QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

El trabajo en equipo implica un grupo

de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecucin de un
proyecto.
El equipo responde del resultado fnal y
no cada uno de sus miembros de forma
independiente.
Cada miembro est especializado en un
rea determinada que afecta al
proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si
todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto
adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones
individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero
sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su
trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de
compaeros, no forma un equipo.
!or ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almac"n, cada uno
responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo m"dico en una sala de operaciones #cirujano, anestesista,
especialista cardiovascular, enfermeras, etc.$ s% forma un equipo de
trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido
espec%fco& el de todos ellos es fundamental para que la operacin
resulte e'itosa y para ello sus actuaciones (an de estar coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las )* c)+
1 Complementariedad+ cada miembro domina una parcela
determinada del proyecto. ,odos estos conocimientos son necesarios
para sacar el trabajo adelante.
Coordina!i"n+ el grupo de profesionales, con
un l%der a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto
adelante.
# Com$ni!a!i"n+ el trabajo en equipo e'ige
una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar
las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con
diversos engranajes& todos deben funcionar a
la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
% Con&an'a+ cada
persona conf%a en
el buen (acer del resto de sus compaeros.
Esta confanza le lleva a aceptar anteponer el
"'ito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si
mismo, no buscando destacar entre sus
compaeros sino porque conf%a en que estos
(arn lo mismo& sabe que "ste es el -nico modo de que el equipo
pueda lograr su objetivo.
!or ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas
que intervienen lo (acen buscando el "'ito de la operacin. El
cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen (acer del
equipo. .dems, si la operacin fracasa poco va a valer que su
actuacin particular (aya sido e'itosa.
( Compromi)o+ cada miembro se compromete a
aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su
empeo en sacar el trabajo adelante.
/a organizacin #empresa, universidad, (ospital,
etc$ asigna a un equipo la
realizacin de un proyecto
determinado+ El equipo
recibe un cometido
determinado, pero suele
disponer de autonom%a para planifcarse, para
estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos
pero goza de libertad para organizarse como
considere ms conveniente. 0entro de ciertos mrgenes el equipo
tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente
solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo+
.nte la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el
ao 1222, las entidades fnancieras formaron equipos de trabajo
encargados de dirigir todo este complicado proceso. En "l se
integraron especialistas de diversas ramas #negocio puramente
bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de
organizacin y mar3eting, etc.$. /a misin de estos equipos era
coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy
diversos de la actividad bancaria.
/as consultoras funcionan con equipos de trabajo& cuando acometen
un proyecto constituyen un equipo al frente del cual (ay un jefe o
coordinador y en el que se integran especialistas de las reas
implicadas #informticos, economistas, fscalistas, etc.$. En su
desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos,
sino la labor del equipo en su conjunto.
Un equipo de f-tbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.
J$)ti&!a!i"n de $n e*$ipo de tra+a,o
4o todas las actividades justifcan la formacin de un equipo de
trabajo.
5ay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual
que al trabajo en equipo. 6on trabajos donde el profesional es
autosufciente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en
distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas.
!or ejemplo, un despac(o de abogados generalistas. En "l cada
profesional puede funcionar autnomamente #son autosufcientes
para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto
que se presente$.
En este caso no estar%a justifcado constituir un equipo de trabajo ya
que todos sus miembros tienen una formacin y e'periencia
profesional similar por lo que ms que complementarse se solapar%an.
7tras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que
dif%cilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda
su problemtica.
En estos casos s% ser%a necesario constituir un equipo de trabajo
formado por especialistas que cubran todas las reas afectadas.
!or ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos
complejos #por ejemplo, derec(o societario internacional, fscalidad
en transacciones internacionales, etc.$ s% deber%a organizarse por
especialidades, constituyendo equipos de trabajo que aborden los
distintos casos.
Como condiciones principales
para justifcar la constitucin
de un equipo de trabajo
podemos sealar las
siguientes+
,rabajo muy complejo, que
afecta a distintas
especialidades profesionales.
Entidad organizada por
especialidades.
En defnitiva, nunca se debe
constituir un equipo de trabajo si no (ay razones que lo justifquen.
Constituir y (acer funcionar un equipo de trabajo es una labor
compleja que e'ige muc(o esfuerzo, por ello debe (aber una razn
que lo justifque.
4o vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda
del momento en t"cnicas de direccin de empresas.
!or el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de
trabajo simplemente porque nunca se (a trabajado de esa manera,
porque (istricamente (a predominado el trabajo individual y la
organizacin (a ido bien. 6iempre (ay una primera vez y no (ay por
qu" renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan efcaces.
Introd$!!i"n del e*$ipo en la empre)a
/os equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro
de la organizacin.
/as empresas estn organizadas
en niveles jerrquicos, con
estructuras muy defnidas y con
reas de trabajo
compartamentalizadas. /os
equipos de trabajo rompen con
estas estructuras jerrquicas.
En el equipo participan
miembros de reas diversas que
reportan por tanto a jefes diferentes pero que dentro del equipo se
ponen bajo el mando de un mismo coordinador.
!or otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar
tareas que afectan a reas diferentes y que en teor%a corresponder%an
a distintos departamentos de la organizacin.
Es frecuente tambi"n que los miembros del equipo tengan que
compaginar su presencia en el mismo con su trabajo (abitual, lo que
puede originar problemas de coordinacin.
El l%der del equipo procede de un rea determinada de la empresa lo
que puede generar celos departamentales ya que se pone al frente
de personas de otras unidades.
!or otra parte, en muc(as empresas sigue prevaleciendo el trabajo
individual, donde el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso
en lo que no tienen e'periencia y de lo que inicialmente desconf%an.
.lgunos directivos llegan a pensar que estos equipos supone una
p"rdida de tiempo. )6iempre (emos funcionado as% y nos (a dio bien,
8por qu" cambiar9). !or ello, (ay que evitar a toda costa que el
equipo se desarrolle como algo ajeno a la organizacin, algo e'tico,
diferente.
El equipo debe desarrollar una buena comunicacin con el resto de la
empresa, integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte.
.dems, algunos directivos pueden
ver en los equipos de trabajo una
amenaza a su posicin+ invaden sus
reas de competencia, emplean a
miembros de sus departamentos,
etc.
!or ello, pueden tratar de
boicotearlos o al menos de no
prestarles el apoyo necesario.
!uede que no se trate de un rec(azo
directo, evidente, pero s% de un
enfrentamiento silencioso, sutil, que
puede resultar muy daino #no facilitndole la informacin necesaria,
no dndole el apoyo necesario, etc.$.
,odo lo anterior e'plica que en muc(as empresas los equipos de
trabajo no cuenten de entrada con la simpat%a de parte de la
organizacin lo que e'ige que se les apoye desde la direccin, si no
es posible que se queden empantanados ante la (ostilidad o vac%o
que encuentran.
/a introduccin del equipo de trabajo en la empresa debe contar con
un apoyo visible de los niveles superiores.
:ue todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capric(o
de un jefe cualquiera sino que responden a una nueva visin de la
organizacin del trabajo dentro de la empresa.
Estos apoyos de los niveles superiores permiten que el resto de la
plantilla se convenza de que (ay que apoyarlos, que no pueden
boicotear su labor.
!ara evitar posibles malentendidos la direccin debe fjar claramente
el cometido del equipo y su mbito de actuacin #para evitar que
ning-n departamento se sienta invadido en sus competencias$. ,odo
ello se debe comunicar tanto al propio equipo como al resto de la
organizacin.
!or otra parte, si la organizacin desarrolla y fomenta el trabajo en
equipo debe tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la
evaluacin del empleado y la pol%tica de incentivos.
En ambos casos no se podrn basar -nicamente en el trabajo
individual sino que tambi"n tendrn que tener en cuenta el
desempeo del equipo en el que participa. .dems, la formacin que
se brinde al empleado tendr que considerar este nuevo m"todo de
trabajo.
5abr que ensear
a los empleados a
trabajar en equipo,
con las diferencias
que ello comporta
respecto al trabajo
individual.
P$e)ta en mar!-a de $n e*$ipo de tra+a,o
/a puesta en marc(a de un equipo de trabajo es un proceso
complejo que pasa por diferentes fases.
6implemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo
no signifca constituir un equipo de trabajo. El equipo e'ige muc(o
ms+ coordinacin, comunicacin entre sus miembros,
complementariedad, lealtad (acia el equipo, etc.
En primer lugar (ay que defnir con claridad cuales van a ser sus
cometidos y cuales los
objetivos que deber
alcanzar. 5ay que tener
muy claro que la tarea encomendada debe justifcar la formacin de
un equipo de trabajo.
6lo se deben formar equipos cuando (aya razones de peso, si no
ser una p"rdida de tiempo y de esfuerzo.
5ay que determinar su posicin dentro de la organizacin.
0e qui"n va a depender, cules van a ser sus relaciones con el resto
de las reas.
5ay que seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada
(ay que buscar a personas con capacidades y e'periencia sufciente
para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo
encomendado.
5ay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo
evitando individualistas. Es preferible adems que tengan
personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo+ unos ms
e'trovertidos que otros& unos apasionados y otros re;e'ivos& unos
generalistas y otros ms detallistas, etc.
.unque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin
del equipo, lo que s% es cierto es que contribuye a su enriquecimiento
#cada persona aporta unas cualidades diferentes$.
Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en
base a su mayor e'periencia, a su visin ms completa del trabajo
asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.
.l equipo (ay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el
plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a
evaluar y como puede afectar a la remuneracin de sus miembros.
<a dentro del equipo, el jefe les informar de cmo se van a organizar,
cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad,
con qu" nivel de autonom%a van a funcionar, etc.
Una vez constituido el equipo, el jefe los reunir antes de comenzar
propiamente el trabajo con vista a que sus miembros se vayan
conociendo, que comience a establecerse una relacin personal entre
ellos.
4o se trata de que tengan que ser %ntimos amigos pero al menos que
se conozcan, que tengan confanza, que e'ista una relacin cordial.
Es conveniente fomentar el esp%ritu de equipo, el sentirse orgulloso
de pertenecer al mismo. 4o se trata de fomentar un sentimiento de
divisin entre )nosotros) #los miembros del equipo$ y )ellos) #el resto
de la organizacin$, pero s% un sentimiento de unidad, de co(esin.
El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una
unidad at%pica, e'traa. =uy al contrario, debe estar plenamente
integrada en la misma.
!ara ello resulta muy interesante las actividades e'tralaborales+
comidas informales, actividades de ocio > e'cursiones, equipos
deportivos, etc>$.
5ay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo
para acoplarse y funcionar efcazmente. 4ormalmente los equipos
irn pasando por diversas etapas+
?nicio+ predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados
con el proyecto que se les (a encomendado& se conocen poco pero
las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar
con;ictos.
!rimeras difcultades+ el trabajo se complica y surgen las primeras
difcultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros& las
diferencias de carcter y personalidad asoman.
.coplamiento+ los miembros son conscientes de que estn obligados
a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a
tratar de superar los enfrentamientos personales. !or otra parte, los
miembros ven que, aunque con difcultades, el proyecto va
avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
=adurez+ el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros
(an aprendido a trabajar juntos #conocen los puntos d"biles de sus
compaeros y evitan (erir sensibilidades$. El equipo entra en una fase
muy productiva.
.gotamiento+ buena parte del proyecto ya est realizado, quedan
;ecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin
en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que
vuelvan a surgir rivalidades. /lega el momento de ir cerrando el
proyecto e ir liquidando el equipo, quedando -nicamente aquellas
personas necesarias para rematar el trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar
al equipo en e'ceso, darle tiempo para que se vaya rodando.
Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de
tener "'ito. !or el contrario, un equipo que comienza con problemas y
tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que
dif%cilmente salga.
.dems, para muc(as personas trabajar en equipo resulta una
e'periencia novedosa, diferente de su forma (abitual de funcionar,
por lo que (ay que darles tiempo.
@esulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formacin sobre
el trabajo en equipo #coordinacin, toma de decisiones,
responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones del l%der,
etc.$
.e&ni!i"n del pro/e!to
/os proyectos asignados a los equipos de trabajo suelen tener cierta
complejidad.
!or ejemplo, desarrollar un producto, elaborar un plan estrat"gico,
(acer frente a un problema de cierta gravedad, etc.
El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin, qu"
objetivos se le demandan. Estos deben ser+
=otivadores, atractivos, que impliquen un desaf%o. 6us miembros tan
slo darn lo mejor de si mismo si el trabajo que se les encomienda
les realiza profesionalmente. 4o tiene sentido montar un equipo de
trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o
asignarle tareas rutinarias.
E'igentes pero alcanzables. ,an negativo resultan los objetivos poco
e'igentes #el equipo no se esforzar, perder motivacin$, como
objetivos inalcanzables, absurdos #el equipo renunciar desde un
principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundir la frustracin$.
El equipo debe disponer de los medios necesarios #t"cnicos y
(umanos$ para desarrollar efcazmente la tarea encomendada.
4o se le puede asignar a un equipo un cometido y no proveerle de los
medios necesarios.
6i el equipo detecta que necesita alg-n apoyo adicional deber%a
ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organizacin con vista
a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeo no se vea
afectado.
/os plazos asignados a los proyectos suelen ser muy e'igentes pero
salvo que el asunto realmente lo requiera no se debe caer por
sistema en situaciones absurdas #gente trabajando sbados y
domingos$.
4o se puede )quemar) a los empleados salvo que sea absolutamente
necesario y en este caso se les deber compensar econmicamente.
Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fjar
metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luc(e
por alcanzar estos objetivos a corto plazo.
Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda (acer que el
equipo se conf%e #)como tenemos tanto tiempo....)$.
.dems el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores,
contribuye a aumentar enormemente su motivacin al ver como
avanza en la direccin correcta.
Es fundamental tambi"n comunicar al equipo cuales son aquellos
indicadores se van a considerar para evaluar su desempeo.
Con ello se busca que el equipo sepa cuales son los aspectos cr%ticos
del proyecto. 8:u" es lo principal9 cumplir los plazos, no desviarse de
los costes estimados, la calidad del trabajo, etc.
6e trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto
determinado #por ejemplo, cumplir los plazos$ cuando lo realmente
importante sea otro #por ejemplo, no desviarse del presupuesto$.
!eridicamente la organizacin debe realizar una valoracin del
desempeo del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos
d"biles que convenga corregir lo antes posible.
Je0e del e*$ipo
,odo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga
al frente del mismo. .l igual que todo equipo de f-tbol necesita un
entrenador o que toda orquesta necesita un director.
El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un
aut"ntico l%der.
5ay jefes que no son l%deres y tambi"n puede (aber l%deres que no
son jefes.
/a diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la
autoridad que ejercen.
El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa+ la
empresa lo (a colocado al frente del equipo.
El l%der recibe su autoridad del propio equipo+ diversos factores
#carisma, personalidad, entrega, energ%a, etc.$ le permiten ganarse el
apoyo de sus colaboradores.
El desempeo de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente
cuando al frente del mismo se encuentra un aut"ntico l%der.
Un jefe podr dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo
conlleva pero puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su
m'imo rendimiento.
!or otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el l%der son distintas
personas se puede producir una dualidad de mandos, cada uno
caminando en una direccin diferente.
.unque el jefe no sea un l%der al menos debe contar con una serie de
cualidades muy signifcativas para poder dirigir efcazmente un
equipo de trabajo+
0ebe ser una persona justa, que sepa e'igir pero tambi"n
recompensar, que no (aga discriminaciones arbitrarias, sino que trate
a todos por igual.
Una persona muy trabajadora, que de ejemplo+ si e'ige a los dems,
"l por delante.
Una persona e'igente pero (umana, que busque y persiga la
e'celencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una
cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador.
=uc(os jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fr%a,
distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una
persona que no sea capaz de relacionarse con su gente dif%cilmente
va a ser capaz de liderar un equipo (umano
@espetuosa+ que el mismo respeto que muestre (acia sus superiores
lo muestre tambi"n (acia sus colaboradores. !ero que sepa mantener
la disciplina, que sepa decir 47 cuando sea necesario.
Un defensor de su equipo, que no tolere ataques e'ternos. 6i (ay que
tomar medidas las tomar "l dentro del equipo, pero no permitir que
desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores.
Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca
les deje en la estacada. 6i se produce un fallo "l lo asumir de cara al
e'terior, nunca ec(ar las culpa a un colaborador #internamente si
pedir responsabilidades$. :ue se preocupe de que todos se sientan a
gusto en el equipo, integrados, de que todos participen activamente.
Un organizador nato+ consigue que el equipo funcione, que vaya
avanzando, que se vayan cumpliendo los plazos.
Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por dif%ciles que
sean. 4o se esconde ni pasa el )marrn) a alg-n colaborador.
El jefe debe confar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe.
!or otra parte, (ay que tener en cuenta que los posibles defectos del
jefe se suelen transmitir al resto del equipo ya que su
comportamiento tiende a ser imitado.
8Cules son los principales cometidos del jefe del equipo9
7rganizar el equipo+ qui"n se va a ocupar de cada aspecto, normas
de funcionamiento #nivel de autonom%a de cada miembro,
coordinacin del equipo, reuniones, evaluaciones, etc.$.
!rocurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor,
#t"cnicos, materiales, (umanos, etc.$.
,ratar de lograr un equipo co(esionado, efciente.
Aigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verifcar
que se va avanzando en la direccin adecuada tomando en caso
contrario las medidas oportunas.
6upervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al
rgano supervisor.
Centralizar la relacin del equipo con el resto de la organizacin,
especialmente con los niveles superiores.
Role) dentro del e*$ipo
0entro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy
caracter%sticos, algunos positivos para el desempeo del equipo,
mientras que otros pueden resultar muy negativos.
Entre ellos se encuentran+
La per)ona po)iti1a2 empuja (acia delante, busca el "'ito del
equipo y se involucra decididamente en el proyecto& contagia su
entusiasmo al resto de los compaeros.
El jefe debe reconocer p-blicamente su labor, buscando que cunda su
ejemplo.
El !r3ti!o2 es una persona destructiva, todo le parece mal pero no
aporta soluciones& los compaeros son unos in-tiles a diferencia de "l
que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.
6i sobrepasa cierto l%mite el jefe tendr que darle un toque de
atencin.
El di)!$tidor2 no est de acuerdo con nada, siempre defende otra
tesis. Es una persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia
del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien
del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio.
5ay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones
prcticas.
El in!ordio+ es inoportuno, siempre con un comentario
desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los
compaeros. .unque se (ace muy pesado no tiene nimo destructivo.
.l igual que al cr%tico, si sobrepasa cierto l%mite el jefe le tendr que
llamar la atencin.
El +o!a'a)2 nunca est callado,
discute aunque no entienda del
tema, difculta y alarga las
reuniones, interrumpe
permanentemente, impide que la
gente se centre en la tarea.
En las reuniones no se pueden
tolerar sus interrupciones. 6i (ace
falta se le
llamar al
orden.
El li)tillo2 "l lo sabe todo y de (ec(o suele
tener un nivel de preparacin por encima de la
media, si bien un tipo de conocimiento muy
superfcial, muy poco slido . . veces sus
aportaciones resultan oportunas, pero la
mayor%a de las veces resultan insufribles.
5abr que animarle a que
profundice en algunas de
sus consideraciones
vlidas.
El p3!aro2 se aprovec(a del resto de los
compaeros, es una r"mora en el equipo, pero
lo (ace de manera sutil, por lo que sus
compaeros apenas se percatan. 6u aportacin al equipo es nula y
suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano+ darle un toque de atencin en"rgico y
si no reacciona apartarlo del equipo.
El !$adri!$lado2 tiene unos esquemas mentales muy consolidados
de los que resulta muy dif%cil moverle. 4o dispone de la ;e'ibilidad
necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.
6uele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y
persuasin.
El re)er1ado2 le cuesta participar o simplemente no participa y en
muc(os casos a pesar de dominar la materia. 4ecesita un primer
empujn del resto de sus compaeros, especialmente del jefe, para
lanzarse. 6i consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran
activo para el equipo, si no su aportacin ser muy reducida.
5ay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
El 4ra!io)o2 no suele faltar en los equipos. 6us aportaciones
profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un
papel fundamental+ relaja el ambiente, quita tensin, crea una
atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a una mayor co(esin
del equipo. . veces puede llegar a ser un poco incordio.
5ay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambi"n unos
limites.
El or4ani'ador5 Es clave dentro del equipo, siempre preocupado
porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan
superando las difcultades, que no se pierda el tiempo.
Contar con "l, consultarle, realzar su papel #es un aut"ntico activo
para el equipo$.
El )$+empleado2 tiene asignado unos cometidos muy por debajo de
sus capacidades. ,ermina por aburrirse y perder inter"s.
5ay que buscarle nuevas responsabilidades. 6on personas valiosas
que no (ay que dejar marc(ar.
El in!ompetente2 justo lo opuesto del anterior& los cometidos
asignados superan claramente sus capacidades. !or no reconocer sus
limitaciones ir asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr
atender, lo que terminara generando inefciencias.
5ay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy
claro cual es su tec(o de competencia que no (ay que traspasar.
Le!!i"n 6
7iem+ro ideal de $n e*$ipo de tra+a,o
6ealamos a continuacin algunas de las caracter%sticas que debe
presentar un miembro de un equipo de trabajo+ 6on cualidades que el
jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores.
Esp%ritu de equipo+ debe dejar atrs su individualismo #algo que no
resulta fcil$ y anteponer el inter"s del equipo.
5ay que tener presente que el "'ito de un equipo de trabajo no va a
depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros
sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a
otros.
7curre igual que en un equipo de f-tbol donde el jugador debe
anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal.
4o slo debe manifestar este esp%ritu de equipo sino que tiene que
intentar contagiarlo al resto de compaeros.
Colaborador+ debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus
compaeros. 4o slo cuando un compaero lo requiera, sino que
debe estar atento a detectar posibles difcultades de algunos de ellos
para ofrecer su apoyo.
@espetuoso+ tanto con el jefe del equipo como con sus compaeros.
0ebe saber defender sus puntos de vista con frmeza pero sin
menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato e'quisito,
especialmente en los momentos de tensin y ante los fallos ajenos.
Buen carcter+ una persona con la que resulte fcil trabajar, que
contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere
con;ictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para
tratar de solucionarlos.
/eal+ con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo
su palabra, sin tratar de anteponer su benefcio personal al de los
dems. 6us compaeros deben ver en "l a una persona de palabra,
de la que uno se puede far.
.sume responsabilidades+ acepta sus obligaciones y responde de las
mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando (ay que dar la cara la da y
cuando algo falla el acepta su parte de culpa.
,rabajador+ ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir
nuevas tareas& una persona que no intenta quitarse de en medio para
que el trabajo recaigue en otro compaero.
?nconformista+ busca permanentemente mejorar, tanto en su
desempeo individual como en el del equipo, no se conforma con lo
conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para muc(o ms.
Le!!i"n 18
.ele4a!i"n de !ompeten!ia)
Cuando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble
delegacin de competencias+
!or una parte, la organizacin delega en el equipo una serie de
funciones, concendi"ndole ms o menos autonom%a para desarrollar
su trabajo.
!or otra parte, dentro del equipo tambi"n se produce una delegacin
de competencias a favor de sus miembros, para que estos realicen su
actividad.
En relacin con el primer nivel de delegacin #de la organizacin al
equipo de trabajo$ esta delegacin debe ser sufcientemente amplia.
/a organizacin fja los objetivos a alcanzar pero debe dar rienda
suelta al equipo para que organice su trabajo como considere
conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo
responsabilidades.
/os miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar
#son los e'pertos$ y los que mejor saben cmo deben organizarse.
6lo un equipo al que se le deje margen de maniobra ser capaz de
involucrarse en su trabajo y realizarlo de una manera efciente.
0elegar en el equipo es darle un voto de confanza. 6i la organizacin
no delega el equipo tendr las manos atadas y no podr cumplir su
misin.
En cuanto al segundo nivel de delegacin #dentro del equipo$, esta se
produce cuando el jefe del equipo, responsable del proyecto, delega
parte de sus facultades en sus colaboradores.
/os miembros del equipo darn lo mejor de si cuando se sientan
valorados profesionalmente y el darles capacidad de decisin #aunque
limitada$ es una prueba de ello.
!or otra parte, si se quiere que el equipo funcione con agilidad es
necesario delegar en los colaboradores, que estos puedan tomar
decisiones sobre la marc(a, sin tener que consultar
permanentemente al jefe.
/a delegacin conlleva asumir la responsabilidad de la decisin
tomada.
.quellos temas de mayor trascendencia sern los que se deban
consultar con el jefe o los que se debatan en comit".
En toda delegacin es fundamental establecer claramente los l%mites
de la misma para evitar que se puedan sobrepasar #arrogndose unas
facultades que no se (ayan concedido$ o dejando de atender unos
cometidos que en cambio s% (an sido delegados.
!or otra parte, quien delega #ya sea la organizacin, ya sea el jefe del
equipo$ tendr que asegurarse previamente de que quien recibe la
delegacin cuenta con la preparacin necesaria para (acer un buen
uso de la misma.
/a delegacin no e'ime a quien la concede de responder del buen uso
que se (aga de ella. :uien delega no queda al margen de las
decisiones que tome la persona en quien se (a delegado.
Le!!i"n 11
Com$ni!a!i"n
!ara que un equipo funcione de forma efcaz es fundamental que
e'ista un gran nivel de comunicacin dentro del mismo.
El trabajo en equipo e'ige ante todo coordinacin y esto slo se logra
con una comunicacin ;uida entre sus miembros.
/a comunicacin debe darse en todas las direcciones+
0e arriba (acia abajo #es decir, del jefe (acia sus colaboradores$.
0e abajo (acia arriba #de los colaboradores (acia el jefe$.
5orizontalmente #directamente entre los colaboradores$.
Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de
comunicacin.
.dems, muc(as veces cuando este problema se manifesta es ya
demasiado tarde #parec%a que todo iba bien, que el ambiente de
trabajo era bueno, que no (ab%a con;ictos, pero problemas de
comunicacin (acen que al fnal las distintas partes del proyecto no
encajen, que los miembros (ayan asumido supuestos diferentes, que
las fec(as no se cumplan$.
Uno de los principales cometidos del jefe es conseguir desde el
principio un buen nivel de comunicacin en el equipo.
6i el equipo empieza a funcionar con una comunicacin ;uida entre
sus miembros es posible que "sta se mantenga durante todo el
proyecto. 6i por el contrario en un principio falla la comunicacin es
posible que el equipo arrastre este problema durante toda su
e'istencia.
/a comunicacin va a depender en gran medida de la actitud que
adopte el jefe.
6i "ste es una persona accesible, con una pol%tica de puertas abiertas,
que comparte con sus colaboradores la informacin que recibe, que
fomenta el dilogo y el debate dentro del grupo, est sealando a sus
colaboradores que actitud debe imperar en el equipo.
6i por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte informacin,
critica las opiniones que no son coincidentes, etc. es muy probable
que en el equipo se imponga el secretismo #los colaboradores se
guarden informacin+ la informacin es poder$.
El mantener reuniones peridicas es una buena oportunidad de
fomentar la comunicacin dentro del equipo.
Una comunicacin ;uida entre los integrantes del equipo se favorece
cuando e'iste una buena relacin personal entre ellos.
El l%der debe favorecer esta relacin personal, siendo para ello muy
-til promover actividades e'tra>laborales #el aperitivo del viernes,
comidas de cumpleaos, jornadas de camping con toda la familia,
etc.$.
Como ya se (a comentado, no se trata de que los miembros del
equipo tengan que ser forzosamente amigos %ntimos pero s% que
e'ista una relacin cordial entre ellos.
!or -ltimo, sealar que tambi"n el equipo debe preocuparse por
mantener una comunicacin ;uida con el resto de la organizacin.
El equipo no puede vivir de espalda a la organizacin, tiene que
involucrarse en la misma. .dems, el equipo necesitar con toda
seguridad informacin generada dentro de la organizacin por lo que
tendr que establecer los canales oportunos.
Le!!i"n 1
Co-e)i"n del e*$ipo
/os equipos de trabajo ms efcientes son aquellos en los que e'iste
una gran co(esin entre sus miembros.
E'iste un sentimiento de equipo+ sus miembros se sienten orgullosos
de pertenecer al mismo.
En contraposicin con un equipo co(esionado nos podemos encontrar
con+
Un equipo disgregado, que es prcticamente lo mismo que una
ausencia de equipo. .qu% cada miembro act-a por su cuenta, va a lo
suyo, slo le interesa su inter"s particular y no el del equipo. En esta
situacin es prcticamente imposible funcionar efcazmente.
Un equipo bsicamente unido, pero con algunos de sus miembros
distanciados. El l%der debe tratar de acercar a los miembros alejados&
si no lo (ace es posible que estos vayan atrayendo a otros
compaeros y al fnal se termine como en el caso anterior.
/a co(esin no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, todo
lo contrario, el ser (umano suele ser individualista, su carcter es
bsicamente competitivo+ busca su bien por delante #a veces a costa$
del bien del grupo.
Esto conlleva que la co(esin (aya que buscarla, (aya que trabajarla,
siendo "ste otro de los principales cometidos del jefe.
/a co(esin de un equipo depende de muc(os factores+
0e su propia composicin+ si (a (abido una seleccin de personas
preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. /o
contrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo,
formado por gente de dif%cil convivencia #en este caso, dif%cilmente se
va a poder conseguir un equipo unido$.
Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen
ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. . veces puede
resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes,
aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con
un carcter complicado.
Una sola persona con;ictiva dentro del equipo puede ser sufciente
para cargarse el ambiente de trabajo.
En la formacin del equipo (ay que cuidar con detalle este aspecto
pero a-n as% puede (aber sorpresas y entrar a formar parte del mismo
personas con;ictivas.
En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de ra%z
este problema, apartando a dic(a persona.
0e su tamao+ por regla general los equipos pequeos tienden a estar
ms co(esionados que los grandes, aspecto que (ay que tener en
cuenta a la (ora de constituir un equipo, tratando de que su tamao
sea lo ms ajustado posible.
0el carisma del l%der+ si cuenta con una personalidad atractiva que
consigue ganarse la ad(esin de sus colaboradores tendr ya buena
parte del camino recorrido.
0el proyecto asignado+ si se trata de un trabajo interesante, e'igente,
motivador, es fcil que la gente se vuelque en el mismo. 6i por el
contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso
inter"s, es dif%cil que la gente se identifque con el equipo y ms bien
trate de salir del mismo a la menor oportunidad.
0el ambiente de trabajo+ si es un ambiente agradable, de respeto,
donde se fomente la participacin, donde e'ista comunicacin, donde
se reconozcan los m"ritos, donde la gente se pueda realizar
profesionalmente.
.lg-n "'ito inicial, aunque sea pequeo, tambi"n ayuda a co(esionar
al grupo+ ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar
las metas propuestas.
/a co(esin del equipo es ms fcil que e'ista mientras que las cosas
marc(an bien, el problema se presenta cuando aparecen las
difcultades #el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde
fuera, etc.$.
6eg-n como el equipo encare estas difcultades su co(esin interna
puede aumentar o por el contrario se puede ver daada.
6i ante una difcultad #ya afecte al equipo en su conjunto o a un
miembro determinado$ los miembros del equipo (acen causa com-n,
se involucran, tratan de encontrar una solucin, evitan las cr%ticas
internas y se apoya al miembro afectado, la co(esin del equipo
aumentar.
6i por el contrario, ante una difcultad la gente se desentiende,
arrecian las cr%ticas (acia el miembro responsable, se busca )cortar
cabezas), la co(esin del equipo quedar muy daada.
/a respuesta del equipo depender en gran medida de la actitud que
adopte su jefe+ cerrar flas o buscar responsables.