pensando en lo que traerá para el 2012.
Bicentenario non stop
En estos 16 años de trabajo, Romero
dice que ha aportado a que la gente desa-
rrolle la capacidad de soñar y sorprenderse.
Además, se han derribado mitos: una mis-
ma presentación artística puede ser vista
con el mismo fervor en la playa de Cartage-
na, en el Parque La Bandera y en el Parque
Araucano. Ejemplos sobran. Aunque no fue
una muestra apoteósica como la Pequeña
Gigante, los recitales gratuitos que en 2008
dio Goran Bregovic en esas tres locaciones
tan distintas hicieron saltar y bailar a más
de 50 mil personas que poco y nada cono-
cían de los ritmos gitanos de este músico
serbio-bosnio que trabajó junto al cineasta
Emir Kusturica.
Para el Bicentenario, la promesa del San-
tiago a Mil es grande. Montarán 19 obras
que representan lo mejor de los 200 años de
la historia del teatro chileno. Aunque la
selección no estuvo exenta de polémica, por
obras que finalmente no fueron incluidas,
como la popular “Pérgola de las Flores”, lo
cierto es que Carmen Romero sigue dispa-
rando alto: espera que, al menos en un año
especial como el 2010, su festival se pueda
extender durante todo el año.
quépasa / 41
 NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE

La reinvención de
Movistar
En 2005, Movistar ocupó el lugar 120 del Ranking BAV. Cuatro años
después, ascendió al 45, convirtiéndose así en la líder de la
categoría “Newcomer”, es decir, las marcas que por primera vez
ingresan dentro de las 100 más valoradas. ¿Qué hicieron? ¿Cómo
revirtieron la percepción de mal servicio?

Mientras BellSouth era la compañía
boutique de la telefonía móvil chilena,
fuertemente posicionada en alta calidad
del servicio, Telefónica Móvil arrastraba
la imagen de una firma monopólica y de
mal servicio, pero con una larga expe-
riencia en la industria. La fusión de
ambas empresas, en abril del 2005, dio
origen a Movistar.
El posicionamiento de la nueva mar-
ca e isotipo requirió de una campaña
publicitaria potente: se invirtieron cerca
de US$ 96 millones en los 16 países
donde debutó. La letra “M” -de colores
azul y verde- copó las pantallas de tele-
visión, radios, diarios y cines. La cam-
paña -que fue creada en la matriz, en
España- trajo consigo la renovación de
la imagen corporativa de la firma. En
Chile, producto de la fusión, la nueva
empresa pasó de dos millones de clien-
tes a cinco millones.
Pero, a diferencia de lo que sucedió
en el resto de América Latina, donde no
hubo mayores problemas con la integra-
ción, en Chile la nueva firma tuvo que
cumplir con una serie de requisitos esta-
blecidos por el Tribunal de Defensa de la
Libre Competencia. En un plazo de 18
meses debieron migrar a todos los clien-
tes a una misma plataforma tecnológica,
lo que significó afrontar cerca de 600
procesos operacionales, que incluyeron
desde la unificación de las cuentas, cam-
biar los teléfonos de todos los clientes del regulador, la compañía comenzó el plan
BellSouth -quienes no tenían incorpora- para establecer sus pilares de marca: lide-
da la tecnología del chip-, hasta la inte- razgo, cercanía e innovación.
gración de empleados provenientes de ¿Cómo lo hizo? El entonces CEO de
culturas organizacionales diferentes. la f irma en Chile, el alemán Oliver
¿El resultado? Para la nueva firma, Flögel, quiso dar a la compañía una
los primeros meses fueron un desastre en nueva cultura de servicio y orientación
términos de percepción de imagen, pues al consumidor. Junto a un equipo multi-
eran cientos los ex BellSouth afectados, disciplinario -liderado por RR.HH. e
lo que generó ruido en el mercado. Al integrado por ejecutivos de las áreas de
punto, que por esos días Movistar era marketing y plataforma de clientes,
conocido como Malestar. entre otras- diseñó el programa
“Inspira”, el que en un plazo
Modelo Harvard de tres años (2006 a
Según la empresa, ése fue 2008) tenía que lograr
el punto de partida para la instalar las bases de
nueva marca. Si bien inte- una compañía con
grar a los trabajadores de
dos compañías fue difícil,
la guerra de precios ini-
ciada por las otras com-
pañías de móviles, sirvió
para cohesionar al equi-
po y la cultura interna.
Los ejecutivos de
Movistar cuentan hoy
que junto con unificar los
aspectos tecnológicos, se
trabajó en mejorar la cali-
dad del servicio, aunque
los índices de satisfacción
estaban en un nivel prome-
dio de la industria. Tras
cumplir con las condiciones

42/quépasa
 De izquierda a derecha:
Paula Figueroa, directora
de Marketing; Fernando
Saiz, gerente general;
Cristian Renteria, gerente
de Publicidad e Imagen, y
Paulina Dobud, gerente de
Responsabilidad
Corporativa.

Foto José Miguel Méndez

foco en el cliente. unificar sus plataformas de sistemas y meras compañías en traer al país tecnología
Siguiendo un modelo teórico de Har- mejorar su maquinaria comercial. de punta. Pertenecer a un grupo mundial los
vard -que define un círculo virtuoso en el acerca a los grandes proveedores, como
que empleados satisfechos logran clientes Estudios de Apple. Eso les permitió, por ejemplo, lanzar
satisfechos, lo que redunda en un crecimien- mercado semanales el iPhone y modelos de BlackBerry antes
to del negocio-, la firma diseñó talleres en La satisfacción del cliente y la evalua- que en el resto de la región. La meta es que
que los líderes de la compañía -encabezados ción de la calidad del servicio -entregado sus clientes accedan a las tecnologías al mis-
por el mismo Flögel- capacitaron a por los trabajadores de la compañía-, no se mo tiempo que los países europeos.
sus empleados bajo la visión de dejan al azar. En la firma cuentan que Movistar logró al primer semestre de
“ofrecer la mejor experien- semana a semana realizan estudios de 2009 un liderazgo en participación del mer-
cia de servicio para la mercado que miden tanto la satisfacción cado: tiene 43,6%, mientras que Entel PCS
mayor comunidad de de los clientes Movistar, como así también logra el 37,1% y Claro 19,2%. Cuenta con 7
clientes de Chile”. de los no clientes. Éstos aportan datos millones de usuarios activos y una tasa de
Fueron cientos concretos a la gerencia. abandono mensual de clientes del 1,6% (el
de horas de capa- En una industria competitiva y como- promedio de la industria bordea el 2%).
citación. En tres ditizada como la telefonía móvil, Movis- En la firma dicen que han cumplido
años, más de tar dice apostar por la diferenciación e las metas autoimpuestas -af ianzar su
7.500 personas - instalar a la conveniencia en el centro de liderazgo en términos de participación,
desde emplea- su propuesta de valor. Por eso, dicen que valorización de marca, satisfacción de
dos hasta pro- las tarifas bajaron para las llamadas entre clientes y empleados-. Esto les ha signifi-
veedores- parti- teléfonos Movistar. La cercanía con sus cado alcanzar ciertos logros, como ingre-
ciparon. Pero clientes también juega un rol clave: sar al Ranking EVA o estar entre las cin-
mejorar la cali- Movistar Arena, un lugar que maximiza co mejores compañías para trabajar. Su
dad de servicio los puntos de contacto con la marca o la desafío futuro pasa por seguir escalando
no sólo implicó tarjeta de crédito lanzada en conjunto con posiciones de liderazgo. Bajo la adminis-
capacitación. el Banco Santander -inéditos para la tración de Fernando Saiz, el nuevo geren-
Con inversiones industria-, es la forma en que la compañía te general -luego de que Flögel se incor-
anuales cerca- se acerca a sus clientes, de modo que porara a Telefónica-, los desafíos son dos.
nas a los US$ ellos se sientan parte de una comunidad. Impulsar el modelo - cuyo nuevo eje será
200 millones, La misma que logró realizar un comercial la innovación- y acortar la brecha en per-
Movistar apostó interactivo donde más de 200 mil clientes cepción de valoración de marca con Entel
por consolidar su enviaron sus ideas para desarrollarlo. PCS, firma que se encuentra 21 puntos
liderazgo en marke- Para los ejecutivos, su tercer pilar -la más arriba en el Ranking BAV, aunque a
ting, fortalecer su red, innovación- lo logran al estar entre las pri- sólo dos puntos de distancia.

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 NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE

RECETARIO ¿Qué hacer en caso de que

su marca tenga un problema?
Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco dirigen la
consultora en branding TheLab Y&R. Aunque la primera
medición en Chile del BAV (BrandAsset Valuator) se hizo
en 1996, desde el 2003 TheLab Y&R opera como la
unidad de consultoría de Young & Rubicam en Chile,
dedicada a la construcción y desarrollo de marcas.
Desde 2005 son además el centro de excelencia de
planning & research de Y&R para Latinoamérica, y desde
Chile coordinan la gestión regional del BAV, gracias a lo
cual acceden a datos de la región y el resto de los 50
países donde se ha aplicado esta metodología. Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco.

Este año se realizó en Chile la sexta medición del BAV, por lo que cuentan con una década de
información y conocimiento de las marcas más importantes del país. Actualmente en TheLab
trabajan 12 personas de diferentes profesiones (ingenieros civiles, ingenieros comerciales,
psicólogos, sociólogos y periodistas, entre otros).
Aquí, algunas recomendaciones o tips que le pueden ayudar, si a usted le toca administrar ese
intangible llamado marca:

1. Si su marca no existe, hay que posicionarla.

La pregunta clave: ¿En qué se diferencia su marca del
resto del mercado?
Los cuatro pilares de marca poco desarrollados indican la necesidad de
buscar un espacio de diferenciación relevante que permita posicionar con
éxito una marca que está fuera de la mente del consumidor. D R E F

2. Su marca se ha “anichado”. Tiene buenos márgenes, pero le

gustaría aumentar los volúmenes de venta. La pregunta clave:
¿Expandirse o quedarse en el nicho?
La marca ya destacó y captó la atención de su grupo objetivo, pero no todos la
han consumido. La marca vive más de su imagen que de una experiencia de
compra. Quienes sí la han probado están dispuestos a pagar un poco más. D R E F

3. Su marca es líder, pero la competencia es brava y le siguen de

cerca. Hay que mantenerse en movimiento, pero siempre con una
dirección clara.
Cuesta mucho llegar a la cima, pero más cuesta mantenerse arriba. El primer
síntoma del desgaste de una marca es la pérdida de Diferenciación. Mantener
ese indicador es, en definitiva, el fin último de todo esfuerzo de branding. D R E F

4. Malas noticias, su marca es conocida, y bastante, pero a la vez

sumamente indiferenciada, lo que hace aún más difícil un
reposicionamiento.
En este caso se requiere una reinvención de fondo, desde el producto,
amplificado vía marketing y comunicaciones. Un electroshock. De lo contrario
podría ser mejor bajar la cortina. D R E F
Si quiere saber cual es la situación de su marca, véalo en www.thelabyr.cl.

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