Trabajo de Investigacion

1
Una estrategia de coaching que fortalezca el

empowerment(empoderamiento)
y la toma de decisiones en los directivos de la Administracin Pblica
Municipal 2012-2015 de Dolores Hidalgo, C.I.N., Gto.

PROYECTO QUE PRESENTA:

Nombre del alumno: Jennifer Elayne Edith Rodrguez Crdenas

Desarrollo de proyecto de Campo,
Maestra en Administracin de Negocios
con especialidad en Recursos Humanos

Tutor: Mtro. Jos Guadalupe Camarillo
Asesor: Mtro. Ramn Martin del Campo

Universidad TecMilenio Campus San Luis Potos

San Luis Potos S.L.P Abril 2014

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NDICE

Introduccin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 4
Problema!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 4
Objeto de estudio!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 5
Campo!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..!!!!! 5
Objetivo!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7
Preguntas cientficas!!!!!!!!!!!!!!!!!..!!!!! 7
Captulo 1: Marco Terico!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.. 9
Historia del Coaching!!!!!!!!!!!!!!!!!..!!!!! 9
Qu es el Coaching!!!!!!!!!!!!!!!!!!.!!!!! 11
Caractersticas del Coaching !!!!!!!!!!!!!!!!!!! 14
Elementos del Coaching!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 16
Cundo aplicar el Coaching!!!!!!!!!!!!!!..!!!!! 17
Coaching Efectivo!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 19
Estrategia de Coaching!!!!!!!!!!!!!!!!..!!!!! 21
Beneficios del Coaching para los individuos y las organizaciones!!!... 22
El Coaching y la Administracin!!!!!!!!!!!!!!!!!!.. 23
Empowerment!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!. 24
Historia del Empowerment!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 26
Fundamento del Empowerment!!!!!!!!!!!!!!!!!!.. 28
Caractersticas del Empowerment!!!!!!!!!!!!!!!!!.. 29
Qu ofrece el Empowerment!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 29
El crculo del Empowerment!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!. 30
Cundo aplicar el empowerment!!!!!!!!!!!!!!!!!! 33
Implementacin del Empowerment!!!!!!!!!!!!!!!!! 35
Beneficios del Empowerment!!!!!!!!!!!!!!!!!!!. 37
Captulo 2: Metodologa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.. 40
Universo, Poblacin y Muestra!!!!!!!!!!.!!!!!!!!. 40
3
Variables, Dimensiones e Indicadores!!!!!!!!!!!!!!!. 41
Descripcin de los instrumentos!!!!!!!!!!!!!!!!!.. 41
Diagnstico Situacional!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 41
Marco Terico!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 43
Mtodo Emprico!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 45
Procesamiento de la informacin!!!!!!!!!!!!!!!!!! 45
Anlisis de la informacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!. 46
Captulo 3: Propuesta de Solucin!!!!!!!!!!!!!!!!!. 62
Tipos de Coaching!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!. 62
Propuesta de Modelo de Coaching!!!!!!!!!!!!!!!!!. 72
Estrategia a aplicar!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 73
Fase de Implementacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.. 74
Etapa 1!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 75
Etapa 2!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 75
Etapa 3!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 78
Etapa 4!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 78
Estrategia para fortalecer el Empoderamiento!!!!!!!!!!!!. 79
Conclusiones y recomendaciones!!!!!!..!!!!!!!!!!.. 82
Bibliografa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!..!!!!!!.. 84
Anexo 1: Instrumento de investigacin!!!!!!!!!!!!!!!. 89

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TRABAJO DE INVESTIGACIN

INTRODUCCIN

UNA ESTRATEGIA DE COACHING PARA LOS DIRECTIVOS DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA MUNICIPAL QUE FORTALEZCA EL
EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO) Y LA TOMA DE DECISIONES

Estudio de caso sobre el diseo y aplicacin de una estrategia de coaching
en los directivos de la administracin pblica municipal 2012-2015 del municipio
de Dolores Hidalgo Cuna de la Independencia Nacional, Gto., que fortalezca el
empowerment y la toma de decisiones.

PROBLEMA

Qu estrategia de coaching se puede disear para generar empowerment
(empoderamiento) que favorezca la toma de decisiones de los directivos de la
administracin pblica municipal?

A un ao de gobierno, se han aplicado, sin xito una serie de prcticas y
estrategias que buscan aplicar soluciones a los problemas que surgen en el da a
da de la administracin municipal, especialmente en cuanto al fortalecimiento del
empoderamiento y de la toma de decisiones.

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Entre otras cosas, se ha identificado que una de las principales causas de los
bajos resultados en el cumplimiento de las metas establecidas al inicio de la
administracin en el Plan de Gobierno Municipal es la ausencia de
empoderamiento de los directivos para asumir sus funciones y sobre todo para la
toma decisiones, as como para guiar a sus equipos de trabajo hacia el logro de
las metas y objetivos sealados.

OBJETO DE ESTUDIO:

Estrategia de coaching para fortalecer el empowerment y la toma de decisiones.

CAMPO:

El presente trabajo se circunscribe en el campo de la administracin dentro
del rea de recursos humanos.

Estrategia de coaching para fortalecer el empowerment y la toma de
decisiones en los directivos de la administracin pblica municipal de
Dolores Hidalgo C.I.N., Gto.

La actual administracin est estructurada jerrquicamente por el Alcalde como
mxima autoridad de la administracin, 23 directivos encargados de las diferentes
reas de servicio y atencin a la ciudadana. (Anexo 1, Organigrama). Cada uno
con determinadas funciones especificadas en un manual de funciones y
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procedimientos, as como otras que no estn plasmadas en algn documento
especfico pero que son parte de la tradicin o del currculo oculto.

Uno de lo ms grandes problemas identificados desde los primeros meses de la
administracin fue la dificultad para reportar el seguimiento, control y evaluacin
de las metas y objetivos de trabajo planteados dentro de sus propias reas.

El principal motivo que origina esta problemtica fue identificado como la falta de
organizacin para dar cumplimiento a las metas establecidas y planteadas por
ellos mismos debido a la dificultad para tomar decisiones, no delegar y verse
absorbidos por la cantidad de trabajo acumulado en el da a da en cumplimiento
de sus funciones y actividades diarias y la falta de estrategias para poder
conjuntar ambas dentro de un mismo plan de trabajo. Sin embargo, el principal
problema identificado fue la dificultad para ejercer la toma de decisiones traducido
como una ausencia de Empowerment en la mayora de ellos, entendiendo con
este trmino el proceso a travs del cual se aumenta la fuerza y fortaleza poltica y
personal de los individuos y las comunidades para impulsar cambios positivos en
las situaciones en que se desenvuelven.

El origen de la filosofa del empowerment est en el enfoque de la educacin
popular desarrollada en los aos 60 a partir del trabajo de Paulo Freire,
considerando el empowerment como un proceso de reduccin de la vulnerabilidad
y de incremento de las propias capacidades

La idea del empowerment ha evolucionado hasta nuestros das considerndose
ahora una de las herramientas ms poderosas para el xito de las empresas a
travs del desempeo y desarrollo de las potencialidades de los recursos
humanos.

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OBJETIVO:

Proponer estrategia de coaching para los directivos de la administracin
pblica municipal que fortalezca el empowerment (empoderamiento) para generar
autonoma en sus actividades y una toma de decisiones asertiva.

PREGUNTAS CIENTFICAS:

Qu dicen los autores contemporneos respecto a las estrategias de
coaching enfocadas al empowerment y la toma de decisiones?

Cmo se desarrollan actualmente los procesos de empowerment y toma
de decisiones en la administracin pblica municipal 2012-2015 de Dolores
Hidalgo Cuna de la Independencia Nacional, Gto.?

Cul es la mejor estrategia de coaching para generar empowerment en los
directivos de la administracin municipal 2012-2015 de Dolores Hidalgo Cuna de
la Independencia Nacional, Gto.?

Qu tipo de estrategia de coaching puede ayudar a fortalecer los procesos
de empowerment en los directivos de la administracin pblica municipal, para la
toma de decisiones?

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CAPITULO 1

MARCO TERICO

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CAPTULO 1
MARCO TERICO

HISTORIA DEL COACHING
Antes de abordar el concepto de coaching, es preciso crear un panorama
general que ayudar a dar mayor claridad a esta definicin. Cuando alguien desea
aprender a nadar, puede recurrir a varios especialistas que le pueden ayudar en
esta tarea o reto: un consultor le dir cules son los estilos de nado, las piscinas o
los mejores lugares y pocas para hacerlo, incluso le proporcionar fechas de las
olimpiadas por si la intencin es buscar participar en una competencia. Por otra
parte, un confesor le podra decir que antes de aprender a nadar tiene que purgar
sus pecados en caso de que pudiese tener un accidente. Un psicoanalista lo
tumbar en el divn y con un encuadre perfecto indagar sobre su subconsciente
y su pasado para preguntar acerca de sus carencias, sus frustraciones o razones
que le llevan a desear nadar!.un psiquiatra le dir que con determinada dosis de
un frmaco desaparecern los sntomas y podr superar los miedos de aprender a
nada!.a diferencia de todos, el coach, despus de escuchar, posiblemente se
tirar a la piscina y esperar adentro para animarnos a seguir!llegar el momento
en que quiz estemos nadando a su lado!

En sus primeros antecedentes de coaching podemos citar a Scrates quien
utilizaba la mayutica, sugerida de la profesin de su madre, que significa el arte
de dar a luz. De este modo, el coaching ayuda al parto con un acompaamiento
permanente, sin limitar las propias cualidades de su discpulo.

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Dentro de la literatura revisada, algunos autores afirman que muchos de los
principios del coaching derivan de la psicologa y la educacin, pero Marta Wiliams
(2002), plantea que la palabra coach proviene del norte de un sitio de Hungra que
consigui de forma eficaz, movilizar a personas de un sitio a otro con horarios fijos
y tiempos de llegada y salida del pueblo para ir a otro pueblo con la mxima
eficacia en tiempos y costos.

El origen del Coaching como teora se remonta a mediados del siglos veinte, entre
la dcada de 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia
para saber cmo se ha formado y evolucionado el mtodo del coaching.

Durante esas dcadas se desarrollaron unos programas de educacin para
adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en grupos de
aprendizaje.

Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la
orientaciones personal en lugar de la dependencia de otros. Adems, afirman que
el aprendizaje de los adultos est motivado por la necesidad de afrontar las
situaciones de la vida real de una forma ms eficaz. Estos programas educativos
sirvieron de base para el desarrollo de la tcnica denominada coaching.

Desde hace algunos aos, pensadores de las ciencias de la administracin de
empresas comienzan a interesarse en este tema. En 1994 son presentadas las
teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coachees
mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fue el coach del equipo de la liga de
ftbol americano de los Delfines de Miami y quien los llev al super bowl durante
cinco temporadas. Se le ha llamado el coach de coachees.

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El coaching tiene especial vnculo con la psicologa deportiva la cual basa algunos
de sus principios en rendir al mximo nuestro potencial, establecer y alcanzar
nuestros objetivos y convertirse en un magnifico jugador de equipo.

No obstante, en la actualidad el coaching no est enmarcado en una sola rea del
conocimiento, sus tcnicas y herramientas aplican a diferentes campos
profesionales y empresariales; con el propsito de responder exitosamente ante
las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en
general.

Aunque los principios del coaching no son nuevos, su enfoque hacia el aspecto
personal, ejecutivo y empresarial si es un tanto nuevo ya que surgieron con los
programas de liderazgo de la dcada de 1980.

En la actualizad, el coaching a pesar de no tener tcnicas ni herramientas
enmarcadas en una sola rea del conocimiento, sigue evolucionando y
aumentando su uso en el campo profesional y empresarial; con el propsito de
responder exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las
organizaciones y su entorno.

QU ES EL COACHING

La traduccin literal de la palabra coach es entrenador. Un coach es una
persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que
replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.

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La definicin de coaching debe ser clarificada. El uso de coaching se ha difundido
en el ambiente empresarial, lo cual ha llevado a que se describa como una
variedad de actividades encaminadas a mejorar las relaciones y el desempeo. Se
propone como una intervencin que apunta a ayudar a los ejecutivos para mejorar
su desempeo y consecuentemente el desempeo de toda una organizacin.
Kilburg (1996).

Segn Kampa (1996), lo que se ha escrito en coaching, se puede englobar en tres
campos de la literatura: la psicologa, el desarrollo y entrenamiento y la
administracin.

Avelian (2004) afirma que el trmino coaching se introdujo al mundo empresarial
en 1980 y se uso porque coaching sonaba menos amenazante que otro tipo de
intervenciones. Bolaos (2006) sugiere que la adopcin del trmino coaching en
firmas consultoras se produjo en 1990.

Perry Zeus (2002) afirma que el coaching est relacionado con el desarrollo del
carcter, la madurez personal, la tica y la visin. Su objetivo consiste en hacer
del individuo el mejor ser humano posible. El coaching est relacionado con el
avance, el movimiento hacia delante, es un proceso de cambio y el cambio implica
aprendizaje. A pesar de que el coach no es un profesor, ni un mentor, el coach
observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora con
el individuo para ponerlas en prctica.

Un coach ha aprendido a escuchar. Al escuchar hace una interpretacin.

La definicin es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir
metas claras, y a establecer un plazo especfico para alcanzarlas; las metas
pueden ser desde superar un problema de interaccin personal, hasta alcanzar
objetivos profesionales.
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El coaching es el arte de lograr que las personas descubran sus potencialidades
trasciendan sus esquemas limitantes y aprendan a enfocar toda su energa en el
cumplimiento de sus metas.

Coaching es un concepto que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas;
comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas en desarrollo, a su vez ayuda a los empleados a
mejorar sus destrezas de trabajo a travs de apoyo permanente y
retroalimentacin positiva basado en observacin, es una actividad que mejora el
desempeo en forma permanente.

Coaching es el arte de desatar libremente el potencial de los individuos para poder
alcanzar objetivos trascendentes e importantes.

El coaching es una forma avanzada de interrelacin, ayudar a un individuo,
organizacin o equipo a producir un resultado deseado gracias a la co-creacin de
conciencia y soluciones a los problemas.

Los puntos clave en la concepcin del coaching son:

- Toma de conciencia (Tener claridad sobre la situacin actual)
- Responsabilidad personal (Claridad sobre el resultado deseado)
- Confianza (Creer en tu propio potencial)

Las condiciones previas que deben de existir para desarrollar el coaching son:

- Tener expectativas positivas, confiar en el interlocutor y su potencial.
- Construir una relacin y un entorno basado en la confianza.
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- Involucrar al interlocutor.
- Ver al interlocutor como una persona ingeniosa y completa que es capaz de
siempre lograr ms de lo que se propone.
- Enfocarse en las experiencias aprendidas.
- Construir una relacin gano-ganas.
- Confiar en la idea de que las personas son capaces de generar sus propias
soluciones.

CARACTERSTICAS DEL COACHING

Hasta el momento los mtodos desarrollados y utilizados para el
mejoramiento del capital humano constan de unas caractersticas especiales que
los distinguen, tal es el caso del coaching que como mtodo posee una serie de
gamas especiales para su aplicacin.

De estas caractersticas sobre el proceso de coaching, Avelin (2004) seala
algunas de las cuales se consideran de particular importancia:

1.- Es un trabajo de aprendizaje individualizado ya que se establece una relacin
interpersonal como eje de desarrollo, se valor el dilogo, el aprendizaje, por
ejemplos vitales, la humildad en la relacin, y requiere de un proceso pactado en
funcin del ritmo del capital humano.

2.- Trabaja en datos obtenidos a travs de la observacin y se comparte la
percepcin negativa de un evento o situacin en trminos de conductas
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observadas. Esto requiere de una objetividad de los hechos, sobre los cuales y por
lo general los enfoques del coaching fundamentan sus procesos. Observar la
realidad es mucho ms que un acto enteramente fsico, es un acto en el que
intervienen muchos factores, experiencias pasadas, que lo transforman en un acto
intelectual. Al examinar las conductas, describir las situaciones ocurridas,
debemos reconocer que cada uno de nosotros hace una interpretacin de la
realidad y esto no describe la realidad. Ante esto, el dilogo es un instrumento
para tomar conciencia y ver de manera distinta lo que est sucediendo, lo que
permite relacionarnos de una nueva forma ante la situacin y actuar en otra
perspectiva.

3.- Se enfoca en el desempeo del capital humano. De esta forma se pueden
enfatizar entre los aspectos tanto objetivos como descriptivos desempeados
dentro de la organizacin. Para mejorar el desempeo del capital humano es
imprescindible que los objetivos de la organizacin sean claros y establecer que el
xito de la misma depender del desempeo o rendimiento que tenga ste capital
por lo cual ser estimado en resultados cuantificables. Esto envuelve la calidad lo
que mejora el rendimiento, el liderazgo, la comunicacin, la motivacin y el trabajo
en equipo, as como la toma de decisiones.

4.- Se centraliza en las relaciones ya que promueve el respeto de las partes en
ambas direcciones, esto sin importar las diferencias que puedan existir entre las
partes utilizando la empata logrando as mantener en todo momento el mismo a
travs de un clima laboral armonioso. No se trata de una relacin basada en la
estima entre las personas, sino que es un asunto de comunicacin honesta,
aprecio, imparcialidad y compromiso.

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5.- Conlleva el dilogo constante ya que ste se puede considerar el corazn o
herramienta del coaching. Su objetivo es indagar, aprender, descubrir un
significado compartido para tomar una accin. El coach debe tener la habilidad de
escuchar sin presuponer nada, la capacidad para dar retroalimentacin sincera,
preguntar y escuchar para preguntar, hacer sugerencias y explorar opciones ya
que la retroalimentacin es una de las herramientas fundamentales del coach. De
hecho, su poder para el aprendizaje est en su habilidad de ofrecer informacin
sobre puntos ciegos que el capital humano tal vez no ha podido ver o contemplar.
El capital humano activa sus mecanismos de autodefensa que originan un punto
ciego, ya que es una zona en donde son inclinados a bloquear su atencin y se
auto-engaan.

Contar con otra perspectiva a travs de un ente pensante como lo es un coach, les
recuerda que su punto de vista no es nico. Este ejercicio crea una interaccin
adecuada, a travs del desarrollo de mtodos adecuados y conversaciones
constantes donde se intercambia informacin e ideas entre ambos.

6.- Conlleva una responsabilidad compartida, pues el directivo y el capital humano
con el que cuenta, tienen la misma responsabilidad de trabajar juntos en la
promocin del desarrollo y mejora continua en el desempeo laboral para
beneficio individual as como organizacional.

ELEMENTOS DEL COACHING

VALORES: El coaching tiene como base fundamental los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.
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RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.

DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.

ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

CUANDO APLICAR EL COACHING

A pesar de que el concepto de coaching es un concepto reciente, es
importante considerar que en el campo de la administracin de los recursos
humanos, es todava un concepto limitado. Es importante comprender que el
coaching es una herramienta de fundamental importancia para las organizaciones
que deseen mantenerse vigentes y con fortaleza de capital humano.

Es importante comprender cundo podemos y debemos de implementar el
coaching en una organizacin, considerando como ejemplos de implementacin
entre algunos:

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a) Si se piensa que se va a realizar un cambio o transformacin voluntaria o
involuntaria dentro de la organizacin. Es de suma importancia cuando se
producen cambios de capital humano en sus funciones o en procesos de
cambio.

b) Cuando se ha determinado que se necesita aumentar o mejorar el
rendimiento o las destrezas del capital humano ya que se puede utilizar en
distintos escenarios a lo largo de la vida profesional de cada integrante de
la organizacin.

c) De existir una retroalimentacin pobre o deficiente entre los supervisores o
jefes y el capital humano. Este problema muchas veces se debe
simplemente a la falta de comunicacin adecuada, dado que muchas veces
el jefe imparte instrucciones o expectativas que el capital humano deduce
de forma distinta. Es a travs de la implantacin del coaching que se
eliminan las llamadas lagunas, para que haya claridad en todo proceso y
por lo cual, se puedan obtener resultados positivos.

d) El capital humano necesita sentirse recompensado por las ejecuciones
sobresalientes que desempee dentro de la organizacin, por lo cual este
mecanismo sirve como aliciente y motivacin por brindar y repetir en su
conducta el dar lo que comnmente conocemos como la milla extra, pues
es dar el mximo de si estn o no estn definidos dentro de sus reas de
trabajo.

e) Confrontacin de problemas interpersonales por parte del capital humano.
De surgir algn problema, incomodidad o malestar dentro del recurso
humano el coach debe intervenir para aclarar la situacin entre las partes.
Cabe sealar que todo problema latente en el capital humano, conllevar
19
en consecuencias adversas para la organizacin. Es por esta razn que el
coach debe actuar como conciliador.

f) Medida de prevencin ya que es como un tipo de terapia que mantiene una
interaccin constante, lo cual es indispensable como apoyo y ayuda al
capital humano que labora dentro de la organizacin y no debe ser utilizado
exclusivamente cuando ya estn confrontando los problemas y las
situaciones adversas.

La oportunidad para brindar coaching aparece cuando los directivos perciben
como satisfactorias ciertas conductas que no seran las ms adecuadas para
lograr los objetivos de la organizacin. Segn Carl Rogers: Toda persona tiene la
capacidad suficiente para manejar en forma constructiva todos los aspectos de su
vida que potencialmente pueden ser reconocidos en la conciencia. Desde esta
perspectiva, la tarea del coach es crear condiciones facilitadoras de despliegue y
actualizacin de esta capacidad.

COACHING EFECTIVO

El coaching es el instrumento que permitir a los directivos y al capital
humano de las organizaciones aprender de forma transformadora y evolutiva
acerca de la importancia de sus actividades y las alternativas de mejora.

Perry Zeus (2002) hacen un listado de diez cualidades personales que
caracterizan al coach efectivo. Entre las cualidades se encuentra la capacidad de
autoconciencia ya que para el coaching es crucial la conciencia de sus propios
motivos, tambin debe existir una capacidad de inspirar a los dems, el coach es
consciente de las necesidades de desarrollo de los coachees los inspira
identificando sus pasiones y valores, luchando para alcanzar sus mximos
20
objetivos. Un coach efectivo no utiliza la presin exterior para imponer disciplina,
sino la motivacin interior del individuo. Zeus (2002)

Es por eso que se han establecido procedimientos para un coaching efectivo y que
de manera general pueden ser los que a continuacin se enuncian como parte de
la teora de Goldsmith (2003):

1) Identificar las caractersticas de liderazgo que debe reunir el directivo
para el xito en su puesto.
2) Determinar quin puede proporcionar una realimentacin significativa
hacia los compaeros, superiores, subordinados, clientes, proveedores,
etc.
3) Recopilar informacin. La mejor alternativa es hacerlo de manera
annima, con un breve informe elaborado por un tercer que se entrega
directamente al directivo.
4) Analizar los resultados junto que con directivo y clasificar los puntos
fuertes y reas de mejora.
5) Elaborar un plan de accin. Hay que proveer consejos concretos,
preferiblemente en forma de posibles alternativas.
6) Confrontar al supervisor con su capital humano, para que el equipo de
revisin le transmita propuestas adicionales de mejora de las reas
objetivas.
7) Desarrollar un proceso continuado de seguimiento. Durante el trmino
de dos a tres meses, se debe realizar una nueva encuesta al equipo de
revisin para que indique si se ha aumentado la eficacia del directivo en
estas reas.
8) Revisar los resultados y empezar de nuevo. Es recomendable repetir el
proceso trimestralmente, pues el personal apreciar el seguimiento y el
21
directivo se beneficiar de la retroalimentacin y ambos podrn mejorar
su rendimiento.

ESTRATEGIA DEL COACHING

Es fundamental construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a
cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como
ser el nmero uno en la satisfaccin total de los clientes. Esta frase y muchas
deber ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por
todos los miembros del equipo.

Para todo esto existen tres lecciones que son:

Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.

La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la
satisfaccin por los logros superiores.

El proceso del coaching est centrado en el desempeo, proporciona
herramientas para el logro de los propsitos designados para los gerentes y
supervisores.

Una estrategia de coaching consiste en cuatro fases fundamentales que son:
- Desarrollar una relacin de sinergia
22
- Utilizar los cuatro roles del coaching centrado en el desempeo:
entrenamiento, resolver problemas, ajustar el desempeo y mantener el
desempeo.
- Desarrollo de empleados
- Administrar incentivos que construyan el compromiso y fomentar el logro de
los resultados.

Los coachees realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito.
Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar
los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa
que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo
obstculos y asignando recurso los buenos coachees promueven el xito.

BENEFICIOS DEL COACHING PARA LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

Son muchos los beneficios directos del coaching, tanto a nivel profesional
como personal, pero entre los destacados estn:

- Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
- Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
- Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas
humanos.
- Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la
creacin de consenso.
23
- Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar los
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
- Permite incorporar destrezas de inteligencia emocional en las relaciones
personales y laborales.
- Desarrollar sus propios recursos y habilidades, a partir de la liberacin y
direccin de todas las potencialidades del empleado.
- Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes en el trabajo.
- Observar creencias propias y de la cultura de la organizacin que limitan la
efectividad del trabajo.
- Adquirir competencias conversacionales para la coordinacin de acciones y
una comunicacin clara.
- Desarrollar destrezas de liderazgo y trabajo en equipo.
- Acompaar a profesionales y ejecutivos a travs del coaching individual y
empresarial en la determinacin y el cumplimiento de las metas.
- Aprender a redisear conductas que permitan expandir su poder de accin.
- Disfrutar de una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y bienestar.

EL COACHING Y LA ADMINISTRACIN

El administrador es visto como un capitn de equipo, padre, comandante,
modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador,
navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera entre muchos
otros.

Ver al manager como coach y como creador de una cultura para coaching es una
nuevo paradigma para la administracin. Por paradigma se entiende una serie de
presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y
el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el
24
control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea
convertida en objetos, medidos y usados.
El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente
para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que
implica el modelo de control.

La esencia de la administracin efectiva es tan elusiva como la esencia del arte.
No puede explicarse despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional
sostiene que los administradores son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas,
principios y reglas del coaching.

La administracin efectiva ante todo es un arte, el arte de lograr que las cosas
sean hechas por medio de las personas. Pensar en la administracin como en un
arte, ms que como en una serie de tcnicas, es potencialmente ms fructfero, ya
que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas.

Verlo con un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que
prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento.

El coaching, tal como se define, se refiere a la actividad de crear, por medio de la
interrelacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y
equipos para generar resultados.

EMPOWERMENT

Empowerment es una palabra que atrae a muchas personas y a otras les
disgusta el trmino. Las personas se sienten atradas por ella porque parece
ofrecer algo que no existe y parece capaz de transformar sus vidas. La palabra
25
conjunta la nocin de personas que tienen el control sobre ellas mismas y sus
entornos, que expanden sus posibilidades y horizontes y se elevan a niveles ms
altos de logro y satisfaccin personal.

Para empezar a entender el total significado y el impacto del empowerment, hay
que verlo a tres niveles. En primer nivel a nivel poltico y nacional el empowerment
se ha introducido poco a poco en el lenguaje que se usa da a da como
mecanismo de auto-ayuda. Se basa en la suposicin de que las nicas personas
que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas.
En segundo lugar, a nivel de una organizacin, el empowerment tiene un cierto
atractivo. Siempre vamos en busca de nuevas ideas y conceptos y el
empowerment es ms nuevo y ms novedoso que las teoras ya oxidadas de
hacerse rico por medio del trabajo y la motivacin. La palabra encaja
perfectamente con los conceptos modernos que dirigen las organizaciones en la
actualidad como la calidad total, la mejora continua, la gestin del rendimiento,
grupos de trabajo auto-dirigidos, clientes internos, gestin de competencias, etc.
En un tercer nivel, el empowerment se examina a travs del individuo. Las
personas deben seguir un proceso para adquirir el empowerment, deben ser
capaces de soportar los cambios que van a tener en ellos mismos. Cuando el
empowerment es efectivo, los resultados pueden ser muy inspiradores. Los
individuos habrn transformado sus vidas llegando a conseguir una serie de
objetivos y a alcanzar metas que antes habran credo imposibles.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
26
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administradores o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad
por sus acciones y tareas.

HISTORIA DEL EMPOWERMENT

El empowerment surge en el ao 1988. Fue promovido principalmente por
los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, varios aos antes ya
se haba mencionado por ellos mismos el trmino auto liderazgo, que es su
equivalente y el nico sustituto del liderazgo puro. (Daz 1999).

Segn Johnson (2006), empowerment quiere decir potenciacin o
empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad al personal y de
conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

Daz (1999) indic que el empowerment como teora visionarias que es, se
proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no slo una aptitud
de trabajo en equipo sino tambin una actitud de sinergia, en donde el colaborador
se encuentra facultado para llevar a cabo sus actividades productivas y, tambin,
para tomar decisiones en el trabajo mismo.

Segn Torrico (2006) el empowerment es un cambio de mentalidad en las
relaciones laborares que hace mas de una dcada empez a cambiar el equilibrio
de responsabilidades en las empresas y su objetivo principal es aumentar la
27
eficacia e la organizacin mediante la cesin del poder para tomar decisiones al
primer nivel.

Santos (2006) nos present una definicin conceptual del empowerment que
indica:

a. Que el poder debe ser igual a la responsabilidad
b. Si el poder es mayor a la responsabilidad, el resultado podra ser una
conducta autocrtica por parte del superior, quien no responde por sus
acciones.
c. Si la responsabilidad es mayor al poder, el resultado podra ser
frustracin de los subordinados, dado que carece del poder necesario
para desempear las tareas encomendadas.

Salvador y Borelli (2002) indican que el empowerment es la transferencia de la
autoridad y responsabilidad relacionada con el puesto de trabajo de los directivos
a los trabajadores.

Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin
son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn
completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio
de la organizacin (Koontz y Weihrich, 2006).

Quesada (2006) indica que empowerment es todo un concepto, una filosofa, una
nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos:
capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo y a su
28
gente, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los
objetivos de una organizacin.

Bolaos (2006) define empowerment como la tcnica mediante la cual el
empleado tiene influencia y poder de decisin sobre su trabajo.

Para Aguado (2005), empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre
los estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de
responsabilidad.

FUNDAMENTO DEL EMPOWERMENT

Segn Koontz y Weichrich, funciona as:

Poder = responsabilidad (p=r)

Poder igual a responsabilidad.

Si el poder fuese mayor que su responsabilidad, el resultado sera una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por
sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor a poder, el resultado sera la frustracin por parte
de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las
actividades de las que son responsables.

29

CARACTERSTICAS DEL EMPOWERMENT

a) Promueve la innovacin y la creatividad.
b) Se toman mejores decisiones
c) Enriquece los puestos de trabajo y mejora el desempeo
d) Crea lderes democrticos, no imponen sus criterios
e) Logra la proactividad de los empleados
f) Propicia la participacin, autodisciplina y compromiso
g) El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin
por hacer que la organizacin funcione mejor.
h) El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar
rdenes.
i) Los equipos de trabajo mejoran su desempeo cuando alcanzan mejores
niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos concretos.
j) La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus
integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, sino
tambin lo que necesitan hacer.
k) La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del
equipo de trabajo.
l) El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no
impone sus criterios.
m) Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

QU OFRECE EL EMPOWERMENT

El empowerment resulta atractivo para las organizaciones y los individuos
por muchas razones. Encaja fcilmente en las filosofas actuales de los directivos
30
y de los trabajadores. Puede ser considerado un medio para eliminar las
burocracias y liberar a los trabajadores de las histricas negociaciones controladas
por los sindicatos, obteniendo as una mayor flexibilidad y la posibilidad de
recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales. Estimulados por
los cambios polticos de los ltimos aos que apuntan hacia un mayor
individualismo, los britnicos cada vez son ms individualistas y desean cuidar de
ellos mismo. Desean ganar o caer por sus propios esfuerzos, gracias al
empowerment, tienen la oportunidad de conseguirlo.

Otro de los grandes beneficios del empowerment es que favorece el desarrollo y el
uso de los talentos ocultos de las personas. La innovacin y la creatividad
aparecen cuando las personas tienen la libertad de pensar y correr riesgos, lo que
es consecuencia directa del empowerment que adems tambin conlleva a
introducir el poder y la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la
organizacin, llevando as a mejorar las relaciones con los clientes y a acelerar la
resolucin de las quejas que stos pudieran tener.

Una de las mayores consecuencias del empowerment es el incremento del trabajo
generado y su reconocimiento. Las personas pueden tomar la responsabilidad en
su trabajo, organizarlo para que se adapte a sus necesidades individuales y
llevarlo a cabo sin ningn tipo de interferencias externas, consiguiendo mejores
resultados.

EL CRCULO DE EMPOWERMENT

Estadio 1: Deseo de cambiar y mejorar.
Estadio 2: Ms autonoma
Estadio 3: Mayor identificacin con el trabajo
31
Estadio 4: Aprendizaje de las nuevas habilidades
Estadio 5: Conseguir metas y resultados ms altos
Estadio 6: Incrementar la competencia y aumentar la autoestima
Estadio 7: Aceptar trabajos ms difciles con mayores riesgos

En este crculo continuo (figura 13), el punto de partida es el deseo de cambio y
mejora. Este primer estadio es uno de los ms importantes para cada individuo y
para el total de la empresa. Si los empleados no estn convencidos de la
necesidad de cambio y de la necesidad de actuar de manera diferente todos los
otros estadios tienen pocas expectativas de xito.

El segundo estadio consiste en eliminar las restricciones que tienen los empleados
a todos los niveles de la empresa para que sean capaces de llevar a cabo
acciones o hacer cosas sin bloqueos de reuniones y frustraciones que a menudo
van asociadas a las jerarquas y las burocracias. Este paso requiere mucha
valenta y confianza por parte de los altos directivos. Puede suponer la eliminacin
de niveles de la jerarqua y de muchos puestos de trabajo. El otro factor
importante en este estadio es que las personas acepten y usen de manera
constructiva su libertad recin obtenida. Siempre se supone que cualquier libertad
ofrecida por la empresa ha de ser aceptada de inmediato. Junto con las libertades,
debern ofrecerse un paquete de estmulos e incentivos.

En el tercer estadio, los empleados ya habrn aceptado las libertades adicionales
y empezarn a tomar conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes. Su
punto de vista sobre el trabajo cambia de ser un mal necesario que debemos
llevar a cabo para comprar las cosas materiales de la vida, a ser parte de la propia
vida y de su diversin. La separacin entre trabajo y vida personal ser menor a
medida que empiece a existir una mayor identidad con el trabajo, ste se
convertir en una parte ms de las ideas y de los sentimientos de un individuo.

32
A medida que el estadio tres se complete, se empezar a desarrollar el estadio
cuatro. Los papeles y los trabajos se ampliarn ya que los empleados se
mostrarn ms interesados por su trabajo y tomarn ms responsabilidades.
Harn lo que sea necesario para llevar a cabo su tarea con xito. Les pertenecer
y ser parte de ellos mismos y no slo algo que les viene dado por personas
ajenas a ella. Cada responsabilidad y tarea nueva requerir el aprendizaje de
nuevas habilidades que aadirn a su inters y motivacin.

En el estadio cinco empiezan a mostrarse los resultados tangibles del
empowerment. Del incremento de libertad, la mayor propiedad del trabajo y las
habilidades adicionales resultar un mayor rendimiento que conducir a una
mayor motivacin, un incremento de las metas y con ello unos mayores
resultados. Estos incrementos se explican en cierto modo por el mayor inters y
dedicacin y tambin por el desarrollo de una solucin de razonamiento y
creatividad hacia el trabajo. Se cuestionan los mtodos existentes y eso lleva
hacia una tica de mejora continua.

Al llegar al sexto estadio se empiezan a notar una serie de cambios significativos
en materia de actitud y de comportamiento en las personas. Su xito desemboca
en un sentimiento de competencia, una mayor autoestima y una elevacin
psicolgica por encima de su posicin anterior. Se encuentran ahora a un nivel
diferente, controlando los acontecimientos. Su comportamiento y sus acciones
tienen una mayor agudeza y eficiencia. Las viejas preocupaciones estn
descartadas o se manejan ms fcilmente. Se muestra un aire de alegra, de
crecimiento y de potencial.

En el estadio siete el individuo ha crecido por encima de su trabajo y est
buscando mayores retos. Es el momento de tomar mayores responsabilidades, de
aceptar temas ms complejos, y obtener mayores recompensas. El crculo se ha
completado.
33

CUNDO APLICAR EL EMPOWERMENT

De acuerdo a las teoras arriba sealadas, es oportuno identificar cundo se
debe aplicar una tcnica de empowerment, encontrando como clave lo siguiente:

a) Cuando los empleados estn cerca de los clientes
b) Cuando la innovacin es crtica
c) La tecnologa es complicada
d) Los procesos estn cambiando rpidamente
e) Los empleados demandan crecimiento, responsabilidad y desarrollo
f) Los empleados necesitan motivacin
g) La supervisin cercana es imposible
h) No hay liderazgo de parte del directivo como coach

El empowerment, significa en resumen, empoderamiento, dar poder y
facultades a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en
los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para
romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacntrico y autoritario que
est orientado a dirigir y controlar a la gente. Es adems una estrategia para
transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un
proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura
inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y
autonoma los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa
y creatividad.
34

El empowerment se orienta en otorgar a los trabajadores un mayor poder en
fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeo laboral y
actuacin personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa.
Implica tambin una nueva filosofa de trabajo en donde las estructuras
piramidales se derrumben para dar paso a una organizacin ms plana en donde
la confianza es uno de los pilares fundamentales, el empowerment no constituye
una simple delegacin de tareas y responsabilidades, si no aprender a aprender a
guiar a la gente a convertirse en gerentes de su puesto.

El Empowerment significa confianza, valoracin y respeto por la gente

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la
organizacin de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda
hacia su desarrollo personal y la autonoma psicolgica para crear e innovar y
mejorar su trabajo. Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza,
valoracin, respeto y aprender a convivir con ellos, creando un clima en la que
los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en atender sus
expectativas y problemas.

Entendiendo la filosofa del empowerment, el gerente comprender que la
responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes de la organizacin, los
sentimientos de la gente requieren especial atencin, el reconocimiento constituye
una fuente vital, descentralizar el poder y autoridad es necesario, fomentar el
compromiso, crear un clima de innovacin, libertad de ideas y emociones,
desterrar el clima rgido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse
en una cacera de brujas injustificado fomentando el temor, no es vlida la
imposicin de ideas, deponiendo el poder por el logro de objetivos.

35
Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor tiempo para
otras tareas de direccin tales como evaluar y afinar misin de la empresa, la
visin para el negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento a los
cambios del entorno para responder rpidamente a las nuevas necesidades y
expectativas a clientes cada ms exigentes y discriminadores para poder
sobrevivir y seguir en curso.

IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT

El primer paso, es la creacin de una cultura del empowerment al interior de la
organizacin, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va
adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la
solidaridad, compaerismo, la calidad en el trabajo, la responsabilidad.

El segundo paso, es la capacitacin de los gerentes como coach, facilitadores y
entrenadores, ensear nuestros colaboradores a que tengan confianza en si
mismo, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de
hoy, lo que implicar asignar valores agregados al trabajo, en el cul puedan
proponer mejoras significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas
(Kaizen), con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe
inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, mtodos de trabajo, en
donde el personal sienta que participan y que su opinin es importante.

El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofa, debern constituirse
en verdaderos coachees o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para
dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformacin y metamorfosis de la
organizacin, a travs de actitudes positivas que permitan: Motivar y entusiasmar
36
a la gente, comunicar una visin clara del trabajo, articular una direccin precisa,
fomentar la comunicacin, inspirar y animar los logros, dar y recibir feedback,
inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad
de los equipos, reconocer premiar la eficacia y otorgando responsabilidades a la
gente, entre otros aspectos.

El cuarto paso, tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares
fundamentales: La capacitacin y la confianza, evidentemente la confianza no
puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que
debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones peridicas con aquellos
trabajadores que parecen ser ms flexibles y ms involucrados, a quienes
debemos explicar la filosofa del empowerment y cul es la responsabilidad de
unos y otros frente a la organizacin. Esto supone indudablemente un cambio
significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender
que somos un solo equipo, lo importante ser fidelizar a nuestros colaboradores
tal igual como lo hacemos con nuestros clientes.

El quinto paso, es la formacin de equipos de alto rendimiento, quienes estarn a
cargo de un coach que los gue invisiblemente, pues ellos deben iniciar a generar
el cambio radical, debern entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco
internalizando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones
interpersonales con sus colegas, colaboradores y superiores, desarrollo de un
trabajo sinergtico, habiendo desterrado ya las islas, obteniendo mayor
compromiso e identificacin con la organizacin, clientes y proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los
resultados que se vayan obteniendo, reconociendo pblicamente a aquellos que
logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos
laborales y a su desarrollo personal. El resultado que se obtiene es que la
organizacin, vaya obteniendo un clima de trabajo ms abierto, clido y humano,
37
menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En
este proceso se requerir una evaluacin concurrente y posterior de los
resultados.

El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del
clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener Perseverancia en el propsito
como dira Deming.

Tal vez en el camino al empowerment se encontrarn xitos tambin fracasos, de
pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la
desesperanza, se conviertan en escpticos, de repente hasta nihilistas, porque
lgicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual
debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una
organizacin para afrontar exitosamente los dems desafos del entorno cada vez
cambiante y competitivo. Renovar o morir (Eslava 2006)

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

a) Mejora de la satisfaccin y la motivacin en el clima de la organizacin
b) Aumenta la responsabilidad y el compromiso
c) Mejora de la creatividad
d) Adaptacin al cambio
e) Aumento de la comunicacin
f) Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva
g) Mayor lealtad con la organizacin
h) Crea confianza en toda la organizacin
i) Baja de ausentismo
j) Baja de renuncia
38
k) Sube la productividad
l) El desempeo aumenta
m) Aumenta el conocimiento, la habilidad y las destrezas
n) Empleado proactivo
o) Aumenta la moral, la autoestima, la motivacin
p) Se crean lderes

39

CAPITULO 2

MARCO
METODOLGICO

40
CAPTULO II

METODOLOGA

UNIVERSO

La Administracin Pblica Municipal de Dolores Hidalgo Cuna de la
Independencia Nacional, Gto., est integrada por 700 empleados. De los 700
empleados, existen 35 reas de mandos directivos todos bajo la direccin del
Presidente Municipal.

POBLACIN

La poblacin de este estudio de caso est enfocada en los directivos, en
este caso en los 24 directivos de primer nivel que conforman la administracin
2012 2015 y que estn bajo la autoridad directa del Presidente Municipal.

MUESTRA

Por ser una poblacin pequea, en este estudio de caso se determin usar
el total de la poblacin como muestra con el objetivo de obtener una informacin
ms certera para el diseo de la estrategia de coaching.

41
VARIABLES, DIMENSIONES E INDICADORES

Variable independiente:
Estrategia de coaching y Empoderamiento

Variable dependiente:
Toma de decisiones

DESCRIPCIN DE LOS INSTRUMENTOS

Para obtener informacin de primera mano de parte de los directivos
implicados en este estudio de caso, se eligi como instrumento de investigacin, la
encuesta.

Antes de iniciar la investigacin, se aplic la encuesta como prueba piloto, para
evaluar y valorar la pertinencia del instrumento diseado, tomando el 10% del
universo a investigar, como muestra para la prueba piloto.
La encuesta consisti en 11 preguntas con opciones establecidas (anexo 1).

DIAGNSTICO SITUACIONAL

La administracin pblica 2012-2015 inici su periodo de trabajo en Octubre
de 2012.

De acuerdo a la estructura que marca la Ley Orgnica para los municipios del
Estado de Guanajuato, los funcionarios de confianza cambian de acuerdo a la
administracin en turno. De todos los empleados de confianza, los funcionarios de
42
primer nivel son 24 que corresponden a los directores y coordinadores de rea de
las diferentes instancias de la administracin pblica municipal.

Como previamente se ha sealado, una de las principales problemticas que se
ha venido dando desde el inicio de la administracin ha radicado en la facultad de
estos directivos para tomar decisiones que corresponden a sus actividades o
reas de trabajo.

Se ha identificado que una de las principales causas de los bajos resultados en el
cumplimiento de las metas establecidas en el Plan de Gobierno Municipal 2012-
2015 es la falta de empoderamiento de los directivos para asumir sus funciones y
tomar decisiones, as como para guiar a sus equipos de trabajo hacia el logro de
las metas y objetivos sealados.

De manera general, esta falta de empoderamiento para la toma de decisiones se
manifiesta en que las cosas se postergan a tal punto de que a veces es imposible
recuperar las acciones que se omitieron, se han perdido significativos recursos
econmicos o simplemente no se realizan las actividades.

De igual manera, se deduce que debido a la falta de un liderazgo efectivo as
como de estrategias de acompaamiento, los directivos se sienten temerosos de
tomar decisiones que les puedan generar algn riesgo en cuanto a su trabajo o
desempeo de sus actividades.

Al ser el jefe inmediato el Presidente Municipal, es prcticamente imposible que
siga de cerca las actividades diarias de cada uno de los directivos de primer nivel,
antes bien, delega las responsabilidades y actividades lo cual implica una
43
significativa tarea en cuanto a la toma de decisiones desde tareas sencillas hasta
tareas complejas que implican recursos humanos, econmicos o materiales.

MTODO TERICO

Los mtodos aplicados sirven de aporte en el camino del conocimiento
desarrollndolo de manera conjunta con la investigacin y con una relacin directa
con la informacin recopilada que afirme la validez objetiva de lo que se trata de
afirmar, definiendo los mtodos de la siguiente forma:

Mtodo cientfico:
Es la recoleccin metdica de hechos que reemplaza al procedimiento de
acumulacin arbitraria y las premisas son probabilidades comprobadas y no
verdades supuestas.

Mtodo analtico:
Se refiere como el anlisis y descomposicin de un todo en sus elementos.
El anlisis, es la observacin y examen de un hecho en particular, es necesario
conocer la naturaleza del fenmeno y objeto que se estudia y comprender su
esencia. En el proceso de la abstraccin, el anlisis implica ir de lo concreto a lo
abstracto.

44
Mtodo sinttico:
En este mtodo, la sntesis es la meta y resultado final del anlisis, por
medio del cual logramos la comprensin cabal de la esencia de lo que hemos
conocido en todos sus aspectos particulares o del anlisis.

Mtodo Inductivo Deductivo:
Permitir efectuar un estudios minucioso de cada variable o factor que
interviene en nuestro proyecto, analizando las causas del por qu existe
desconocimiento del uso del coaching y su aplicacin en los altos directivos. Es la
combinacin del mtodo inductivo y deductivo ya que primero se deduce por
medio de la observacin del hecho, luego se analiza para comprobar una realidad
lgica.

En la presente investigacin, dentro de los muchos mtodos de investigacin se
opt por elegir el mtodo hipottico deductivo considerando que es un mtodo
terico que se considera una descripcin del mtodo cientfico.
En el mtodo hipottico deductivo, tal como se realiz en esta investigacin
se establece una hiptesis con base en los datos disponibles. En este caso la
hiptesis planteada es:

Los directivos de la administracin pblica municipal 2012-2015 de la
administracin pblica municipal de Dolores Hidalgo, Gto., requieren de una
estrategia de coaching y empoderamiento que les apoye en la competencia de la
toma de decisiones dentro de su rea.

45
Despus de establecer la hiptesis, se realiza una experimentacin para llegar a
una conclusin.

Es fundamental sealar que el mtodo hipottico deductivo se aplica en cinco
momentos:

- Registro de los hechos que exigen explicacin
- Enunciacin de la hiptesis para enunciar los hechos observados.
- Enunciacin de un lenguaje simblico con el que se pueda operar, dado
un sistema de reglas de deduccin.
- Interpretacin de la deduccin, enunciando la previsin de unos hechos
determinados.
- Verificacin de los hechos previstos y determinacin de la veracidad de
la hiptesis formulada.

MTODO EMPRICO

Considerando de los mtodos de investigacin empricos, se toma como
referencia los mtodos fundamentales de la observacin y experimentacin
mediante el establecimiento de la hiptesis ya sealada as como de la
experimentacin realizada a travs de una encuesta.

PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

Para el procesamiento de la informacin obtenida mediante la encuesta se
utiliz la tabulacin de informacin de los datos obtenidos por medio de la
encuesta.

46

ANLISIS DE LA INFORMACIN

De acuerdo al anlisis de los resultados de la encuesta aplicada a los
directivos de la administracin pblica municipal, podemos inferir que las
preguntas que arrojaron datos ms significativos de acuerdo al objetivo de la
presente investigacin fueron las preguntas 6, 8 y 10. No obstante el resto de las
preguntas, nos permite inferir que los directivos se muestran comprometidos y
haciendo un significativo esfuerzo tanto para la organizacin de su rea, su
cumplimiento de metas y resultados as como la toma de decisiones.

En la pregunta 1:
1.- Ante una situacin que requiere de una toma de decisin dentro de
mi rea me siento!

ALTERNATIVAS No. Encuestados %Porcentaje
Presionado 3 12.5
Temeroso 2 8.333333333
Decidido 19 79.16666667
Total 24 100

Identificamos que la mayora manifiesta sentirse decidido al tomar una
decisin, no obstante, con base en el anlisis de lo observado se ha identificado
que an cuando los directivos se muestran decididos para tomar una decisin, se
detienen precisamente cuando estn a punto de ejecutar la accin
correspondiente a la decisin tomada y esta es la causa de que muchas de las
acciones se postergan e incluso ya no se lleven a cabo (figura1).
47

Figura 1. Pregunta 1 del instrumento de investigacin. Fuente: Informacin de los directivos de la
Administracin Pblica Municipal 2012-2015 de Dolores Hidalgo Cuna de la Independencia Nacional, Gto.

En la pregunta 2:

2.- Cundo me es necesario tomar una decisin respecto a mi rea normalmente:

Acudo a mi jefe inmediato 10 41.66666667
Tomo la decisin 13 54.16666667
Espero a que alguien ms me
ayude a tomarla 1 4.166666667
Total 24 100

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40(* 3( +,(&'2"""
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1*2*)-+-
3*4,0,0-
48

Podemos analizar que aunque la mayora manifiesta tomar la decisin, un
significativo porcentaje manifiesta que acude a su jefe inmediato, lo que es signo
alarmante puesto que se trata de directivos de primer nivel que deben tomar
decisiones de manera inmediata, eficaz y eficiente, resultados que se muestran en
el grfico (figura 2).


56#
75#
5#
5)4&12 3( (+ &(-(+*0,2 '23*0 )&*
1(-,+,.& 0(+6(-'2 * 3, 40(*
&203*73(&'(""""
8490- / 2, :*;* ,.2*0,/<-
1-2- =/ 0*4,+,>.
?+@*)- / A9* /=B9,*. 2C+
2* /D90* / <-2/)=/
49

En la pregunta 3:

3.- Las decisiones que tomo normalmente son


Pensando en lo que mi jefe desea que haga 3 12.5
Pensando en lo que es ms conveniente para
mi 0 0

Pensando en lo que mejor conviene a mi rea 21 87.5
Total 24 100

Los resultados de esta pregunta (figura 3), nos permite inferir que la
mayora muestra un compromiso significativo respecto a desempear la labor de
su rea e incluso los que no manifiestan decidir lo que conviene mejor a su rea,
el resto manifiesta pensar en lo que su jefe desea que hagan, lo que nos muestra
nuevamente que existe cierta dificultad en la toma de decisiones y pudiera ser que
antes de tomar la decisin, requieren aprobacin de parte de la autoridad.
50


Pregunta 4:

4.- Cuando no dispongo de mucho tiempo para tomar una decisin generalmente:

Tomo la decisin de manera
inmediata 5 20.83333333
Sigo los planes y prioridades
establecidos 12 50
No me apresuro y me niego a que
me apresuren 3 12.5
Pido orientacin y apoyo 4 16.66666667

!6#
E#
%%#
8*+ 1(-,+,2&(+ /)( '232
&203*73(&'( +2&9
(*.+/.0- *. =- A9* 2, :*;*
0*+*/ A9* F/B/
(*.+/.0- *. =- A9* *+ 2C+
4-.G*.,*.<* @/)/ 2,
(*.+/.0- *. =- A9* 2*:-)
4-.G,*.* / 2, C)*/
51

Esta pregunta no nos arroja informacin significativa (figura 4) respecto al
tema que nos ocupa en esta investigacin, sin embargo, nos muestra nuevamente
que existe compromiso por parte de los directivos ya que la mayora manifiesta
que se sigue los planes y prioridades establecidos en la toma de decisiones.


En la Pregunta 5:

5.- Cundo tengo que tomar una solucin generalmente

6!#
7E#
!6#
!&#
5)*&12 &2 1,+62&:2 1( 3)-;2
',(362 6*0* '23*0 )&* 1(-,+,.&
:(&(0*73(&'(
1-2- =/ 0*4,+,-. 0*
2/.*)/ ,.2*0,/</
H,B- =-+ @=/.*+ D
@),-),0/0*+ *+</I=*4,0-+
J- 2* /@)*+9)- D 2*
.,*B- / A9* 2* /@)*+9)*.
(,0- -),*.</4,>. D /@-D-
52

Me baso en lo que ha funcionado siempre 2 8.333333333

Hago un anlisis de las alternativas 22 91.66666667
Postergo la decisin 0 0
Total 24 100

El anlisis de los resultados de esta pregunta (figura 5) nos indica que la
mayora si realiza un anlisis de las alternativas antes de tomar la decisin, lo cual
nos permite inferir lo que ya sealbamos en la pregunta 1, que si bien existe un
proceso en el cual los directivos se muestran decididos al tomar la decisin, no
terminan de dar el paso decisivo que lleve a la accin.

%#
'6#
E#
5)4&12 '(&:2 /)( '23*0 )&* +27)-,.&<
:(&(0*73(&'("""
K* I/+- *. =- A9* F/
;9.4,-./0- +,*2@)*
L/B- 9. /.C=,+,+ 0* =/+
/=<*)./<,G/+
(-+<*)B- =/ 0*4,+,>.
53

En la pregunta 6:

6.- Cuando tomo una decisin que no fue la ms acertada generalmente

Me siento mal conmigo mismo 15 62.5
Me enojo 5 20.83333333
Me frustro 3 12.5

Pienso que puedo aprender de mis errores 1 4.166666667
Total 24 100

Esta es una de las preguntas que ms resultados significativos arroja
respecto a la presente investigacin (figura 6). Aqu se puede identificar que si bien
algunos manifiestan enojo y frustracin respecto al error en las decisiones
tomadas, la mayora manifiesta sentirse mal consigo mismo, lo que nos permite
inferir quiz que esta mayora busca la aceptacin y aprobacin por parte de su
jefe inmediato para la toma de decisiones y no asumen con responsabilidad el
hecho de que pueden aprender de sus errores, lo cual les permitira ejercitarse en
la toma de decisiones.

54


En la pregunta 7:

7.- Confo en mi mismo al momento de tomar una
decisin

Siempre 20 83.33333333
A veces 4 16.66666667
Nunca 0 0
Total 24 100

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55

El anlisis de los resultados (figura 7), nos permite ver que una significativa
mayora manifiesta seguridad en cuanto a su toma de decisiones, lo que nos
permite inferir que quiz la dificultad que se hace evidente en el da a da respecto
a la toma de decisiones, no depende de su seguridad personal, sino ms bien de
posibles factores externos como pueden ser los que ya se han mencionado antes
que son la aprobacin por parte del jefe inmediato que en este caso es el alcalde.


En la pregunta 8:

8.- Cundo requiero tomar decisiones, con frecuencia recurro a mi jefe
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56
inmediato

SI 16 66.66666667
NO 8 33.33333333
Total 24 100

En el anlisis de los resultados de esta pregunta como se muestra en la
figura 8, identificamos que la mayora manifiesta la necesidad de acudir a su jefe
inmediato a fin de tomar una decisin. Esta es quiz la pregunta que ms
resultados arroja respecto de la investigacin. Por un lado, los directivos
encuestados, manifiestan que sienten seguridad y confianza en s mismos al
momento de tomar una decisin y por otro lado, manifiestan que al momento de
tomar una decisin recurren a su jefe inmediato. Esto deja de manifiesto que es
absolutamente necesario aplicar una estrategia de empowerment y coaching que
ayude a que los directivos de primer nivel de la administracin pblica municipal
puedan tomar decisiones de manera independiente y con autonoma, que
adquieran la competencia necesaria para llevar a cabo las acciones producto de
estas decisiones tomadas y asuman su responsabilidad de manera autnoma y
responsable con el compromiso de ser parte de un equipo y subordinados del jefe
inmediato, pero que este compromiso se traduzca en decisiones responsables e
independientes.

57


En la pregunta 9:
9.- Alguna vez he sentido dificultad para tomar decisiones que tienen que ver con
las actividades de mi rea

SI 10 41.66666667
NO 14 58.33333333
Total 24 100

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58
El anlisis de los resultados (figura 9) nos permite identificar que existe
prcticamente un equilibrio en las respuestas entre los que manifiestan que
sienten dificultad respecto a la toma de decisiones y los que manifiestan lo
contrario. Estos resultados nuevamente nos permiten identificar que si bien la
mayora en otras preguntas manifest seguridad en la toma de decisiones
respecto a las actividades de su rea, en estos resultados esta mayora ya no se
mantiene en la misma respuesta.


En la pregunta 10:

10.- Me gustara poder hablar libremente con mi jefe inmediato sobre
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HN
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59
cualquier dificultad laboral o personal, en cuanto a la toma de
decisiones en mi rea

SI 22 91.66666667
NO 2 8.333333333
Normalmente lo hago 1 4.166666667
Total 24 100

Analizando estos resultados de esta pregunta (figura 10), nos podemos dar
cuenta que esta es una de las preguntas que nos arroja un resultado muy
significativo respecto a la investigacin realizada. Aqu podemos inferir que la
mayora necesita de espacios para hablar con el jefe inmediato respecto a sus
dificultades, que como ya se ha sealado, los directivos requieren de la
aprobacin y la aceptacin antes de llevar a cabo decisiones importantes.

60


En conclusin, el anlisis de los resultados obtenidos a travs del
instrumento de la investigacin que en este caso fue la encuesta, nos pone de
manifiesto que entre los directivos de la administracin municipal 2012-2015 es
evidente el conflicto sealado en el planteamiento del problema de esta
investigacin, ya que se hace evidente que la toma de decisiones no es
precisamente una competencia que hayan adquirido los directivos o que quiz aun
tenindola no la aplican del todo.

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61

CAPITULO 3

PROPUESTA DE
SOLUCIN

62
CAPTULO 3

PROPUESTA DE SOLUCIN

Como se ha sealado en el anlisis de la informacin, la propuesta de
solucin en esta investigacin es la aplicacin de una estrategia de coaching y
empoderamiento que ayude a que los directivos de la administracin municipal
2012-2015 adquieran la competencia de la toma de decisiones autnoma,
independiente y en beneficio de su rea y de la administracin.

Entendiendo que el coaching es un proceso mediante el cual es posible que el
coachee adquiera competencias que le ayuden a desempear su trabajo de
manera eficaz y eficiente es importante identificar los tipos de coaching que
actualmente se reconocen a fin de identificar el tipo idneo para este caso.

TIPOS DE COACHING

a) COACHING PERSONAL

Tambin conocido como Life Coaching, esta rama tiene como finalidad
ayudar a sobresalir en todos los campos de la vida cotidiana, bien se trate de
relaciones interpersonales, carrera, sueos o familia.

Los tipos de metas que se pueden alcanzar a travs de una estrategia de
coaching personal son:
Encontrar el trabajo ideal
63
Sobresalir en un cargo
Mejorar relaciones interpersonales
Conseguir pareja
Tener un balance entre la familia, el trabajo y la vida personal
Desarrollar inteligencia emocional
Transformar duelos
Bajar de peso
Llevar una vida sana
Sacarle provecho a la imagen
Controlar los pensamientos
Cultivarte intelectualmente
Descubrir la propia motivacin
Crecer como persona
Contribuir a la comunidad
Encontrar tu misin

b) COACHING EMPRESARIAL

El Coaching empresarial o de negocios est dirigido a la pequea y
mediana empresa (PYME), mientras que el coaching Organizacional trabaja con
las grandes corporaciones.
Dependiendo del tiempo que lleve un negocio en actividad, las necesidades
son diferentes. Sin embargo el Coaching de Negocios apoya en todas ellas, ya se
trate de:

Crear un empresa propia
Desarrollar habilidades empresariales o
Expandir un negocio
64

Un coach empresarial podra ayudar a:
Ahorrar tiempo y dinero en el montaje de un negocio
Disminuir el riesgo de cierre
Volver a sentir pasin por un negocio
Ampliar las habilidades empresariales
Aprender a tomar riesgos controlados
Movilizar equipos de trabajo
Desarrollar liderazgo
Aprender las destrezas de un coach y sacar lo mejor de los empleados
Encontrar una forma de balancear la empresa con la vida personal
Diferenciar un producto o servicio
Mejorar la visin estratgica
Descubrir formas de expandir un negocio

c) COACHING ORGANIZACIONAL

El Coaching Organizacional, Corporativo o Estratgico est dirigido a las
grandes empresas, tambin conocidas como organizaciones o corporaciones.
Por lo general es promovido por los departamentos de Recursos Humanos, ya
que las metas que prevalecen son las de la compaa.

La idea del Coaching Corporativo es transformar a las organizaciones mediante la
transformacin de los empleados que trabajan en ella.

65
Cuando un individuo cambia, se impacta el medio que lo rodea ocurriendo un
efecto micro que se traslada a un nivel macro.

Por lo general los obstculos que enfrenta una empresa son producto de las
dificultades que experimentan sus partes, en este caso, las reas y los empleados.
Solucionndolos en la base no solo se evita que se sigan generando, sino tambin
que contaminen a otras personas o departamentos no afectados.
Las metas que se pueden lograr a travs de este tipo de coaching son:
Mejorar el liderazgo de la esfera directiva.
Desarrollar liderazgo en la segunda lnea, para que al momento de promoverla
cuente con los recursos necesarios para tomar las riendas de la empresa.
Capacitar a los jefes para que identifiquen los talentos de sus subalternos y les
asignen tareas que puedan ejecutar con excelencia.
Ampliar la comunicacin en el propio departamento y entre las diferentes reas.
Lograr equipos de trabajo efectivos
Fomentar competencias de trabajo efectivas
Reducir las jornadas laborales
Alinear los valores laborales de los trabajadores con los valores empresariales
Crear estrategias conjuntas
Limpiar el clima organizacional

d) COACHING EJECUTIVO

El coaching ejecutivo, como su nombre lo indica, est dirigido a los
ejecutivos de las compaas, que son los encargados de dirigir los departamentos
o destinos de una empresa.

66
Para lograr un ptimo desempeo a nivel gerencial, hay tres frentes principales
que cubrir:
La relacin del directivo con la empresa
La relacin del ejecutivo con los empleados
La relacin del gerente consigo mismo

Algunos de los aspectos que un gerente podra trabajar con un coach ejecutivo
son:
Tomar conciencia de sus fortalezas y debilidades
Potenciar sus talentos para lograr excelencia en su trabajo
Alinear sus valores personales con los empresariales
Apasionarse con su trabajo
Desarrollar liderazgo
Inspirar al personal a su cargo para seguir su visin
Aprender las destrezas de un coach y usarlas para sacar a la luz lo mejor de su
gente
Desarrollar una visin estratgica que le permita aprovechar oportunidades de
mercado y tomar ventaja de ellas
Balancear su vida personal y profesional

e) COACHING PARA EL LIDERAZGO

El concepto tradicional de liderazgo, que por muchos aos se asoci a lo
militar, se ha transformado. Ya no se trata de una persona con alto rango, que
comanda, coordina y controla; sino de alguien que irradia e inspira a los dems.

67
Todos nacemos lderes, pero en nuestro proceso de socializacin perdemos esta
cualidad. Lamentablemente en nuestro afn de encajar, comenzamos a
comportarnos como la masa para evitar ser rechazados. Como consecuencia,
dejamos de proponer cosas nuevas por temor a que nuestras ideas sean tildadas
de raras en lugar de extraordinarias.
El Coaching constituye entonces una herramienta efectiva para reconectarnos
con aquello que realmente somos y dejar atrs lo que nos hemos vuelto. Nos
ayuda a volver a ser autnticos, a transpirar lo que somos y contagiar a los dems.
Este tipo de coaching est hecho para aquellos que quieren ser lderes.

f) COACHING ONTOLGICO
El coaching ontolgico es una dinmica de transformacin mediante la cual
las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de
estar siendo en el mundo. Se presenta como una nueva cultura ya que a travs de
coaching ontolgico el crecimiento ocurre en el dominio del ser a travs de un
aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales
de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus
patrones de conducta y comportamiento habituales para comenzar a operar con
mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias
emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicacin.
El coaching ontolgico es un procesos fundamentalmente liberador del sufrimiento
y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros
recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y
efectividad en el logro de los resultados que nos importan.

68
El coaching ontolgico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas,
para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar
nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o
en el social. Es poder soltar los seguro y conocido para iniciar un viaje a la regin
de lo an no explorado, para atreverse a disear un porvenir acorde a las propias
inquietudes.
El coaching ontolgico es una disciplina que nace como un intento de hacernos
cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales.

g) COACHING DE ATRACCIN
Estos temas se han puesto muy de moda a partir de la publicacin de libros
como El Secreto. En donde se habla de la fsica y la ley de la atraccin. Teoras
que afirman que creamos nuestra propia realidad a travs de los pensamientos.
Cientficamente hablando, los pensamientos son descargas elctricas que produce
el cerebro. Al emitirlas, las ondas de esta energa son captadas por una energa
universal, cuya funcin es manifestarlas de forma fsica. En pocas palabras,
darnos todo aquello en lo que pensamos.
El pensamiento se emite, el universo lo capta y responde materializando lo que se
tiene en la cabeza.
Un coach de atraccin puede ayudar a:
Monitorear lo que se pone en la mente
Establecer una relacin entre sentimientos y pensamientos
Cambiar el hbito de pensar cosas negativas
Ensearle al cerebro a producir pensamientos que atraigan abundancia
Establecer sintona con la Ley de la Atraccin y la fsica quntica
69

h) COACHING FAMILIAR

Como su nombre lo indica, esta rama est enfocada en las familias que
desean mejorar sus relaciones y potenciar sus capacidades familiares.
Para lograr un ptimo desempeo a nivel de familia, hay tres frentes principales
que cubrir:

La relacin de la familia con los amigos, la comunidad, la sociedad.
La relacin de la familia en s.
La relacin de cada miembro de la familia consigo mismo.

Algunos de los aspectos que una familia podra trabajar con un coach familiar
son:
Tomar conciencia de las fortalezas y debilidades de la familia.
Potenciar los talentos para lograr excelencia en la comunicacin y desarrollo
como familia.
Alinear los valores personales de cada miembro con los familiares.
Volver a sentir pasin por la vida de familia.
Desarrollar liderazgo familiar.
Desarrollar una visin y misin de familia.
Aprender las destrezas de un coach y usarlas para sacar a la luz lo mejor de la
familia.
Desarrollar una manera ms justa y edificante de solucionar los conflictos
familiares.
Potenciar las habilidades y dones de cada uno en la familia.
Sanar heridas y restaurar relaciones.
70

i) COACHING TRANSFORMACIONAL

Adems de manejar las tcnicas que se manejan en cualquier otro tipo de
coaching, esta rama ayuda a lograr un estado permanente de presencia, que
permite recibir gua para identificar la oportunidad que hay detrs de cada evento y
las infinitas posibilidades que se derivan de l.
Un coach transformacional ayuda a comprender las leyes y principios que rigen el
universo, la forma de manejar la propia energa y el impacto de las acciones en la
realidad diaria.
Su misin es la de provee de un espacio para que desde la verdadera grandeza,
la cul reside en dimensiones muy superiores a las la del ego, se produzcan
cambios cunticos.
El Coaching de presencia transformacional puede servir de base para todo tipo de
coaching. En el nivel ms fundamental, el coaching hace un llamado al espritu,
que es el medio a travs del cual se mueve el respiro de la vida/el ser supremo/la
conciencia.
Las cosas que se pueden lograr con el coaching transformacional son:

Co-crear con el universo de manera consciente.
Aprender a fluir con el orden perfecto universal.
Ser consciente y permanecer conectado a la fuente inagotable de poder: la
conciencia
Reconocer, aprender a manejar y trascender las expresiones del ego.
Comprender el impacto que el mundo interno genera en el mundo externo y
viceversa para as experimentar la vida desde el principio de unidad.
71
Escuchar la voz del alma detrs de sus palabras, gestos y actos.
Comprender el ser en su totalidad y como resultado de esto darle a cada
expresin el rol que le corresponde
Vivir una vida auto-gobernada por la expresin de la conciencia.

j) COACHING DE SOMBRA

Es un tipo de entrenamiento en el que un coach observa actuar a la
persona en contextos donde experimenta dificultades.
El concepto se refiere a que el coach se convierte en una sombra y realiza un
proceso de observacin sin participar, permitiendo llevar a cabo las propias tareas
como se hacen de manera habitual.
Este tipo de coach analiza sigilosamente y en la prctica cules son los puntos
fuertes y dbiles de tu proceder y las resistencias al cambio. Esta accin le da la
oportunidad de disear e implementar estrategias de intervencin ms especficas
y eficaces.
Las ventajas del coaching de sombra son:
Comprender ms rpidamente cmo y para qu se mantienen comportamientos
inconvenientes, detectando conductas estereotipadas que sostienen
determinadas situaciones. Ello lleva a reconocer que tambin se es parte
del problema y tambin de la solucin.
Cambiando la propia manera de pensar transformas tambin la de actuar y
viceversa.

Los tipos de metas que se pueden alcanzar con el coaching de sombra son:

72
Generar un estilo de liderazgo que impulse el cambio organizacional saludable.
Potenciar la propia creatividad y la de los subordinados.
Identificar de forma rpida y personal estrategias para motivar equipos de
trabajo y alcanzar mejores resultados en menor tiempo.
Lograr comunicaciones ms efectivas.
Originar un nuevo sistema del que las conductas conflictivas ya no forman
parte.
Controlar el estrs que usualmente conlleva tener un equipo de trabajo a cargo
y/o deber dirigirse con frecuencia a un pblico numeroso.
Incrementar las ventas.

PROPUESTA DE MODELO DE COACHING

Una vez analizados brevemente los tipos de coaching, para esta investigacin
se ha determinado establecer como propuesta emplear un modelo de coaching
ontolgico en funcin de sus caractersticas y las necesidades que se tienen para
potencializar la competencia de la toma de decisiones en los directivos de la
administracin pblica municipal.

Como ya se ha sealado, el coaching ontolgico se nos conecta con nuestros
recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y
efectividad en el logro de los resultados que nos importan, desarrolla la actitud y
la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para
descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar
nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder soltar
los seguro y conocido para iniciar un viaje a la regin de lo an no explorado,
para atreverse a disear un porvenir acorde a las propias inquietudes.
73

Puesto que el coaching ontolgico no les dice a las personas lo que tienen
que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace
preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafa respetuosamente sus
modelos mentales para desarrollar un nueva mirada que permita el descubrimiento
de nuevas acciones y posibilidades; y acompaa en el diseo de acciones que
faciliten el acceso a los resultados buscados.

ESTRATEGIA A APLICAR:
Como se ha sealado, entre los directivos de la administracin pblica
municipal, se emplear una estrategia de coaching ontolgico a partir de la cual se
espera que adquieran la competencia del empoderamiento y toma de decisiones a
fin de que lleven a cabo sus metas de manera autnoma e independiente.
Al aplicar esta estrategia de coaching, el primer paso que se propone ejecutar es
elaborar un plan de coaching ontolgico para lograr generar la competencia de la
toma de decisiones en los directivos de la administracin pblica municipal.
Dicho plan permitir a los directivos conocer y desarrollar nuevas estrategias para
la toma de decisiones y el empoderamiento en su propia rea. El plan propuesto
se estructura en un periodo de implementacin y cuatro etapas: Anlisis de la
situacin actual que corresponde al presente trabajo de investigacin;
identificacin de la situacin de cada uno de los directivos y su contexto personal y
estrategias a implementar; evaluacin y medicin de la efectividad del programa y
plan de implementacin del programa (figura 11).
74

FASE DE IMPLEMENTACIN
Plan de implementacin del programa: En esta ltima etapa se disear
un cronograma del programa a implementar para medir los tiempos y resultados
75
esperados.

ETAPA 1:
Anlisis de la situacin actual: se refiere al trabajo desarrollado en el
presente trabajo de investigacin y que corresponde a la identificacin de la
problemtica que en este caso es la falta de empoderamiento y dificultad para la
toma de decisiones en los directivos de la administracin pblica municipal. No
obstante, adems de lo ya investigado, se sugiere crear un equipo de trabajo con
los involucrados para realizar una diagnstico situacional de cmo ellos perciben
su propia realidad utilizando una estrategia FODA en donde adems se busque
que identifiquen las necesidades de entrenamiento (coaching).

ETAPA 2:
Identificacin de la situacin de cada uno de los directivos y su
contexto personal: en esta etapa, se implementar propiamente el modelo de
coaching ontolgico a partir de preguntas que se formularn en sesiones de
coaching a los participantes de manera individual. Durante esta etapa, se buscar
implementar sesiones personales de coaching a partir de las cuales se haga un
ejercicio de plantear preguntas abarcando un proceso holstico de conocimiento
personal y de la situacin a fin de lograr generar una seria y profunda reflexin
acerca de lo que se requiere para empoderarse de su cargo como directivo y este
empoderamiento le permita tomar decisiones serias que lleven al cumplimiento de
logros y metas.
Este proceso holstico consistir en primer lugar en hacer una serie de
preguntas indagatorias, seguidas de una serie de cuestionamientos sobre la
76
brecha entre la situacin actual y la situacin que se desea llegar a generar, una
reinterpretacin de la realidad y finalmente el rediseo de las acciones que se
llevarn a cabo.
De esta manera, este proceso generar un serio trabajo personal en cada
uno de los directivos, proceso que, con la ayuda de un coach podrn ir
desarrollando a travs de responder a preguntas especficas para cada etapa de
este proceso.
Algunas de las preguntas sugeridas para aplicarse en el trabajo de sesiones
de coaching son:

INDAGAR
- Qu te est pasando?
- Que debera ocurrir para que ests mejor?
- Qu desearas que sucediera?
BRECHA ENTRE LA SITUACIN ACTUAL Y LA SITUACIN DESEADA
- Cmo puedes conseguir lo que necesitas?
- Consideras necesario pedir ayuda?
- Que competencias necesitas desarrollar?
- Cmo puedes desarrollar nuevas competencias o habilidades para
hacer la situacin menos difcil?
- Cmo quieres ser ante esta circunstancias?
- Que cambiara su ocurriera!..?
- En qu te preocupa lo que est sucediendo?
- Cmo explicas esta situacin?
- Dnde ests concentrando tu energa?
77
- Por qu crees que llegaste a esto?
- En qu datos se funda tu opinin?
- Qu es lo que te gustara decir y no lo dices?
- Cules son las consecuencias de decir y no decir?
REINTERPRETAR
- Qu posibilidades tienes para responder
- Cmo puedes explicarlo en 1 persona, en positivo?
- En qu contribuyes a esta situacin?
- Te pas algo similar antes?
- Cmo lo resolviste?
- Cules son los recursos que tienes ahora?
DISEAR ACCIONES
- Qu puedes hacer de manera diferente?
- Qu alternativas de accin ves cmo posibles?
- Qu te impide actuar?
- Cmo te sientes ahora
- Qu vas a hacer?
- Cul es tu compromiso de accin?
- Qu aprendiste?

Los resultados obtenidos se medirn mediante una bitcora que el coach ir
registrando a partir de la que se podrn analizar las principales causas de la
ausencia de la competencia para la toma de decisiones. Con esto se fortalecer la
investigacin arrojando datos del proceso.
Este proceso de coaching se pretende que abarque aproximadamente tres
78
meses con dos sesiones por semana.
La pregunta obligada pudiera ser quien aplicar esta estrategia de
coaching, ante lo cual se determin recurrir a un grupo de especialistas en la
materia que adems tengan experiencia en temas de gobierno y poltica ya que
esta es una de las variables no mencionadas pero que implica muchos factores
importantes en el desarrollo de la estrategia.
De la misma manera, durante la etapa 2 del plan se realizar un trabajo de
equipos para definir el perfil del directivo, los mecanismos de evaluacin del
desempeo y la propuesta de cursos de capacitacin dirigidos a los directivos.
ETAPA 3
Estrategias a implementar: En esta etapa, se desarrollar una estrategia
de los cursos a desarrollar con la finalidad de fortalecer a los directivos en su
competencia de empoderamiento y toma de decisiones. Entre las capacitaciones
sugeridas estarn: Tcnicas modernas de administracin, alta direccin, liderazgo
y motivacin, mtodos de comunicacin para lograr un lenguaje efectivo y poltica
y buen gobierno.

ETAPA 4
Evaluacin y medicin de la efectividad del programa: Una vez
concluidas las primeras tres etapas propuestas para este Plan, se realizarn
diversas evaluaciones a los directivos, se aplicarn algunos estmulos para el
alcance y logro de metas y objetivos respecto al Plan de Gobierno municipal.
Durante esta etapa se emplearn diversas herramientas para monitorear el
ambiente laboral, el monitoreo de la opinin de los directivos y la evaluacin al
desempeo de los implicados.
79

PERIODO:
El periodo de aplicacin del programa de coaching que se implementar
como resultado de la presente investigacin se aplicar en tiempo real a los
directivos de la administracin pblica municipal 2012-2015 de Dolores Hidalgo,
Gto., se pretende llevarlo a cabo en un periodo de seis meses de acuerdo al
cronograma (figura 12).

ESTRATEGIA PARA FORTALECER EL EMPODERAMIENTO

Una vez realizado este proceso de coaching mediante un modelo
ontolgico, se establecer una estrategia para fortalecer el empoderamiento en los
directivos, esta estrategia consistir en constituir equipos de trabajo pequeos a
partir de intereses comunes y trabajo, es decir, aquellas reas afines establecern
un equipo de trabajo que se denominar: Gabinete.
80

Los gabinetes una vez conformados, se reunirn una vez a la semana de manera
independiente y una vez cada dos semanas con el jefe directo que en este caso
es el alcalde. Durante la primera reunin ellos establecern un seguimiento y
avance de las metas establecidas y en la reunin con el alcalde le darn avances
al respecto.

De acuerdo a las experiencias en buenas prcticas de poltica y buen gobierno, el
establecimiento de gabinetes es una de las estrategias de mayor eficacia y
eficiencia no slo para el fortalecimiento del trabajo en equipo sino para el
empoderamiento de los integrantes ya que esta estrategia de trabajo permite
asumir con responsabilidad, con autonoma y con seguridad las tareas
correspondientes a cada uno de los participantes.

81

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

82
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- Los directivos de la administracin pblica municipal 2012-2015 de la
ciudad de Dolores Hidalgo, Cuna de la Independencia Nacional, Gto.,
manifiestan de distintos modos que la competencia del empoderamiento
y la toma de decisiones no es una competencia desarrollada o
fortalecida.

- Los directivos de la Administracin Pblica requieren desarrollar la
competencia de la toma de decisiones y el empoderamiento a fin de
lograr las metas propuestas para su rea y tener el control de su
personal.

- Los directivos de la administracin pblica, de acuerdo a los
instrumentos de investigacin manifiestan que requieren apoyo externo
a fin de fortalecer sus competencias en la toma de decisiones.

- Se propone una estrategia de coaching ontolgico debido a la
homogeneidad del grupo, a las caractersticas y principalmente debido a
que este tipo de coaching engloba el desarrollo integral de la persona.

- La estrategia de coaching tiene un periodo de aplicacin determinado al
final del cual se tendr oportunidad de constatar los resultados.
83

- Al final de esta investigacin, se propone de igual manera una estrategia
que fortalezca el empoderamiento con base en el desarrollo de un
trabajo profesional como es la estructura por gabientes.

- Este estudio fue realizado en un ambiente real, en un campo de estudio
de la administracin y la estrategia a aplicarse se realizar
puntualmente.

84

BIBLIOGRAFA

85

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89
ANEXO 1

ENCUESTA

1.- Ante una situacin que requiere de una toma de decisin dentro de mi rea me
siento:
a) Presionado b) Temeroso c) Decidido

2.- Cuando me es necesario tomar una solucin respecto a mi rea normalmente:
a) Acudo a mi jefe inmediato
b) tomo la decisin
c) espero a que alguien ms me ayude a tomarla

3.- Las decisiones que tomo normalmente son:

a) Pensando en lo que mi jefe desea que haga
b) Pensando en lo que es ms conveniente para mi
c) Pensando en lo que mejor conviene a mi rea

4.- Cuando no tengo mucho tiempo para tomar una decisin generalmente:

a) Tomo la decisin inmediatamente
b) Sigo los planes o prioridades establecidos
c) No me apresuro y me niego a que me apresuren
d) Pido orientacin y apoyo

5.- Cuando tengo que tomar una solucin generalmente:

90
a) Me baso en lo que ha funcionado siempre.
b) Hago un anlisis de las alternativas.
c) Postergo la decisin

6.- Cuando tomo una decisin que no fue la ms acertada generalmente

a) Me siento mal conmigo mismo
b) Me enojo

c) Me frustro

d) Pienso que puedo aprender de mis errores

7.- Confo en mi mismo al momento de tomar una decisin

a) Siempre
b) A veces
c) Nunca

8.- Cundo requiero tomar decisiones, con frecuencia recurro a mi jefe
inmediato?
SI __________ NO___________

9.-Alguna vez he sentido dificultad para tomar decisiones que tienen que ver con
las actividades de mi rea?
SI __________ NO___________

10.- Me gustara poder hablar libremente con mi jefe inmediato sobre cualquier
dificultad laboral o personal, en cuanto a la toma de decisiones?
SI __________ NO___________ Normalmente lo hago ______
91

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