Enfoque Neoclsico de Administracin.

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIN

El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas
los principios fundamentales de la prctica de la administracin.

Principales representantes del enfoque neoclsico:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis,
George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:

1. nfasis de la prctica de la administracin.Se caracteriza por destacar los aspectos prcticos de la
administracin. La teora solo tiene valor cuando se pone en prctica, los actores neoclsicos buscaron desarrollar
sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accin administrativo.
2. Reafirmacin de los postulados clsicos.Dado que los actores clsicos pretenden poner las cosas en su sitio,
retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo
con las circunstancias de la poca actual para darle una configuracin ms amplia y flexible.
3. nfasis en los principios generales de la administracin.
Para el efecto retoman, con criterios ms o menos elsticos, los principios de la administracin que los actores
clsicos utilizaban como leyes cientficas, en la bsqueda de las soluciones administrativas practicas, se
preocuparon por establecer los principios generales de la administracin capases de orientar al administrador en el
desarrollo de sus funciones, buscan definir como debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar
el trabajo de su subordinados.
4.

nfasis en los objetivos y en los resultados.

Deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos
son valores
buscados o resultados esperados por la organizacin, que trata de alcanzarlos a travs de la eficiencia de la su
operacin.
5.

Eclecticismo conceptual.

La teora neo-clsica parece una teora clsica actualizada y se sita en el modelo eclctico
formacin del administrador en la segunda mitad del siglo XX.

Aclaracin de Eficacia y Eficiencia

que define la

Sociedad de las organizaciones.

Uno de los fenmenos que marca el siglo XX es el surgimiento de una sociedad de organizaciones en la que las
tareas sociales importantes estn en manos de grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los
sindicatos, las empresas etc. Tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusin
del poder. Esas organizaciones interactan entre si y deben vivir y trabajar juntas, pues ninguna de ellas existe por
si sola.

Aspectos administrativos comunes en las organizaciones.

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn Drucker destaca tres
aspectos principales en organizaciones:

En cuanto a los objetivos.

El objetivo de la organizacin es siempre una contribucin especfica para el individuo y la sociedad. Si la

organizacin no define con claridad sus objetivos, no habr posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su
eficiencia.

En cuanto la administracin.

Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organizacin a la necesidad de flexibilidad y libertad
individual. Todas requieren de una estructura determinada por la tarea y sus demandas, por un lado, y por los
principios de la administracin generales adecuados a la lgica de la situacin por el otro.

En cuanto al desempeo individual.

El desempeo individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones.los individuos ejecutan,
deciden o planean, pro si mismas; las organizaciones solo actan en la medida en que sus administradores actuales.

Niveles en la Organizacin

Principios bsicos de organizacin

Los principios fundamentales de la organizacin formal son.

1. Divisin del trabajo: para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en
descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas.

A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:

-Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

-Mayor eficiencia de la organizacin, gracias al elemento anterior.
-Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

2. Especializacin: la especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene
funciones y tareas especficas y especializadas. Los autores neoclsicos adoptan estos criterios y pasan a
preocuparse por la especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.

3. Jerarqua: Este concepto es otra consecuencia del principio de la divisin del trabajo y del a diversificacin
funcional en la organizacin. Esto significa que la organizacin necesita una estructura jerarqua, adems de una
estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.

4
Amplitud administrativa

Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la practica la amplitud
de mando promedio establecida por una organizacin determina la configuracin general de su estructura
organizacional.

Funciones del administrador.

Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol defini en su
momento (planear, dirigir y controlar) pero con apariencia actualizada.

IMPLICACIONES DE LA TEORA NEOCLASICA:

DEPARTAMENTALIZACION .

TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZACION CARACTERISTICAS

POR FUNCIONES

VENTAJAS

Mayor
utilizacin de
personas
especializadas
Agrupacin por
y de recursos.
actividades o funciones Adecuada para
principales. Divisin del actividad
trabajo interno por
continua,
especializacin. Auto
rutinaria y
orientacin.
establecida a
Introversin
largo plazo.

DESVENTAJAS

Pequea
cooperacin
interdepartamental
mental.
Contraindicada en
circunstancias
ambientales
imprevisibles y
susceptibles al
cambio.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Agrupacin por
resultados en cuanto
producto o servicios.
Divisin de trabajo por
lneas de productos /
servicios nfasis en los
productos y servicios.
Orientacin hacia los
resultados.

Define
responsabilidad
por productos
o servicios,
facilitando la
evaluacin de
los resultados.
Facilita la
innovacin.
Ideal para
circunstancias
susceptibles al
cambio.

Debilidad de la
especializacin.
Alto costo
operacional por la
duplicacin de las
especialidades.
Contraindica en
circunstancias
estables y
rutinarias.

GEOGRAFICA O
TERRITORIAL

Agrupacin segn
ubicacin geogrfica o
territorial. nfasis en la
cobertura geogrfica.
Orientacin de
extroversin, mas hacia
el cliente que hacia si
misma.

mayor ajuste a
las condiciones
locales o
regionales fija
responsabilidad
por localidad o
regin,
facilitando la
evaluacin

Debilita la
coordinacin (ya se
a planeacin,
ejecucin y
control) de la
organizacin como
un todo. Debilidad
de la
especializacin

Agrupacin segn el
tipo o tamao del
cliente o comprador.
nfasis en el cliente

Vuelve secundarias
las dems
actividades de la
organizacin (como
Predispone a la produccin o
organizacin
finanzas). Sacrifica
para satisfacer los dems
las demandas
objetivos de la
de los clientes. organizacin (como
Fija
utilidad,
responsabilidad productividad,
por los clientes eficiencia etc.

CLIENTELA

PROCESO

Mejor arreglo
fsico y
disposicin
racional de los
Agrupacin por etapas recursos.
del proceso, del
Utilizacin
producto o de la
econmica de
operacin. nfasis en la la tecnologa.
tecnologa utilizada y
Ventaja
enfoque de
econmica del
introversin.
proceso.

Contraindicada
cuando la
tecnologa sufre
cambios y
desarrollo
tecnolgicos. Falta
de flexibilidad y
adaptacin a los
cambios.

PROYECTOS

Ideal cuando la
concentracin
de recursos es
grande y
provisional y
cuando el
productos es
de gran
Agrupacin de funcin tamao.
de salidas o resultados Orientada a
en cuanto uno o ms
resultados
proyectos. Requiere
concretos.
estructura organizacin Ideal para
flexible y adaptable a
productos
las circunstancias del
altamente
proyecto.
complejos.

Concentra
personas y
recursos en cada
proyecto
provisionalmente.
Imprevisible en
cuanto a nuevos
proyectos.
Incertidumbre de
los especialistas en
cuanto a su propio
futuro.

Planeacin en la organizacin

LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

A partir de la dcada de los 50, la Teora Neoclsica movi la atencin que antes estaba en las llamadas
actividades medio hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el proceso y la
preocupacin mayor en las actividades (medios) sej sustituyo por un enfoque en los resultados y objetivos
alcanzados (fines). El enfoque en el como administrar paso a un porque administrar. Del nfasis en hacer
correctamente el trabajo (the best way de Taylor) para alcanzar eficiencia se paso a enfatizar el trabajo mar
relevante a los objetivos de la organizacin para alcanzar eficiencia. El trabajo paso de un fin en si mismo a un
medio de obtener resultados. Esa reformulacin significo una revolucin en la administracin: el cambio en el
panorama gravitacional del universo administrativo. Eso porque las personas y la organizacin estaban
ms preocupadas en trabajar que en producir resultados.

Orgenes de la administracin por objetivos

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye el modelo administrativo
identificado como el espritu pragmtico y democrtico de la teora Neoclsica. Su aparicin ocurri en 1954,
cuando Peter F, Drucker, considerado como padre de la APO, publico un libro sobre administracin por objetivos.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas
y organizaciones en crecimiento rpido.

Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

Caractersticas de la APO.

Procesos por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad
de cada uno en trminos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guas para su actividad.

Mtodo por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se
especifican para cada uno en funcin de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de
desempeo bajo los cuales se evaluara a ambos.
Analizando el resultado final, el desempeo del gerente y de l subordinado puede evaluarse objetivamente y los
resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.

La APO trabaja con el siguiente esquema:

1. Gerente y subordinado se renen, discute, negocian y formulan en conjunto los objetivos de desempeo
para el subordinado. Objetivos, metas y resultados se negocian entre ellos. La formulacin de objetivos es
consensual y participativa.
2. A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, direccin y recursos para que el
subordinado pueda trabajar con eficacia, orientado a alcanzar los objetivos. El gerente obtiene resultados y
garantiza los medios y recursos (entrenamiento, habilidades, equipos, etc.) para que el subordinado pueda
alcanzarlos.
3. El subordinado pasa a trabajar para desempear metas y obtiene los medios y recursos necesarios para
alcanzar sus objetivos.
4. Peridicamente, gerente y subordinado se renen para evaluar en forma conjunta los resultados y el logro
de los objetivos.
5. A partir de la evaluacin conjunta, existe un reciclado del proceso: se revalan o redimensionan los
objetivos, as como los medios y recursos necesarios

LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTEREISTICAS:

1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y subordinado:

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el gerente como su
subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo, esa participacin
vara segn el sistema adoptado.

2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin:La APO esta fundamentada en la definicin de
objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, blancos, o finalidades; sin
embargo, la idea bsica es la misma: determinar los resultados que el gerente y subordinados debe alcanzar. Los
objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayora de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para
cada posicin especfica.

3.Interrelacin entre los objetivos departamentales:

Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar correlacionados de forma muy
cercana. Esta conexin debe implicar objetivos comerciales con objetivos de produccin, u objetivos de un nivel
con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.

4.nfasis en la medicin y el control de resultados:

A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tcticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tcticos son los medios para alcanzar los objetivos
departamentales. En la secuencia, los planes tcticos se desdoblaran y de detallaran en planes operacionales en
todos los planes tcticos y operacionales la APO enfatiza la cuantificacin, la medicin y el control. Se hacen
necesarios medir los resultados alcanzados y compararlos con los planeados. Si un objetivo no puede medirse, su
resultado no puede conocerse. La medicin y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la
implantacin de la APO.

5.

Continua evaluacin, revisin y modificacin de los planes:

Todos los sistemas de la APO implican la evaluacin y la revisin regular del proceso y de los objetivos por alcanzar
permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe
un ciclo tpico de la APO que involucran las etapas escritas a continuacin:
a. A partir de los objetivos organizacionales y la planeacin estratgica, se entablasen los objetivos
departamentales para el primer ao, entre el gerente del departamento y su superior.
b. El gerente elabora el plan tctico que permite alcanzar los objetivos departamentales establecidos.
c. El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementacin del plan
tctico de su departamento.
d. Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos
establecidos.
e. En funcin de los resultados obtenidos, se procede a la revisin y, en su caso, al reajuste de los planes o de los
objetivos establecidos.
f. En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el segundo ao, entre el gerente del
departamento y su superior, tomando como base los resultados del primer ao.
g. Se repite la secuencia del siclo anterior.
Participacin activa de las gerencias y de los subordinados:
Existe una intensa participacin del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende
a los subordinados, los mide y evala el progreso. El proceso se forma mucho ms en un control por objetivos que
en una administracin por objetivos.

6.

Participacin activa de las gerencias y de los subordinados:

Existe una intensa participacin del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende
a los subordinados, los mide y evala el progreso.
El proceso se forma mucho ms en un control por objetivos que en una administracin por objetivos.

7. Apoyo intensivo del personal:La implantacin de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y
preparado. No se aconseja el abordaje del tipo hazlo tu mismo en la APO, pues esta exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cargo del personal.

Fijacin de Un objetivo.

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que sern alcanzados en un determinado periodo.

La APO es un modelo de administracin por medio del cual las gerencias de una organizacin establecen metas
para sus administraciones al principio de cada periodo.

LOS OBJETIVOS MAS COMUNES SON LOS SIGUIENTES

Posicin competitiva en el mercado.

Innovacin y creatividad en lo productos.

Productividad, eficiencia y calidad.

Aplicacin rentable de los recursos materiales y financieros.

Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (utilidades).

Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.

Responsabilidad publica y social de la empresa.

Satisfaccin del cliente.

Competitividad en el escenario globalizado.

MODELO DE HUMBLE
Un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y
crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle.

MODELO DE ODIORNE
Propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.