CAPITULO 14: EL ANALISIS ESTRATEGICO DE LA INTEGRACION VERTICAL

La integracin vertical es una combinacin de la produccin, la distribucin y otros procesos econmicos

tecnolgicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa individual.
Beneficios y costos Estratgicos de la integracin vertical
La integracin vertical tiene importantes beneficios y costos genricos que es preciso atender en cualquier
decisin, pero cuya importancia depender del sector industrial. Se aplican por igual a la integracin hacia atrs
Economas de la integracin
Si el volumen de produccin es suficiente para aprovechar las economas disponibles de escala,2 el beneficio
ms comnmente citado de la integracin vertical es la consecucin de economas -ahorros de costos- en la
produccin, en las ventas, en las compras, en el control y en otras reas conjuntas.
Economas logradas con el control interno y con Ia coordinacin. Los costos de programar y coordinar las
operaciones, as como de responder. Ante las emergencias disminuirn si se realiza la integracin. La
coordinacin y el control se facilitan con la ubicacin cercana de las unidades integradas. Se tiende a confiar.
Economas de informacin. A veces, con las operaciones integradas se disminuye la necesidad de recabar
algunos tipos de informacin sobre el mercado o, ms probablemente el costo global de conseguirla.
Economas conseguidas al no negociar en el mercado. Con la integracin, una compaa podr ahorrar dinero
en ventas, en la comparacin de precios, en la negociacin y en los costos de las transacciones en el
mercado.
Economas logradas con relaciones estables. Como se sabe que la relacin de compras y ventas es estable,
en las etapas hacia arriba y hacia abajo el cliente y el proveedor podrn desarrollar procedimientos ms
eficientes y especializados en sus intercambios que los que podran tener con clientes o proveedores
independientes.
CAPTULOS 15: EXPANSION DE LA CAPACIDAD
La expansin de la capacidad es una de las decisiones estratgicas ms importantes que encaran las
empresas, tanto atendiendo al capital en cuestin como al problema tan complejo de la toma de decisiones.
ELEMENTOS DE LA DECISION SOBRE LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD
El mecanismo con que se toma este tipo de decisiones en la presupuestacin tradicional de capital es muy
simple; encontraremos los detalles en cualquier libro de finanzas. tos flujos futuros de efectivo resultantes de la
nueva capacidad se pronostican y descuentan para compararlos con las salidas de efectivos que requiere la
inversin.
CAUSAS POR LAS QUE SE CREA UNA CAPACIDAD EXCESIVA
1. La demanda suele ser cclica. Este tipo de demanda no slo garantiza un exceso de capacidad en pocas de
recesin, sino que adems parece originar expectativas demasiado optimistas en tiempos de prosperidad.
2. Los productos no estn diferenciados. Este factor hace que los costos sean decisivos para competir, ya que la
decisin de los compradores se basa principalmente en el precio. Adems, como no existe lealtad a la marca ,las
venas de las compaas estn estrechamente vinculadas a su nivel de capacidad.

CAPITULO 16 : ENTRADA EN NUEVAS INDUSTRIAS

Un mercado eficiente de compaas se propone eliminar las utilidades por arriba del promedio que se obtiene
con una adquisicin. El precio de una compaa aumentar cuando tiene una buena administracin y
perspectivas interesantes Por el contrario, ser bajo cuando su futuro parezca sombro o cuando requiera una
infusin masiva de capital. En la medida en que el mercado de una compaa funcione eficientemente, el
precio de una adquisicin eliminar la mayor parte de los rendimientos del comprador.
ENTRADA MEDIANTE EL DESARROLLO INTERNO
1. Los costos de inversin necesarios para permanecer en la nueva industria como la inversin en plantas y
el inventario.
2. la inversin adicional necesaria para superar otras barreras contra la entrada.
3. el costo previsto debido a la represalia de las empresas establecidas en contra de los nuevos participantes,
comparado con los flujos de efectivo.
Apndice A: MTODOS DE PORTAFOLIO EN EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Estos mtodos ofrecen modelos simples para clasificarlos en el portafolio de la empresa y determinar las
consecuencias de la asignacin de recursos. Sirven principalmente para disear una estrategia a nivel
corporativo y para facilitar la evaluacin de las unidades de negocios , en vez de desarrollar una estrategia
competitiva en cada sector industrial. Pero si conocemos sus limitaciones, nos ayudarn contestar algunas de las
preguntas sobre el anlisis de la competencia que planteamos en el captulo 3, en especial si vamos a competir
con un rival diversificado que lo utiliza en su planeacin estratgica.
Se ha escrito mucho sobre las tcnicas ms usadas en el anlisis de portafolio; aqu no ofreceremos una
exposicin exhaustiva de su mecanismo Ms bien nos concentraremos en describir los elementos fundamentales
de las dos ms comunes: la matriz de crecimiento/participacin del Boston Consulting Group (BCG) y la rejilla de
posicin de la compaa atractivo de la industria ideada por General Electric y McKinsey. Su aplicacin se
menciona en el anlisis de la competencia.
Apndice B : COMO REALIZAR UN ANLISIS DE LA INDUSTRIA
En este apndice examinaremos algunos de los problemas prcticos que supone efectuar un anlisis de la
industria.
Existen bsicamente dos tipos de informacin: los datos publicados y los obtenidos de entrevistas a
participantes y observadores de la industria (datos de campo). Este apndice buscar principalmente identificar
las fuentes ms importantes de datos publicados y de campo, sus puntos fuertes y dbiles, las estrategias para
abordarlos ms eficazmente y en el orden correcto. Un anlisis completo de la industria es una tarea enorme y
puede tardar meses si empezamos de cero. Al iniciarlo se tiende a sumergirse en l y a reunir abundan te
informacin pormenorizada, sin que se tenga un marco general de referencia o un mtodo para organizar la
informacin. Esta falta de mtodo causa por lo menos frustraciones y a veces hasta confusin y desperdicio de
esfuerzos. As pues, antes de estudiar las fuentes concretas, conviene considerar una estrategia global para
realizar el estudio de la industria y los primeros pasos decisivos al comenzarlo.