La palabra gerencia se utiliza para

denominar al conjunto de empleados

de alta calificacin que se encarga de
dirigir y gestionar los asuntos de una
empresa. El trmino tambin permite
referirse al cargo que ocupa el director
general (o gerente) de la empresa,
quien cumple con distintas funciones:
coordinar los recursos internos,
representar a la compaa frente a
terceros y controlar las metas y
objetivos.
Existen distintos tipos de gerencia: la
gerencia patrimonial, que es aquella
donde los puestos principales y los
cargos de mayor jerarqua estn en
manos de los propietarios de la
empresa; la gerencia poltica, donde los
puestos gerenciales se asignan en base a
la afiliacin y a las lealtades polticas; y
la gerencia por objetivos, donde los
esfuerzos se dirigen hacia una meta en
comn.
Se supone que la gerencia es
responsable del xito o el fracaso de un
negocio. Es la unidad de la empresa que
se encarga de que los integrantes del
grupo subordinen sus deseos
individuales para alcanzar los objetivos
comunes. Para eso, la gerencia debe
aportar su liderazgo, conduccin y
capacidad de coordinacin.
Un gerente suele cumplir con cuatro
funciones simultneas: el planeamiento
(se establece un plan con los medios
necesarios para cumplir con los
objetivos), la organizacin (se
determina cmo se llevar adelante la
concrecin de los planes elaborados en
el planeamiento), la direccin (que se
relaciona con la motivacin, el
liderazgo y la actuacin) y el control (su
propsito es medir, en forma cualitativa
y cuantitativa, la ejecucin de los planes
y su xito).
http://definicion.de/gerencia/

*Gerencia DEFINICION:La gerencia es
un cargo que ocupa el director de una
empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar ala
sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a travs del proceso
de planeamiento, organizacin direccin
y control afin de lograr objetivos
establecidos.La GerenciaEl Gerente es
el jefe administrativo en l se concentra
la unidad y la continuidad del mando
ejecutivo el concepto degerente se
deben considerar tres elementos: Su
accin como lder, su accin como
hombre y su accin de acuerdo a
lassituaciones estrecha relacin entre
estos tres elementos, ya que no es
posible considerar slo el elemento
lder con susaptitudes tcnicas y
personalidad.1.

Los gerentes cuentan Produccin2.

Ventas y Mercadotecnia3.

Contabilidad y Control de costos4.

Relaciones Industriales5.

Relaciones Pblicas y Publicidad reas
bsicas de la empresa:El gerente es el
jefe inmediato de cada uno de ellos a
quienes debe inspirar, orientar, alentar,
aconsejar, corregir y dirigir, supervisar
y controlar.*QUIENES SON
GERENTES?:Un gerente debe cumplir
ciertas funciones: planeacin,
organizacin , direccin y control . O, si
se quiere ver desde otra
perspectiva,debe desempear
determinados roles: interpersonales ,
informativos y decisorios . Para ello
tiene que aprender y desarrollar
algunashabilidades: tcnicas,
humansticas y conceptuales . Y debe,
as mismo, familiarizarse con ciertos
conceptos que operen como
basefilosfica de su conducta, algunos
relacionados con las personas , otros
con las organizaciones.Las cuestiones
sealadas requieren una definicin
convencional pero precisa de conceptos
claves como organizacin ,
administracin, gerencia y liderazgo.Los
gerentes dirigen las actividades de otras
personas, pueden tener tambin algunas
responsabilidades operativas.Los
gerentes de primera lnea son llamados,
por lo comn, supervisores, aunque
tambin se los denomina capataces.Los
gerentes intermediosse ubican a todos
los niveles de lagerencia, entre el nivel
desupervisiny la altadireccindela
organizacin. Pueden tener ttulos como
jefes de departamento o de rea , lder
de proyecto,gerentede planta, jefe de
unidad, decano, obispo o gerente de
divisin.Los gerentes de alta direccin
son los encargados de tomar las
decisiones de la organizacin y
establecer lasnormasy estrategiasque
afectan a todos los aspectos de
laempresa
http://es.scribd.com/doc/59801809/Gerencia-
DEFINICION

El Rol del Gerente Pblico y sus Habilidades
La manifiesta intencin del Estado venezolano
puesta en evidencia de manera especial en poco
ms de la ltima dcada por alcanzar mayores
niveles de eficacia y eficiencia en la
Administracin Pblica Nacional (APN), ha
llevado a atender entre otros aspectos, lo
referido al rol del Gerente pblico y al
desarrollo de ciertas competencias gerenciales
como factor clave y contribuyente para el
aumento de esa anhelada eficiencia operativa.

Este reto, que centra la atencin en la actuacin
de quienes apoyan la consecucin de las metas
en el marco de la institucionalidad pblica, al
acercar la accin del Estado al ciudadano(a),
conduce de igual forma al reconocimiento del
esfuerzo sostenido que debe promoverse, por
alcanzar y/o reforzar un elevado perfil de
gerente, orientndose hacia la
profesionalizacin de sus equipos directivos y
del manejo de un importante modelo de gestin
de Recursos o del Talento Humano por
competencias.

Al hablar de competencias gerenciales se hace
referencia al conjunto de habilidades,
destrezas, conocimientos y actitudes que debe
desarrollar quien pretenda apoyar la accin del
Estado desde alguna posicin gerencial pblica,
para que sta pueda ser mucho ms eficaz y
responder a los retos asociados a un proceso
de profundos cambios. Se trata de distinguir los
desafos de una nueva gestin pblica y el
nuevo rol en la responsabilidad social que
dentro de sta le corresponde.

La gerencia como funcin y proceso requiere
que quienes pretendan ejercerla o la ejerzan
estn preparados para dicha responsabilidad. La
formacin en pregrado en distintas carreras o
programas no necesariamente faculta al
profesional para el xito en el desempeo de
este rol. Tal vez muchos de los fracasos que se
aprecian en la conduccin de algunas
instituciones o resultados de gestin tengan
alguna vinculacin con este hecho.

La gestin pblica a la que se aspira implica,
entre otros aspectos, el promover mayores
opciones participativas de la sociedad bajo un
enfoque inclusivo y de corresponsabilidad
entre la institucionalidad pblica y la
ciudadana. Esto exige al gerente una forma
distinta tambin de concebir su compromiso al
frente a los equipos de trabajo, as como el que
estos se sientan identificados con esa nueva
visin y compromiso. Mantenerse al margen de
esta exigencia llevara a plantearse que uno de
los principales enemigos de una gerencia
eficaz en el escenario de lo pblico, seran los
anclajes a ciertas prcticas que reproducen las
tradicionales desigualdades en la forma o
estilos de conducir equipos de trabajo y de
orientar las acciones particulares y colectivas
hacia la consecucin de metas comunes.

El gerente actual debe ver en cada reto y
proceso de cambio la posibilidad de crear
nuevas oportunidades. Las circunstancias
siempre cambiantes del entorno de lo pblico
se debaten abiertamente como posturas rgidas
y preconcebidas de entender la diversidad de lo
social y de su abordaje.

Encontrar el sentido transcendente de la
actuacin que corresponde a quienes ejercen la
gerencia es lo que permitira una conexin
diferente con la forma como emprenden su
responsabilidad. Para ello es fundamental
reflexionar en primera instancia acerca del
perfil del gerente y del modelo de desarrollo
de competencias gerenciales. En especial,
aquellas que son exigidas por la Administracin
Pblica Nacional para responder en forma
satisfactoria con un modelo de pas y de
manera consecuente con su Plan de Desarrollo
Econmico y Social.

Un gerente que desempee sus funciones en el
campo de la institucionalidad pblica debe
tener especial atencin en el manejo de
aspectos vinculados a la comprensin del
entorno nacional e institucional y valerse de un
conjunto de estrategias que le faciliten su
actuacin, as como el alcance de los objetivos
y metas por los que deba responder. As
mismo, plantearse la necesidad de reforzar sus
nociones acerca de la planificacin y la
organizacin, reconcilia la actuacin del
gerente con dos funciones vitales para
responder al desafo de estructurar la actuacin
de las Unidades bajo su responsabilidad.

Otra de las competencias gerenciales vitales
para alcanzar el xito es la referida a la
Comunicacin que se emprende en el marco de
las organizaciones. No slo revisar los estilos
de comunicacin, sino incorporar una
distincin complementaria al estudio del rea
conocida como inteligencia emocional
aplicada al mbito laboral. De igual forma un
gerente exitoso debe vencer (controlar) el
miedo escnico y las manifestaciones de
ansiedad que pueden hacerse muy evidentes en
algunos casos, al momento en que les
corresponde hacer presentaciones orales
empresariales o institucionales o presentar
informes tcnicos escritos acerca de su
gestin o de algn tema solicitado.

No menos vinculado al perfil del gerente est
lo relativo a la conformacin y supervisin de
equipos de trabajo de alto desempeo. Una
nocin que supera la concepcin de grupo de
trabajo y se aproxima al significado de la fuerza
y cohesin que emana de un equipo que se auto
reconoce en su potencial cuando avanza unido
hacia una meta comn sobre la base de las
complementariedades.

Alcanzar esta expresin de trabajo en equipo y
mantenerla a lo largo de una gestin, supone
una adecuada conduccin del lder y de un
estilo de liderazgo inspirador que constituya en
s mismo una referencia y motivacin
permanente. En estos escenarios cambiantes y
de alta demanda de flexibilidad y adaptabilidad
es muy importante un lder que disponga de las
herramientas para gerenciar el cambio y hacer
de ste un eje motivador para enfrentar lo
nuevo y desconocido con actitudes receptivas y
de confianza.

Otra de las habilidades gerenciales que debe
estar presente en un gerente es su capacidad
para la toma de decisiones adecuadas y
oportunas, sobre la base de un anlisis de
diversas opciones y un enfoque consultivo y
participativo. Vinculado a esta accin est la
habilidad para manejar el conflicto y conducir
la negociacin ante situaciones en rebasan la
posibilidad de quienes lo protagonizan ante
eventos que inciden en forma negativa en el
alcance de las metas de la institucin.

Finalmente y no menos importante se
encuentra la evaluacin del desempeo y de
competencias que corresponde efectuar al
gerente como parte de un proceso continuo de
supervisin y valoracin de la actuacin no
slo de quienes conforman parte de su equipo,
sino de su propia actuacin, de los proyectos o
acciones que corresponden a su rea de trabajo
y de la institucin en general.

Como puede apreciarse, el perfil de un gerente
dentro del mbito de la institucionalidad
pblica tiene un elevado nivel de exigencia
pues en su actuacin descansa en gran parte la
responsabilidad de una mejor y mayor eficacia
operativa de las instituciones a travs de las
cuales el Estado venezolano pretende
desarrollar las polticas y estrategias
formuladas en su planificacin nacional.

En consecuencia, alcanzarlo depende no slo
de una preocupacin institucional sino tambin
de un proceso de autoformacin continua que
conlleva a una revisin permanente de la
prctica y a una reinterpretacin de situaciones
y ajustes de la accin. Es un proceso dinmico
y cambiante que convoca la disposicin de
todos(as) los que integran la experiencia
gerencial pblica.
http://www.centronacionaldeadiestramiento.com/modules.php?
name=News&file=article&sid=24
5 Mayo 2011
LA REALIDAD DE LA GERENCIA PBLICA
VENEZOLANA

Carlos Mora V
Algunas veces las estrategias son ms
importantes que la innovacin en s
misma. El problema es que raramente
te dejan una segunda oportunidad.
Peter Drucker
Resumen
Deja mucho que decir la realidad de
la empresa pblica venezolana,
especialmente en todo lo
concerniente a sus servicios, en donde
hay muchsimos errores que afectan
seriamente su gestin.
Errores que deben ser tomados muy
en cuenta por su gerencia a fin de
llevar a cabo las transformaciones
necesarias para poderlas calificar de
eficientes, organizadas, productivas.
De aqu el objetivo de este artculo
incursionar en ella y evaluar su
alcance, como tambin proporcionar
algunas sugerencias que den paso a
las transformaciones correctivas a fin
de que puedan cumplir con su misin,
razn de ser.
Consideraciones bsicas,
generalidades
Alrededor del tema se tiene un
estudio realizado por la doctora
Elena Granell, en 1997. En la pgina
130 de su libro, El Perfil del Gerente
Social, Ediciones Fundacin Escuela de
Gerencia Social, se presentan las
caractersticas compartidas ms
notorias de la gerencia pblica
venezolana. Estas son: un alto nivel
de educacin superior; pobres
habilidades gerenciales; desesperanza
aprendida; una visin y sentido de
direccin poco claros; ausencia de
planificacin y visin cortoplacista de
resultados.
Nos da esto una idea de la capacidad
de la gerencia pblica para disear,
implantar y mantener servicios
pblicos de calidad?. Tienen los
gerentes pblicos venezolanos alguna
responsabilidad en el desarrollo y
fortalecimiento de su gente?, Adems
de cmo podrn impactar estas
creencias en su desempeo, en su
liderazgo, en su espritu para competir
contra la crisis y en su
comportamiento como ciudadanos?.
Tienen estas creencias y prcticas
alguna relacin con las actitudes
gerenciales de los servidores pblicos
hacia el cambio, el aprendizaje
organizacional y la gerencia del
conocimiento en las organizaciones
gubernamentales venezolanas?.
Se nos dice, comenta, que lo relevante
del asunto est en que la esperanza
pasiva, es la tpica esperanza de quien
dice, por ejemplo: "voy a dejar de
fumar este ao", pero no se ejecuta
ninguna accin; "espero que mi
situacin econmica mejore este
ao", pero no me ocupo de realizar
las actividades que yo controlo como
empresario o como persona; "espero
que tal partido poltico o candidato
no gane las elecciones", pero no voy a
votar y me quedo en mi casa
criticando el proceso.
Es decir, cuando el sujeto tiene
esperanza pasiva, sencillamente tiene
un nivel de compromiso y de
ejecucin muy bajo, y no hace que las
cosas ocurran por obra y gracia de su
esfuerzo propio. Esperanza activa es
todo lo contrario: es la anticipacin
positiva de que un evento va a
ocurrir, acompaada de esfuerzos
personales, reiterados y sostenidos
para que el evento tenga lugar.
Ahora bien, imaginemos qu significa
el que nuestros gerentes pblicos
tengan el sndrome de la
desesperanza aprendida. Por
supuesto, ello implica que no tienen
la ms remota esperanza, ni pasiva ni
activa, de que su situacin va a
mejorar; y tampoco que sean capaces
de llegar a ser servidores pblicos
eficientes y competentes, mucho
menos que se van a ocupar del
desarrollo del liderazgo y del espritu
para competir de su gente.
Lo cierto, que la gerencia pblica
venezolana esta contaminada de
grandes errores que deben ser
corregidos, si realmente se quiere
garantizar eficacia, eficiencia, buenos
resultados.
Justamente , al respecto de esta
gerencia, nos aporta en su anlisis
Omar Gmez Castaeda, los
ejecutivos del sector pblico,en su
gran mayora,distan considerable
mente del perfil deseable de un
eficiente gerente pblico porque son
puestos por clientelismo poltico, en
casi la totalidad de los casos y
presentan un cuadro "nefasto" para el
despliegue de sus potencialidades. Los
pocos "buenos y aceptables gerentes"
pueden venir del sector privado
,aunque tampoco es una panacea en
Venezuela, pero funciona mejor en
una cuanta bastante significativa. Hay
otros que se mejoran a si mismos y
buscan constantemente una mejor
profesionalizacin. Pero, en definitiva,
la gerencia pblica presenta ms
menos los siguientes rasgos:
*El ingreso a los cargos de gerencia
media y alta no requiere requisitos de
capacidad profesional.
*No estn definidas las fuentes de
reclutamiento. Gran parte de estos
cargos son cubiertos de fuentes
externas. No existe continuidad de
carrera pblica administrativa. Todo
depende de las conexiones que cada
particular tenga con el partido y
gobierno de turno.
*No existe un organismo orientado a
la formacin de gerentes pblicos que
sirva como fuente sistemtica de
reclutamiento y seleccin.
*No existe evaluacin de rendimiento
ni expectativa institucionalizada de
permanencia.
*Para un funcionario cualquiera, la
decisin de aceptar un cargo gerencial
representa un riesgo que compromete
su estabilidad.
*Los cargos gerenciales no son
descritos y evaluados por lo que se
desconoce su perfil y los
requerimientos para su desempeo.
*No se determinan las diferencias de
responsabilidad y complejidad entre
los cargos. No hay criterios idneos
para asignarles remuneracin.
*Se desconocen los factores e
indicadores de una buena gestin.
*Los cargos gerenciales estn sujetos
al llamado "sistema del botn", es
decir, como los antiguos bucaneros
ingleses que atracaban los pobres
barquitos espaoles llenos de joyas,
oro y especies.
*Excesiva individualidad en los
gerentes, en perjuicio del trabajo en
equipo.
*Predominio absoluto de la
subjetividad y de la intuicin en la
toma de decisiones. Se ignora
totalmente el conocimiento del saber.
No tiene "importancia".
*Se toma decisiones por el trfico de
influencias.
*Resistencia ante los consejos y
recomendaciones de especialistas.
*Mentalidad de cobrar los 15 y 30 y si
hay una actividad adicional que
realizarse pregunta
usualmente:Cunto hay para eso?.
*Promiscuidad sexual y de todo tipo
entre los gerentes y los empleados
y/o obreros.
*Temor a la delegacin de autoridad
hacia sus colaboradores.
*Predominio de expresiones externas
de status.
*Deficiente capacidad para enfrentar
situaciones y problemas.
*Carencia de experiencia.
*Escaso conocimiento de las normas
jurdicas que condicionan sus
decisiones.
*Limitadas capacidades y habilidades
para comprender la conducta humana
as como para motivar al personal.
*Insuficiente formacin en materia de
tecnologa administrativa relevante.
*Insuficiente preparacin para actuar
en un marco de escasez de recursos y
para negociar con actores intra y
extraorganizacionales, y
*Ausencia relativa, ms bien absoluta,
de un sentido de previsin y de
pensamiento estratgico
A todo ello se puede agregar, que las
organizaciones pblicas no tienen
sistemas administrativos bien
definidos, liderazgo proactivo,
excesiva burocracia, como ausencia de
una buena gestin de servicios.
Conclusin
Definitivamente, la gestin en la
empresas pblicas ha dejado mucho
que decir, especialmente en el caso de
Venezuela, no solamente es su
pasado , sino aun en el actual
gobierno, en donde afloran grandes
irregularidades producto de los
muchos factores que no se han
podido corregir, y en donde las
mismas universidades, Escuelas de
administracin no consideran el rol
que la gerencia debe desempear en
la administracin pblica, el perfil que
deben cubrir los gerentes encargados
de su gestin, descuidando muchos
conocimientos, herramientas que
deben considerarse para garantizar un
buen desempeo y sobre todo, saber
interpretar las necesidades de servicio
al cliente y los programas de gobierno
en donde estas requieren de una
buena participacin.
Es necesario definir las competencias
que debe llenar un gerente de la
administracin pblica, funciones a
desempear y hacer ms eficaz su
gestin, avalndose en los
conocimientos modernos que la
ciencia administrativa aporta,
**Docente jubilado, rea de postgrado
de Faces, Universidad de Carabobo.-
Exatec
Anotaciones de la ctedra Tpicos
Gerenciales Modernos, Programa
Gerencia de la Calidad y Productividad,
rea de Postgrado de Faces, UC.
http://el-portal-del-
administrador.lacoctelera.net/post/2011/05/05/la-
realidad-la-gerencia-p-blica-venezolana



LA PROFESIONALIZACIN EN LA
NUEVA GESTIN PBLICA
VENEZOLANA Y EN EL DERECHO
COMPARADO
http://servicio.bc.uc.edu.ve/derecho/revista/idc27/27-
7.pdf

La gerencia
venezolana
Por Omar Ricardo Gmez Castaeda,
desde Venezuela
Reticencias para la conformacin de
grupos de decisin en la gerencia
venezolana y sus correspondientes
conclusiones
I ) Introduccin
Para hablar de la gerencia venezolana en
su totalidad, habra que empezar por
dividirla en dos sectores:Gerencia
Pblica y Privada.
La poblacin de gerentes pblicos de
nivel medio y superior no supera hoy
ms de 100.000 efectivos, aparte de
quellos que se autoproclaman como
gerentes directores que en realidad no
lo son, sino fungen serlo. Esto abarca
instancias territoriales, nacionales,
estadales y municipales y, casi siempre,
dependieron, dependen y dependern,
ahora ms que nunca de aprobarse la
nueva reforma a la constitucin, de la
lnea presidencialista. O sea, nuestros
presidentes pasados y el actual son los
supergerentes que lo saben todo.
Volviendo a los ejecutivos del sector
pblico,en su gran mayora,distan
considerable mente del perfil deseable
de un eficiente gerente pblico porque
son puestos por clientelismo poltico,en
casi la totalidad de los casos y presentan
un cuadro nefasto para el despliegue
de sus potencialidades.Los pocos
buenos y aceptables gerentes pueden
venir del sector privado,aunque tampoco
es una panacea en Venezuela,pero
funciona mejor en una cuanta bastante
significativa.Hay otros que se mejoran a
si mismos y bascan constantemente una
mejor profesionalizacin.Pero,en
definitiva,la gerencia pblica presenta
ms menos los siguientes rasgos:
*El ingreso a los cargos de gerencia
media y alta no requiere requisitos de
capacidad profesional.
*No estn definidas las fuentes de
reclutamiento. Gran parte de estos
cargos son cubiertos de fuentes externas.
No existe continuidad de carrera pblica
administrativa. Todo depende de las
conexiones que cada particular tenga
con el partido y gobierno de turno.
*No existe un organismo orientado a la
formacin de gerentes pblicos que
sirva como fuente sistemtica de
reclutamiento y seleccin.
*No existe evaluacin de rendimiento ni
expectativa institucionalizada de
permanencia.
*Para un funcionario cualquiera, la
decisin de aceptar un cargo gerencial
representa un riesgo que compromete su
estabilidad.
*Los cargos gerenciales no son descritos
y evaluados por lo que se desconoce su
perfil y los requerimientos para su
desempeo.
*No se determinan las diferencias de
responsabilidad y complejidad entre los
cargos. No hay criterios idneos para
asignarles remuneracin.
*Se desconocen los factores e
indicadores de una buena gestin.
*Los cargos gerenciales estn sujetos al
llamado sistema del botn, es decir,
como los antigos bucaneros ingleses
que atracaban los pobres barquitos
espaoles llenos de joyas, oro y
especies.
*Excesiva individualidad en los
gerentes, en perjuicio del trabajo en
equipo.
*Predominio absoluto de la subjetividad
y de la intuicin en la toma de
decisiones. Se ignora totalmente el
conocimiento del saber. No tiene
importancia.
*Se toma decisiones por el trfico de
influencias.
*Resistencia ante los consejos y
recomendaciones de especialistas.
*Mentalidad de cobrar los 15 y 30 y si
hay una actividad adicional que
realizarse pregunta usualmente:Cunto
hay para eso?.
*Promiscuidad sexual y de todo tipo
entre los gerentes y los empleados y/o
obreros.
*Temor a la delegacin de autoridad
hacia sus colaboradores.
*Predominio de expresiones externas de
status.
*Deficiente capacidad para enfrentar
situaciones y problemas.
*Carencia de experiencia.
*Escaso conocimiento de las normas
jurdicas que condicionan sus
decisiones.
*Limitadas capacidades y habilidades
para comprender la conducta humana as
como para motivar al personal.
*Insuficiente formacin en materia de
tecnologa administrativa relevante.
*Insuficiente preparacin para actuar en
un marco de escasez de recursos y para
negociar con actores intra y
extraorganizacionales, y
*Ausencia relativa, ms bien absoluta,
de un sentido de previsin y de
pensamiento estratgico.
En cuanto al sector privado, una gran parte de
las empresas venezolanas son dirigidas por
miembros de la familia propietaria personas
muy vinculadas a ellos. Deben pues enfrentar
grandes desafos internos y externos que
afectan a la organizacin misma y a las
personas que la integran. Es por ello, que los
gerentes del sector privado estn obligados a
brindar resultados ya que son evaluados por
las decisiones acertadas no que tomen
sobre los mercados, sus consumidores, los
avances tecnolgicos, las finanzas y los
recursos humanos con que cuentan para
hacer frente y sobrevivir en el ambiente
competitivo en el que se desenvuelven.
Sin embargo, de acuerdo a investigaciones
realizadas por el Dr Carlos Mora Vanegas,
profesor del rea de postgrado de la
Universidad de Carabobo en Valencia, Estado
Carabobo, las empresas venezolanas,
especialmente las medianas y pequeas
empresas, afrontan en la actualidad serios
problemas que han afectado a muchas de
ellas en su supervivencia y en donde la
ausencia de cultura organizacional ha incidido
seriamente en su productividad, aparte de
otros factores presentes, entre ellos, los
macroeconmicos que ya conocemos todos
muy bien en Venezuela. En efecto, la gran
mayora de las gerencias existentes les ha
faltado inculcar una buena instruccin, gua y
conocimientos para garantizar un excelente
clima organizacional. Hay algunas fallas, como
stas:
*Carencia de planes que desarrollen el talento
humano de los trabajadores.
*Premiar sus esfuerzos.
*Ensear nuevas tecnologas y
desarrollar sus habilidades.
*La falta de integracin desde la misma
cpula gerencial que ocasiona
desintegracin entre sus miembros.
*Ausencia de planificacin estratgica
por parte de los dueos y gerentes del
negocio.
*Estructuras administrativas
rgidas,poco flexibles y monopolizadas
familiarmente.
*Autoridad de poder muy centralizada y
poco participativa entre los miembros
de la organizacin.
*En muchos casos,poca integracin de
los sistemas administrativos y ausencia
de banco de datos que faciliten,en
parte,la toma de decisiones.
*Poco incentivo monetario y meritorio
por los esfuerzos de todos.
*Ausencia de liderazgo productivo a
diversos niveles.
Habiendo observado,en una forma
general,las complejidades de la gerencia
pblica y privada en Venezuela,es un
territorio que posee todava algunas
ventajas para que sus gerentes de
hoy,puedan desarrollar sus
potencialidades,crear caminos y tomar
las decisiones pblicas privadas que
correspondan.
II )Los acontecimientos en pleno
desarrollo
La gerencia media y alta venezolana
debe adaptarse a los rpidos cambios
econmicos que atraviesa el pas, con el
fortalecimiento del liderazgo y el
trabajo en equipo. Actualmente, segn
informe de la revista Producto.on line,el
mercado de la gerencia media y alta
alcanza su mayor demanda en el rea
petrolera,telecomunicaciones y en el
sector financiero. Segn Mara Elena
Mrquez, directora asociada de la
empresa Korn/Ferry International (firma
de cazadores de talentos-
Headhunters),afirm que las captaciones
de gerentes est compuesta de la forma
siguiente:
a) 36%-Area de Finanzas.
b) 21%-Area de Manufactura
c) 20%-Area de Gerencia General.
d) 17%-Area de Mercadeo y Ventas,y
c) 6%-Se distribuye en otras reas.
No obstante lo anterior,segn informe
suministrado a el diario El Universal de
Caracas, el 15 de Octubre del presente
ao(www.eluniversal.com) por parte de
la firma internacional Hewitt
Associates,expresa que hay una fuga
inminente de gerentes venezolanos a los
mercados internacionales.Parece que el
tema se centra ahora en que las
organizaciones privadas importantes
venezolanas y extranjeras radicadas
aqu, estn ms centradas en retener los
talentos gerenciales,no siempre con
xito.
Mantener las empresas a flote sin
desviarse del camino de la
competitividad, cobra un nuevo
significado para el gerente venezolano
en el actual escenario de controles y por
los giros dados en su relacin con el
sector pblico.Ante sta dinmica de
cambios no es de extraar que se
disparen con mayor frecuencia las
alarmas de emergencia en las
organizaciones, indicando que se
encuentran en una situacin de riesgo ,
peor an, de crsis.
En Venezuela hoy somos
aproximadamente 28.000.000 de
habitantes que debe verse desde el punto
de vista gerencial como un mercado de
oportunidades y que ms bien hay que
adicionarle nuevas tecnologas que
permitirn capacitar a ms recursos
humanos.
Sin embargo,hay una situacin de
incertidumbre la cual destaca muy bien
el Dr Gustavo Roosen Pocaterra quin
fu el ltimo Presidente de CANTV con
inversionistas extranjeros. Ahora est en
manos del Estado, sea, bajo la
administracin pblica. El
Dr Gustavo Roosen seala que en la
actualidad el sector privado venezolano,
tanto nacional como forneo, est
sometido a fuerzas contrarias de la
competitividad, lo que sin duda genera
desasosiego.
Los empresarios y gerentes venezolanos
se encuentran acorralados entre dos
realidades: un mundo cada vez ms
globalizado que exige eficiencia para
tener presencia en los mercados
internacionales y un entorno que
desprecia y combate toda iniciativa
privada externa con una visin
antiamericana del gobierno y la posible
imposicin de un sistema socialista,cuya
perspectiva econmica an se
desconoce, pero segn mi pobre
apreciacin, va a un sistema comunista
totalitario y nada participativo y
protgonico.
Roosen ve con preocupacin que el
escenario nacional propicie el
surgimiento de grupos que crecen bajo
el amparo del Estado.Frente a stas
empresas de vida efmera, el verdadero
liderazgo empresarial debe asumir el
reto de desarrollar caminos en la
economa que permitan fortalecer su
presencia en el pas.
El tambin lider empresarial comparti
con sus colegas de la Cmara de
Comercio,
Industria y Servicios de Caracas su
visin de cmo sobrellevar las
dificultades en ese entorno
cambiante.Para quellos empresarios
que son realmente emprendedores, la
actividad econmica en Venezuela
requiere de una gran dosis de pericia y
disciplina.
El liderazgo es vital.Debe mezclar una
fuerte determinacin al logro de
objetivos as como una clara humildad
para reconocer errores. No es bueno
enamorarnos de nuestras ideas y
sugerencias e incorporarlos a la gestin
gerencial.
Al igual que otros gerentes del pas,
Roosen comparte la idea de que el
empresario debe ser un ciudadano
corporativo, involucrado en forma ms
asertiva y menos filantrpica en el
mbito de la responsabilidad social
corporativa como un agente preocupado
por su entorno.Hoy el mercado mide a
las empresas no slo por su valor
econmico sino por la contribucin
social que ellas aportan.
III ) La gerencia muy optimista
Mientras las empresas y los gremios
conviven con la incertidumbre, los
futuros emprendedores se preparan para
afrontarla con la bsqueda de recetas,
tanto en las compaas con largo arraigo
como en las de ms reciente creacin.En
particular stas ltimas, suelen estar a
cargo de gerentes jvenes y pueden
ofrecer un mejor reflejo de cmo sern
los primeros tiempos en el negocio.
En el marco del foro Emprender en
tiempos de crsis, celebrado en la
Universidad Metropolitana en Caracas,
Hermn Sifontes, Presidente Ejecutivo
de Econoinvest, calific a la actual
coyuntura venezolana como un tiempo de
dificultades,pero tambin de grandes
oportunidades.Este grupo financiero
venezolano,con apenas 10 aos,ha
alcanzado un crecimiento interanual del
40%.La firma pas de 1,000 clientes a
6.000 en
un solo trimestre. El empresario atribuye
stos logros al enfoque de la
organizacin en el largo plazo y a la
bsqueda de nuevos nichos de mercado
en los sectores de ms bajos recursos, lo
cual pasa por la labor de formarlas para
el ahorro y la inversin.
Como yo expuse en mi artculo
publicado en Eumed.Net de la
Universidad de Mlaga
(www.eumed.net) ste mismo ao sobre
Gerencia de Mercadeo y la generacin
de nuevos productos venezolanos frente
a la escasez existente y la falta de
variedad de los mismos en la actualidad,
los estratos sociales no son los
tradicionales como fueron las clases A y
B que tenan mayor capacidad de
compra hace ms de una dcada atrs,
sino que ahora las clases C,D,E y F son
las mayoras consumidoras en stos
momentos.
A mediados del mes de Diciembre del
ao pasado,segn declaraciones del Dr
Juan Carlos Escotet, Presidente de
Banesco, al Diario El Nacional,
declar: Aqu no hay opcin:
apostamos como empresarios para que
los sectores desfavorecidos se
incorporen a la economa y tengan un
mnimo nivel de oportunidades para
vivir con dignidad ,de lo contrario,no
vamos a tener mercado a futuro,no
vamos a tener clientes y no tendremos
razn para tener un banco cualquier
organizacin privada de gran alcance.
Carlos Fernndez, Presidente de
Maralac, recuerda haber odo hablar de
la crisis del pas mucho antes de iniciar
sus negocios. En Venezuela siempre el
ambiente que nos rodea es contrario al
emprendimiento, afirma ste alto
ejecutivo dedicado al procesamiento de
productos lcteos.A pesar de sta
realidad y de las presiones particulares
que ha sufrido la actividad agropecuaria
por el problema de la inseguridad y las
guerrillas, el grupo Maralac ha logrado
crecer y actualmente cuenta con 50
facilidades de produccin y genera
1.200 empleos.Entre las marcas que
fabrica, se encuentra la leche Upaca y
los productos Criozuca.En nuestro caso
particular, el crecimiento de la empresa
ms bien se debe a una bsqueda
permanente de oportunidades de realizar
negocios, comenta Fernndez.
IV) Conclusiones
Qu nos conseguimos aqu?.Tendrn
la razn los gerentes que se vuelven
conservadores ante la incertidumbre
quellos que toman decisiones muy
optimistas a travs de planes a mediano
y largo plazo?.Ser
desconocimiento?.Se podr operar
mejor en otros mercados
internacionales?.Quin tiene la razn
adecuada al final?.
Yo, muy personalmente pienso, que el
reto para el gerente venezolano es
liderar la organizacin basada en el
conocimiento y capital intelectual, lo
cual exige, entre otros aspectos: penetrar
el conocimiento por toda la
organizacin, cambiar la forma como los
individuos asumen el trabajo y
modificar la cultura tradicional que
podamos tener los venezolanos hacia
una cultura de conocimiento. En
consecuencia, el desarrollo y formacin
gerencial debe ser un proceso planeado
que involucre la identificacin y el
crecimiento de las expectativas del
gerente y de la organizacin. Es decir,
que la formacin del conocimiento debe
convertirse en la inversin ms grande
de la empresa y que se traduzca en xito
empresarial.
La gerencia venezolana, como dice el Dr
Carlos Mora Vanegas, debe adentrarse
ms en el alcance de su rol ante la
realidad de los escenarios y activar el
que su gestin permita dar paso a una
nueva cultura de acuerdo a las
caractersticas del presente,no
descuidando jams a su capital humano,
aspecto que desafortunadamente ha
dejado mucho que decir en nuestra
realidad.
Finalmente,lo que se persigue es lograr
que el gerente venezolano asuma la parte
humana, como algunas veces ha
exclamado nuestro Presidente Chvez.
Lograr al mismo tiempo, que el gerente
venezolano busque construir un
liderazgo gerencia, basado tanto en el
conocimiento como en el humanismo asi
como valores centrados en el hombre,
donde participen tanto gerentes como
gerenciados,porque ser lo que
permitir construir la gerencia necesaria
que tendr como resultado el xito total
de todos los que integran la empresa asi
como satisfacer plenamente a los
clientes, proveedores, accionistas y
todos quellos relacionados,directa
indirectamente,con la organizacin.
http://pensardenuevo.org/la-gerencia-
venezolana/



Diapositivas
GERENCIA: Actividad de administrar los
recursos, (tcnicos, humanos, financieros,
etc.), a travs de la aplicacin de distintas
herramientas para lograr un fin determinado.
PBLICO / PBLICA: Que pertenece a todos o
que va dirigida a todos los ciudadanos como
beneficiarios de la accin del Estado.
GERENCIA PBLICA:
Es la gerencia aplicada a desarrollar las
reas de actividad del Estado para
alcanzar niveles de desarrollo que
permitan SATISFACER LAS
NECESIDADES fundamentales de los
ciudadanos y mejorar su calidad de
vida.
Es desarrollada a travs de organismos
pblicos de los distintos poderes:
Nacional, Estadal y Municipal o Local y
tiene como objetivo manejar las
variables presentes en el contexto en el
cual se desarrollar de gestin del
gobierno.
Implica gerenciar sistemas sociales
complejos.
GERENCIA PBLICA
CARACTERSTICAS
SISTEMAS SOCIALES (COMPLEJOS)
Actores aliados y opositores
Distintas perspectivas de la realidad
Problemas que resolver
Recursos
Sistema poltico imperante
Incertidumbre
Realidad cambiante
ACTORES ALIADOS Y OPOSITORES
La realidad est integrada por un
conjunto de actores.
Las posiciones de los actores son
cambiantes.
Su estudio determina sus motivaciones
y fuerzas.
La viabilidad del Plan depende entre
otros aspectos del estudio de la
responsabilidad de los actores en la
ejecucin de las operaciones del Plan.
DISTINTAS PERSPECTIVAS DE LA REALIDAD
La realidad que se intenta gobernar es
objeto de diferentes interpretaciones
por los distintos actores que forman
parte de esa realidad.
Toda explicacin de la realidad es
parcial.
Presencia de la Ceguera Situacional.
Actuar con posibilidades de acierto en
la realidad implica reconocer la
existencia de otros actores.
TIPOS DE PROBLEMAS
ESTRUCTURADOS:
Se pueden enumerar y conocer
todas las variables que los conforman,
precisar todas las relaciones entre esas
variables y tienen una solucin objetiva
que no responde a intereses o posiciones
CUASI-ESTRUCTURADOS:
Slo se pueden conocer y enumerar
algunas de sus variables, slo se precisan
algunas relaciones entre ellas y tienen una
solucin situacional o discutible segn
intereses, valores y posiciones de los
actores
RECURSOS
RECURSOS FIN
Polticos Para crear o reformar leyes, ordenanzas,
decretos, resoluciones.
Econmicos o Financieros Que permitan soportar los costos de los
programas, obras o servicios.
Cognitivos Conocimientos y tecnologa
Organizacionales Instituciones, recursos humanos,

OTRAS CARACTERSTICAS
Se deben administrar recursos
Criterio de la escasez de recursos en el
sector pblico
El fin de la Gerencia Pblica es lograr
El bien comn
Alta Influencia poltica en gerencia
pblica
En ella existen asociaciones sindicales
Uso indebido del poder para beneficiar
a determinados grupos o partidos
polticos.
No es necesario conquistar la
preferencia de los clientes pero si
buscar satisfacer sus necesidades
OBJETO DE LA GERENCIA PBLICA:
reas de actividad del Estado
Seguridad y Defensa
Servicio Diplomtico
Infraestructura y Servicios Pblicos
Servicios Sociales
Actividades Empresariales
Regulacin de la economa
Cultura, Deporte y Recreacin
Finanzas Pblicas (Impuestos)
reas de Actividad del Estado
COMPETENCIAS
Seguridad y Defensa Nacional
Servicios Diplomticos
Regulacin de la macroeconoma
Manejo de las finanzas pblicas
nacionales
Administracin de justicia al ms alto
nivel
La mayora de los Servicios locales de
una jurisdiccin
GERENCIA PBLICA: CONSECUENCIAS
Los gerentes con altos logros son aquellos que
sostienen una intensa relacin "cara a cara"
con las dems personas, en un clima no
burocrtico que les permite:
1) Armar una adecuada agenda de
decisiones, que les facilita identificar
en tiempo real los objetivos
estratgicos para la organizacin
2) Lograr que se hagan las cosas a
travs de un grupo grande y diverso
de personas (Equipo)
3) Crear una red de relaciones sobre las
que se apoya su capacidad real de
implementar la gestin
GERENTE PBLICO
Entendemos como gerentes pblicos todos
los funcionarios del Estado que toman o
provocan decisiones acerca de cmo orientar
los recursos pblicos (humanos, financieros e
institucionales) para obtener determinados
objetivos.
Dentro de este grupo tenemos, la alta
gerencia, donde se define la visin
institucional, los valores, los objetivos y la
forma de obtenerlos.
QUIEN HACE GERENCIA PBLICA?
Histricamente los altos gerentes pblicos
son designados de acuerdo a los intereses de
partidos polticos que ejercen el poder, estn
o no capacitados para ejercerla.
Existen nuevas tendencias a designar a los
gerentes de acuerdo a sus capacidades y/o
habilidades gerenciales adquiridas a travs de
estudios especializados.
Las herramientas utilizadas en la gerencia
pblica son las mismas aplicadas a la gerencia
privada: diagnstico, Anlisis Situacional,
Planificacin Estratgica, Control de Gestin.
GERENCIA PBLICA:
Perfil del Gerente Pblico
Inteligencia.
Educacin
Experiencia
Habilidad administrativa
Habilidad para las relaciones humanas
Capacidad de liderazgo
Cumplimiento de la Ley
Apertura a la innovacin
Espritu crtico
Preocupacin por el pblico
Compromiso con la democracia
(voluntad colectiva y ciudadana)
Eficiencia y Efectividad
La gestin que hoy requiere de trabajadores
ms calificados, preparados para trabajar en
equipo y para enfrentar situaciones nuevas.
Independientemente de las virtudes de los
gerentes, el conocimiento y la experiencia de
los funcionarios son indispensables para el
buen funcionamiento de los organismos
pblicos.
LA TICA DEL GERENTE PBLICO
Los principios ticos para el servidor
pblico deben ser claros
Los parmetros ticos deben estar
reflejados en la leyes
Los funcionarios pblicos deben
conocer sus derechos y obligaciones en
caso de que se descubra una actuacin
incorrecta
El proceso de toma de decisiones debe
ser transparente y abierto al escrutinio
pblico
Deben haber lineamientos claros para
la interaccin entre el sector pblico y
el sector privado
GERENCIA PBLICA: Control de la corrupcin
Se deben generar sistemas permanentes de
evaluacin de los resultados de la gestin de
cada gerente que se apliquen dentro de la
administracin, especialmente en aquellas
actividades con productos claramente
identificables y medibles y se complementen
con sistemas pblicos de informacin y
rendicin de cuentas.
Control de la corrupcin Medidas tiles
Definir compromisos y metas de gestin
Evaluacin Mensual de la gestin
Revisin permanente del cumplimiento de los
objetivos de la gestin.
Formacin de hbito de dar y recibir cuentas
Fomentar la cultura de la transparencia y de
la informacin en la instituciones pblicas.
FIN DE LA GERENCIA PBLICA: Acciones
de Gobierno
Para lograr un buen gobierno se
requiere de la participacin de la comunidad,
de una en sus acciones, con rendicin de
cuentas, que sea eficaz y efectiva en cuanto al
uso de los recursos, enfatizando en productos
y/o resultados para la solucin de problemas,
que responda a las necesidades sociales, sea
equitativo, promueva el cumplimiento de la
leyes y la convivencia entre los ciudadanos